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챗GPT로 작성한 자기소개서, 검출할 수 있나?
채용 시장에 인공지능(AI) 등장 고용노동부의 ‘2023년 하반기 기업 채용동향조사’에서 기업과 구직자가 느낀 가장 큰 변화는 인공지능(AI)의 등장이었다. 최근 채용에서 가장 달라진 부분이 무엇인지 묻는 질문에 기업 인사담당자의 약 30%, 구직자의 52%가 ‘AI 활용 증가’라고 답했다. 구직자는 AI 활용 채용, 비대면 면접 도입 등에 대한 변화 체감이 높았던 반면, 기업의 인사담당자들은 챗GPT 등 생성형 AI로 작성한 자기소개서에 대한 부정적 인식(64%)이 높았다. 심지어 챗GPT로 작성한 자소서라는 것이 확인될 경우 감점(42.2%) 또는 불합격(23.2%) 등 불이익을 주고 있는 것으로 조사됐다. 다만 73%의 기업들은 자기소개서가 챗GPT를 활용해 작성됐는지를 특별히 판별하지는 않는 것으로 나타났다. 이에 대해 향후 자기소개서 선별 기능을 강화(51%)하거나 자기소개서가 아닌 다른 전형 비중을 높이는 방향(41%)으로 대처할 것으로 예상했다. 글로벌 AI 개발기업 OpenAI는 지난 주 새로운 AI 모델인 ‘GPT-4o’를 발표했다. o는 영어 ‘모든(every-)’에 대응하는 라틴어 ‘옴니(omni-)’의 첫 글자이다. 카메라와 음성 인식 기능을 탑재해 ‘보고 듣고 말할 수 있는 본격적 AI’로 여겨지고 있다. 이처럼 최근 대규모 언어모델 기반의 생성형 AI는 인터넷, 모바일 혁명에 이은 제3의 IT 혁명이라고 할 수 있다. 하나의 화제로 적당한 깊이와 논리를 갖춘 일정 분량의 글을 매우 빠르게 만들어 낸다. 또한 사람이 직접 검색을 해서 모은 정보를 일목요연하게 정리하는데 필요한 시간을 비약적으로 줄여준다. 이러한 특징들로 인해 각종 산출물에 대한 표절 문제가 대두되고 있는 것이다. 특히 채용 시장에서는 동시에 여러 곳에 지원하는 구직자의 경우 본인의 경험과 가치관을 바탕으로 조금씩 다른 듯하면서도 비슷한 자기소개서를 여러 개 써야하기 때문에 챗GPT의 텍스트 생성 능력을 빌린다면 큰 도움이 될 것이 분명하다. AI의 대리 작성, 검출할 수 있나 다만 개별 기업에서 이처럼 챗GPT로 작성한 자기소개서 여부를 확인할 수 있게 될 때까지는 시간이 좀 더 필요할 전망이다. AI로 작성한 텍스트인지 정확하게 탐지할 수 있는 알고리즘이나 검출 방법을 개발하려는 시도는 대체로 효과가 없는 것으로 입증되었기 때문이다. 이러한 탐지는 이론적으로 정확하게 이루어지지 않으면 선량한 지원자가 억울하게 누명을 쓰는 것을 막을 방법이 없다. AI 연구자들은 인간 텍스트와 AI 생성 텍스트를 구별하기 위해 통계적 특징이나 언어 패턴을 사용할 가능성을 탐구하고 있지만 이러한 접근 방식은 현재로서는 효율성이 떨어지는 것은 물론, AI의 발전 속도가 탐지 로직 개발 속도보다 훨씬 빠르기 때문에 큰 의미가 없다. 작년 3월 메릴랜드대 컴퓨터공학과에서 발표한 논문*에서, 워터마킹, 신경망, 제로샷 및 검색 기반 탐지기를 포함한 네 가지 클래스의 탐지기(검출기)의 성능을 분석한 결과, 신뢰성에 문제가 있는 것으로 나타났다. 특히 최근 제안된 워터마킹 및 검색 기반 탐지기를 깰 수 있는 강력한 재귀적 파라프레이징 공격을 개발하고 적용했으나, 검출기의 오탐률이 충분히 낮지 않아서 실제 적용할 수 없다는 결론을 내렸다. 또한 작년 12월 교육계에서 발표된 또다른 연구 결과**에서는 AI 생성 텍스트에 대한 탐지 도구의 일반적인 기능을 조사하고 정확도 및 오류 유형 분석을 기반으로 평가해 본 결과, 사용 가능한 탐지 도구가 정확하지 않고 신뢰할 수 없으며, AI 생성 텍스트에 대해 사람이 직접 작성한 것으로 오탐지하는 경향이 큰 것으로 나타났다. 연구자들은 ‘탐지’보다는 ‘예방’에 초점을 맞춰야 할 것이며, 따라서 최종 산출물보다는 텍스트의 작성 과정을 테스트하는 것이 나을 것이라는 제안을 남겼다. 