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총 737건

채용 프로세스를 망치는 5가지 방법 [더플랩]
채용 프로세스를 망치거나 방해하고 싶은 HR Manager는 아마 없을 겁니다. 하지만, 자신도 모르는 사이 의도치 않게 채용 프로세스를 망치고 있을 수도 있습니다. 그 이유는 HR Manager와 Hiring Manager들이 완벽한 채용 전략을 만들었다고 하더라도, 예기치 못한 ‘사각지대’들이 존재하기 때문입니다. 이러한 ‘사각지대’들은 채용 과정을 망치는 주요소들이며, 이 ‘사각지대’ 들을 인지하지 않으면 채용 전략은 무의미 해집니다. HBR (Harvard Business Review)에서 소개된 Marina Glazman’s의 ‘5 Ways Managers Sabotage the Hiring Process’에서 다음 5가지 방법을 확인하고 성공적인 채용 프로세스를 진행하시기 바랍니다. 1. Fixing and Rescuing 긍정적인 마음 다짐으로 직원을 ‘성장’시키고 싶어 하는 Hiring Manager는 후보자 채용 시 알게 되는 잠재적인 위험을 과소평가하고 후보자의 잠재력을 최대한 끌어내어 리스크를 극복할 수 있다는 확신을 가질 수 있습니다. 따라서 많은 Hiring Manager들이 채용 과정에서 잠재적인 우려 사항을 간과하는 경향이 있습니다. 이는 훌륭한 사고방식이지만 HR Manager들은 이러한 ‘성장’을 도울 수 있는 자원, 기술 그리고 시간적인 여유가 있는지 지각해야 합니다. 그렇다면 이 위험을 어떻게 피할 수 있을까요? 뻔한 말이긴 하지만, 채용 결정을 혼자 내리지 마시고, 다른 사람의 의견도 구한 뒤 충분히 고려하셔야 합니다. 2. Validation Seeking 많은 Hiring Manager들은 면접에서 회사에 대한 열정을 보이는 사람만 채용하고 비판을 하는 사람들은 보지 않고 지나가는 경향이 있습니다. 당신의 일에 관심이 있고 열정적인 사람을 고용하는 것도 중요하지만, 의도치 않게 조직의 로열티만 확인하고자 채용을 진행하고 있을 수도 있습니다. 코넬의 존슨 경영 대학원은 “지나친 자신감을 가진 리더들은 필요한 전략적 변화를 시도할 가능성이 적을 것”이라고 경고합니다. Validation과 열정을 분리하는 것은 중요합니다. 지적과 비판을 제공하는 과정에는 열정이 필요하며, 비판은 주의력, 분석력 그리고 목소리를 낼 수 있는 용기가 필요한 반면, 칭찬은 쉽습니다. 조직의 로열티를 확인하기 위해 이러한 인재들을 놓치지 마세요. 3. Boundary breaching 리더들은 종종 후보자들에게 자기 팀의 장점이 ‘가족 같다’라는 점이라고 말합니다. 조직 내의 동료가 이에 대해 얼마나 많은 불만을 가지고 있는지 깨닫기 전까지는요. 공감 능력은 중요한 요소이지만, 필요한 때와 장소가 있습니다. 공과 사의 경계를 방해할 수 있으며 후보자들에게는 업무에 방해가 되는 요소로 연결이 될 수 있습니다. 공감 능력은 훌륭한 리더를 만들 수 있지만, 악용될 수도 있습니다. 4. Micromanaging Micromanagement는 전반적으로 원치 않는 것으로 간주되며, 의심과 불확실성에 뿌리를 두고 있습니다. 리더는 채용 과정에서 후보자들에게 Micromanaging 문화에 대해 알릴 수 있습니다. 자기 결단력, 자율성, 강한 내부 통제 감각은 창의성을 고취합니다. 따라서 실제로 Micromanaging 환경을 넌지시 알려주는 Hiring Manager는 자율성 있고 창의적인 후보자 대신 융통성 없는 환경을 용인하는 후보자들을 끌어들일 수 있습니다. 당신이 조직, 규칙 그리고 일반적인 절차에 있어 압력을 가하진 않는지 반성해 보세요. 5. Detachment 앞서 언급한 바와 반대로 무심함도 문제입니다. Hiring Manager는 이 두 요소의 중간 균형을 찾는 것이 중요합니다. ‘완전한 자유’, 또는 ‘알아서 잘해라’라는 사고방식은 후보자들과 기존 직원들에게 당신이 관심 없다는 듯이 와닿을 수도 있습니다. 이러한 ‘hands-off’ 관리는 여러분이 팀을 신뢰한다는 것을 보여줄 수 있으나, 조직 문화에 해로운 갈등을 조장할 수도 있습니다. 더 나아가, 이는 방치로 이어질 수 있으며, 잠재적으로 직장 내 괴롭힘과 왕따 등이 일어날 수 있습니다. 이러한 유형의 인터뷰 방식은 팀 플레이어 대신에 권력 추구형 후보자들을 끌어들일 수 있습니다. 이러한 사각지대에 대한 자아성찰과 솔직한 평가를 통해 Manager들은 더 나은 근무환경을 조성할 수 있을 뿐만 아니라 채용 전략을 개발하고 완성할 수 있습니다. /게티이미지뱅크

