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고성과 창출을 이끄는 피드백 - GE와 넷플릭스의 사례 [더플랩]
우리가 직장에서 시간을 쓰며 생산해내는 지식과 정보, 아이디어, 문서 등은 실질적으로 조직의 발전에 기여할 때 비로소 가치가 있다. 우리는 그것을 성과라고 부른다. 다시말해 하루 8시간 이상 근무하면서 하는 많은 행동 중에 모든 것이 실제로 성과로 이어지는 것은 아니라는 것이다. 인간은 완벽하지 않기 때문에 고성과 창출을 위해 중요하다고 판단되는 행동은 타인의 도움을 받아 계속 만들어 나가야 한다.
성과관리 차원에서 이러한 도움이 지위고하를 막론하고, 특정 평가 시기가 아닌 1년 내내 이루어지는 방식으로 내부에 정착되는 경우, 우리는 이것을 ‘상시 360도 피드백’이라고 부른다. 많은 글로벌기업들이 구성원들의 행동을 실제 성과로 연결시키기 위해 이러한 상시 피드백 제도를 도입해 운영하고 있다. 오늘은 이와 관련하여 제너럴일렉트릭(General Electric) 피드백 시스템과 넷플릭스의 4A 가이드라인에 대해 알아본다.
GE의 PD@GE 시스템
GE는 1892년에 창립된 미국의 글로벌 기업으로 전구 제조로 시작하여 현재는 항공, 철도, 디지털 기술, 조명, 의료 기기 등 다양한 사업 분야에 걸쳐 다양한 제품과 서비스를 제공하고 있다. 혁신적인 기술과 글로벌 비즈니스 네트워크를 통해 세계적으로 지속적인 성과를 거두고 있으며 최근에는 에너지 효율과 지속 가능성에 중점을 두고 디지털 전환에 대한 지속적인 투자를 진행하고 있다.
GE의 피드백 제도는 Employee Management System(직원 관리 시스템, EMS)라는 이름으로 시작되었는데, 40년 이상 1년에 한 두 번 형식적으로 실시될 뿐이었다. 경영진들은 여전히 유의미한지 의문을 가졌고, 제도를 포기하기보다는 상시 피드백의 형태로 전환하자는 결정을 내렸다. GE Canada의 인사 담당 부사장인 Sonia Boyle는 Workopolis와의 인터뷰에서 “혁신을 위해서는 발견하고 듣는 것이 중요하다고 판단했고, 이벤트성보다는 더 지속적인 프로세스가 필요하다는 것을 깨달았다.”고 말했다.
PD@GE(Performance Development at GE)는 실시간 피드백을 제공하는 성과 개발 시스템이다. 직원 능력을 개발하고 비즈니스 성과에 기여하기 위해 가장 중요한 업무에 집중하도록 하고, 모바일 애플리케이션으로 지속적인 토론을 통해 성장을 가속화한다. 이는 실제로 미래 지향적이고 실행 가능한 대화에 관한 것으로서 조직 내에서 매일의 우선순위가 되고 있다. HR전문가들은 PD@GE가 실제로 통찰력과 코칭, 영향력과 결과 전달 측면에서 성과가 있다는 평가를 내리고 있다.
/게티이미지뱅크
넷플릭스의 4A 피드백 가이드라인
넷플릭스(Netflix)는 1997년 미국 캘리포니아주에서 창업한 스트리밍 미디어 서비스 기업이다. 초기에는 DVD 대여 서비스로 시작했고 이후 인터넷을 통해 주문하고 받는 혁신적인 비즈니스 모델을 온라인 스트리밍으로 확장하어 오늘날의 전 세계에서 가장 큰 온라인 엔터테인먼트 기업 중 하나로 성장했다. 또한 오리지널 콘텐츠의 생산 및 제작에도 큰 투자를 하며 다양한 인기 시리즈와 영화를 선보이고 있다.
『노 룰즈 룰즈(No Rules Rules)』는 넷플릭스(Netflix)의 공동 창업자이자 CEO인 리드 헤이스팅스(Reed Hastings)와 작가이자 교수인 에린 메이어(Erin Meyer)가 공동 저술한 책으로, 넷플릭스의 독특한 문화와 경영 철학을 탐구하는 내용을 담고 있다. 기업 경영 및 리더십에 관한 많은 관점을 제시하며, 글로벌 기업으로 성장한 회사들이 어떻게 혁신하고 성공할 수 있는지에 대한 몇 가지 교훈을 제공하고 있다.
그 중 저자가 소개하고 있는 넷플릭스의 4A 피드백 가이드라인은 HR업계에 적지 않은 파장을 일으켰다. 4A 가이드라인은 헤이스팅스가 제시한 중요한 원칙 중 하나로, 조직 내에서 성과평가와 피드백을 효과적으로 다루기 위한 지침이며 독특한 조직문화와 평가 체계를 지원하고 조직 내의 개인 및 팀의 성과를 관리하고 개선하는데 사용된다. 4A 가이드라인은 피드백 줄 때의 두 가지, 받을 때의 두 가지로 구성된다.
피드백을 줄 때 Aim to Assist(도움을 주겠다는 생각으로 하라) : 불만을 털어놓거나 의도적으로 상처를 주기 위한 피드백은 용납되지 않으며, 모든 피드백은 선의에서 비롯되어야 한다. 특정 행동 변화가 자신에게 도움이 되는 것이 아니라 개인이나 회사에 어떻게 도움이 될 것인지 명확하게 설명해야 한다. 예를 들어 “미팅에서 자꾸 팔짱을 끼는 모습이 거슬린다.”라고 하는 대신에 "팔짱 끼는 습관만 고친다면 전문가로서 위상이 높아지고 그 결과 파트너들과 더 긴밀한 협력이 가능할 것이다."라고 해야 한다.Actionable(실행 가능한 대안이 있어야 한다) : 피드백은 행동의 변화에 초점이 맞춰져야 한다. 단순 지적과 비난은 누구나 할 수 있다. 그러나 역지사지의 태도로 깊이 고민하지 않는 한, 아무나 대안을 제시할 수는 없다. 'A와 같은 행동이 별로였다'라는 말로 끝내지 않고, 'B 방식으로 하면 더 좋은 결과가 예상된다'는 형식의 메시지가 필요하다.
피드백을 받을 때 Appreciate(감사하라) : 비판을 받으면 변명이나 상황을 들어 방어하는 것이 인간의 자연스러운 반응이다. 반사적으로 자신의 자존심과 평판을 보호하려고 하기 때문이다. 대신 주의 깊게 듣고, 열린 마음으로 고려하고, 화를 내지 않음으로써 ‘이 피드백에 대한 감사를 어떤 멋진 표현으로 전할 수 있을까?’라고 자문해야 한다.Accept or Discard(받아들이거나 거부하라) : 모든 피드백을 반드시 수용할 필요는 없다. 수용하지 않는다면 그저 피드백을 준 사람에 대해 감사함을 표현하면 끝이다. 피드백 내용은 수신자가 동의하지 않으면 절대로 인사팀이나 조직장 등 외부에 공개되지 않으며, 본인 열람 후 폐기된다.
넷플릭스의 조직문화는 다른 기업들과는 달리 개인주의와 과감한 실험을 강조하는 특징을 가지고 있다. 개인주의와 독립성을 존중하는 문화에서 상시 피드백과 열린 의사소통이 촉진될 수 있었던 것이다. 헤이스팅스는 이러한 성과 피드백 시스템이 회사가 지속적으로 성장하고 혁신하는데 결정적인 역할을 했음을 밝히고 있다. 이러한 시스템을 기반으로 넷플릭스는 엔터테인먼트 산업에서 리더로 성장했으며 다른 기업들에게도 조직문화와 성과 관리의 혁신적인 가능성을 제시하고 있다.
2023-11-20
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신념과 언행이 일치하는 인재를 찾는 방법 - ‘Integrity’ [더플랩]
‘삼성 SDS, LG CNS, SK C&C, 현대오토에버, 롯데정보통신…’
위 회사들의 공통점은 시스템 통합(System Integration, SI)기업이라는 것이다. SI기업은 정부, 공공기관, 금융기관 및 사기업 등의 발주에 따라 대규모 전산 시스템을 기획하고 구축해주는 사업을 한다. 시스템을 만들어주는 IT서비스인데, 어째서 construct, build 등이 아닌 integrate(통합하다)라는 용어가 사용되는 것일까? 하나의 기업 내에도 개별 비즈니스에 따라 데이터는 서로 독립적으로 존재하므로 각각 다른 프로그래밍 언어와 코드가 사용될 수 있다. 이러한 요소들을 모두 통합하여 하나의 시스템으로 운영될 수 있도록 하는 것이 SI회사의 프로젝트이고, 이는 단순히 ‘만들어’ 준다기보다는 하나의 시스템으로 ‘모아서 통합’하는 데 더 높은 비중이 있기 때문이다.
integrate의 어원은 라틴어 integrum(인테그룸, 완전한 것)이다. 영어로 integer는 정수(整數, whole-number)를 의미한다. 불완전한 분수(fraction)나 소수(decimal)가 아니라 그 자체로 빠짐없이 완벽한 존재로서의 명칭이라고 할 수 있다. 또한 적분(積分)은 영어로 integral calculus라고 하는데, 복잡한 곡선으로 이루어진 부분의 면적을 빠짐없이 완전하게 도출해내는 과정이다.