시장에는 이미 LLM으로 생성된 텍스트와 사람이 작성한 생성된 텍스트를 식별할 수 있음을 표방한 서비스가 속속 등장하고 있다. 그 중 하나는 프린스턴대 학부생 Edward Tian이 개발한 인공 지능 탐지 소프트웨어 GPTZero이다. 이 프로그램은 학술 논문 표절을 방지하기 위한 대응으로 2023년 1월 출시되었다. GPTZero는 텍스트 안에 숨겨져있는 ‘당혹감과 폭발성(Perplexity and Burstiness)’을 사용하여 작성자가 사람인지 AI인지 확인하는 방식을 취하고 있다. GPTZero는 펀딩을 통해 350만 달러 이상을 모금했고 출시 첫 주에 3만 명의 유저를 끌어모으는 등 화제가 되었지만, 오탐률이 20%에 육박한다는 것이 알려지면서, 실제 자동화된 판단에 활용하기는 아직 무리라는 인식이 커지고 있다. /게티이미지뱅크 결론적으로 AI가 생성한 텍스트를 신뢰성있게 감지하는 것은 현재로서는 기술적으로 불가능하다는 주장이 힘을 얻고 있다. 앞서 전제했다시피, 인간의 신경망을 모방한 생성형 AI 모델의 복잡성과 정교함은 텍스트 작성자가 사람인지 AI인지를 연역적으로 구별하는 것 자체를 극도로 어렵게 만들고, 귀납적으로 통계적 특징이나 언어적 패턴을 기반으로 한 탐지 방법은 향후 더욱 발전된 AI 모델을 통해 쉽게 극복될 수 있기 때문이다. HR의 대응 방향 따라서 기업의 대응은 크게 두 가지로 나뉠 것이다. 첫째는 앞으로 자기소개서를 아예 받지 않는 방향이다. 둘째는 면접을 통해 자기소개서의 내용을 확인하고 검증하는 것이다. 숙련된 면접관이 자기소개서를 바탕으로 질문을 하면, 지원자의 경험과 성취 및 자기 평가가 사실에 기반을 두고 있는지를 확인할 수 있다. 또한 지원의 진정성과 지원자의 성격, 경험, 역량 그리고 기업과의 적합성을 평가하는 데 다양한 장점을 활용할 수 있다. 특히 이렇다 할 직장 경험이 없는 신입의 경우, 자기소개서에 기술된 가치관이나 학습 동기에 대해 질문함으로써, 개인적 신념이 우리 회사의 문화와 얼마나 잘 맞는지를 평가할 수 있어 직원의 만족도와 조직 내 인재 유지에 큰 역할을 할 것이다. 지원자들이 챗GPT를 글쓰기 능력 향상이나 개요 작성과 같이 부수적 용도로 활용하지 않고, 자기소개서 등 입사지원 서류를 ‘대신’ 작성하는데 쓰려는 시도는 현재 기업의 채용 업무에 큰 도전으로 인식되고 있다. 하지만 조금의 노력을 부가함으로써 우리는 이러한 도전을 또다른 기회로 만들 수도 있다. 자기소개서를 미리 검토하고 면접 전형에서 이를 바탕으로 한 질문을 활용하면, 지원자가 어떻게 자신의 생각을 조직적으로 표현하고, 복잡한 경험을 명확하게 설명할 수 있는 능력이 있는지까지 평가할 수 있다. 대부분의 직무에서 의사소통 능력은 반드시 요구되는 소프트 스킬이며 자기소개서와 연계한 질문은 이를 측정하는 매우 좋은 수단이다. ⓒ 2024. 사람인 HR연구소 *Vinu Sankar Sadasivan, Aounon Kumar, Sriram Balasubramanian, Wenxiao Wang, Soheil Feizi(2023), “Can AI-Generated Text be Reliably Detected?”, Department of Computer Science, University of Maryland.**Debora Weber-Wulff, Alla Anohina-Naumeca, Sonja Bjelobaba, Tomáš Foltýnek, Jean Guerrero-Dib, Olumide Popoola, Petr Šigut & Lorna Waddington (2023), “Testing of detection tools for AI-generated text”, International Journal for Educational Integrity.
