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조직 내 세대 갈등, 어떻게 풀어야 할까? [더플랩]
최근 한국 언론에서 유독 많이 접하게 되는 단어는 단연 ‘MZ세대(Generation MZ)’일 것이다. MZ세대란 밀레니얼(Millenial) 세대와 Z세대를 합친 용어인데, 2018년 말에 한 연구기관의 트렌드 보고서에서 처음 사용되었고, 이후 이 표현이 독자들에게 반응이 있다고 판단한 언론 등에서 받아들이면서 현재까지 한국에서는 ‘젊은이 집단’을 지칭하는 용어로 자리잡게 되었다.
영어로 된 말이지만 정작 한국을 제외하고는 ‘MZ세대’라는 표현을 잘 쓰지 않는다고 한다. ‘MZ Generation’이나 ‘MZer’라는 단어가 통용되기는 하는데, 이를 활용한 문서를 검색해보면 대부분 ‘한국에서는 ~’이라는 단서가 붙곤 한다. 우리나라도 몇몇 언론에서 칼럼을 통해 MZ세대라는 용어의 부적절성을 짚은 바 있고, Z세대들은 왜 자기들이 이모·삼촌뻘인 M(밀레니얼)세대와 한데 묶여야 하는지 알 수 없다며 볼멘소리를 내기도 한다. 한국에서 발간되는 연구보고서에서 MZ라는 용어를 전혀 쓰지 않는 타국의 사회현상을 MZ세대 대두의 결과로 풀이하는 경우도 있다.
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전 세계적으로 세대구분은 베이비붐 세대(Baby Boomers), X세대(Generation X), 밀레니얼 세대(‘Y세대’에서 명칭 변경), Z세대로 나뉜다. 한국에서는 전형적인 전후 세대인 55~65년생 베이비붐 세대와, 65~80년에 출생해 독재와 반공교육 잔재를 경험한 X세대와는 달리, 유년시절부터 급격한 경제발전과 80년대 이후 민주화 문화 속에서 자라난 세대가 그 이전과 구별된다. 이는 한국 사회만의 특색일 것이다. 그래서 사실 밀레니얼 세대와 Z세대는 연구기관 별 정의에 따라 최대 30년 넘게 차이가 나지만 한국에서만은 ‘(기성세대와는 다른) 요즘의 주류 젊은이들’로 묶이는 것이다. 또한 밀레니얼 세대와 Z세대는 각각 청년, 청소년기에 발전된 디지털 기술과 스마트 디바이스의 수혜를 집중적으로 입어 개인 간 연결성이 그 이전 세대에 비해 무척 높다는 매우 중요한 특징을 공유하고 있다.
알파벳으로 세대를 구분하는 방식 자체에는 이미 여러 나라 학자들도 피로감을 호소하며 부작용을 우려하고 있다. 우리나라도 최근 공익광고협의회에서 ‘알파벳으로 세대를 나누기 전에 각자 개성과 성향을 먼저 보라’며 동시대 구성원들이 불필요하게 대립하지 말자는 취지의 광고를 내보내기도 했다. 이러한 세대 구분으로 가장 저명한 곳이 미국 여론조사 기관인 퓨리서치센터(Pew Research Center)인데, 여기에 따르면 미국에서는 19세기 말부터 이러한 세대 구분을 위한 라벨링을 해오고 있었다고 한다. 다만 이제는 연구 목적이라기보다는 아젠다를 선점하기 위해 너도 나도 적극적으로 새로운 세대 용어 만들기에 나서고 있는 상황이다. 이런 국면에서 한국의 ‘MZ세대 붐’은 전술한 바와 같이 급격한 경제발전과 더불어 나름대로의 사연이 있는 한국 현대사의 특징과, 기사 배포 방식의 변화로 생존을 위해 자극적인 용어를 추구하게 된 최근 언론들의 합작품일 것이다. 어쨌든 사회적으로 널리 퍼졌고 다른 개념과 구별되는 의미를 갖고 있는 이상, 심한 부작용만 잘 경계한다면 소위 ‘족보 없는’ 용어라며 매도할 필요까지는 없어 보인다.
‘MZ세대’ 중 밀레니얼 세대는 이미 대부분 산업현장에 진입했고 빠른 경우 대학 교수로 자리를 잡았거나 대기업 임원급까지도 올라가 있는 상태이다. Z세대는 신입사원으로 입사하고 있는 중이거나 이미 주니어 직원으로 많은 기업들의 실무를 담당하고 있다. 기업에 따라 다소간 차이는 있겠지만 이제 구성원들의 절반은 MZ세대라고 해도 틀린 말은 아닐 것이다. 시간이 지나면서 이들이 조직 내 주류를 차지할 만큼 수가 많아지자 당연히 MZ세대와 비MZ세대 간의 갈등도 격화되고 있는 모양새다. 애초에 별 차이가 없었다면 MZ세대라는 말이 국내에 대중적으로 받아들여지지도 않았을 것이니 어쩌면 이러한 현상은 이미 예견된 것일지도 모른다.