#인사기획

2022-07-27
일본 민간기업의 정규사원 채용 실태 [더플랩]
일본의 Recruit Works Institute에서 2022년 1월 27일~3월4일에 조사한, 민간기업의 정규사원 채용 실태를 발표하였습니다. 조사 대상은 종업원 5인 이상의 일본 전국의 민간기업 7,200개사입니다. 신입(신규 대졸자)-경력직 채용 비율은 3 대 7 과거 10년간의 정규사원 노동시장에서 신규 대졸자 채용 비율은 경기 순환 등에 의해서 다소 변동이 있었지만 30% 수준이었습니다. 2022년도 정규사원 채용의 신규 대졸자와 경력직 채용 비율에 대해 2021년도와의 비교를 기업들에 문의한 결과, '비율은 변경하지 않을 예정'은 52.4%였습니다. 과거 10년간의 신규 대졸자 수는 40만 명대를 안정적으로 유지하고 있으며, 이는 경력직 채용인 수도 안정적임을 시사합니다. 다른 시각으로 본다면, 신규 대졸자 채용이, 기업의 채용에 있어서 큰 위치를 차지하고 있는 상황은 변하지 않았으며, 경력직 채용 시장에 있어서 인재 유동화는 한정적이라고 할 수 있습니다. 팬데믹 직전인 2018년도에 신규 대졸자 채용 비율은 28.6%로, 과거 10년간 중에서 가장 낮은 수준이었습니다. 팬데믹 이전의 과거 10년간 중에서 이직 시장 수급이 가장 어려웠던 상황이었다고 볼 수 있습니다. 한편, 2020년도는 32.9%까지 높아졌습니다. 팬데믹으로 채용 의욕은 감퇴했지만, 신규 대졸자 채용은 비교적 방어되었다고 하겠습니다. 또한, 2012년도(2013년 졸업)는 리만 쇼크로 인한 경기 후퇴로 신규 대졸자 채용이 억제되는 경향이 있었고, 구인배율은 1.27로 상당히 낮았습니다. 이 상황에서도 신규 대졸자 비율은 33.2%로 높았으며, 신규 대졸자 채용은 어느 정도 유지되고 있음을 알 수 있습니다. 채용 포트폴리오는 경기가 악화하면 신규 대졸자 채용을 유지하기 때문에, 신규 대졸자 비율은 높아지고, 경기가 개선되면 이직자가 증가하기 때문에, 신규 대졸자 비율이 줄어들게 된다고 불 수 있겠습니다. 불경기에도 신규 대졸자 채용은 견지되어 왔음을 알 수 있습니다. 수시 채용을 실시 또는 검토 중인 기업은 38.1% 기업의 채용 활동에 있어서, 신규 대졸자/경력직 비율을 고려할 때, 수시 채용은 신규 대졸자와 경력직을 구분하지 않는 채용 전략을 의미하는 경우가 있습니다. 수시 채용을 실시 또는 검토 중인 기업 비율을 조사한 결과, 2023년도 대졸자에 대해서는 38.1%의 기업이 실시 또는 검토 중인 것으로 나타났습니다. 한편, 검토조차 하지 않는 기업은 45.5%로, 비율이 높은 것으로 보면, 아직 수시 채용 보급은 한정적이라고 볼 수 있겠습니다. 수시 채용의 벽은 채용 담당자의 부담 증가 수시 채용을 실시하지 않는 이유에 대해서 기업은, '수시 채용을 실시하지 않아도, 필요한 인원수 확보 가능'이 응답의 58.9%로 비율이 가장 높았습니다. 인원 확보를 위해서 수시 채용이 실시되고 있는 상황을 시사한다고 볼 수 있습니다. '채용 담당자의 부담 증가'도 53.1%로 높은 수준이었으며, '금전적인 비용 발생'은 17.2% 수준으로 낮았습니다. 수시 채용을 실시하고 싶어도 하지 못하는 기업은, 맨파워 부족이라고 할 수 있겠습니다. /게티이미지뱅크