2024-05-20
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대이직시대에 꼭 필요한 내진설계 - 석세서 프로그램
지난 몇 년 간 팬데믹은 한국 뿐만 아니라 전 세계 기업의 경영환경과 인재채용 및 관리 측면에서 매우 많은 변화를 일으켰다. 사회적 거리두기로 인한 언택트 환경에서도 내부 협업과 고객 접촉이 큰 무리없이 돌아갈 수 있음을 확인했고, 급속한 디지털 전환 추세는 기업들의 전통적인 영업 프로세스를 뒤흔들었다. 팬데믹 시기 펼쳐졌던 경기 부양 정책의 여파로 고물가, 고금리의 복합 경제위기가 나타났고 곧바로 동유럽 지역에서 전쟁이 터지면서 경제 환경은 대격변의 시기를 지나고 있다. 대부분의 기업들은 최소 2024년 상반기까지 시장 위축과 그에 대비한 체질 혁신을 준비해야 하는 상황이다. 인재 확보전략도 호황기처럼 우수한 인재를 유인하여 대거 합류시키는 방식이 아니라, 소수의 핵심 인재를 영입 또는 재배치를 통해 조직을 강화시키는 방식에 관심이 높아지고 있다. 몇 년 사이 찾아온 대이직시대는 인재들의 잦은 퇴직과 이동을 뉴노멀로 받아들이게 만들었다. 우수 인재를 채용하고 좋은 대우를 하더라도 그가 오래 근무할 것이라는 기대는 더 이상 하지 않는 것이 좋다. 오히려 중책을 맡은 리더가 언제든 이직하더라도 팀이 흔들리지 않도록 하는 계획을 짜야한다. 천재지변인 지진은 막을 수 없으니 높은 수준의 내진설계에 힘써야 하는 것과 같다. 경기 중 선발 선수가 예기치 못한 부상으로 나간다고 해도 곧바로 후보 선수가 투입돼서 전체적인 흐름을 흔들림 없이 잡아줄 수 있어야 한다. 그것이 바로 석세서(Successor) 프로그램이다. 글로벌 생활용품 브랜드 P&G(Procter & Gamble)는 체계적이고 전략적인 석세서 프로그램으로도 널리 알려져있다. 수많은 산하 브랜드와 방대한 생산 규모, 글로벌 사업 범위를 감안할 때 한 명의 리더를 육성하기 위해서는 많은 직무 경험과 영업 전략, 의사결정의 기회가 필요하다. P&G의 최고 경영진은 일반적으로 회사 내에서 승진을 통해 발탁하며 내부의 학습팀은 정규 학습과 다양한 직무 경험을 통해 30년에 걸쳐 리더를 육성한다는 목표를 가지고 있다. 또한 직무마다 석세서 프로그램을 관리하기 위한 정교한 전산 시스템을 갖추고 있다. 그래서 일부 핵심 경영진이 떠나더라도 남아 있는 임원들 중에서 신속하게 차기 인재가 선발된다. 그러나 이러한 강력한 프로그램을 갖춘 P&G도 실패를 한 적이 있다. 2013년 당시 CEO였던 로버트 맥도널드(Robert McDonald)가 퇴사하고 전 CEO였던 래플리(A. G. Lafley)가 다시 돌아온 사건이다. 현 CEO가 물러나고 전 CEO가 다시 돌아오는 게 뭐 대단한 일인가 하겠지만, 물러난 맥도널드는 바로 래플리가 직접 멘토를 맡아 발탁했던 사람이었다는 것이 문제였다. 맥도널드는 경기 침체로 인해 위축된 프리미엄 브랜드의 실적을 회복시키는 데 어려움을 겪었는데, 이사회는 4년 만에 그를 내보내고 그의 ‘상사’를 다시 회사로 복귀시키는 결정을 내린 것이다. 즉 당시 P&G에는 현 CEO를 승계할만한 후보자가 내부에 없었다는 이야기가 된다. 체계적인 준비를 통해 완성도 높고 정교한 경영 승계를 해왔던 P&G였기에 이 사태는 재계의 많은 사람들에게 놀라운 일로 받아들여졌다. /게티이미지뱅크 석세서 프로그램은 기업의 미래를 이끌어갈 인재를 육성하고, 고위 경영진의 자리를 승계할 때 발생할 수 있는 혼란을 최소화하기 위한 장치이다. 바람직한 후계자 선발은 개발과 육성, 평가를 통해 진행하며 기업의 특성과 상황을 고려하여 적절한 프로그램을 개발하고 운영해야 한다. 글로벌 빅테크 기업들은 다양한 프로그램을 통해 직원들의 기술과 전략 개발을 촉진하고 경영에 대한 관심을 이끌어 내는데, Google Next, Apple University, Amazon Leadership Program, Microsoft Ignite 등이 있다. 이러한 이벤트를 통해 새로운 아이디어가 발굴되고, 구성원들은 창의적인 사고와 문제 해결 능력 등을 습득해 성장할 수 있다. 석세서 프로그램에서 필요한 경우 평가와 검증을 통해 내부 후보군을 만들어 두기도 한다. 주요 보직에 언제나 2명 이상의 후보자를 내정해 두고, 누가 불시에 나가도 대체할 수 있도록 하는 것이다. 이미 근무하고 있는 직원들 중에서 선발 절차를 거치기 때문에 본 업무에 방해가 되지 않는 선에서 대상 후보들 간의 경쟁과 협력을 유도해야 한다. 후보 선발 프로세스가 지나치게 부각되면 경쟁이 과열되고, 조직의 안정성을 위해 시행하는 제도가 오히려 내부 협력을 저해하고 사일로 효과를 극대화시켜 업무 효율성을 떨어뜨릴 수 있다. 