또 여기에서 파생된 추상명사가 integrity(인테그러티)이다. 인테그러티에 대해 다루는 여러 저술의 필자들이 서두에서 공통적으로 하는 말이 바로 “한국어로 딱 부러지게 대응(번역)되는 단어가 없다.”란 것이다. 앞에서 integrate에 대해 다소 장황하게 설명한 이유도 여기에 있다. 일단 사전에서는 인테그러티에 대해 ‘완전한 상태’, ‘온전함’, 그리고 여기서 파생된 ‘진실성’ 등으로 해설하고 있고, 보통 사람의 인품으로 표현할 때에는 청렴함, 정직함, 성실함 등으로 해석한다. 역시 한 단어로 대응시키기는 어렵지만, 조금 길게 설명할 수는 있다. integrate가 ‘(빠짐없이)온전하다’라는 의미를 갖고 있는 점을 감안하면, 인테그러티는 ‘겉과 속이 다르지 않은, 신념과 언행이 완전히 일치하는 투명하고 일관적인 사람’을 표현하는 말이라고 하겠다.
/게티이미지뱅크
미국 시총순위 8위 기업인 버크셔 해서웨이(Berkshire Hathaway Inc.)의 회장이자 ‘투자의 귀재’로 잘 알려진 워렌 버핏(Warren Buffett)은 직원을 채용할 때 ‘3I’를 중요하게 본다고 말한 바 있다. 바로 Intelligence(지능), Initiative(추진력), Integrity이다. 덧붙여 ‘그런데 만약 Integrity가 부족하고 앞의 두 가지가 충분하다면 그는 회사를 파멸로 이끌 것이니, 차라리 ‘3I’가 다 부족한, 멍청하고 게으른 사람을 뽑는 게 낫다.’고까지 했다. 이 말의 의미는 신념과 언행이 일치하고 일관적인 사람이 아니라면 그 사람이 가진 재능과 추진력이 방향성을 잃고 오히려 조직에 독이 될 수 있다는 것이다.
1960년대, 젊은 투자가였던 워렌 버핏이 당시 작은 섬유회사에 불과했던 버크셔해서웨이를 인수하게 된 것도 인테그러티와 관련이 있다. 당시 CEO였던 시버리 스탠튼(Seabury Stanton)은 주식의 7% 보유하고 있던 버핏에게 주당 11.5달러로 주식을 인수하겠다는 제안을 했다. 나쁘지 않은 거래라고 판단한 버핏은 이를 승낙했는데, 얼마 지나지 않아 스탠튼은 주주들에게 총 22만 5천주의 주식을 주당 11.375달러에 사겠다고 제안하는 공식 문서를 발송했다. 60년 전이라고 해도 주당 0.125달러는 그리 큰 돈은 아니었지만, 버핏은 약속을 저버리고 뻔뻔스럽게 처신하는 그 경영자에게 깊은 분노를 느꼈다. 그래서 그는 주식을 팔기는 커녕 오히려 대량으로 사들여 대주주가 되었고, 즉시 이사회를 소집하여 CEO였던 스탠튼을 해고해 버린 후 자기가 직접 경영하게 된 것이다. 지금에 와서는 다소 성급한 결정이었다고 회고하고 있지만, 투자가이자 경영자로서 워렌 버핏이 얼마나 인테그러티를 중시했는지 알 수 있는 대목이다.
인테그러티는 한 사람이 가진 재능과 에너지를 조직과 사회를 위해 올바른 방향으로 투사(投射)할 수 있는지를 결정하는 매우 중요한 요소이다. 그러나 기업에서 사람을 채용할 때 인테그러티를 갖추고 있는지 파악해 내는 것은 통상의 서류전형과 면접만으로는 어렵다. 매사에 진실하지 않고 겉과 속이 다른 사람이라면, ‘당신은 인테그러티를 갖춘 사람이라고 생각합니까?’라는 질문에 솔직하게 답할 가능성이 거의 없기 때문이다. 그래서 전문가들은 직접적으로 묻기 보다는 아래와 같이 과거의 경험에 기반한 질문을 던지고 답변의 일관성을 통해 인테그러티를 확인한다.
공정성이나 윤리적 문제가 있는 일을 해결해야 했던 경험이 있습니까? 무슨 일이 일어났고 어떻게 대응했습니까?당신이 마지막으로 규칙을 어긴 게 언제였나요? 어떤 상황이었고 당신은 무엇을 했습니까?주변 동료나 타 부서 직원이 부적절하다고 생각되는 행동을 하는 것을 본 적이 있습니까?악성 고객과 마찰을 빚고 있는 직원을 도와주기 위해 사소한 거짓말을 해보신 경험이 있나요?
만약 다수의 지원자 또는 조직 구성원들을 대상으로 인테그러티를 확인하고자 한다면 휴먼 리스크 진단을 위해 특수하게 개발된 검사도구를 활용하는 것이 도움이 될 수 있다. 심리학 및 HR 전문가 협업과 다양한 사례를 통해 도출된 윤리적 리스크를 검증할 수 있도록 설계되었으며, 응답왜곡이 거의 불가능한 멀티 허들 방식을 적용하고 있어 다른 방법에 비해 비교적 빠른 시간 내 효율적으로 신뢰할만한 데이터를 확인해볼 수 있다는 장점이 있다.
2023-11-16
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인사담당자들이 Google의 2024년을 주목하는 이유 [더플랩]
최근 많은 회사들이 직원들의 성과평가에 OKR(Objective and Key Result, 목표와 핵심결과) 개념을 도입하고 있다. OKR은 성과관리 도구로서 현대 경영학의 아버지라고 불리는 피터 드러커의 저서 『경영의 실제』에서 처음 제시된 MBO(Managed by Objective and Self-control, 목표와 자기통제에 의한 경영)에서 파생된 것이다. 목표를 제시(또는 스스로 설정)하고 자기 관리를 통해 자율적으로 달성하도록 하는 방식이다. 고객사에 보낼 제안서를 만들 때, 뒤에 앉은 상사가 폰트 크기와 도표 테두리 색상까지 코멘트를 하던 마이크로 매니징 시절에서 벗어난지 얼마 되지 않았는데, 목표를 스스로 정하고 거기에 이르는 핵심 결과들을 지표화하여 그 계획에 얼마나 접근했는지를 평가의 기초로 삼는다니. 게다가 새삼 혁신적으로 보이는 이런 평가 방식이 사실 1950년대부터 주창된 개념이라니 놀라운 뿐이다.
2020년대에 들어서 기업 규모를 막론하고 국내 HR업계에는 OKR이 대유행처럼 번지고 있다. 그러나 서구권에서는 이미 21세기 초입부터 OKR이 대세로 자리 잡았으며, 특히 구글(Google)의 경우 설립 초기인 1999년부터 OKR을 공식 성과관리 도구로 사용해오고 있었다. 구글은 강점인 데이터 수집과 처리능력을 충분히 활용하여 데이터 기반의 현황 파악과 평가를 진행해왔다. 1년에 두 번, 공식적인 리뷰와 동료들의 평가로 구성된 성과 관리 제도를 운영했다. 구글 본사의 인사팀은 글로벌 리더 및 파트너와 협력하여 직원들이 최고의 업무를 수행할 수 있도록 프로세스 발전시켰다. 직원 피드백부터 시작하여 리서치 결과, 업계 모범 사례, 그리고 공정한 보상을 위해 많은 내용을 검토했다. 구글의 성과평가 제도는 실리콘 밸리는 물론 전 세계 IT 기업들을 중심으로 선진 사례로 소개되었다.
/구글 GRAD 소개 웹페이지
그랬던 구글이, 작년 5월 새로운 평가제도의 도입를 전사에 공지했다. 바로 ‘GRAD(Google Reviews And Development)’이다. 평가는 연 1회 시행으로 줄였고, 동료평가의 비중을 줄이고 관리자 평가의 비중을 높였다. 기존 OKR 중심의 제도에서는 자신의 평가를 위해 관리자와 동료에게 코멘트를 요청하여 많은 내용을 채워 넣어야 했으나, 이러한 과정에 투입되는 리소스를 대폭 줄인 것이 눈에 띈다. 평가는 1년에 한 번이지만 평가자와 피평가자는 수시로 역할과 업무 프로세스에 대해서 논의해 한 번뿐인 평가에 정당성을 부여한다. 또한 그간 최고 등급이었던 '탁월한 영향력' 상위에 '변화를 가져오는 영향력' 등급을 신설하면서, 직원들 간의 경쟁 심리를 강화했다. 관리자의 피드백은 여전히 부정적 내용을 지양하고 개선을 중심으로 기술하도록 하고 있지만 그것만으로 공동체 의식과 혁신 추구라는 가치가 계속 유지될 수 있을지는 미지수이다.