#채용동향

2022-07-26
전문성의 시대, 머서가 제안하는 ‘Skill Lens’ [더플랩]
스킬렌즈(skills lens)를 구축하라 경영 환경이 급변함에 따라 인사 관리의 패러다임도 빠르게 변화하고 있습니다. 2000년대 IT 중심의 붐에 이어, 최근 들어 더욱 가속화된 개발자 채용 수요만 보아도 기업 경쟁력에서 기술과 전문성을 겸비한 인재 영입의 중요성은 필수 조건이 되었습니다. 이에 머서는 스킬 렌즈라는 새로운 인사관리 방식을 제안한 바 있습니다. 포지션마다 사전에 정의된 업무 대신 해당되는 직무에 필요한 스킬을 중심으로 보상과 육성을 포함한 인력 운영을 하는 것을 말합니다. 팬데믹으로 인해 더욱 빠르게 우리의 일상으로 다가온 Hybrid Work 관점에서 보아도 스킬 기반 인사관리는 유연하게 작동할 것이라고 머서의 관계자는 말하고 있습니다. /게티이미지뱅크 스킬 라이브러리 (Skills Library) 머서는 2021년도부터 ‘역량’과 ‘스킬’의 개념을 구분하지 않고, ‘어떠한 형태의 일에서든 성과를 내는 데 필요한 행동/기술/지식/태도/자격’ 등을 포괄하는 개념으로 스킬을 정의하고 있습니다 (HR Insight, 2022.03월호). 이에 따라 아래의 그림과 같이 포지션별로 요구되는 스킬셋 라이브러리를 제안하면서, 다시 이 스킬들을 ▲소프트 스킬 ▲하드 스킬 ▲전문자격으로 분류하고 있습니다. 머서에 따르면, HR 담당자를 검색할 경우 필요한 스킬과 스킬 타입 리스트가 뜨고 스킬 랭킹과 함께 정의도 확인할 수 있다고 합니다. 또한 포지션에 매칭된 스킬은 매년 AI 분석을 통해 업데이트된다고 합니다. (참고 사이트: https://www.imercer.com/products/mercer-skills) /Mercer

#인사기획 #채용동향

2022-07-21
디지털 전환 시대, HR SaaS [더플랩]
지난 2년간의 코로나19 팬데믹은 HR 영역에 많은 영향이 있었습니다. 물리적 접촉 없이 온라인으로 연결하는 온택트(Ontact)는 많은 분야에서 적용이 되었고, 근무하는 형태와 방식 또한 온택트의 영향을 많이 받으면서 디지털 기반의 업무가 증가하게 되었습니다. 기업의 디지털 전환 속도는 20~25배 빨라지고 있습니다. 이는 SaaS 시장의 빠른 성장으로 HR 부문에서도 도입이 늘어나고 있는 전망입니다. 2027년 글로벌 HR SaaS 시장은 약 629조 원으로 예상됩니다. 코로나19 이후 기업들은 마케팅, 연구개발(R&D), 생산 등 경영 전반에 걸쳐 디지털 전환(Digital Transformation·DX)에 적극적으로 나서고 있습니다. 글로벌 컨설팅 그룹 맥킨지(McKinsey)는 코로나19 이후에도 가속화는 계속될 것으로 전망했습니다. 디지털 전환 흐름에 힘입어 클라우드 기반 SaaS(Software as a Service·서비스형 소프트웨어) 시장도 빠르게 확대되고 있습니다. 자체적인 인프라 구축이 필요 없어 초기 디지털 전환 비용을 절감할 수 있고 공급 업체가 업그레이드를 지원해 유지 보수의 장점 등 있기 때문입니다. /게티이미지뱅크 실제로 SaaS의 HR 시장 진입 또한 성장세로 글로벌 시장 조사 업체 맥시마이즈 마켓 리서치(Maximize Market Research)는 글로벌 HR SaaS 시장의 연평균 성장률은 12.5%로 전망했습니다. 2027년에는 그 규모가 5,529억 5,000만 달러(약 629조 원)에 이를 것으로 예상했습니다. 국내 스타트업들 또한 클라우드 기반 SaaS 관리 시스템을 경쟁적으로 도입하고 있습니다. 빅데이터를 바탕으로 인재 채용과 인사 관리를 하기 위해 몇 년 전만 해도 국내에선 삼성전자와 SK하이닉스와 같은 대기업의 전유물로 여겨진 클라우드 기반 HR 시스템을 스타트업이 이용하기 시작한 것으로 회사가 급성장하며 젊은 인재들이 몰리면서 인사관리 툴 또한 디지털화되고 있습니다. 한국에 있는 본사를 미국 등 해외로 이전하거나 해외에서 인재를 유치하고 관리하기 용이함이 도입의 큰 원인도 있겠습니다.