평가에서 우수한 성적을 받기 위해 자신의 역량 향상에만 몰두하여 현업의 문제를 좌시하여 갈등이 발생할 수 있으며, 심한 경우 경쟁에서 탈락한 리더가 휘하 팀원들을 이끌고 단체 이탈하기도 한다. 이를 방지하기 위해 인사부서에서는 사전에 정교한 계획을 마련해야 한다. 주요 포지션마다 상시 대체 인력을 염두에 두고 적절한 검증도구를 활용하여 후보군을 확보하되, 이러한 과정이 불필요하게 유출되거나 오히려 경쟁을 자극하는 도구로 쓰이지 않도록 해야한다. 조용하지만 확실한 ‘플랜B’로서 미리 준비해 놓는다면 조직 안정성을 높이고 리더십 공백에 따른 비효율을 최소화할 수 있다. 위기에 대응할 수 있는 역량과 경험을 평가하기 위해서는 리더십과 성과를 검토하고, 인터뷰와 검증도구를 통해 가능성을 확인해야 한다. 또한 밀접하게 근무했던 동료들의 평가를 참고할 수도 있다. 그리고 평소 나타나는 윤리적 행동과 태도를 확인하고, 회사의 전략적 방향성에 대한 이해와 공감이 있는지 판단해야 한다. ⓒ 2024. 사람인 HR연구소
2024-05-15
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작은 조직의 힘 - 고어앤어소시에이츠
영국 옥스퍼드 대학 진화심리학 교수인 로빈 던바(Robin Dunbar)가 1993년에 발표한 논문은 사회구조와 집단 행동에 대한 연구를 토대로 ‘한 집단이 안정적으로 유지될 수 있는 최적의 크기’를 제시하고 있다. 이른바 ‘던바의 수(Dunbar’s Number)’라는 개념이다. 그가 제시한 수는 대략 150명으로, 원활한 사회적 상호작용과 관리에 있어서 집단 구성원과 효과성이 동시에 올라가는 상한선을 나타낸다. 다시 말해 구성원이 수가 던바의 수를 넘어가면 효과성이 오히려 감소한다는 의미이다. 던바의 수는 집단을 이루는 구성원들의 대뇌 신피질 크기에 따라 달라진다고 한다. 실험 결과에 따르면 사회적 상호작용이 뛰어난 상위 2%의 인구에서는 던바의 수가 약 230명까지 올라가는 것으로 나타났다. 무리생활을 하지만 인간보다 지적 수준이 낮은 원숭이, 고릴라 등의 영장류는 10에서 50마리 정도가 한계이다. 그 이상의 숫자로 집단을 형성할 수 있는 생물은 지구상에서 인간이 유일하다는 것이다. 물론 개인의 사회적 능력과 상호작용에 따라 적당한 집단의 크기는 변할 수 있다. 던바의 수는 절대적인 숫자라기보다는 특정 문화나 환경에서 발생하는 사회적 상호작용의 복잡성에 따라 다르게 나타날 수도 있다. 그러나 작은 규모의 집단에서 상호 의무감과 협력이 더 쉽게 형성되며, 그룹 내 인원들에 대한 상호 관심과 인식이 높아지는 것은 우리의 경험 상으로도 자명한 사실이다. 던바 교수는 이 개념을 적용하여 직장 내 조직에 대해 연구하여 공장이나 사무실 조직이 150명 이하의 작은 단위로 구성되는 것이 업무 성과에 유리하다고 주장했다. 상호 의무감에 의해 이끌어지고 서로 협력하는 사적인 관계의 네트워크로 운영하는 것이 대규모 계층 조직보다 더 효율적이라는 것이다. 그는 근로자와 관리자 간의 긴장이나 경쟁적인 분위기를 만들지 않고, 집단 전체가 함께 일하는 것의 효과성을 입증했으며 이러한 연구결과는 HR 업계에 신선한 충격을 안겨주었다. 실제로 몇몇 기업들은 이러한 이론을 받아들여 조직을 작게 나눠서 운영하기 시작했다. 던바의 이론을 입증한 ‘W. L. 고어앤어소시에이츠’작은 집단에서의 밀도 높은 협력과 개인 중심의 분위기를 바탕으로 성장해나간 회사 중 하나로 고어앤어소시에이츠(W.L.Gore & Associates)를 들 수 있다. 1959년 윌버트(빌) 고어가 부인 비브 고어, 아들 밥 고어와 함께 미국 델라웨어 자택 지하실에서 창업한 회사이다. 지금은 미국 델라웨어주 뉴어크에 본사를 두고 전세계에 약 9,500명의 직원이 근무하고 있으며, 30억 달러 이상의 연 매출을 올리고 있는 글로벌 기업이 되었다.창업자 겸 초대 CEO인 빌 고어는 1912년 아이다호 메리디안에서 태어났다. 그는 유타대학에서 화학을 전공했고 1945년에는 다국적 화학회사 듀폰(DuPont)에 입사하여 테프론 브랜드를 연구하는 일을 시작했다. 테프론을 이용하여 절연체를 개발하는 아이디어를 회사에 제안했지만 거부당했던 경험으로 44세에 퇴직하고, 마침내 아들과 함께 제품 개발에 성공하여 회사를 설립하게 된 것이다. 이 제품의 성공으로 고어앤어소시에이츠는 창업 2년만에 성공적인 회사로 발돋움하게 된다. 2대 CEO이자 빌 고어의 아들인 밥 고어는 아버지의 뒤를 따라 화학을 전공했는데, 테프론 소재를 연구하던 중 열과 함께 장력을 가하면 아주 미세한 구멍이 생겨 액체 상태의 물방울은 통과하지 못하지만 기체 상태의 수증기는 통과하는 것을 발견했다. 