산업 현장에서 두드러지는 MZ 세대의 특징은 첫째, 고도로 연결되어 있다는 것이다. 이 세대는 인류 역사상 가장 잘 연결된 집단일 것이다. 빠른 속도의 인터넷과 완벽하게 구축된 소셜 미디어의 존재로 빠르고 긴밀한 가상 연결에 익숙하며, 사이버 세계의 즉각적 반응에 민감하다. 둘째, 기술에 정통한 세대란 것이다. 정보통신 기술 기반으로 성장한 최초의 세대이며 각종 장치와 네트워크의 기술적 복잡성을 탐색하는 데 상대적으로 능숙하다. 그리고 자신의 발전과 안정을 위해 기술을 갈고 닦아 뒤쳐지지 말아야 한다는 강박을 가지고 있다.
이러한 연결성과 기술 친화라는 주요 특징으로 인해 이들은 개성적인 것을 넘어 독립적인 성향이 돋보이게 된다. 타인과 디지털 커뮤니케이션으로 밀접하게 묶여있기 때문에 온라인으로 계속해서 집단과 관련성을 유지하면서 반면에 자신의 경쟁력을 높여 보이기 위한 스트레스가 심하다. 그로 인해 사이버 괴롭힘에 취약하며 성공에 대한 압력을 지속적으로 받게 된다. 또한 정보의 홍수 속에서 강한 자기 인지를 가지게 된다. 조언을 따르기보다는 자신의 삶을 스스로가 원하는 대로 통제하려는 의지가 강하다. 마지막으로 MZ 세대는 사회나 조직 내 현상에 대해 그 원인이 무엇인지 알고 싶어하며, 전체를 위한 이슈보다는 특히 나와 관련이 있는 이슈들 중에서 논리적 부당함이 있거나 불공정의 문제가 있는 사안에 쉽게 공감하고 매우 민감하다.
현재 기업의 리더십은 이러한 특징을 가진 MZ세대를 조직 구성원으로 받아들이면서, 이들에게 ‘소프트 스킬’이 부족하다는 인상을 받게 된다. 업무에 필요한 기술(자격증·어학능력)이나 지식 등의 하드 스킬은 문제가 없는데, 입사 후 서서히 드러나게 되는 업무 태도, 커뮤니케이션, 팀워크, 조직 적응 등의 소프트 스킬은 이전 세대와의 차이가 확연하기 때문이다. ‘콜 포비아(Call Phobia · 전화공포증)’로 대표되는 디지털 커뮤니케이션 의존 현상은 이미 미디어를 통해서 대중에게도 많이 알려졌으며, 상대적으로 쉽게 이직(離職)을 결정하거나 공표한다. 그래서 대부분 베이비 부머와 X세대로 구성된 임원들과 팀장들은 향후 이들이 조직을 잘 지탱하고 지속 성장을 견인할 수 있을지 걱정한다. 반면에 MZ세대들은 그들이 본인들이 살아왔던 ‘좋았던 시절’만 생각하고 지금 변화된 현실을 잘 알지 못하면서 자신들을 매도한다고 생각한다.
전 세계 어느 조직이나 세대 갈등은 존재한다. 다만 이러한 갈등을 관리하거나 대처하지 않고 방치하면 결국 조직은 서서히 와해되고 성과는 무너지게 된다. 주어진 업무 외에 세대 갈등을 관리하며 차이를 좁히는 방법을 익혀 나가는 것은 도전적이고 정서적으로 소모 될 수 있지만, 급격하게 바뀌어가는 흐름 속에서 생산적인 조직을 유지하기 위해서는 필수적일 수밖에 없다.
공개적으로 의사소통할 수 있게 만들어야 한다
세대 갈등을 다룰 때 기억해야 할 가장 중요한 것은 공개적으로 의사 소통하라는 것이다. 업무 뿐만 아니라 각자의 경험과 관점 및 아이디어에 대한 대화에 있어서도 마찬가지다. 말로 하면 간단하지만 실제 HR에서 근무하는 담당자들 입장에서는 사실 가장 조성하기 어려운 문화이다. 대부분의 직원들은 굳이 말하는 것보다 침묵하는 것이 몇 배는 더 쉽다고 생각하기 때문에 갈등이 있어도 묵묵히 받아들이는 것처럼 보이다가, 퇴사할 무렵에나 HR 또는 익명 커뮤니티에 그간의 생각을 쏟아내곤 한다. 이것은 개인의 문제가 아니다. 터놓고 말했을 때 그것이 존중되고 환영되는 일이며, 실제로 개선 가능성이 있다는 것을 보여주어야 하기 때문에 HR 입장에서는 매우 어려운 일이 될 수 있다. 하지만 이것은 이해, 존중 및 타협을 창출하는 데 도움이 될 것이다. 최소한 수용되지 않더라도 상호 간 다양한 경험과 관점을 표현하는 일 자체가 존중받는다는 느낌을 주어야 한다.
세대의 차이를 인정하고 유연한 표준을 제시해야 한다
각 세대 별로 직장에서의 요구 사항과 기대치가 다를 수도 있다는 것을 인식하게 한다. 차이를 무시하고 무조건 하나의 가치관에 따르라는 ‘원팀 스피릿’을 강조한다거나, 단일한 규칙과 표준을 부과하려고 하면 성과 없이 실패감과 분노만 발생할 수 있다. 같은 결과(목표)를 추구하더라도 거기에 이르는 방식은 유연해야 하며, 각자가 다른 방식으로 일할 수도 있음을 이해해야 한다. 대표적인 예시로 ‘재택 근무’에 대한 관점의 차이가 있는데, 대립되는 의견들 사이에서 경영진이 독단적으로 어느 한 쪽의 의견만을 수용한 결정을 내리는 것은 지양해야 한다. 각 세대가 가지고 있고 대표하고 있는 긍정적인 측면에 집중하며 필요하다면 복수의 규정을 도입하여 그들이 조직에 가져오는 다양한 경험과 기여를 촉진해야 한다.