#인사기획 #채용동향

2022-07-20
대 프리랜서의 시대가 온다 [더플랩]
“매일 같은 곳으로 출근해 같은 일을 하고 월급을 받는 시대는 과거가 될 겁니다. 정규직보다는 능력 있는 프리랜서가 더 유망한 시대가 될 겁니다.” 월급으로 2,500~3,000만 원을 6곳의 회사에서 받고 있는 한 프리랜서가 자신의 삶이 미래 직업인의 모습이라며 한 말입니다. 주 4일 근무 등으로 업무 외 시간이 늘면서 여러 부업을 하는 ‘N잡러’가 증가하는 추세입니다. 지난해 기준 부업을 뛰는 이는 56만 6,000명(통계청 고용 동향)으로, 역대 최고치를 기록했습니다. 배달이나 대리운전 같은 생계형 부업뿐만 아니라, 본인의 능력을 사용해 수입을 늘리려는 사람들도 포함됩니다. 한 비즈니스 마켓 플랫폼은, 당 플랫폼에 부업을 위해 본인 경력을 등록한 ‘네카라쿠배당토(네이버·카카오·라인·쿠팡·배달의민족·당근마켓·토스)’ 7개 사 직원이 300명 이상이라고 밝혔습니다. 프리랜서를 찾는 기업들도 늘고 있습니다. 고급 개발 같은 ‘핵심 업무’도 프로젝트로 빠르게 수행할 수 있기 때문입니다. 커리어테크 플랫폼 사람인이 기업 458개 사를 대상으로 ‘긱워커 활용 경험’을 조사한 결과, 36%가 ‘경험이 있다’고 밝혔습니다. 이들이 긱워커에게 업무를 맡긴 이유는 ‘비정기적이고 단건으로 발생하는 일이어서’(67.3%, 복수 응답)가 1위였습니다. 이 밖에 ‘급하게 진행해야 해서’(32.7%), ‘정기적이나, 직원을 고용하기에는 일의 볼륨이 크지 않아서’(30.9%), ‘정규직 및 계약직 고용 인건비가 부담되어서’(20%), ‘긱워커 중 실력이 검증된 전문가가 많아서’(12.1%) 등이 있었습니다. 긱워커에게 맡긴 직무 분야는 ‘IT 개발’(20%, 복수 응답)이 가장 많았습니다. 다음으로 ‘디자인’(18.2%), ‘서비스’(16.4%), ‘문서작업·작문’(15.2%), ‘마케팅·광고 홍보’(12.1%), ‘영상·사진·그래픽’(11.5%), ‘번역·통역’(11.5%) 등의 순이었습니다. 긱워커의 업무 처리 만족도는 만족한다는 응답이 86.1%로, 불만족한다는 답변(13.9%)보다 압도적으로 많았습니다. 또, 긱워커에게 업무를 맡긴 기업 94.5%는 앞으로도 긱워커에게 업무를 맡길 생각이 있다고 답했습니다. /사람인 글로벌 1위 프리랜서 플랫폼이자 나스닥 상장사인 업워크(Upwork)에 따르면 미국에서도 전문 기술직 프리랜서의 비중은 2019년 45%에서 2020년 50%, 2021년 53%로 계속 커지는 추세입니다. 프리랜서 시장이 커지는 만큼, 부작용도 많습니다. 기업 입장에서는 프리랜서의 실력 검증이 쉽지 않고, 프리랜서 입장에선 기업이 의뢰비 입금을 미루거나, 계약 당시 의뢰한 내용과 다른 일을 실제 업무에서 추가로 시키는 경우 이를 막을 장치가 아직 부족한 게 사실입니다. 프리랜서들의 심리적 건강 또한 풀어야 할 숙제입니다. 한 프리랜서는 “프리랜서로 일하다 보면 소속감이 없어진다. 인간은 사회적 동물이니만큼 고립감이 가장 힘들다.”라고 했습니다. 제도적 보완도 필요합니다. 일각에서는 프리랜서의 세금과 관련하여, 지난 2019년 벌어진 ‘유튜버 과세 논란’이 재현될 수 있다고 우려합니다. 유튜버들이 고수입인데도 불구하고, 소득을 제대로 파악하기 어려워 생긴 논란입니다. 이에, 한 업계 전문가는 “웹 기반 노동 활동을 하는 프리랜서도 유튜버와 마찬가지로 글로벌 기업과의 고용관계가 늘 것이라 이들에 대한 통일적인 과세 기반을 마련할 필요가 있다”라고 말했습니다. /게티이미지뱅크