이것이 바로 1969년에 개발된 등산복 원단 ‘고어텍스’이다. 많은 사람들이 고어라는 회사는 몰라도 고어텍스는 한 번 쯤은 들어봤을 정도로 전 세계 아웃도어 브랜드를 통해 널리 알려져 있다. 고어텍스는 특히 가혹한 환경의 고산지대 등반 시, 비와 눈은 막아주지만 땀으로 인한 습기는 빠르게 배출시켜 체온을 유지시키는 효과가 탁월하므로 수많은 산악인들의 생명을 살렸다는 평가를 받는 유용한 발명품이다. 현재 고어는 주로 우주선용 특수 케이블, 대체 혈관 소재, 등산복 원단, 그리고 기타줄과 같이 다양한 제품을 생산하며 소재 과학 및 엔지니어링 기술을 보유한 글로벌 기업으로 성장하고 있다. 연료전지용 전해질막 및 막전극접합체 특허를 바탕으로 양산화에 성공해 최근 현대차그룹과 차세대 수소자동차에 적용할 연료전지 전해질막 공동개발 협약을 맺는 등 전 세계 주요 연료전지 전문기업에 자사 제품을 공급하며 첨단 수소 산업의 성장에 기여하고 있다.대화의 에너지가 혁신과 성과로 나타나다고어는 한 공장, 한 사무실에서 근무하는 인원을 반드시 150명 내외로 유지되도록 하고 있다. 아무리 많아도 절대 200명은 넘지 않는다. 각 공장과 사무실은 비교적 가까운 거리에 위치해 있지만 고어의 경영진들은 비즈니스 이익이 동료애와 격식을 갖추지 않은 커뮤니케이션에서 비롯된다고 믿는다. 작은 규모의 응집력 있는 조직 안에서는 그 누구도 남의 뒤에 숨거나 무임승차자(free rider)가 될 수 없다. 따라서 공동의 목표를 가진 작은 조직을 대상으로 소통을 하면 구성원들의 날 것 그대로의 생각과 최신 정보를 얻을 수 있다. /게티이미지뱅크회사 이름에서 알 수 있듯이 고어는 직원들을 종업원(employee)이 아니라 모두 동료(또는 동업자, associate)라고 부른다. 다른 조직에서 흔히 볼 수 있는 피라미드 형태의 위계 서열이 없으며, 모든 구성원이 수평적 네트워크 관계를 유지하고 있다. 또한 각 부서의 리더는 회사가 승진시키거나 인사명령하지 않으며 동료들이 직접 선정한다. 심지어 CEO조차 설문조사로 선출한 적이 있는데, 2004년 3대 CEO였던 척 캐럴이 회사를 그만둘 때 전사 설문조사를 실시하여 테리 켈리를 제4대 CEO로 임명한 사실이 널리 알려져 있다. 리더십은 주어지는 것이 아니라 동료들이 스스로 얻어내야 한다는 창업자 빌 고어의 철학에 기초한 것이다. 고어는 개방적이고 직접적인 쌍방향 커뮤니케이션을 조직 문화의 근간으로 삼고 있다. 업무에 관한 의문이나 불만은 누구든 팀 내 동료나 리더, CEO 등 직접 찾아가 소통을 하며 해결한다. 이처럼 팀 중심의 독특한 조직문화로 인해 Great Place to Work Institute에서 매년 지속적으로 ‘일하기 좋은 기업’으로 선정되고 있으며, 어소시에이트들이 열정적으로 일할 수 있는 업무 환경과 분위기가 조성된다. 이처럼 작은 조직과 활발하고 수평적인 소통을 원동력으로, 고어의 직원들은 회사의 압박이 아닌 주변 동료들의 지원과 격려를 통해 성장하며 높은 성과를 올리고 있다. ⓒ 2024. 사람인 HR연구소 참고문헌김환표 (2019), 최고의 팀은 어떻게 만들어지는가, 북카라반마이클 버첼 & 제니퍼 로빈, 이민주 역(2012), 최고의 직장, 위즈덤하우스
2024-05-13
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JAL를 되살린 이나모리 가즈오의 ‘아메바 경영’ (2)
최근의 급변하는 경영 환경과 불확실성에 대응하기 위해서는 기존 조직 운영 전략과는 다른 접근 방식이 필요하다. 일본의 ‘3대 경영의 신’ 이나모리 가즈오의 경영 철학으로 유명한 ‘아메바 경영’은 그 중 하나로 주목할 만 하다. 이나모리는 아메바 경영을 통해 그가 창업한 여러 기업을 성공으로 이끈 경영자로, 2010년 파산 위기에 처했던 일본의 플래그 캐리어 일본항공(JAL)을 되살린 경영 전략으로도 주목받았다. 이나모리 가즈오가 JAL에서 성공적으로 안착시킨 혁신적인 전략을 살펴보고, 국내 기업의 HR 전략에 어떻게 적용할 수 있는지 알아본다.
아메바 경영은 기존의 조직 구조 및 경영 방식을 혁신적으로 바꾸어 조직의 성과를 향상시키고, 변화에 대응할 수 있는 유연하고 창의적인 조직 문화를 구축하는 데 기여하는 방법론이다. 이것은 당시 JAL이 직면한 상황에 매우 적절한 대응책이었다. 주요 임원의 의식 개혁과 조직 경영방식의 혁신으로 수지 개선을 위한 노력이 시작되었고, 곧 결실이 나타나 자원 배분에 유연성이 생겼다. 또한 각 부서의 사일로 효과가 감소하고 협조가 강화되었다.