IT업계의 선도자이자 선망의 대상이던 구글의 새로운 도전을 이제 다소 ‘중립적인 관점’으로 보는 시선이 많아진 이유는, 이러한 변화가 최근 실리콘 밸리에 불어닥친 위기와 무관하지 않기 때문이다. COVID-19 사태 종결에 따른 디지털 전환 열풍이 가라앉고, 부풀어 올랐던 개발 엔지니어 수요도 진정세에 접어들었다. 또한 ChatGPT를 필두로 한 대규모 언어모델 생성형 AI의 대두로, 구글의 웹 검색 최강자 지위가 위협받게 됨에 따라 검색광고 시장도 재편될 조짐이 보이고 있다. 이런 상황에서 구글은 ‘횟수를 줄이고, 관리자에 의한 하방 평가를 중시하며, 등급을 세분화하여 경쟁을 유도하는 방향’으로 평가 방식을 바꾼 것이다. 시장 변화로 인해 성장이 둔화되며 구성원들의 보상 계획에 경고등이 켜진 것으로 볼 수 있다. 작년 말 CNBC보도에 따르면, 구글 내부 미팅에서 새로운 평가 시스템에 대한 직원들 스트레스와 불안이 목소리가 터져나왔다고 한다. 심지어 한 직원은 “5년 넘게 구글에 있었지만, 이건 또 새로운 최악이다(but this is a new low).”라는 메시지를 경영진에 전했다.
성과관리란 성과창출을 지원하는 과정이며, 성과관리 중 평가는 조직의 미래 성과 예측에 필수적인 절차이다. 평가는 기업마다 다르지만 보통 ‘코멘트’와 ‘등급부여’로 이루어진다. 유감스럽게도 오늘날 국내 많은 기업과 조직의 성과 평가 초점은 ‘코멘트’보다는 ‘등급부여’에 맞춰져 있다. 현재 인사 부서에서 평가를 담당하는 직원이라면 공감할 내용이겠지만, 코멘트는 단순 텍스트로 취합할 뿐이고, 등급은 철저하게 사전 공지된 할당량에 맞춰 부여하며 조율하고 또 산정하고 있을 것이다. 그 이유는 여전히 평가가 ‘향후의 성과 창출’보다는 ‘보상 차등화’라는 지극히 현실적인 목적으로 운영되고 있기 때문이다. 기업의 장기적 생존과 역량있는 인재들의 확보 및 유지를 위해서는 현재 조직 구성원들의 일궈낸 성과의 가치가 객관적이며 공정하게 평가되어야 하고 그 결과는 다시 직원 역량 개발과 교육활동으로 연계되어야 한다. 구글의 전환이 어떤 결과를 가져오게 될지, 구글 GRAD가 처음으로 1년의 성과를 리뷰한 결과를 내놓게 되는 2024년 초, 바로 전 세계 인사담당자들이 주목하고 있는 이유이다.
/게티이미지뱅크
2023-11-13
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조직 내 부정 발생을 예측하기 위해 무엇을 봐야할까 [더플랩]
‘화이트칼라 범죄(white-collar crime)’라는 용어는 1939년 미국의 사회학자 에드윈 서덜랜드(E. H. Sutherland)가 미국사회학회 50주년 기조연설에서 처음 발표한 개념이다. 그는 화이트칼라범죄를 ‘높은 사회적 지위 또는 직업을 가진 사람에 의해 저질러진 범죄’라고 정의했으며, 미국 정부 및 대기업 70여 개 회사에서 40여 년간 발생한 각종 범죄를 분석한 후 연구결과를 발표했다. 다소 애매한 용어의 정의 때문에 이를 일반적인 범죄유형으로 봐야 하는가에 대해서는 여전히 이견이 있으나, 서구 사회를 중심으로 현재는 널리 통용되기 이르렀다.
화이트칼라 범죄는 일반 범죄와는 다른 뚜렷한 특징을 가지고 있는데, 먼저 이성적 확신에 따른 범행이라는 것, 주로 높은 불로소득을 노린다는 점, 적법과 위법의 경계가 불명확하다는 점, 사회의 상대적 무관심, 피해자의 불특정성, 희박한 죄의식, 범죄 준비에 필요한 비용이 대단히 높다는 점 등을 들 수 있다. 일반 강력범죄가 ‘나에게도 일어날 수 있는 일’이라는 이유에서 더 충격적으로 받아들여지지만 직접 피해는 피해자와 관련인에게 국한되는 반면, 화이트칼라 범죄는 한 조직을 파멸로 이끌고 갈 뿐만 아니라 종사하고 있는 직원과 그 가정에 피해를 입히며, 증권 시장 등 경제를 일시적으로 마비시키고 유해한 생산품 유통 등 국가적으로 광범위한 위해를 가할 수 있다는 점에서 비교할 수 없을만큼 큰 손실의 가능성이 있다.
우리나라도 예외가 아니다. 언론을 통해 기업 기밀 유출 사고와 대규모 횡령 사고가 지속적으로 보도되고 있다. 최근 반도체 핵심 기술을 중국에 유출하고 장비 도면을 빼돌린 혐의로 기소된 대기업 임원 출신 협력사 부사장에게 실형이 선고됐다. 흔히 생각되는 특허 내용과 첨단 기술 뿐만 아니라 일반적인 영업 비밀과 채용과정에서 취득한 포트폴리오를 통해 습득한 기밀이 유출되기도 하는 등 범위가 매우 넓어지고 있다. 한편 대규모 자산을 다루는 금융회사에서 발생하는 횡령 사고 역시 금융감독원 발표에 따르면 5년 전에 비해 사고 건수는 감소했지만 평균 횡령액은 10배 이상 크게 늘었다. 최근 보도된 한 시중은행 횡령 사고에서는 중간관리자가 13년 동안 약 3천억원을 횡령했으며 은행의 순손실 규모는 약 6백억원으로 밝혀졌다.
사람들이 개별 직장에서 맞닥뜨리는 상황에서 보여주는 반응들을 간단하게 설명할 수는 없겠지만, Barrick 등(2013) 연구자들은 크게 개인 성격(Personality, 인성)과 환경적 영향을 고려해야 한다고 말한다. 성격과 업무 특성에서 발생하는 공동 효과를 설명하려는 기존의 이론은 크게 두 가지로 나뉘는데, 일의 의미에 초점을 맞춘 설명(Tyler & Blader의 직무 기술 이론 등)과 개인 인성과 직무 상황의 상호작용에 주목하는 설명(Edwards의 개인-직무 적합 이론 등)이다.
Funder(2001)는 성격을 "개인의 사고, 감정, 행동의 특징적인 패턴과 그 패턴 뒤에 숨겨져 있거나 숨겨져 있지 않은 심리적 메커니즘"으로 정의했다. 이 정의에 따르면 성격이란 개인의 의지 또는 동기 통제(선호도, 욕구 등)를 반영하며, 일반적으로 상황과 시간에 걸쳐 일관되게 나타나고, 개인을 서로 구별하는 행동에 영향을 준다. 이러한 개인 성격을 조직의 인사관리에 활용할 수 있도록 하는 산업 심리학 분야의 연구 성과로는 잘 알려진 ‘5요인 모델(Big5 모델, Five-Factor Model)’이 있다. 심리학자들은 오랜 기간 ‘인성을 이루는 주요 요인’이 무엇인지에 대해 연구해왔으며 최종적으로 다섯 가지의 특성(factor)을 선별해냈다. 5요인 모델은 최근 무분별하게 오용되고 있는 MBTI와는 다르게, 학계의 다수설로 광범위한 지지를 얻고 있으며 체계화된 데이터로 충분히 검증된 정교한 이론이다.
/www.simplypsychology.org
다섯 가지 특성은 신경성(Neuroticism), 외향성(Extraversion), 개방성(Openness), 우호성(Agreeableness), 성실성(Conscientiousness)이다. 이러한 다섯 요소가 얼마냐 높고 낮냐에 따라 특정 개인이 직무상황에서 보여줄 성격을 추론할 수 있다. 예를 들어 어떤 사람이 ‘도덕적’일까 궁금하다면 FFM에서 높은 신경성(부끄러움을 잘 느낌), 낮은 외향성(돌발행동이 적음), 높은 우호성(이타적임), 높은 성실성(자기 통제력)의 조합으로 예측할 수 있다는 것이다.