세대 갈등은 전 세계적 현상이기 때문에 하나의 기업에서 그것을 완벽하게 방지하는 것은 거의 불가능하다. 그렇다고해서 구성원들을 단일 세대로만 채울 수도 없는 일이다. 엄연히 갈등이 존재하고 있고 또한 그것을 다루기는 것은 매우 조심스러워여 한다는 것을 인정하는 것이 HR의 첫 번째 할 일이다. 그 다음으로 HR은 공개적으로 의사 소통하고 각 세대를 존중하는 환경을 만들며, 색다른 요구에 유연하게 대응할 수 있는 여건을 마련해야 한다. 이러한 시도를 통해 우리는 시간과 비용을 절약하면서 조화로운 환경을 조성하고 조직을 더욱 긍정적이고 생산적인 공간으로 바꿀 수 있다.
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2023-03-17
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'인구절벽'을 등반해야 하는 HRer를 위하여 [더플랩]
통계청이 최근 발표한 자료에 따르면 2022년 우리나라 출생아 수는 약 25만명으로 전년 대비 4.4% 감소했다. 출산율은 0.78%로 집계되어 0.8%의 벽마저 무너진 것으로 나타났으며 OECD 국가 중에서 10년째 최저 출산율을 기록하고 있다. 2020년 사망자 수가 출생아 수를 넘는 역전 현상이 발생했고, 2021년에는 광복 이후 인구조사 역사 상 처음으로 대한민국의 인구가 감소했다는 소식이 들려놨다. 계속해서 우리는 ‘인구절벽(The Demographic Cliff)’의 위협에 직면하고 있는 것이다.
연도별 출생아 수/통계청
인구절벽은 미국 경제학자 해리 덴트(Harry Dent)가 제안한 용어로 국가 경제 내 주요 소비자 계층인 40대 중후반의 인구가 줄어들기 시작하는 시점을 말한다. 우리나라는 최근 4년 새 전국 어린이집 8천 곳이 문을 닫았고, 초·중·고교 평균 학급당 학생 수는 2012년 27.5에서 2022년 21.6명으로 줄었다. 문제는 대학 입시까지 올라와 있다. 23년도 정시모집에서 비수도권의 한 사립대학은 정원의 34%를 추가 모집한다고 밝혔으며 서울권의 대학의 추가모집 인원도 대폭 늘어나, 작년 입시에서 추가모집을 하지 않았던 중앙대, 한국외대도 올해는 각각 10명, 20명 넘게 추가모집을 진행했다.
경제가 ‘경기 둔화’ 국면에 진입했다고 정부에서 공식적으로 인정한 이 시점에, 우리는 인구절벽에 주목할 필요가 있다. 인구절벽은 공공의 영역에서 해결해야하는 사회문제의 선을 넘었다. 이미 시작된 패러다임의 변화로 보아야 한다. 유치원, 학교에 이어 대학까지, 도미노는 시작되었고, 아무런 대비를 하지 않는다면, 그 다음 넘어질 블록은 기업이 될 것이다.
COVID-19로 인해 ‘뉴노멀’ 시대가 도래한 것처럼, 예견된 패러다임의 변화가 다가오고 있다. 이에 다가오는 인구절벽의 시작점이라 할 수 있는 2002년생(현재 만 20세)이 취직을 준비하며 사회활동을 시작하게 되는 5년 뒤, 기업들이 어떻게 대처해야 할 것인지, HR의 관점에서 살펴보고자 한다.
인구변화에 맞춘 새로운 채용 전략
인구감소라고 하지 않고 인구'변화'라고 표현한 이유는 인구절벽으로 인해 단순히 생산가능 인구가 줄어드는 것이 아니라 인구비율의 변화 또한 필연적으로 발생하기 때문이다. 최근의 인구절벽 시대에 젊고 우수한 인력을 확보하기 위해서는, 당장은 고용비용 증가 때문에 꺼려질 수 있지만, 고용에 많은 인력과 비용을 투자하여 젊은 인재들 사이에서 경쟁력 있는 브랜드로 자리를 잡는 채용브랜딩을 더욱 더 중시해야 한다.
혹자는 인구변화를 단순한 노동공급의 감소라고 보며, 노동자의 고용시장 우위를 점치지만, 인구감소는 시장의 축소로도 해석할 수 있다. 때문에, 인구절벽을 단순한 노동공급의 감소로 보고, 젊은 인력을 어떻게 더 끌어들일 지에 대해서만 생각해서는 안 된다. 인구 감소로 인해 시장 또한 축소되고, 변화하는 셈이기 때문이다.
이러한 상황에 맞추어 기업은 일자리의 질적, 양적인 변화를 꾀해야 한다. 줄어드는 시장, 변화하는 소비문화에 맞추어, 기업 내 존재하는 직무들을 대대적으로 재정의하여 그 직무에 필요한 인력에 대한 수요, 공급을 예측하고 인력채용, 재배치 등의 전략을 수립해야 한다.