그 밖에도 이나모리는 JAL을 세계적인 항공사로 성장시키기 위해 글로벌 시장 개척에 주력했다. 코드쉐어 협약을 통해 기존의 방만한 국제 노선을 모두 정리하고 효율적으로 개편했다. 그 결과 노선별 수익은 증가하고 국제 네트워크는 확장되어 글로벌 경쟁력은 더욱 강화되었다. 또한 항공기 내 IT 시스템을 개선하여 승객의 편의성을 높이고, 데이터 분석을 통해 예측적인 서비스 제공을 시도했다. 기술 혁신과 디지털 전환을 통해 운영 효율성을 향상시키고 고객 서비스를 혁신한 것이다. 이나모리의 정확한 문제 파악과 혁신적인 대응 전략을 통해 JAL은 매우 빠른 시간 내 위기에서 벗어나 회복되었고 지속 가능한 성장을 이루는 데 성공했다. /게티이미지뱅크
국내 기업들은 현재 급변하는 경영 환경 속에서 유례없는 불확실성과 그로 인한 다양한 위험에 직면하고 있다. 팬데믹 이후 해가 갈수록 불확실성이 감소하기는 커녕 미국과 중국 등 글로벌 경제의 불안정성, 지정학적 요인, AI를 필두로 한 기술 혁신 등 다양한 요인에 의해 오히려 증가하고 있다. 따라서 비즈니스 파트너로서 기업의 HR부서에게는 미래에 대비하여 적응력과 대응력을 강화하고, 조직의 경쟁력을 강화하기 위한 인사 전략의 필요성이 더욱 커지고 있다.
우선, 불확실한 환경에서는 기업의 성장을 이끌어낼 수 있는 인재를 확보하는 것이 가장 중요하다. 직접 영입한 것은 아니지만, JAL이 이나모리 가즈오라는 걸출한 경영자를 얻은 것처럼, 조직을 바꿀 수 있는 우수한 인재를 유치하고 보유하기 위한 인재 영입 전략을 강화해야 한다. 이를 위해 인재 파이프 라인을 강화하고 철저한 온보딩 프로그램을 통해 인재의 빠른 안착을 도와야 한다. 그리고 채용 브랜드를 높이기 위해 변화하는 트렌드에 맞춰 새로운 기술 및 지식을 습득할 수 있는 기회를 제공할 수 있어야 한다. 직원들의 역량과 기술을 지속적으로 강화할 수 있는 지속적인 교육과 개발 프로그램에 투자하는 것도 하나의 방법이다.
둘째, JAL의 사례에서 본 바와 같이 불확실한 환경에서도 빠른 의사결정과 유연한 대응이 필요하다. 관행처럼 여겨지던 계층 구조를 과감하게 혁신해서 유연하고 개방적인 조직 문화를 구축하는 데 성공한다면 직원들의 창의성과 혁신을 촉진하고 조직의 변화에 대해서도 높은 수용성을 확보할 수 있을 것이다. 소규모 팀을 형성하고, 각 팀이 자율적으로 일을 진행하고 평가를 받을 수 있도록 제도와 분위기를 만드는, 소위 ‘판’을 짜는 것이 HR의 주요 책무이다.
마지막으로, 성과 중심의 보상 제도를 도입하여 직원들의 노력과 성과를 인정하고 격려해야 한다. 전사 또는 사업부의 실적과의 성과 보상 연계를 과감하게 끊고, 아메바 경영과 유사하게 직원들의 참여와 업무 의지를 높인다면 조직 전체의 성과 향상을 이끌어낼 수 있다. 다만 이 과정에서 목표는 조직의 장기적인 성과와 생존에 정렬되어 있어야 하고, 직원들의 활동이 팀 성과에 어떻게 ‘기여’했는지 면밀하게 살피는 노력이 반드시 필요하다.
이나모리 가즈오는 그가 설립한 교세라와 이후 JAL에서 각각 혁신적인 경영 방식을 도입하여 혹독한 경영 환경에 대응했다. 그의 주요 전략은 아메바 식 경영과 성과 중심의 보상 체계, 고객 중심의 서비스 제공, 기술 혁신 등이다. 이러한 사례는 글로벌 저성장 시기를 지나고 있는 국내 기업들이 불확실한 환경에서도 성공적으로 대응하고 성장할 수 있는 중요한 교훈을 제공한다. 기업의 HR부서는 이러한 사례와 전략을 적극적으로 분석 및 수용하고, 조직 내 변화와 혁신을 주도하는 데 집중해야 한다. 이를 통해 불확실한 환경에서도 변화에 대응하고 HR 전략을 혁신하며 지속 가능한 성장을 이룰 수 있는 원동력을 갖게 될 것이다. ⓒ 2024. 사람인 HR연구소
2024-05-07
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JAL를 되살린 이나모리 가즈오의 ‘아메바 경영’ (1)
2024년 국내 기업들은 급변하는 경영 환경과 불확실성에 직면하고 있다. 글로벌 경쟁의 격화, 어느 때보다 빠른 기술 혁신 속도, 그리고 예상치 못한 지정학적 위기로 인해 더욱 민첩한 변화와 적응력이 요구되고 있다. 이런 환경에서 기업이 성공적으로 생존하기 위해서는 리더십과 조직문화 측면에서 과거의 관행을 과감하게 털어내고 혁신적으로 접근해야 한다. 무엇부터 손을 대야할지 막막하다면 과거 어려운 시기에 다른 글로벌 기업들은 어떻게 성공적으로 혁신적인 전략을 안착시켰는지 살펴보고 여기서 얻은 인사이트들을 우리 조직의 HR 전략에 어떻게 적용할 수 있는지 고민하는 것도 좋은 방법이다.