일반적인 인식과는 다르게, 화이트칼라 범죄는 ‘높은 성실성’과 양의 상관관계에 있다. 연구자들은 ‘성실성’ 척도가 화이트칼라 범죄와 높은 관련성이 있다는 것에 동의하며, 그중에서도 Blickle 등(2006)은 일반적인 범죄는 낮은 성실성이 작용하는데 반해, 화이트칼라 범죄는 높은 성실성이 작용한다는 연구 결과를 내놨다. 유추해보면, 기업의 기밀 정보에 접근할 수 있도록 인정받아야 하고, 기업 은행계좌 관리 등 일정 정도 이상의 권한을 가지는 관리자일 수 있으려면, 학창시절 및 조직 생활에서 인내심과 끈기가 강하게 요구될 것이기 때문이다. 미국과 독일의 기업 관리자 및 화이트칼라 범죄자를 대상으로 한 로지스틱 회귀분석 결과, 높은 성실성이 높은 외향성, 낮은 신경성 등과 조합된 경우 범죄 발생 가능성이 유의미하게 높았다고 한다.
조직 내부에서 발생하는 대표적 부정행위인 화이트칼라 범죄는 상황만큼이나 개인의 성격적 특성이 큰 영향력을 미친다. 특히 ‘성실성’을 비롯한 몇 가지 요소의 척도를 사전에 검증할 수 있다면 리스크가 큰 직무의 적임자를 선발하는데 도움이 될 수 있다. 경력직 스카우트가 채용의 대세가 되어가는 현 시점에서 관리자 채용은 조직에게 중대한 의사결정이다. 앞으로 예견되는 저성장 기조에서 조직 차원의 대전환을 이뤄내기 위해 인사부서는 회사의 명운에 위해를 가하는 행위를 예방하기 위해 다양한 방법을 활용할 수 있다. 향후 다가오는 불확실한 경영환경에서 인성, 직무 특성, 조직 상황과 암묵적 목표 등이 직원의 개인의 동기 유발을 예측하는 구체적인 연결고리를 만들어 낼 수 있도록 한층 더 진지한 노력이 요구된다.
/게티이미지뱅크
참고문헌
Funder, D. C., (2001), Personality. Annual Review of Psychology
Barrick, M. R., Mount, M. K., & Li, N., (2013), The theory of purposeful work behavior: The role of personality, higher-order goals, and job characteristics. The Academy of Management Review
Blickle, G., Schlegel, A., Fassbender, P., & Klein, U. (2006). Some Personality Correlates of Business White-Collar Crime. Applied Psychology: An International Review
2023-11-09
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창의성과 기업가 정신, 그리고 제임스 다이슨 [더플랩]
경쟁력 있는 조직 문화를 조성하고 기업의 성과를 촉진하는데 있어서 ‘기업가 정신(entrepreneurial spirit)’이 중요한 역할을 한다는 것은 경영학계의 많은 연구결과로 인정받고 있다. 또한 날로 경쟁이 치열해지는 글로벌 비즈니스 환경에서 기존과 차원이 다른 혁신(innovation)을 이뤄내기 위해서는 조직 리더와 구성원 개인 사이에 기업가 정신에 기반한 상호작용이 다양하게 이뤄져야 한다. 대부분의 기업 활동에서, 기업가 정신은 창의성(creativity)을 통해 비즈니스 관련 프로세스를 개선해 유의미한 성과(비용 절감 또는 품질 향상)를 도출할 수 있는 원동력으로 작용한다.
특히 최근과 같은 불확실한 글로벌 경제 위기 속에서 기업가 정신과 창의성은 기업 조직에 어떤 역할을 하게 될 것인가? 기업가 정신은 창의성, 기회에 대한 지향성(행동), 피드백 활용(반응), 팀워크 등이 포함된다. 혁신의 관점에서 볼 때 창의성은 행동과 반응 사이의 관계로 정의할 수 있다. 복합적인 문제가 서로 얽혀있는 현재의 경영 환경에서 창의성은 기존 문제에 대한 해결책을 찾는 능력(문제해결력)을 넘어서, 해결책을 위한 문제를 만들어내는 능력과 밀접한 관계가 있다. 문제를 만들고 실패하는 것은 기업가 정신을 가진 인재들의 활동에 없어서는 안 될 중요한 요소이다. 토론과 비판은 창의성을 촉진하며 의견의 차이는 혁신적인 아이디어를 탄생하게 만드는 필요조건이다.
창의성은 더 나은 방법으로 문제를 해결하고, 새로운 기회를 발견하며, 예술 및 과학 분야에서 새로운 작품을 창조하게 만든다. 연구자들은 다음의 세 가지 요소가 동시에 갖춰졌을 때, 창의성 극도로 발휘되어 조직이 혁신적이고 발전적인 방향으로 나아갈 수 있다고 말한다.
전문지식(expertise) : 개인이 분석하고 창의적 노력으로 발휘할 수 있는 능력창의적 사고(creative-thinking) : 성격과 사고 또는 작업 방식에 따라 문제에 접근하는 방식동기(motivation) : 내재적인 열정과 프로세스 자체에 대한 관심
/창의성의 세 가지 요소 | Adams(2005)
지난 글로벌 금융위기는 기업의 단기적인 혁신 투자 의지에 매우 부정적인 영향을 가져왔다. 그러나 혼란 속에서도 기업가 정신을 가진 혁신가들은 다른 많은 기업가들이 포기했던 시장에 진입할 수 있는 기회를 찾았다. 기업 혁신의 과정에서 창의성은 서로 다른 아이디어를 상호 연관시키고 강화하여 관계를 만들어내는 역할을 한다. 창의성은 반복적으로 보이는 프로세스조차 창의적인 도약을 촉진하는 관찰로 이어지게 만들 수 있다. 구글, 마이크로소프트, 애플 등 유명 글로벌 기업들의 사례를 보면, 혁신은 생각보다 화려하게 다가오는 것이 아니라 많은 인내심을 요구하는 체계적인 방식에 가깝다.
/Dyson Inc. 홈페이지
치열하고 꾸준한 노력으로 혁신을 이룬 기업가로 제임스 다이슨(James Dyson)을 들 수 있다. 그는 영국의 혁신적인 발명가이자 디자이너이며 우리에게는 글로벌 전자제품 기업인 다이슨(Dyson Inc.)의 창업자인 동시에 현역 수석 엔지니어로 잘 알려져 있다. 그의 가장 유명한 발명품은 바로 다이슨 무선 청소기인 "Dyson Cyclone"인데, 그는 이 제품을 탄생시키기 위해 무려 5년간 5,127개의 시제품을 만들었다. 동네 목공소에서 공기 중 톱밥 입자를 분리하기 위해 사이클론 기술을 사용하는 것으로 보고 이것을 진공 청소기 기술에 적용하면 어떨까 고민했다고 한다. 이렇게 탄생한 다이슨 청소기는 기존의 다른 청소기보다 효율적으로 먼지와 오염물질을 걸러냈고, 무선으로 작동하여 사용자에게 편리성을 제공했다. 이 혁신적인 제품은 가정용 전자제품 시장에서 큰 성공을 거두었으며, 다이슨 브랜드를 영국을 넘어 전 세계적으로 유명하게 만들었다.
/James Dyson 재단 홈페이지
다이슨은 가전제품 분야에서 기존의 패러다임을 깨는 창의적인 제품들을 개발해 세상에 내놓고 있다. 디지털 모터와 효율적인 구조 설계는 무선 청소기 시장은 물론 전 세계 가정의 청소기 수요를 대대적으로 변화시켰으며, 삼성전자나 LG전자에서도 비슷한 형태의 무선 청소기를 출시할 수밖에 없도록 만들었다. 다이슨은 연구 및 개발에 많은 투자를 하며, 뛰어난 디자인과 공학적인 혁신을 결합하고 있어 성능뿐만 아니라 시각적인 부분도 제품 선택에 큰 영향을 발휘한다는 것을 입증했다. 또한 그는 글로벌 기업으로 성장한 회사에 머무르지 않고 새로운 미래를 계속 준비하고 있다. 지속 가능한 엔지니어링 산업을 위해 똑똑하고 젊은 인재들이 반드시 필요하다는 관점을 담은 James Dyson 재단을 설립하여 다가올 글로벌 인력 부족 문제에 효과적으로 대응하고 있다.
제임스 다이슨의 기업가 정신은 ‘창의성, 끈기와 인내, 그리고 지속가능성에 대한 고민’으로 요약할 수 있다. 그는 엔지니어링 전문지식(expertise)을 갖추고 있었으며, 혁신적인 아이디어(creative-thinking)를 가지고 수많은 실험과 실패를 거치면서도 포기하지 않았다. 또한 고급스러운 디자인과 우수한 성능의 결합을 추구하는 높은 기준을 제시하며 스스로에게 동기(motivation)를 부여했고, 회사를 이끄는 리더로서 팀원들에게 비전을 제시하며 따라오도록 했다. 그 결과 다이슨의 제품들은 디자인과 공학의 결합이라는 상징으로 널리 알려졌다. 혁신과 디자인, 기술과 지속 가능성에 대한 열정을 바탕으로 기업가 정신을 실현한 그의 업적은 오늘날 국제적으로 크게 인정받고 있다.
/게티이미지뱅크
참고문헌
Adams, K. (2005). The Sources of Innovation and Creativity. Washington: National Center on Education and the Economy.