고령 친화적 조직문화 및 근무환경
인구변화로 인해 고령의 임직원 비율이 늘어나게 될 것이므로 그들을 제대로 활용할 방안을 찾아야 하며, 그에 따른 조직문화의 변화도 필요하다. 현재 실행되고 있는 임금피크제로 대표되는, 고령 임직원에게 적당히 쉬다가 은퇴하라는 식의 제도 및 조직문화로는 기업내의 고령 임직원들을 제대로 활용할 수 없다. 또한, ‘고용=비용’이라고 생각하는 시장원리적 경영철학에서, 고령의 임직원은 높은 비용으로 밖에 보이지 않을 것이며, 이는 고령 임직원들을 제대로 활용하는 데에 걸림돌이 될 것이다.
고령의 임직원을 내보내려고 하는 이유는 주로 임금대비 생산성의 하락 때문이다. 피할 수 없는 고령화 사회를 대비하여 고령의 임직원이 근무할 수 있는 근무환경, 조직문화를 미리 조성한다면, 생산성 하락을 최소화할 수 있을 것이다. BMW의 경우 2007년부터, 고령화될 독일 사회를 미리 예측하여, 고령의 기술자들에게 물리치료사가 개발한 스트레칭을 시키고, 탄성이 좋은 마룻바닥에 두꺼운 고무창을 댄 작업화를 신고 일하게 하여 무릎 통증을 줄이고, 누워서 쉴 수 있게 해주는 등, 고령인 기술자들의 아이디어들을 받아들여 생산성이 7%나 오르는 등의 성과를 얻을 수 있었다. BMW처럼 미리 대비를 한다면 정말 고령화 사회의 위기가 닥쳤을 때, 젊은 인력의 부재로 허둥지둥 하지 않을 수 있을 것이다.
필요하다면 외국인 인재 도입도 적극 고려해야
위와 같은 방법들에도 불구하고, 결국 인구의 감소로 인한 노동자 수의 절대적 감소는 여전히 문제다. 이를 해결하기 위해 정부에서는 노동수입형 이민모델을 추진중이다. 이미 제조업 등 1, 2차산업 생산직에서는 구인난으로 인한 외국인 인력 고용이 정착되었고, 고용노동부에서 발표한 주요업무 추진계획에 따르면 일반고용허가제(E-9)의 경우 올해에 역대 최고인 11만명을 도입할 예정이며, 이들이 차질 없이 신속하게 입국할 수 있도록 제도적 조치를 취하고, 한국어 능력을 갖춘 외국인력은 체류기간에 있어 특례를 주는 제도를 신설할 예정이다.
당장은 1, 2차산업 생산직에 국한된 고민들이지만, 채용브랜딩의 실패 및 부재로 인한 구인난이 더욱 심화될 시, 외국인 채용이 선택지 중 하나로 급부상할 수 있다. 이러한 상황에 대비하여 외국인력의 유입 또한 생각하고, 받아들일 준비를 해야 할 필요가 있다.
중요한 것은 선제적 대응
피터 드러커는 “인구통계의 변화는 미래와 관련된 것 가운데 정확한 예측을 할 수 있는 유일한 사실이다.”라고 말했다. 인구절벽이라는 큰 이슈는 현재 타격을 받고 있는 교육계, 국방 뿐만 아니라, 경영계에도 많은 영향을 끼칠 사회적 현상이다. COVID-19과 같은 경우 기업에게도 많은 영향을 끼쳤다. 코로나19로 인한 변화는 미리 대비할 수 없는 성질의 변화였다. 하지만 인구절벽과 같은 예견된 큰 사회적 변화는 미리 대비할 수 있다. 인구통계를 참고하여 다가올 미래를 예견하고 미리 대비한다면 격동하는 시대에 조금 더 수월하게 살아남을 수 있을 것이다.
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2023-03-10
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기술격차 해소를 위한 재교육: 리스킬링 [더플랩]
전 세계를 휩쓴 COVID-19는 현대 비즈니스 현장의 패러다임을 뒤흔들었다. 인류의 모든 생활 국면에서 만남과 대면이 적극적으로 기피됨에 따라 온라인과 비대면이 필수 요소가 되었고, 기업들은 새로운 기회를 찾아, 생존을 위해 울며 겨자먹기로, 혹은 뒤쳐질지 모른다는 두려움에, 각양각색의 이유로 ‘디지털 전환’이라는 전쟁터에 뛰어들었다. 이 전쟁에서 승리자가 되기 위해 누구나 생각해낼 수 있는 손쉬운 방법은 바로 인재 영입이었다. 기술 인재풀은 서서히 늘어나는 중이었지만 급격한 수요 증가에는 역부족이었고, 그 결과는 모두 알다시피 IT 엔지니어의 품귀 현상과 대규모 연봉 인플레이션으로 나타났다.
기술에 정통한 기업과 그렇지 않은 기업들 사이의 기술 격차(Technological Gap)는 지금 이 시간에도 계속 벌어지고 있다. 기업의 무형자산으로서의 기술은 기업 가치를 높이고 브랜드 경쟁력을 강화하며 나아가 해당 산업 발전을 견인해 마켓을 확장하는데 핵심 요소이다. 기술 격차 해소를 위해서는 회사가 사용하거나 제공하는 현재 기술을 평가해 봐야 한다. 기술 평가에는 현재 적용 중인 하드웨어 및 소프트웨어와 향후 구매 또는 업그레이드에 대한 계획이 포함된다. 부족한 영역을 식별해야 한정된 자원으로 투자 우선 순위를 정할 수 있기 때문이다. 기술 평가를 거쳐 현재 가장 필요한 기술이 무엇인지 확정하고 집중 투자하면 경쟁력을 유지할 수 있다. 자동화(Automation)를 활용하면 회사 간의 기술 격차를 해소하는 데 비용을 줄이고 효율성을 향상시키는 데 도움이 될 수 있으며 데이터가 정확한지 확인할 수 있다.