일본 전자기기 제조기업 ‘교세라(구 교토세라믹)’의 창업자 이나모리 가즈오(稻盛和夫)는 독특한 경영철학과 경영방식인 ‘아메바 경영’으로 교세라와 KDDI를 창업해서 대성공을 거둔 경영자이다. 이후 이나모리 재단을 세우고 이사장을 역임하던 그는 65세에 경영 일선에서 완전히 은퇴하고 불교 수행과 교육, 저술 활동 등에 몰두했다. 그러나 2010년 방만한 경영으로 위기에 처한 일본항공(JAL)이 결국 상장폐지되고 법정관리에 들어가는 사태가 발생했고, 항공업계의 독점 상황을 우려한 당시 하토야마 일본 총리의 부탁으로 77세의 나이에 JAL의 회장이자 구원투수로 취임했다.
이나모리 회장은 각고의 노력 끝에 도산 직전의 JAL을 8개월 만에 흑자 전환시키고, 2년 연속 최고 실적 및 재상장을 달성하며 2013년 3월에 자리를 물려주고 퇴임했다. 이나모리 가즈오는 파나소닉의 마쓰시타 고노스케, 혼다의 혼다 소이치로와 함께 ‘일본에서 가장 존경받는 3대 경영의 신’으로 평가받았으며, 2022년 향년 90세로 타계할 때까지 그의 경영방식과 철학을 배우고 실천하려는 전 세계 중소기업 경영자들의 존경을 받았다.
/게티이미지뱅크
사실 당시 이나모리는 총리의 요청을 거듭 거절했었다. 하지만 날로 침체되어가는 일본 경제, 열심히 근무한 책임 밖에 없는 회사의 평사원들, JAL이 망할 경우 불편을 겪게 될 일반 고객들을 위해 이것을 일종의 운명으로 여기고 마침내 책임을 받아들였다고 한다. 그는 재건 결의를 다지기 위해 무급으로 출근하기로 했고, 교세라 출신 핵심 간부 2명과 자신의 경영 철학인 ‘아메바 경영’을 무기로 회장직에 임했다.
이나모리는 파산에 명확한 이유가 있을 것이라고 생각했다. 그는 JAL의 임원들과 직접 이야기를 나눠본 뒤 지금까지 어느 누구도 진정한 리더로서의 책임을 지는 사람이 없었다는 사실을 알게 되었다. 공기업이던 시절의 관행을 버리지 못했고, 지방 정부나 지역구 국회의원 등의 청탁이 들어오면, 수익률을 고려하지 않고 신규 노선을 마구잡이로 취항시켰던 것이다. 이나모리는 이러한 관료적이고 경직된 조직문화를 깨고, 임직원들이 기업의 비전과 가치를 공유하는 것이 중요하다고 판단했다. 직접 임원진들을 교육하며 의식개혁에 착수했고 자신의 경영철학을 회사 전체에 적용시켰다.
점차 JAL의 임직원들의 의식은 개혁되기 시작했지만 경영 성과의 턴어라운드는 아직이었다. 수익이 발생해야 안전운항과 노선유지를 위한 투자를 할 수 있는데 JAL에는 그러한 수치를 불 줄 아는 사람이 부족했던 것이다. 여기서 아메바 경영 철학이 빛을 발했다. 아메바 경영은 기존의 계층적이고 비효율적인 대형 구조를 타파하고, 조직을 마치 아메바처럼 소규모 팀으로 잘게 나눠 주체적으로 업무를 수행하고 성과에 따라 보상을 받는 시스템이다.
이 시스템은 계층적인 구조보다 의사 결정이 빠르고 유연하며, 조직 내의 창의성을 증진된다는 것이 가장 큰 장점이다. 직원 모두가 회사의 주역이 되어 자주적으로 경영에 참여하게 되는 것이다. 또한 전사 또는 사업부의 실적과 무관하게 내가 소속된 팀의 목표를 달성하기만 하면 보상이 주어지기 때문에 개인과 팀의 성과에 집중할 수 있도록 해서 동기 부여를 극대화한다. 작은 규모의 팀 내에서 자율적으로 의사 결정을 내리고 실행에 옮기기 때문에 결과적으로 조직 전체의 업무 프로세스를 빠르게 만들어 불확실한 환경에서의 기업의 대응력을 높이게 된다.
[다음 화에 계속] ⓒ 2024. 사람인 HR연구소
2024-04-30
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2023년 인재 채용 리뷰 (2) 더 중요해진 유치와 유지
3월 말 고용노동부와 한국고용정보원이 ‘2023년 하반기 기업 채용동향조사’ 결과를 발표했다. 고용노동부의 기업 채용동향조사는 2021년부터 시작했으며 반기별 주요 기업을 대상으로 최근 트렌드에 맞추어 구직자들이 기업에게 궁금해 할 만한 사항들을 주제로 진행한다. 이번 조사 주제는 기업의 채용관련 방식, 청년이 중점을 두어야 할 취업준비 사항, 채용에서 AI의 영향, 온보딩 프로그램 운영 현황과 효과 등이며 매출 기준 상위 500대 기업 중 315개 기업 인사담당자를 대상으로 조사한 자료이다.