Brazeal, D. V., 외 (2008). Awakening the Entrepreneurial Spirit: Exploring the Relationship Between Organizational Factors and Perceptions of Entrepreneurial Self-Efficacy and Desirability in a Corporate Setting. New England Journal of Entrepreneurship.
2023-11-07
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[데이터로 본 사람인] 이직제안을 가장 많이 받는 구직자의 조건은 어떻게 될까요?
안녕하세요 커리어 플랫폼 사람인입니다. 바쁜 업무 시간 중에 꼭 필요한 인재를 채용하기 위해 어떤 정보를 가장 먼저 확인하시나요? 입사지원자 또는 인재풀을 통해 구직자의 경력 기간과 최근 다녔던 직장 등 확인 한 뒤, 우리회사와 부서에 맞는 능력과 스킬을 가졌는지 꼼꼼하게 확인하게됩니다. 물론 적합한 연봉인지도 꼭 확인하구요. 경력직 수시 채용이 트랜드로 자리잡은 요즘, 사람인 인재풀을 이용하는 기업들은 어떤 구직자에게 이직 제안을 가장 많이 했을까요? 2023년 1월 부터 9월 까지 기업이 제안을 많이 보낸 인재가 어떤 유형인지,또한 인재풀을 통해 이직 제안을 가장 많이 받은 구직자의 출신 기업을 알아보도록 하겠습니다. 자세한 내용에 앞서 가벼운 워밍업도 할 겸, 가장 많은 이직 제안을 받은 경력과 직무를 지금부터 알아볼까요? 이직 제안을 가장 활발히 받은 경력과 직무는? 이 글을 보시는 채용담당자분들도 바로 아시겠지만, 제안을 가장 많이 받은 연차는 3~6년차 실무 경험이 쌓인 대리급 인재였어요. 회사의 허리라고 할 수 있는 대리 과장급까지 포함하면(경력 6~9년) 기업들이 직장 경험, 직무 경험이 있는 인재를 얼마나 선호하는지 알 수 있어요! 다음으로 직무별 연봉 중 TOP10을 살펴보았어요. 금융·보험 직무의 평균연봉이 가장 높았고, 연구·R&D> IT개발·데이터 순으로 확인이 되었어요. 이직제안을 받은 이력서의 평균 연봉을 분석한 것이니 지난 번에 소개해드렸던 희망연봉 VS 평균연봉 편과도 비교해서 보시면 더욱 좋겠죠? 이제 본론으로 들어가서 이직 제안을 많이 받은 인재의 유형에 대해 알아보겠습니다. 기업은 어떤 유형의 인재에게 이직 제안을 많이 보냈을까요? 사람인 인재풀 서비스에는 기업들이 선호할만한 인재들의 특징을 태그로 빠르게 찾아볼 수 있는데요, 이직제안 내용을 분석해서 가장 많이 나온 태그를 확인해보니, 사람인 서비스 안에서 구직활동을 활발히 하고, 제안 했을 때 빠르게⚡ 응답하는 적극적인 구직자 였어요 그렇다면 실제로 제안📧을 많이 한 인재는 어떤 인재일까요?기업들이 가장 선호하는 경력직 인재는 최소 3년 이상 한 회사에서 꾸준히 근무를 한 근속연수📌가 긴 인재로 제안 받은 인재의 약 39%가 보유하고 있는 조건이었습니다! 그 외에 학력🎓, 다양한 경험, 우수 기업에서의 재직🏢 등의 조건을 가진 인재가 제안을 받았지만무엇보다도 기업은 한 곳에서 꾸준하게 오래 일하는 인재를 선호했어요. 다양한 경험 항목을 좀 더 자세히 살펴보자면, 조직 관리 경험을 보유한 인재가 66%로 가장 많았으며 경력직에게는 어학, 자격증과 같은 지식 스킬에 관리 경험까지 보유한 인재를 선호하고 있어요. 기업의 규모별로도 한번 살펴볼까요?대기업과 1000대 기업에서는 조직 관리 경험이 많은 인재와 비슷한 규모의 기업에서의 재직 경험을 선호하고 있었고요. 중견/중소 기업은 모든 재직 기업에서의 평균 근속 기간이 길고 학력 조건(인서울 대학🎓)이 좋은 인재를 선호하네요. 이 중 1,000대 기업 및 코스피 상장 기업 (이하 우수기업)으로 부터 제안을 많이 받은 인재들의 특징을 확인해볼게요. 우수기업으로부터 제안받은 평균 횟수는 319회, 평균 경력연차는 7.8년이에요. 선호 태그🔖를 살펴보면, 우수기업들도 역시 근속연수보장 (36.7%)📌 인재를 가장 선호하네요. 다양한 경험 (12.2%)과 상장사 재직경험 (12.2%)도 인기가 높았어요👍 자, 마지막으로 이직 제안을 가장 많이 받는 출신 기업을 알아볼게요 이직 제안을 가장 많이 받은 출신 기업은 어디일까요? 인재풀을 통해 제안을 받은 구직자의 재직기업 중 LG전자, 삼성전자, 현대자동차, 현대건설 등 40%가 제조업종으로 확인되었습니다. 그럼 업종별로 어떤 직장 출신에게 제안을 많이 했는지 좀더 알아볼까요? 건설업과 미디어업, 의료업의 경우 해당 업종에 속하는 기업들이 상위권에 분포되어 있었지만이외 업종에서는 LG전자, 쿠팡, 삼성전자 출신 구직자가 나란히 상위권에 분포되었어요. 추가로 눈에 띄는 특징이 있는데요, 특정 기업이 아닌 프리랜서 경력을 가진 인재들도 많았다는 것입니다. 특히 IT·웹·통신과, 미디어·디자인 업종에서 제안을 많이 받은 인재들은 프리랜서 경력을 보유한 경우가 많았구요,이에 대한 인식이 나쁘지 않음을 알 수 있었습니다. (각 업종의 1위 출신 기업인 쿠팡보다 높은 수치입니다😯) 혹시 IT 프리랜서 인재를 찾고 있으시다면 IT개발·기획자와 매칭해주는 사람인 긱 서비스를 사용해보시는건 어떨까요?🤭 지금까지 이직 제안 데이터를 기반으로 제안을 많이 받는 출신 기업과 업종별, 경력 구간별 제안횟수, 평균 연봉 등을 알아보았는데요, 다음에도 사람인 내에서 볼 수 있는 다양한 데이터를 가지고 찾아뵙겠습니다. 감사합니다! 이 콘텐츠와 연관된 서비스 직무, 경력, 희망연봉으로 원하는 인재를 검색해보세요!👉인재풀 바로가기> 프리랜서 채용에 관심이 있으신가요?👉사람인 gig>희망연봉 VS 평균연봉👉보러가기> *본 게시글은 사람인 기업회원의 2023년 1월 부터 9월까지 이직제안 활동 DATA를 기반으로 집계한 자료이며 무단 게재나 상업적 용도로 활용할 수 없습니다.
2023-11-02
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지식노동자들의 성과 촉진을 위한 동기부여 ③ [더플랩]
고통에 대한 보상이 동기로 작용하는가?
매년 초 언론에는 어떤 대기업이 직원들에게 성과급을 얼마만큼이나 주어서 화제가 되었는지 를 다루는 기사가 자주 등장한다. 그런데 기업에서 동기부여의 수단으로 즐겨 사용하는 ‘특별한 보상’은 역설적이게도 직원들이 수행하고 있는 본인의 업무를 이탈해야만 사용할 수 있다는 특징이 있다. 시간 당 급여를 많이 받는 전문가일수록 하루 24시간 중 자기를 위해 돈을 쓸 수 있는 시간은 더 적을 것이다. 그 밖에 성과급, 각종 수당, 풍족한 휴가, 워케이션 등 기업들이 저마다 채용 브랜딩을 위해 내세우는 복지제도들도 대부분 그렇다.
성과급으로 대표되는 동기부여 제도는 직원들로 하여금 업무를 일종의 ‘고통’으로, 보상은 그러한 고통을 감내한 ‘대가’로 받아들이게 만든다. 위에서 언급한 성과급에 관한 기사들이 매년 주목을 받는 이유도 이런 방식으로 직장인들 사이에 널리 수용된 산물일 것이다. 이러한 전제 하에서 대부분의 직원들은 당연하게도 ‘고통’과 ‘보상’ 사이에서 일정한 균형을 추구하게 되며, 필요(충족된 욕구) 이상의 보상을 얻기 위해 과다한 고통을 떠안으려고 하지는 않는다. 최근 이른바 ‘조용한 사직’이나 ‘분노의 구직’ 등으로 대표되는 세태도 이를 뒷받침하는 사례일 뿐이다.
이러한 의사결정이 반복되고 경영계 일반으로 널리 자리잡게 된 배경에는 인간의 본성을 해석하는 일종의 가정이 있기 때문임을 유추할 수 있다. 미국 역사상 가장 영향력있는 경영학 사상가로 손 꼽히는 더글라스 맥그리거(Douglas Murray McGregor)는 이러한 가정들을 둘로 나누어 각각 ‘X이론과 Y이론(theory X and theory Y).라고 명명했다.