#채용동향

2022-07-19
디케의 저울이 필요한, 최저임금 인상과 연봉전쟁 [더플랩]
지난 정부의 주요 정책인 ‘최저임금 1만원 시대’의 대항해가 시작된 지 5년이 지났습니다. 그리고 대퇴사시대(The Great Resignation)로부터 로부터 촉발된 인재전쟁과 파격적인 임금인상 경쟁이 시작된 지도 어느 덧 2년이 흘렀습니다. 우리는 어디에 서 있는지 반추하면서, 어디로 나아가야 할 지에 대한 방향을 제시해주는 사회적 신호등에 빨간불이 켜졌습니다. 빨간불① 임금 인플레이션 최근 정부는 물가 상승률을 부추길 수 있다는 이유로 재계에 과도한 임금 인상을 자제해달라고 요청하였습니다. /자료 : 각 사 일부 대기업의 가파른 인건비 상승은 전형적인 '임금 인플레이션'(임금 인상이 물가 상승을 초래하는 악순환이 반복돼 나타나는 인플레이션) 형태로 사회 전반의 물가 상승을 부추기고 있다는 게 정부의 분석입니다. 빨간불② 누구도 만족하지 못하는 상황 대기업들은 영업이익 대비 인건비·복리후생비가 약 25% 수준까지 치솟아 매출에 직접적인 영향을 주고 있다는 흐름이 감지되고 있습니다. 특히 최근 2년간 호황을 누렸던 IT업계와 스타트업들은 각종 신기술 키워드와 넘치는 유동성을 토대로 몸집을 불리며, 개발자를 포함하여 고가의 몸값을 지닌 인력을 앞다투며 영입했습니다. 하지만 글로벌 경기 침체 우려와 함께 투자자 확보가 어려워져 채용계획 대규모 축소, 전직원 권고사직 등 순식간에 긴축 경영 체제로 전환하고 있습니다. 재계 입장과는 반대로 직장인들 사이에서는 인플레이션에 맞춰 임금을 더 인상해야한다는 분위기를 쉽게 느낄 수 있습니다. 해당 업계 직장인들은 익명 커뮤니티 앱을 통해 "직장인 월급 인상 막기 전에 정부 인사들과 국회의원들의 인건비부터 줄여라" "대책이라고 내놓는 게 고작 직장인들 월급 죄기인가" 등의 따가운 반응을 쏟아내고 있습니다. 빨간불③ 최저임금 기준, 임금평준화 현상 내년 최저임금이 올해보다 5% 오른 시간당 9620원으로 확정되었습니다. 이는 2017년도 최저임금에 비해 48.68% 상승된 금액으로, 높아졌으며, 주휴수당을 감안한다면 시급은 1만1544원, 월급은 201만580원이 됩니다. 최저임금 1만원 정책은 가계의 소득 증대를 통해 민간 소비를 늘리고 다시 기업의 고용 증가로 이어지는 ‘선순환 구조’를 만들기 위해 도입하였지만, 도입 목적과 달리 가파른 인건비 부담을 견디지 못한 자영업자, 소상공인들은 ‘주휴수당이라도 폐지가 필요하다’는 목소리가 커지고 있습니다. /최저임금위원회 그렇다면 중소기업의 상황은 어떨까요? 중소기업은 대기업 간 연봉전쟁 및 가파른 최저임금 상승으로 이중고를 겪으며 임금경쟁력을 잃어버렸습니다. 중소기업은 경기 불황과 인건비 부담으로 연봉 인상이 쉽지 않았으며, 그 결과 중소기업 평균 연봉은 2,881만원으로 대기업 평균 연봉 5,356만원에 비해 절반 수준에 불과합니다. (대기업 평균 연봉 : 국내 매출액 상위 100대 기업 기준) 그 결과 채용은 계획대비 39.3%로 구인난을 겪고 있습니다. 또 최저임금으로 산정한 최저 월급(201만원)과 중소기업 평균 연봉으로 환산한 월급(215만원)의 차이를 보면 최저임금을 기준으로 평준화 되고 있는 상황이며, 이러한 상황으로 자영업자, 소상공인은 인건비 부담으로 고용을 포기해야 하고, 중소기업은 경쟁력을 잃어버렸습니다. /사람인 빨간불④ 해결되지않는 구직난 그렇다면 구직자는 숨통이 트였을까요? 사람인 설문조사 결과에 따르면 실제 취업 시장에 뛰어든 취준생들은 올해 상반기, 하반기 모두 구직난이 여전할 것으로 느끼고 있으며, 6개월 이상 취업을 하지 못한 장기 미취업자 비율은 42.3%로 나타났습니다. 또한 이들은 취업 시장에 대해 비관적인 예상하였으며, 그 이유로는 ‘수시채용 확대로 전체 채용 규모가 줄어들 것 같아서’(75.3%, 복수응답), ‘실제 입사할 만한 양질(임금/근로조건)의 일자리가 적어서’(47.2%), ‘최저임금 인상 등 기업 경영 환경이 어려워서’(35.6%)의 답변을 하였습니다. /사람인 승자 없는 유혈사태 대기업, 중소기업, 소상공인, 구직자까지 전부가 힘든 현재, 최저임금 1만원과 임금인상 과열경쟁은 각각 다른 이유에서 시작되었지만, 시너지 효과는 부정적인 방향으로 극대화되는 모습입니다. 이러한 환경을 극복하고 지속가능성을 확보하기 위해서라도 HR은 기업 내부의 상황만을 고려하기보다, 정부 정책부터 임직원들의 일하는 방식까지 기업 내부, 외부의 노동 환경 변화를 직시하고 HR의 본질을 다지려는 엄중한 노력이 필요한 때 입니다. /게티이미지뱅크