기업들은 매년 입사자 중 평균 16.1%가 1년 내 퇴사한다고 답변했으며, 이러한 조기퇴사 발생 시 채용, 교육, 인수인계 등 손실 비용은 1인당 2천만원 이상으로 추산된다고 밝혔다. 이에 대해 인사담당자들은 신규입사자의 조기퇴사를 줄이기 위한 방편으로 온보딩(Onboarding) 프로그램을 꼽았는데, 대부분에 해당하는 96.2%의 기업들이 운영하고 있으며 온보딩 프로그램이 신규입사자의 조기 퇴사 방지에 도움이 된다(79.4%)고 답변했다. 조사 대상이 매출 상위 500대 기업 대상인 만큼, 온보딩 프로그램은 보편적으로 자리잡고 있는 것으로 보인다.
신입 직원 조기퇴사에 따른 비용 /고용노동부
온보딩 프로그램으로는 멘토링(71.4%, 이하 복수응답), 부서장 면담과 피드백(65.4%) 등이 가장 활발했고, 선배․동기와의 대화(64.8%), 집체합숙교육(56.2%), 웰컴키트 제공(59.7%)도 상당수가 시행하고 있는 것으로 나타났다. 다만 일반 기업에까지 온보딩이 널리 활성화 되지 않고 있는 이유로는 인원과 예산 부족(54.6%, 이하 복수응답) 경영진의 관심과 의지 부족(50.2%) 프로그램 정보 부족(40.6%) 등이 높게 나타났다. 입사지원자를 평가할때 직무능력만큼 중요한 것은 바로 가치관과 문화적 조화가 가능할 것인가 하는 점인데, 글로벌 선진 기업들은 채용 평가 결과를 입사 후 온보딩 및 교육에 반영하고 있다. 평가를 통해 얻은 통찰력은 개발 프로그램에 직접 반영되며 성과 목표를 설정하고 코칭에 도움이 될 수 있다. 채용 직후 온보딩 프로그램과 함께 교육 수요를 충족하는 것은 잦은 턴오버를 줄이는 데 효과적이며 장기적인 리텐션 확률이 높아진다. 신규 입사자는 회사가 나의 안착을 위해 투자하고 있다는 사실을 알게 되고 존중받는다는 느낌을 갖게 될 것이다.
이직이 활발해져 여러 회사를 경험해본 후보자들은 온보딩 경험에 대한 기대치가 전반적으로 상승된 상태이다. 따라서 개인화는 더욱 중요해졌다. 많은 직장인들을 스마트 기기를 이용해 개인화된 어플리케이션으로 자신의 업무와 일상을 관리하는 데 익숙해지고 있다. 새로운 회사에 일원으로 참여하는 프로세스도 이처럼 빠르고 쉽고 원활하며 직관적이어야 할 것이다. 그래서 온보딩은 첫 출근일부터 시작하는 것이 아니라, 채용이 확정된 날부터 시작되어야 한다. 대부분 회사들의 HR은 계약 체결일과 근무 시작일 사이에 기본적인 입사 서류 정도만 작성한다. 근무 시작일 전의 몇 주 동안 앞으로 예상되는 사항에 대해 명확하고 친절한 인사이트를 제공하여 새로운 직원이 마음의 준비를 하는 데 사용할 수 있도록 하는 것이 좋다.
/게티이미지뱅크
지금 세계 경제는 앤데믹이라는 미지의 영역을 탐험하고 있다. 이처럼 불확실성이 높은 시기에 기업의 인사관리에서 핵심적인 부분은 인재들에 대한 리스크리를 사전에 검증하고 책임의식과 윤리의식을 보유한 핵심 인력에 대한 올바른 활용 및 관리 방안을 마련하는 것이다. 지금까지 대부분의 기업에서 채용은 이력서 상의 기본 스펙과 경력에 집중하고 지원자의 작위적 포부(Contrived Ambition)를 반영하여 당락을 결정했다. 앞으로는 이러한 지식과 경험에 부가적으로 ‘직업윤리적 책임의식(Morality)’과 ‘문제해결능력 (Problem Solving)’을 중요하게 다뤄야 한다.
많은 기업들이 채용 전략을 리뷰하고 있다. 올바른 인재(Right Person)에 대한 검증 및 관리에 집중해야 할 시기가 도래하고 있다. 올해의 채용 전략을 계획하고 있는 HR부서에서는 반드시 지난 해의 채용 동향을 돌아보며 앞으로의 채용 방향성을 정확히 결정하고 최적화하는 것이 중요하다. 채용 동향을 분석함으로써 우리의 전략을 최적화해야 한다. 이를 통해 경영 불확실성이 높아진 상황에서도 최상의 인재를 확보하고 기업의 성장을 이끌어 나갈 수 있게 될 것이다. ⓒ 2024. 사람인 HR연구소
2024-04-22
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