/게티이미지뱅크
맥그리거의 X이론과 Y이론
X이론
ㆍ사람들은 선천적으로 일하기를 싫어하며 가능하다면 회피하려고 한다.
ㆍ위와 같은 특성 때문에 기업이 목표를 달성하려면 강요, 통제, 명령과 함께 처벌에 대한 협박이 수반되어야 한다.
ㆍ사람들을 지시받는 것을 좋아하고, 가능하면 책임을 회피하려고 하며, 별다른 야망이 없고, 편안함만을 추구한다.
Y이론
ㆍ노동을 위한 물리적, 정신적 노력은 놀이하는 것처럼 자연스러운 것이다.
ㆍ목표를 수행하기 위해 사람들은 스스로를 통제할 수 있다.
ㆍ목표에 대한 몰입 정도는 성취에 따르는 보상(자아만족, 자기실현)에 달려있다.
ㆍ조건만 적절하다면, 사람들은 기꺼이 책임을 수락하며 때로는 책임자를 자처한다.
X이론의 전제 하에서 직원들은 생존 욕구가 충족된 이후에 관계 및 성장욕구 단계에서 좌절을 겪기 때문에 엘더퍼의 ‘ERG 이론’에 따라 하위 단계 욕구로 퇴행할 수밖에 없다. 이러한 상태에서 지식 노동자들의 창의성과 도전정신을 기대하는 것은 무리이다. 이는 조직원들이 더 이상 조직의 ‘가능성’과 ‘자산’이 아니라 그저 ‘부담’이자 ‘단순자원’에 머물게 만드는 행위이다. 회사의 감시와 통제가 강화되면, 직원들은 여기에 대항해 적극적으로 반발하거나, 최악의 경우 편안함에 안주하기 위해 자신의 에너지를 업무에 투입하는 것이 아니라 평가의 잣대를 교묘하게 속이는 단계로 진입하게 된다. 그것이 X이론의 전제이기 때문이다.
이처럼 X이론은 그 결과가 처참하기 때문에 타당하지도 바람직하지도 않다. 그래서 오히려 인간의 본성은 Y이론에 가깝다고 전제해야 하며, 다음의 사례를 통해서도 인간에 대한 관점은 Y이론을 취해야 함이 마땅해 보인다.
ㆍ아직 사회화 과정을 거치치 않은 어린 아이들의 하루를 관찰해보자. 자녀를 직접 양육했거나 주변에서 어린이집 또는 유치원에 다니고 있는 네다섯살 정도의 아이들을 지켜본 적이 있는 사람이라면 누구나 공감할 것이다. 아이들은 잠시도 쉬지 않고 탐색하고, 질문하고, 주변에서 벌어지는 모든 것에 관심을 가진다. 한 번 흥미를 갖고 빠져든 놀이는 식사도 잊고 잠 잘 시간도 잊게 만든다. 아이들의 넘치는 에너지에서 탈출할 수 있는 유일한 방법은 오로지 지금 하고 있는 것보다 더 흥미로운 놀잇감(과제)을 던져주고 그 사이에 도망치는 길 뿐이다.
ㆍ기업에서 인재를 선발하는 장면을 떠올려보자. 기업은 입사하는 인재들이 모두 자발적으로 몰입하고, 맡은 바 업무에 책임질 줄 알며, 일하면서 자아성취를 하고자 하는 사람이기를 원한다. 그리고 지원자들도 이러한 기대에 부응하여 자기소개서와 면접에서 자신이 바로 그러한 사람이라고 본인이 살아온 과거 사례를 들며 강변한다. 그런데 만약 인간의 본성이 X이론에 가깝다면, 즉 모두가 ‘선천적으로 일하기 싫어하는 존재’라면, 인재를 선발하려는 기업 인사팀과 입사 지원자들이 모두 한바탕 가식적인 연극을 하고 있다는 말이 된다. 사실 우리는 스스로 그렇지 않다고 여기기에 선발과정에서 진심을 보이고, 기업은 여러 도구와 인터뷰를 통해 그 중 믿을만한 지원자를 선택하는 것이다.
ㆍ미국의 도서관 경영 전문가인 존 루반스 주니어(John Lubans Jr.)는 한 칼럼에서 리더십 워크숍 참석자들에게 부하직원을 관리하는 방식와 본인이 감독받고 싶은 방식을 물었던 경험을 말했다. 대부분의 리더들은 ‘자신의 부하직원들이 X이론에 해당하여 그렇게 관리하지만, 본인은 그런 사람이 아니므로 상급자에게 Y이론의 방식으로 감독받고 싶다’고 답했다고 한다. 그렇다, 그 누구도 ‘자기 자신’을 X이론에 속하는 사람이라고 인정하지 않는다.
◆참고문헌
더글라스 맥그리거, 한근태 역, 『기업의 인간적 측면』, 미래의창, 2006
이용석, 『인사관리시스템 3.0』, 클라우드나인, 2022
American Library Association, 『Library Administration and Management』 Vol.16, 2002
2023-10-30
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지식노동자들의 성과 촉진을 위한 동기부여 ② [더플랩]
앨더퍼의 ERG이론
클레이턴 앨더퍼(Clayton P. Alderfer)는 1969년 자신이 발표한 논문 『An Empirical Test of a New Theory of Human Need』 에서 ERG 이론을 소개했다. ERG란 Existence(생존), Relatedness(관계), Growth(성장)의 약어로, 이 세 가지 주요 욕구 범주를 중심으로 인간의 욕구와 만족을 설명한다. 매슬로의 욕구 계층 이론을 계승하고 확장했으며, 앞의 연구에 비해 수 많은 실증적 자료를 수집 및 분석한 것으로 유명하다.
욕구가 계층적으로 존재한다는 관점에서는 유사하지만 단계가 세 가지로 줄어들었으며, 매슬로의 이론에서는 하위단계의 욕구가 충족되지 않으면 상위단계로 이동할 수 없다고 한 것에 반해 ERG이론에서는 하위의 욕구가 충족되지 않아도 상위단계의 욕구가 발생할 수 있다고 봤다.
또한 욕구가 충족되지 않으면 개인은 좌절(Frustration)을 경험하고 하위 단계 욕구로 퇴행(Regression)할 수 있다고 주장했다. 쉽게 말해 사회적 성공에 도전하다 실패한 사람이 낙향하여 가족과 친구들과의 관계에 집착한다든지, 회사에서 상사와 갈등이 있는 부하직원이 급여와 보상에만 집착하게 되는 것이 바로 좌절과 퇴행이라고 볼 수 있다.
1. Existence(생존) 욕구: 가장 기본적인 욕구로서 생존에 필요한 것들을 충족시키는 것을 나타낸다. 음식, 물, 난방과 같은 물질적인 요구사항과 안전성, 안정적인 삶과 같은 생존적인 요구사항이 포함된다. 즉, 이 범주의 욕구를 충족시키지 못하면 개인은 더 높은 수준의 욕구를 느끼기 어려워진다.
2. Relatedness(관계) 욕구: 사회적 관계와 상호 작용에 관련이 있다. 이 범주에는 사랑, 친구와의 관계, 가정 및 조직 내에서의 소속감과 같은 요소가 포함된다. 관계 욕구가 충족되면 개인은 사회적으로 만족하고 소속감을 느끼며 성장 욕구를 갈망하게 된다.
3. Growth(성장) 욕구: 개인의 개발과 자아 실현에 관련이 있다. 자아 존중, 자기 계발, 창의성, 역량 향상과 같은 개인적인 성장과 발전을 위한 욕구를 다룬다. 성장 욕구가 충족되면 개인은 더 나은 자기 이해와 성취를 경험하게 된다. 욕구 계층 이론의 4~5단계 욕구와 비슷한 개념이다.
맥클리랜드의 성취 동기 이론
역량 개념을 설명할 때 등장한 바 있는 미국의 실험심리학자 데이비드 맥클리랜드(David C. McClelland)는 사실 1960년대 발표한 ‘성취 동기 이론(Achievement Motivation Theory)’으로 더욱 유명하다. 그는 직장의 작업 환경에는 세 가지 주요한 관련된 동기 또는 욕구가 있다고 주장했다. 다만 매슬로와는 다르게 욕구의 계층을 인정하지 않았으며 선호하는 욕구의 서열은 개인마다 다르다고 했다. 아래 세 가지 욕구 가운데 “성취욕구”가 가장 높은 사람에게 가장 높은 수준의 동기가 부여된다고 강조하였으며 ‘무엇이 동기를 유발시키는가’라는 물음에 대해 동기부여의 원인을 수평적인 관점에서 파악하려했던 최초의 시도이다.
1. 성취욕구(Need for Achievement) : 성취욕구란 해결하기 어려운 도전적인 일을 성취하려는 욕구이다. 물질, 인간, 사상을 빠르게 이해하고 관리하려고 한다. 또한 독자적으로 장애요인을 극복하며 스스로 목표를 설정하고 달성하려는 성향을 보인다. 이는 후에 발표할 논문에서 성취지향성(ACH)이라는 역량 요소로 다시 등장한다. 맥클리랜드는 적당히 도전적인 업무 난이도(대략 50%의 성공확률)가 직원들에게 부여될 때 가장 높은 수준의 동기가 발현된다고 하였다.