시선을 외부로 돌려 업계 트렌드를 따라 잡는 것도 중요하다. 전략 부서는 이를 통해 회사의 주요 의사결정권자가 기술의 최신 개발 동향을 이해하고 활용할 수 있도록 하는 데 도움을 주어야 한다. 업계 트렌드를 최신 상태로 업데이트하면서 투입 대비 효과를 계산해야 한다.
무엇보다 가장 중요한 것은 직원 리스킬링(Reskilling·재교육)에 투자해야 한다는 것이다. 새로운 기술은 사용하고 이해하기가 어려울 수 있으며 적절한 리스킬링 없이는 사용 중인 기술의 잠재력을 극대화하기가 어려울 수 있다. 높은 기술 수준과 폭넓은 경험을 가진 인재를 영입하는 방법의 대안으로 교육·훈련에 투자하면 직원들이 새로운 기술을 최대한 활용하여 기업 간의 기술 격차를 해소하는 데 도움이 될 것이다.
리스킬링이란 무엇인가
급격한 경영 환경 변화로 기술을 최신 상태로 유지하는 것이 그 어느 때보다 중요해졌다. 최신 기술의 보유 여부는 기업 뿐만 아니라 많은 사람들의 커리어 패스에서도 중요한 요소가 되어가고 있다. 그러나 리스킬링 프로그램이 단순히 변죽만 울리는 것이 아니라 실질적으로 비즈니스에 도움이 되려면 관련된 과제들과 예산을 고려해 교육 계획을 개발하는 것이 중요하다. 올바른 리소스 투입과 시의적절한 지원을 통해 HR은 직원이 새로운 기술을 습득하고 최신화하는데 일조할 수 있다.
점점 더 많은 기업들이 내부의 기술을 최신 상태로 유지하기 위해 리스킬링 프로그램을 도입하고 다음과 같은 장점을 취하고 있다. 기술과 비즈니스 프로세스가 발전함에 따라 직원들의 경쟁력이 곧 기업의 경쟁력이 된다. 또한 직원들에게 성취감과 함께 스스로가 진보한다는 감각을 부여한다. 직원이 새로운 기술을 훈련 받으면 기존 지식과 경험을 새로운 작업에 적용하여 업무에 자부심을 느낄 수 있게 된다. 직원들의 이탈을 줄이는 데 도움이 될 수도 있다. 직원들에게 지속적인 교육 및 자기계발이 제공되면, 그들은 커리어를 고민 떄문에 이직을 고려할 필요가 없기 때문이다.
글로벌 기업들의 리스킬링 프로그램 운영 현황
Amazon은 리스킬링에 가장 미래지향적인 회사 중 하나이다. 아마존은 직원들에게 새로운 기술을 가르치고 보다 진보된 역할로 전환하는 데 도움이 되는 7 억 달러의 "Upskilling 2025" 프로그램을 포함하여 몇 가지 이니셔티브를 시작했다. 아마존에는 코딩, 데이터 중심 의사 결정(data-driven decision making) 및 머신러닝(machine learning)과 같은 주제로 2만 여 개의 코스를 제공하는 Upskilling Pathways Program을 운영 중이다.
Microsoft는 7천 5백만 달러들 투자하여 직원들에게 무료 기술 교육을 제공하는 Microsoft Reactor 프로그램을 시작해 인공지능, 클라우드 컴퓨팅, 기계 학습 등에 관한 과정을 제공한다. Microsoft는 또한 Coursera와 제휴하여 데이터 사이언스 및 비즈니스 인텔리전스와 같은 주제에 대한 3천 여 개의 강의를 제공하고 있다.
Google은 리스킬링의 또 다른 리더로 코딩 및 머신 러닝과 같은 주제에 대한 무료 온라인 코스를 제공하는 자체 "Re : Work" 이니셔티브를 시작했다. 또한 자체 "Google Skill-shop"프로그램을 보유하고 있으며 데이터 분석, 클라우드 컴퓨팅 및 인공지능과 같은 주제에 대한 500 개 이상의 코스를 제공하고 있다. 한편 Apple은“Apple Professional Learning Series”프로그램을 운영 중이며 코딩, 머신러닝, 데이터과학 등에 대한 700 개 이상의 코스를 제공한다.
지멘스AG의 CHRO이자 최고지속가능성책임자(Chief People and Sustainability Officer)를 맡고 있는 유디트 비제(Judith Wiese)는 2022년 다보스 포럼에서 자사가 도입한 기술 향상 온라인 학습 플랫폼을 소개하며 이렇게 말했다.