#인사기획

2022-07-14
자기 효능감이 직무 만족에 미치는 영향 [더플랩]
‘직원에게 자기 효능감을 일깨울 수 있다면’ 직원들의 사기가 저하되었다면, 우리 조직의 긍정적인 에너지가 필요하다면 직원들의 자기 효능감(Self-efficacy)을 위한 환경과 활동을 고민해 보아야 할 때입니다. 자기 효능감은 캐나다의 심리학자인 앨버트 반두라(Albert Bandura)가 주장한 개념으로서 어떤 과제를 수행할 수 있는 능력에 대한 판단이나 평가를 의미합니다. 직원의 생산성 향상과 직무 만족, 내적 동기부여를 위한 중요한 심리적 자본으로서, 일에 대한 믿음이나 태도 등 직무 행동에 영향을 주기 때문에 구성원의 행동 변화와 직무 만족을 위해서는 자기 효능감을 일깨워 줄 필요가 있습니다. /게티이미지뱅크 직무 만족을 위한 구성원들의 자기 효능감을 제고할 수 있는 4가지 방법에 대해 소개 드리고자 합니다. 첫째, 단계별 과업 수행 성취 경험 실제 부여된 과업의 성취 경험 여부는 자기 효능감에 영향을 미칩니다. 수행 성취 경험을 늘리기 위해서는 단계별로 접근하는 것이 좋으며 구성원이 수행 가능한 직무나 활동부터 시작해서 단계별로 성취하는 경험을 통해 스스로 해낼 수 있다는 경험을 만들어 주는 것입니다. 이와 같은 경험이 쌓여서 ‘나는 할 수 있어’와 같은 긍정적인 신념을 주어야 합니다. 둘째, 대리 경험을 통한 직무 만족 제고 Bandura는 자기 효능감의 근원을 성공 경험, 대리 경험, 언어적 설득, 정서적 각성 상태라고 하였습니다. 타인이 직무를 성공적으로 수행하는 것을 관찰함으로써 자신도 수행할 수 있다는 자신감을 형성시켜 주는 대리 경험이 자기 효능감을 증진시켜 직무만족에 이르게 할 수 있습니다. 셋째, 사회적 설득 사람들이 나의 능력과 강점을 알아봐 주고 인정하며, 격려와 칭찬을 많이 받을수록 자기 효능감이 높아지게 됩니다. 타인의 격려와 지지는 ‘나는 잘할 수 있다.’라는 마음에 확신을 주며, 목표에 집중할 수 있게 합니다. 넷째, 정서적 안정감을 위한 환경 개선 모든 구성원은 정서적으로 각성되지 않은 편안한 상태에서 최고의 능력을 발휘할 수 있습니다. 목표에 접근하는 과정에서 불안, 어려움, 스트레스, 좌절 등 감정과 신체적 상태를 어떻게 받아들이고 조절하는지에 따라 자기 효능감에 영향을 줄 수 있습니다. 어렵고 스트레스를 받는 것 자체가 중요한 게 아니라 어떻게 받아들이고 해석하느냐가 중요합니다. 어려운 환경에 있는 구성원이 있다면 여러 스트레스를 어떻게 받아들이고 있는지 돌아볼 필요가 있습니다.

#인사기획 #조직문화

2022-07-13
경기침체로 감원한다지만 ‘개발자’는 예외 [더플랩]
"최근 역사에서 우리가 목격할 최악의 경기 침체가 될 수도 있다" 메타의 마크 저커버그 CEO가 엔지니어 채용을 30% 줄인다는 계획을 직원들에게 공유하며 한 말입니다. 메타는 지난달 신규 채용 동결, 감축 방침을 밝힌 바 있지만 구체적인 규모가 나온 것은 이번이 처음입니다. 테슬라는 정규직의 10% 해고 계획을 발표했고, 넷플릭스는 2달 만에 450명을 정리해고했습니다. 한국도 예외는 아닙니다. 네이버는 신규 채용 30% 수준의 감축을, 지난해 전 직원의 연봉을 1,200만 원씩 올려줬던 게임사 베스파는 지난달 30일 직원 105명 전원에게 권고사직을 통보했습니다. 경기 침체 우려로 감원 공포가 불고 있지만, 국내 IT업계의 ‘개발자 모시기’ 경쟁은 하반기에도 이어질 전망입니다. IT기업의 개발자 구인난은 계속되고 있기 때문입니다. 메신저 플랫폼 회사 라인플러스는 지난 24일 자회사이자 캐주얼 게임 개발사 라인스튜디오와 함께 두 자릿수 규모의 경력 개발자를 채용하겠다고 밝혔으며, 암호화폐 거래소 코인원은 이미 상반기 채용을 통해 개발자 규모를 연초 대비 50%가량 늘렸음에도, 하반기 50여 명의 개발자를 신규 채용하고 있습니다. 배달앱 요기요는 우수 개발 인재 확보를 위해 R&D센터의 신규 경력 입사자에게 직전 연봉의 50%를 사이닝 보너스로 지급하는 파격적인 경력직 채용을 진행한다고 5일 밝혔습니다. 경기 침체에도 불구하고, IT업계의 ‘개발자 모시기’ 경쟁이 지속되는 이유는 아래와 같습니다. /게티이미지뱅크 첫째, IT기업은 규모에 상관없이 사람 구하는 게 어렵습니다. 개발자 몸값 상승으로 연봉 수준을 쫓아가기 어려워진 중소중견 기업은 심각한 구인난에 시달리고, 대형 IT 기업도 한정된 고급 개발자를 두고 뺏고 뺏기는 경쟁을 벌이고 있습니다. 여기에 더해 인건비 부담으로 인한 수익성 악화까지 걱정해야 하는 상황입니다. 과연, '쩐의 전쟁식의 개발자 확보 경쟁이 지속될까'란 의문이 고개를 드는 시점입니다. 기업 내 개발자 채용 관련 주요 의사 결정권자인 최고기술책임자(CTO)들의 견해는 ‘연봉 인상 경쟁은 앞으로도 지속된다’입니다. 이를 변화된 환경에 맞춰 따라야 하는 '그라운드 룰'로 받아들이고, 차라리 고연봉 직군인 개발자들의 업무 효율과 생산성을 높일 방법을 고민하는 것이 올바른 개발자 HR 전략이라고 조언하고 있습니다. 둘째, 채용시장에도 ‘수요와 공급 법칙’의 영향이 크기 때문입니다. 최근에 IT 개발 직무 인력난이 가장 눈에 띄는 이유는 코로나 이후 전 산업에서의 디지털 전환이 일어나면서 IT뿐 아니라 제조, 금융, 건설 등에서도 개발 인력 확충이 늘어나면서입니다. 인력 공급보다 수요가 너무 늘어나면서 IT 인재 확보를 위한 경쟁이 치열해진 것이죠. 커리어 테크 플랫폼 사람인이 최근 1년(2021.06~2022.05) 데이터를 토대로 채용 시장 공급과 수요 현황이 어떠한지 분석했더니, 1년간 공고수(수요) 대비 지원자 수(공급)가 가장 부족한 직무는 역시 IT 개발/데이터(41.8%)였습니다. 개발자 지원자 수는 공고 대비 지난해 6월부터 40%를 밑돌았습니다. 10개의 공고가 게재될 때 4명의 지원자 밖에 없는 셈입니다. 올해 4월(37%), 5월(36%)에는 공고수 대비 지원자 비율이 40% 밑으로 떨어져 인력난이 더 심해졌습니다. 개발자를 찾는 공고수는 꾸준하게 늘어 지난해 3분기 대비 올해 1분기에는 7.6%가 증가했습니다. 공고수가 많은 직무 순위에서도 ‘IT 개발/데이터’가 전통적으로 채용이 많이 일어나는 생산, 영업, 총무, 서비스 다음으로 5위였습니다. 반면 ‘IT 개발/데이터’ 직무 지원자 수는 지난해 3분기 대비 올해 1분기에 1.4% 늘어나는 것에 그쳤습니다. 사람인 AI LAB 김정길 실장은 “채용시장에도 공급과 수요 법칙에 따라 블루오션과 레드오션이 있다. 다만, 최근에는 상시 채용으로 변화하고, 개발직 군의 경우 경력직을 선호하기 때문에 시장과는 달리 구직자들이 체감하는 취업난은 다를 수 있다”라며 “신입이 경력을 쌓기 좋은 회사도 많고, 목표했던 직무를 제시하는 공고도 많은데, 이를 최대한 사용자의 속성에 따라 매칭해 보여주려고 다양한 기술을 접목시키고 있다”라고 전했습니다.