2. 권력욕구(Need for Power): 다른 사람들과 사회적으로 친근하고 밀접한 관계를 맺고자 하는 욕구이다. 높은 권력욕구를 가지고 있는 사람은 리더가 되어 남을 통제하는 위치에서는 것을 선호하며 타인들로 하여금 자기가 바라는 대로 행동하도록 강요하는 경향이 크다. 권력욕구를 가진 사람들은 대인 영향력을 발휘하려고 하며 많은 일들을 자신이 기꺼이 책임지려고 한다. 설득력과 추진력으로 조직에 활력을 부여한다는 점에서 긍정적이나, 개인 또는 조직에 우월성을 부여하고 타인의 복종을 강요하는 부정적 측면이 있다.
3. 친화욕구(Need for Affilation): 다른 사람들과 사회적으로 친근하고 밀접한 관계를 맺고자 하는 욕구이다. 업무의 성취 여부보다 인간관계의 질에 대해 관심이 더 높으며 자신에게 중요한 타인의 감정과 기대수준에 유의하는 경향이 있다. 다른 사람들에게 인정받기 위해서 많은 노력을 기울인다. 친화욕구가 높은 사람은 다른 사람들과 좋은 관계를 유지하려고 노력하며 타인들에게 친절하고 동정심이 많고 타인을 도우며 즐겁게 살려고 하는 경향이 크다. 매슬로의 욕구 계층 이론에서 ‘사회적 욕구’와 유사한 점이 있다.
맥클리랜드는 이 이론을 발표하면서 인재 선발의 중요성을 강조했다. 일반적으로 성취욕구가 높은 사람을 선발해야 하며, 성취욕구를 계속 학습 시켜야 한다고 말했다. 또한 세 가지 욕구의 개인차이를 고려하여 적합한 직무에 배치해야 한다고 했는데, 예컨대 권력욕구가 강한 사람은 관리자 직무에 배치하는 것이 동기부여가 되고, 친화욕구가 강한 사람은 고객이나 파트너 등 다른 사람과 관계를 유지할 수 있는 직무에 배치하는 것이 동기부여가 잘 된다는 것이다. 당연하게도 세 가지 욕구를 각각 어느 정도의 강도로 가지고 있는지 파악하기 위해서는 일종의 ‘측정’이 필요한데, 이러한 관점이 1970년대 역량 모델링과 평가 방법에 대한 이론으로 발전하게 된다.
/게티이미지뱅크
다양한 접근 방식을 활용하자
지금까지 알아본 이론적 내용에서 공통적으로 발견할 수 있는 것이 있다. 회사에서 지식 노동자들에게 동기부여를 할 때는 바로 ‘다양한 접근 방식의 적용’이 중요하다는 것이다. 직원 개인들은 각자의 욕구가 다르고 그에 따라 동기부여 요소가 다르기 때문에 이를 고려하여 다양한 방법을 시도해야 한다. 실무에서는 아래와 같은 실전적 접근 방식으로 시작해 볼 수 있다.
첫째, 목표 설정이다. 망각하기 쉽지만 목표는 범용적이고 중요한 동기부여 요소이다. 직원들에게 명확하고 현실적인 목표를 제시하여 업무에 대한 명확한 방향성을 제공해야 한다. 목표는 개인과 팀의 성과를 고려하여 설정되어야 하며, 특히 적절한 달성 가능성을 반드시 고려하여 설정되어야 한다. 너무 쉽거나 터무니없게 어려운 목표 설정은 하지 않는 것만 못하다.
둘째는 성과에 대한 보상이다. 정기적인 평가를 통해 높은 성과를 보인 직원들에게 보상(Reward)하는 것은 매우 중요하다. 현재 성과가 실망스러운 경우, 경영자나 관리자들은 종종 정기 평가를 그냥 지나치거나 형식적으로 진행해 버린다. 도저히 누군가를 칭찬할 상황이 아니라고 생각하는 것이다. 그러나 이런 행태는 허즈버그가 주장한 두 가지 요인을 혼동한 것이다. 직원들의 일정 기간 노력에 대한 평가를 그냥 지나치는 것은 불만족을 크게 높여 결과적으로 다시 조직의 생산성을 저해하는 악순환이 된다. 보상이 반드시 금전적인 혜택일 필요는 없다. 작게는 상급자의 공식적이고 대외적인 인정도 큰 보상이 된다. 그 밖에 제도적인 승진, 복지 혜택, 교육 기회 등 다양한 형태로 보상이 이루어질 수 있다.
셋째는 조직문화다. 개인의 성장을 지원하는 환경을 조성하는 것도 동기부여를 촉진하는 중요한 요소이다. 회사는 직원들의 업무 역량 개발을 위한 교육 기회를 제공하고, 적극적인 피드백 문화를 만들어야 한다. 직원들의 개인적인 성장을 지원하고 개발할 수 있는 기회를 제공하는 것은 직원들이 회사에 장기적으로 투입되는데 도움이 된다.
이처럼 직원의 행동 양상을 욕구 충족 동기로 해석하고 일정한 방향으로 유도할 수는 있지만, 당연히 그것이 인간의 모든 행동을 설명할 수는 없다. 다만 욕구 충족 동기에 관한 분석은 조직 내에서 지식노동자들의 행동의 예측할 수 있는 중요한 측면 중 하나일 수는 있다. 우리는 인간의 사고와 경향성, 행동 양태가 매우 복잡하며 다양한 요소(유전, 환경, 문화, 교육 등)의 영향을 받는다는 점을 고려해야 한다. 좋은 동기부여 방법은 이러한 다양한 선호를 고려하고, 그들의 개인적인 성장과 성과를 인정하는 것이다. 회사가 자주 직원들과 소통하고, 그들의 선호를 이해하는 데 주력한다면 동기부여를 촉진하고 이를 통해 회사의 성과 향상에 기여할 수 있을 것이다.
(다음 편에 계속)
2023-10-25
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지식노동자들의 성과 촉진을 위한 동기부여 ① [더플랩]
오늘날 회사의 구성원들은 대부분 지식 노동자들이다. 업무에 본인의 지식과 경험을 배제하고 순수하게 육체만 사용하는 직무는 이제 적어도 회사의 정규직 정원 내에서는 사라져 버렸다. 단순히 업무에 육체를 많이 사용한다고 해서 그게 육체 노동인 것은 아니기 때문이다. 과거와 달리 단순 반복 업무와 사람의 근력만을 요하는 업무는 대부분 사업장에서 기계와 로봇에게 이관되었고, 일부 극소수는 임시직에 의해 운영되고 있다. 육체 노동이란 사전에 명확하게 정해진 매뉴얼대로 움직이는 것이며, 내가 하고 있는 작업이 전체적인 사업에서 어떤 의미를 가지는지 알아야 할 필요가 별로 없다. 그리고 계획 대로 자원 투입이 잘 되었다면 산출되는 대한 결과(성과)도 대체로 명확하다.
지식 노동은 육체 노동과는 다르다. 지금 하고 있는 나의 업무가 전체적인 성과의 어떤 부분에서 의미가 있고 얼마만큼 중요한지 알고 있어야 한다. 또한 좀 더 효율적인 프로세스는 없는지 끈임없이 염두에 두어야 하고, 유례없는 속도로 발달하고 있는 업무 기술과 도구의 발전을 따라가야 하며, 동료들과의 협업이 중요하고 인간관계를 업무에 유용하게 활용할 수 있어야 한다. 또한 지식과 경험을 기반으로 창의성을 발휘해야 하며, 그래서 육체 노동과는 달리 나이를 먹고 경험이 많을 수록 대체로 뛰어난 성과를 기대할 수 있다.
이러한 지식 노동자들에게 고성과 창출을 이끌어낼 수 있는 방법은 바로 인간 본연의 지성적 욕구와 의지를 올바르게 이해하고 그것을 활용하여 제대로 된 인사관리를 수행하는 것이다. 회사는 조직이고, 현재 조직은 지성적 존재인 지식 노동자들로 구성되어 있다. 따라서 인간에 관한 이해는 조직을 가장 잘 이해하고 운영하는 첫 걸음이다. 대다수의 크고 작은 조직 책임자들은 구성원들을 원하는 방향으로 움직이기 위해 그들의 욕구를 이해하고 적절한 동기부여를 해줘야 한다고 생각한다. 이것은 인간이 선사시대 가족이나 부족을 이끌거나 들짐승을 길들여 가축화하던 시절부터 이어져 내려오는 유구한 방식일 것이다. 그렇다면 인간은 어떤 욕구를 가지고 있고 그것을 바탕으로 어떤 방식의 동기부여가 필요할 것인가. 그 이론적 토대를 간략하게 살펴본다.