“우리는 실질적으로 조직에 필요한 능력(Capability)이 무엇인지 늘 찾고 있습니다. 기업 내·외부적으로 얼마나 많은 인재를 더 찾을 수 있을까? 국내 인재풀은 그걸 뒷받침할 수 있을 만큼 양호한가? 어떤 인구통계학적 변화가 다가오고 있는가? 이런 물음에 대한 답은 임직원들을 위한 학습 경로에 반영할 수 있습니다. 인재 부족에 대한 기술 향상 요구라는 큰 헤드라인을 다양한 직무에 대한 실제 로드맵으로 세분화하려는 노력이 필요합니다.”
리스킬링 프로그램 계획
기술과 시장 동향이 변화함에 따라 회사는 경쟁에 적응하고 따라갈 수 있어야한다. 리스킬링은 직원들이 경쟁력을 유지하는 데 필요한 기술을 갖도록 해 준다. 기술은 생각보다 빠르게 발전하고 있으며 기업은 성공을 유지하기 위해 최신 트렌드와 개발을 따라야 한다. 또한 발전을 추구하는 재능있는 인재를 유치하고 유지하기 위해서도 리스킬링은 필수적이다.
물론 무조건 추진해 나갈 수는 없다. 가장 큰 과제 중 하나는 비용이다. 리스킬링에는 시간과 자금이 필요하며 직원들이 새로운 역할에 적응할 때까지 회사의 전체적인 성과는 요동칠 수 있다. 또 다른 과제는 직원들의 심리적인 장벽이다. 모든 직원들이 진보와 성장을 원하는 것은 아니며 뭔가 배우는 것은 스트레스를 동반하게 마련이다. 그래서 새로운 과제를 목전에 두고 주저할 수 있으며 오히려 적극적으로 새로운 기술에 위협을 느껴 변화에 저항할 수도 있다. 회사는 이것이 왜 요구되는지 직원들을 설득해야하고 적절한 보상을 약속해야 한다. 필요하다면 언제든 지원이 제공된다는 사실을 알리고 자주 격려해야 한다.
HR 전문가들은 리스킬링 프로그램을 구현할 때 소규모로 시작하는 것이 좋다고 조언한다. 직원들의 개별적인 특성을 파악하고 향상시켜야 할 기술이 무엇인지 정확하게 인지하려면 대규모 프로그램보다는 필요한 자원과 지원이 적시에 제공될 수 있는 소그룹이나 멘토링이 유리할 수 있다. 한편 회사는 정기적으로 리스킬링 프로그램의 효과를 평가해야 한다. 이를 통해 개선점을 도출하고 직원이 자신의 기술을 최신 상태로 유지하도록 하는 데 도움이 될 수 있다.
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기존 직원의 현재 기술 평가 : 회사는 어떤 기술을 개발 해야하는지, 어떤 기술을 새로 업데이트해야 하는지 결정하기 위해 직원의 현재 기술을 평가해야 한다.리스킬링 계획 개발 : 회사는 개발해야 할 기술과 개발 방법을 간략하게 설명하는 리스킬링 계획을 개발해야 한다. 계획에는 복수의 기술 습득 시점에 관한 타임 라인도 포함되어야 한다. 비즈니스의 발전과 직원들의 커리어 개발을 모두 만족할 수 있도록 계획해야 하며 여기에는 인력 재배치가 수반될 수 있어 많은 시일이 소요된다.실행과 환경 조성 : 일단 계획이 발표되면 직원들이 적시에 필요한 기술을 습득할 수 있는 환경이 조성되어야 한다. 업무만큼이나 교육와 실습이 조직에 꼭 필요한 행위임을 인지시키고 직원들이 스스로 프로그램에 몰입하도록 장려해야 한다. 직원들이 교육 프로그램을 성과와 무관한 것으로 여기거나 또 하나의 불필요한 과업으로 생각하지 않도록 전사적인 캠페인이 필요하다.모니터링과 지원 : HR는 직원들의 교육 진행 상황을 모니터링하여 적시에 필요한 지원을 해야한다. 또한 프로그램 진행이 조직과 직원의 전체 요구를 충족시키는 방향으로 나아가고 있는지 주기적으로 확인해야하며, 필요하다면 면담과 설문조사를 시행할 수 있다.
디지털 혁신을 위한 리스킬링, 누구에게 집중할 것인가
디지털 혁신은 전 세계 경영 방식을 바꾸고 있다. 올바른 교육 및 개발 계획을 통해 기업은 새로운 기술을 활용할 수 있겠지만 그렇다고 해서 대부분의 인력을 교육장 안으로 들여보낼 수는 없다. 문제는 선택과 집중이다. 디지털 혁신을 위한 리스킬링에서 우선되어야 할 작업은 대상자를 정하는 것이다. 일반적으로 생각할 수 있는 대상자는 구식 기술 또는 프로세스를 사용하는 직원, 신기술을 사용하는 데 필요한 지식과 경험이 부족한 직원, 변화하는 디지털 환경을 따라 잡기 위해 고군분투하는 직원들이다.
하지만 효과적인 투입이 이루어지기 위해서는 효율성 차원에서 훈련 자원이 반드시 선별되어야 한다. 주로 기술 테스트, 면담(Interview), 온라인 코스 수강결과, 워크숍 등 여러 평가 수단이 사용된다. 이 때 대상자들의 교육 수용도와 효과성을 검증하기 위해 적절한 검사도구가 동원될 수 있다. 특히 높은 수준의 주도성(Initiative)과 문제 해결(Problem-solving) 역량을 갖춘 직원을 대상으로 할 경우 교육의 효과는 더욱 높아질 것이다.