#채용동향

2022-07-12
경영전략의 도구 OKR 이해하기 1편_개념 이해 [더플랩]
경영 전략의 도구 OKR OKR이 경영 전략의 도구로 사람들에게 관심받기 시작한 것은 그리 오래되지 않았습니다. 2018년도 말부터 관련 도서와 아티클이 늘었고, 최근에는 강연으로도 쉽게 만나볼 수 있게 되었습니다. 또한 여러 조직에서 성과를 내고 목표를 달성하기 위한 경영의 도구로서 OKR을 도입하고 시행착오를 공유하는 움직임도 활발해졌습니다. 그렇다면 OKR은 과연 무엇일까요? 개념에 대해 알아보도록 하겠습니다. /네이버 검색어 트렌드 OKR 이해하기 Objective는 ‘이루고자 하는 목적’을 의미합니다. 따라서 Why를 설명해줄 수 있어야 하는 만큼 구성원 동기 부여를 위해 영감을 주고, 수치보다는 정성적 문구로 종종 표현되기도 합니다. Key Results는 ‘목적을 이루기 위해 얻어야하는 결과들’입니다. 따라서 Objective를 측정하게 해주면서, 그 의미를 더 구체적으로 정의해주는 역할을 합니다. 그렇기 때문에 수치로 표현되어 측정할 수 있고 관리가 가능해야 합니다. 마지막으로 Initiative는 ‘목적 달성을 위해 해야하는 핵심적인 일들’을 의미합니다. 종종 Key Results와 혼용되기도 하지만, 개인이 제어할 수 있는 것이라는 점에서 큰 차이가 있습니다. 따라서 Initiative는 개인이 실질적으로 수행해야 하는 프로젝트 단위의 업무 및 행동을 의미합니다. OKR Vs. KPI 종종 OKR과 KPI를 헷갈려하는 인사담당자들이 있습니다. 흔히 OKR은 목적지를 안내하는 내비게이션에, KPI는 운전 상태를 체크할 수 있는 계기판에 비유하고 있습니다. 따라서 OKR은 조직이 도달하고자 하는 목적(Objective)이 존재하는 반면, KPI는 조직이 유지되기 위해 관리되어야 하는 지표와 목표 수치로 구성되어 있습니다. 즉, OKR과 KPI는 상호보완적 관계로, OKR을 도입한다고 해서 KPI를 폐지할 필요는 없는 것입니다. /OKR과 KPI Key Result Vs. Initiative Key Result와 Initiative의 차이점은 무엇일까요? Key Result는 내가 Control할 수 없는 반면 Initiative는 내가 Control할 수 있는 것들이라는 점이 가장 큰 차이입니다. 따라서 어떤 성과를 내야하는가에 대한 물음의 답이 Key Result이구요, 무엇을 해야 하는가에 대한 물음의 답은 Initiative입니다. 결국 얻고자 하는 결과(Key Result)과 그것을 얻기 위해 내가 할 행동(Initiative)으로 정리할 수 있습니다. 지금까지 경영 전략의 도구 OKR 이해하기 1편으로 비교를 통해 각각의 개념에 대해 명확히 알아보았습니다. /게티이미지뱅크