/게티이미지뱅크
매슬로의 욕구 계층 이론
욕구 계층 이론(Need Hierarchy Theory)은 미국의 심리학자 에이브라햄 매슬로(Abraham Maslow)에 의해 개발된 심리학 이론 중 하나로 1943년에 처음 발표되었다. 인간의 욕구와 목표를 계층화하여 설명하는 이 이론은 인간의 욕구와 동기를 이해하고 설명하는데 널리 사용되며, 인간의 행동과 만족도에 영향을 미치는 다양한 요소를 다룬다. 욕구 계층 이론은 다음과 같이 5개의 계층으로 구성되어 있다. 이 계층들은 아래에서 위로 올라갈수록 점점 더 높은 수준의 욕구를 나타낸다.
생리적 욕구 (Physiological Needs): 가장 기본적인 욕구로, 생존에 필요한 욕구를 나타낸다. 여기에는 음식, 물, 공기, 수면 등이 포함된다. 이러한 생존에 필요한 기본적인 욕구가 충족되지 않으면 당연하게도 다른 차원의 욕구들은 생각조차 할 수 없게 된다.
안전 욕구 (Safety Needs): 개인적인 안전과 안정성을 추구하는 욕구이다. 집, 일자리, 건강, 더 나아가서 금융적 안정성, 법과 질서 등을 포함한다. 인간은 안전한 환경에서 삶의 기쁨을 누릴 수 있기 때문이다. 생리적 욕구와 안전 욕구는 ‘물질적 욕구’로 묶기도 한다. 이러한 1~2단계의 기본적 욕구가 어느 정도 충족되면 인간은 정신적 욕구를 충족하기를 갈망하게 된다.
사회적 욕구 (Social Needs): 인간관계와 사회적 상호작용을 추구하는 욕구이다. 여기에는 가족, 친구, 사랑, 소속감, 사회적 승인 등이 포함된다. 사회적 상호작용은 우리의 정서적 만족과 삶의 질을 향상시킨다.
존경 및 자아존중 욕구 (Esteem Needs): 자아 존중감과 다른 사람들로부터의 존경을 추구하는 욕구이다. 아주 어린아이일 때부터 또래 집단 사이에 흔하게 보이는 욕구이며 자신을 인정받고 존중받고자 하는 욕구, 성취와 자부심, 사회적 지위와 명예 등이 포함된다.
자아실현 욕구 (Self-Actualization): 가장 높은 수준의 욕구로, 자아의 최대한을 실현하고 개인적인 성장과 창의성을 추구하는 욕구이다. 이 계층에 도달한 사람들은 자신의 열정과 능력을 펼치며 자신의 인생을 스스로에게 만족스럽도록 완성하려고 노력한다.
이 이론의 핵심적인 전제는, 인간이 결핍의 존재이며 한 평생 만족스럽지 못한 욕구를 충족시키기 위해 애쓴다는 것이다. 매슬로는 낮은 계층의 욕구가 충족되어야 높은 계층의 욕구로 나아갈 수 있다고 주장한다. 예를 들어, 생리적 욕구와 안전 욕구가 충족되지 않으면 사회적 욕구나 존경 및 자아존중 욕구를 높은 수준으로 추구하기 어렵다는 것이다. 또한 한 번 충족된 욕구는 다시는 동기부여 요인이 될 수 없다.
매슬로의 욕구 계층 이론은 추상적으로 생각되던 인간 개인의 동기와 욕구를 도식적으로 이해하는데 도움을 주었고, 심리학보다는 오히려 교육, 조직 이론, 의학과 경영학 분야에 널리 응용되었다. 다만, 개인 욕구의 발현과 충족 과정은 아주 복잡하여 이처럼 도식적이고 개념적인 설명으로는 설득력이 부족하며 반례가 많이 나타난다는 지적을 자주 받았다. 이에 매슬로 본인과 그의 제자들이 이후 몇 가지 계층을 추가하여 현재는 공식적으로 욕구 계층은 8단계(자아초월ㆍ심미ㆍ인지적 욕구)까지 늘어났다.
이 이론은 학부 과정에서 전공 또는 교양수업을 통해 누구나 한 번쯤은 들어봤을만한 유명한 이론이다. 당시 매슬로가 분류한 욕구의 개념과 위계는, 개인의 다양성과 개성이 존중되고 직업의 분화가 폭넓게 확장된 현대적 관점에서는 다소 억지스러워 보일 수도 있다. 그러나 이 이론의 의의는 산업혁명 이후 현대적인 직장 환경에서 직원들의 동기부여에 관해 ‘당근과 채찍’의 수준에서 벗어나 체계적이고 다양한 요소를 고려해야 한다는 점을 최초로 선포했다는 점에 있다. 해당 이론을 기반으로 한 다른 학자의 이론은 더플랩에서 확인하세요.
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2023-10-11
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혹시 보어아웃인가요? [더플랩]
번아웃은 지나치게 일에 몰두하다 정신적, 육체적으로 쌓인 피로로 인해 인해 무기력증, 자기혐오, 직무 거부 등에 빠지는 현상입니다. `연소 증후군', 혹은 `탈진 증후군' 등으로도 불리고 있습니다. 장시간의 노동과 일과 생활의 불균형, 과로를 열정의 덕목처럼 여기던 시절의 사회적인 풍조와 맞물려 그동안 우리는 '번아웃'이 무엇이고, 그것이 왜 문제인지는 쉽게 접할 수 있었습니다.
반면 '보어아웃'은 관심을 받지 못했습니다. 그러나 전문가들은 ‘보어아웃’의 경우 퇴근 후에도 이어지기 때문에 ‘번아웃’ 못지않게 세심한 주의와 관리가 필요하다고 말하고 있습니다.
보어아웃(Bore-out)이란?
직장생활속 지루함과 단조롭게 반복되는 업무에 지쳐 의욕이 상실되는 현상을 말합니다. 주로 자신의 적성과 맞지 않거나, 성장 가능성이 없다고 생각하는 일을 지속하는 경우에 쉽게 나타납니다. 우리가 알고 있는 ‘번아웃’과는 반대되는 개념으로, 2007년 스위스 비즈니스 컨설턴트인 필리페 로틀린(Philippe Rothlin)와 페터 R. 베르더(Peter R. Werder)의 저서에서 처음 소개되었습니다.
/출처: https://www.firstbeat.com
보어아웃 증후군을 오랜 시간 연구한 프랑스 EM 리옹 경영대학원(EM Lyon, Ecole Management de Lyon) 로타 하르주(Lotta Harju) 교수는 “보어아웃은 말 그대로 지루하고 무기력해지는 것”이라고 말하며, “현재 하고 있는 업무가 목적과 의미가 없다고 느낄 때 보어아웃을 경험한다”고 말했습니다. 특히 여러 연구 결과를 통해 보어아웃이 이직, 조기 퇴직 의도, 우울증, 불면증 등에 영향이 있음을 강조했습니다.
또 독일 다름슈타트 공과대학교(TU Darmstadt, Technische Universität Darmstadt) 루스 스톡 홈버그(Ruth Stock-Homburg) 교수는 보어아웃 증후군이 특정한 산업 분야에 국한된 현상은 아니라고 말했습니다. 홈버그 교수는 “편의점 직원도, 택시 기사도, 실리콘 밸리 전문직 종사자도 모두 보어아웃 증후군을 경험할 수 있다”라고 전하며, 주요 현상으로 ‘엄청난 무력감’, ‘자기 발전과 성장의 위기’, ‘직업과 삶의 의미에 대한 위기’를 꼽았습니다.
보어아웃의 진실
하르주 교수에 따르면 조직내에서 보어아웃에 빠진 사람들 대부분은 업무시간에 온라인 쇼핑이나 동료들과의 대화 등 업무 외의 다른 일로 시간을 보내며, 게으름이 아니라 무기력함에 대응하는 방어기제라고 말합니다. 또한, 보어아웃을 경험한 사람은 직장에서 새로운 도전을 하는 것을 두려워하는 성향을 보이기 때문에, 보어아웃이 단순하게 업무에만 지장을 주는 것이 아니라고 조언합니다.
이처럼 보어아웃 등 무력감에 빠진 사람은 정신적으로는 힘들지만 육체적으로는 크게 눈에 띄지 않습니다. 그렇기 때문에 구성원과 조직의 건강과 성장의 관점에서 심각한 문제라고 할 수 있습니다.
반면 보어아웃 용어를 소개한 필리페 로틀린(Philippe Rothlin)와 페터 R. 베르더(Peter R. Werder)는 결국 자신의 의지로 이겨내야 하기 때문에 매사에 긍정적인 태도가 필요하다고 주장합니다. 또 비슷한 맥락에서 전문가들은 직장상사와 면담을 통해 업무를 변경하거나, 퇴근 후 활동적인 취미활동을 통해서 무기력함에서 벗어나기를 권장합니다.
보어아웃을 개선하기 위해서 필요한 것은 무엇일까요?
더플랩에서 확인하세요!
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/게티이미지뱅크
2023-09-27