선정된 대상자들의 피드백을 통합하는 것도 중요하다. 직원들에게 프로그램에 대한 의견을 요청하고 그에 따른 지속적인 조정이 있어야 한다. 또한 진행 상황을 모니터링하고 결과를 측정하며 정기적으로 검토하고 평가하는 것이 좋다.
인재 전쟁과 기술 격차를 동시에 해결하고 기업이 경쟁력을 유지하려면 디지털 혁신에 수반하는 직원들의 리스킬링은 필수적이다. 리스킬링은 회사가 시장과 기술의 변화하는 요구에 부응할 수 있도록 하며 장기 성장의 중요한 부분이다. 회사는 직원들이 미래에 대비할 수 있도록 인재 평가와 재배치를 포함한 전사적 프로그램을 계획하고 준비해야 한다.
사진/GettyImagesBank
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2023-02-24
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2023년 노동환경, 위기인가 기회인가 [더플랩]
고금리와 인플레이션 등 경제환경의 악재요소 등으로 인하여 23년도 복합경제위기에 대한 우려가 높아진 상황에서 지난 1월 16일 ILO(국제노동기구)에서 연례 고용전망 보고서를 발표하였다. ILO 전망결과 올해 실업자가 300만 명 정도 늘어난 2억 800만 명을 기록, 실업률이 5.8%를 기록할 것으로 예상하고 있으며, 올해 경기 침체에 대한 우려에도 불구하고 노동 수급 불일치 등으로 인해 전 세계 실업자 수는 소폭 증가하는 데 그칠 것으로 보인다고 진단하고 있다. 작년 하반기 복합위기 상황에서 실업자가 대폭 증가할 것이라는 예상에서 최악의 고용 환경은 면할 것이라는 전망이다.
전세계적으로 인구 고령화에 따른 퇴직 인원은 증가하는 데 경기 악화로 인해 젊은 층의 고용시장 진입은 다소 늦어질 것으로 예상됨에 따라 기업들은 올 한 해도 구인난을 겪게 될 것으로 판단된다. 다만, 세계은행(WB)의 올해 전 세계 국내총생산(GDP) 성장률 예측치는 1.7%로 최근 30년 사이 세 번째로 낮을 것으로 보이고, 1970년대 이후 처음으로 스태그플레이션 등을 예측하는 등 경제상황은 위기로 평가되고 있으나, 미국의 실업률은 3.5% 수준으로 양호한 상황이다.
이렇게 글로벌 경제의 기준인 미국에서 금리와 실업률이 별개적으로 가고 있는 상황에서 우리나라의 노동환경 역시 한치 앞을 예측하기 힘든 상황이 되어버렸다. 우리나라의 경우 통계청 발표결과, 22년 12월 기준 고용율은 68.5%로서 21년 12월 대비 1.2% 상승하였고 실업률은 0.5% 하락하는 등 금리인상과 경제 어려움 대비 사실상 체감하는 고용환경은 그다지 나쁘지 않다.
23년도 근로감독의 대대적인 확대 예고
정부는 이러한 환경 하에서 노동시장 및 노동환경에 대한 정책 실행을 강하게 추진할 것으로 예상된다. 지난 1월 17일 고용노동부는 ‘노사 법치주의 확립을 위한 공정한 노동시장 구축’을 위한 2023년도 근로감독 종합계획을 발표하였다.
[자료=고용노동부]
주요 요지는 △취약한 노사관계 보호 지원 강화 △근로감독 권한에 대한 강화 등으로 정리할 수 있다. 특히, 5대 불법사항(포괄임금제 오남용, 임금체불, 부당노동행위, 직장내 괴롭힘, 불공정 채용)을 규정하고 특별감독과 기획감독, 선제적 직권조사 등을 추진한다고 발표하였다. 연봉제 도입 이후 관행적으로 운영돼 왔던 포괄임금제에 대해 엄격한 적용을 예고했고, 관리감독을 통하여 근로시간 운영실태를 점검하겠다고 밝히고 있다. 특히 일부 정보통신업과 제조업 등에서 관행적으로 실시한 주 52시간 근무제 초과 사항 등을 면밀하게 조사할 것이며, 조사방식은 직접적인 고발을 물론 제보와 언론 동향 등을 통해서도 직권조사를 실시하겠다고 선언한 바, 관련 업계가 긴장하고 있다.
또한 직장 내 괴롭힘에 대한 근로감독이 강화될 것으로 판단되고 있다. 이는 근로자의 권리 보호를 좀 더 강화하겠다는 선언으로 기업 인사운영 상 리스크는 상당히 증가할 것으로 예상된다. 특히 직장 내 괴롭힘 이슈는 상당히 주관적인 판단과 요건이 작용하는 것으로서 조직 내의 주요 리더 및 전체 구성원을 대상으로 지속적인 교육이 필요하며 사전에 HR Risk 관리를 선제적 ∙ 적극적으로 시행해야 할 필요성이 제기된다. 노동부 발표에 따르면 불법사항이 적발되면 동종 업계 전반적으로 확산하여 관리 감독할 것으로 밝히고 있음에 따라 파급효과가 극대화될 것으로 예상한다.
23년도 노동환경의 변화, 위기인가?