#인사기획

2022-07-07
공유가치 형성을 통한 강한 조직문화 [더플랩]
구성원들의 공감에 근거하여 이루어진 굳건한 가치와 신념은 외부 변화에 흔들림 없이 항상 기업이 나아갈 바른길을 안내해 주는 나침반과 같은 역할을 합니다. 그만큼 구성원들의 사고와 행동을 지배하는 공유 가치(Shared Value) 형성은 조직의 비전을 위한 필수 과정입니다. 제도나 시스템 중심의 혁신 활동은 일시적인 사기 진작이나 분위기 쇄신은 할 수 있어도 근본적으로 구성원들의 가치관을 개혁하는 데에는 한계가 있습니다. 많은 기업들은 공유가치가 잘 정립된 강한 조직문화를 만들기 위해 다양한 노력을 기울이고 있습니다. 각종 이벤트(대화의 밤, 야유 회, 체육대회 등)나 간담회, 워크숍 등이 그러한 예로 볼 수 있습니다. 그러나 이러한 노력들을 가만히 살펴보면, 구성원들의 호응을 얻지 못하고 시작한지 얼마 되지 않아 소리 소문 없이 사라지는 경우를 종종 볼 수 있습니다. 이러한 문제의 원인은 근본적인 문화 변혁이 아닌, 제도나 시스템 변화만을 중심으로 시도되었기 때문입니다. 그렇다면, 조직의 공유가치 형성을 위한 구성원들의 가치관과 마인드를 근본적으로 개혁하고, 전체 조직을 한 방향으로 이끌어갈 수 있는 강한 조직문화를 어떻게 구축해야 할까요? 첫째, 조직의 공유가치를 수립하자 조직이 지향하고자 하는 바람직한 가치와 정체성 정립은 조직문화 구축의 시발점으로서 구성원들의 사고와 행동의 중심축을 설정하는 단계가 필요합니다. 둘째, 경영시스템을 점검하자 추구하는 조직문화와 공유가치가 일상 경영 활동에 구현될 수 있도록 적합성 있는 경영 시스템을 만들어가는 단계로 상징적 활동(Symbolic Practice)과 조직 가치가 반영될 수 있도록 인사제도, 조직 운영 방식 등을 점검해 볼 필요가 있습니다. 셋째, 조직의 핵심 주체인 리더의 역할을 활성화하자 수립된 공유가치가 구성원들에게 잘 전파되려면 조직문화 변화를 주도하는 핵심 주체로서 리더들의 역할을 활성화하는 단계가 중요합니다. /게티이미지뱅크 Charles Schwab사의 CEO인 David. S. Pottruck은 ‘가치나 문화는 문서를 만드는 활동이 아니라, 구 성원의 몰입을 이끌어내는 활동이다’라고 말한 바 있습니다. 즉, 문화를 실현하는 주체인 구성원들이 제대로 이해하고 공감할 수 있는 문화를 만들어가는 노력이 반드시 병행되어야 한다고 강조하고 있습니다. 윤리적 기업을 추구하는 Johnson & Johnson사는 가치 선언서를 작성하여 모든 사무실에 걸어 놓고 있으며, 각 현지국 언어로 번역하여 해외 자회사에 전파하는 공유가치 형성 활동을 하고 있습니다. Charles Schwab사는 매주 토요일 13,000여 명의 구성원들과 함께 회사가 지향하는 가치와 경영 철학을 토론하는 시간을 마련하고 있습니다. 경영진의 연설이 끝나면, 구성원들은 가치 달성을 위한 각자의 역할에 대해 토론하는 Session을 갖습니다. 이러한 회의 과정은 6백만 달러라는 비용이 소요됐지만, 이로 인해 이직률이 2% 수준으로 낮아지는 등 3천만 달러 비용 절감 효과를 거두었습니다. 강한 조직문화를 위한 좋은 공유 가치 형성을 위해서는 리더의 가치 전파를 위한 활동과 구성원들의 현재에 안주하고 싶어 하는 관성과 변화에 대한 무조건적인 반대 의식 등을 극복하기 위해 ‘지금 이 시점에서 문화 변화가 필요한 이유와 변화 후의 기업의 모습’에 대한 충분한 설명을 하고 동참을 유도하는 것이 바람직하겠습니다.

#조직문화

2022-07-06

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