정부의 근로감독 기능 강화 및 확대는 HR 입장에서 상당히 곤란한 상황일 수 있다. 특히 고용노동부 감독 기능에 대한 인사부서 대응 상의 어려움, 현업 책임자의 인사 관련 이해도 부족, 최신 HR 트렌드에 훨씬 못 미치는 노동관계법의 경직성 등으로 인하여 여력이 충분치 않은 대부분의 기업들은 사전 준비보다는 사후 대응에 집중할 수밖에 없는 상황이다. 작년부터 중대재해처벌법 시행 등 거시경제의 환경의 제약을 포함한 내 ∙ 외부 경영환경의 어려움이 지속되고 있다. 그러나 이러한 환경의 변화는 기업의 HR 환경을 좀 더 선제적으로 제도개선을 창출하고 사전 대응을 통한 선진화된 프로세스로서 개편하는 데 기회가 될 수 있다.
특히 주요 쟁점이 되는 포괄임금제는 과거 판례 상 폭넓게 인정하는 경향이 있었으나, 최근에는 그 요건을 다소 엄격하게 적용하고 있다. 포괄임금제 적용의 핵심 기준 사항은 근로시간의 산정의 어려움, 명시적인 합의 및 불이익 여부 등을 종합적으로 검토하여 실질적으로 근로자의 권익을 보호하는 경향이 강화되고 있다. 최근 인식 개선이 많이 이루어져 대부분의 기업들은 근로계약서 상의 근로시간 및 휴게 시간 등을 명시적으로 기재하고 있는 경우가 많으므로, 포괄임금제를 인정받는 데 있어서 주요 쟁점은 나머지 주관적 요소들이 작용할 수밖에 없다.
이에 따라, 기업 인사부서 입장에서 현재 기업의 제도운영을 면밀하게 진단해보고 이에 대한 개선점을 적극적으로 도출해야 한다. 유연근무제의 적극적 활용 및 휴게시간에 대한 제도화, 형식상으로 운영되는 근태관리 시스템에 대한 개편, 일자리 창출 강화 등 다양한 노동적 해결방안 등을 모색을 통하여 선진적 근로환경과 노사문화 정책을 통한 기업의 브랜딩 제고 기회로 만들 필요가 있다. 유한킴벌리의 경우, 1993년도에 국내 최초 4조 2교대의 일자리 모델 구축을 통하여 개인별 근무시간을 줄이고 휴식권을 보장함에 따라 기업의 브랜드가치를 제고한 바 있다. 최근 ’크런치 모드‘ 형태의 장기적 관점의 탄력적 근무 등에 대한 사회적 이슈 등으로 제기되고 있어 이에 대한 향후 플랜 등을 면밀하게 검토할 필요가 있다.
또한 직장 내 괴롭힘(근로기준법 76조의2 외)에 대한 기획 근로감독 확대에 대비해야 한다. 최근 국내 대표적 금융기관에서 부장급 인력이 부하 직원에게 사적 심부름 및 현금갈취 등 해온 것이 밝혀져 논란이 된 것처럼 많은 기업들이 과거 관행에 맞춰서 기업문화가 구축되어 온 바, 22년 7월 기준 누적 1만 8906건의 신고가 접수된 것으로 확인되고 있다. 관련 법규에 명시된 기준으로는 신체적, 정신적 고통을 주거나 근무환경을 악화시키는 행위로서 이는 상당히 주관적인 요소가 개입됨에 따라 인사부서 입장에서는 사전 대응하기가 어려운 상황이다. 특히 최근 ‘블라인드’ 등 직장인 익명 커뮤니티 활성화에 따른 기업 내의 문제가 언론 등에 실시간으로 확산되고 있는 상황이다. 사실 여부와 상관없이 기업 입장에서는 여론의 질타와 기업 이미지 훼손 등 다양한 리스크가 발생하고 있다. 괴롭힘의 유형도 상당히 다양화되어 폭언, 부당인사, 따돌림, 험담, 차별, 업무 미부여, 폭행, 감시 등 피해자의 주관적 판단요건으로 확산되어 가고 있다.
선제적 전략으로 기회 만들어야
근로자 권익과 기업문화 등과 연계된 각 현업부서의 명확한 공유와 제도에 대한 이해, 상시적인 학습과 사전에 리스크 점검 등이 복합적으로 이루어져야 한다. 과거 인사권자의 정성적 관점에서 인사를 했던 관행에서 벗어나 직책 인사발령에, 사전에 충분한 검증 및 객관적 분석을 기반으로 이러한 리스크 가능성에 대한 진단을 추진함으로써 인사정책에 대한 투명성을 제고해야 한다. 각 기업들은 현업 직책자를 대상으로 한 관련 교육과 기업문화의 개선 등을 적극적으로 추진하고 임원 및 간부들에 대한 근본적인 교육과 주의 환기 등을 상시적으로 병행해야 한다. 강력한 인사부서의 사전 대응이 사건 발생 이후 후속 대처로 인한 비용과 시간, 그리고 기업 평판에 대한 저하 등을 방지할 수 있는 주요한 전략이 될 수 있다.
이러한 노동 환경의 변화에 대해서 좀 더 선제적으로 인사부서에서 다양한 시나리오 플랜을 기반으로 적극 대응하고 초기에 일부 투자를 시행할 경우, 변화되는 노동환경은 오히려 기업 입장에서는 더욱 좋은 기회가 될 것으로 예상한다.
[사진=GettyImagesBank]
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2023-02-17
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日기업들, 심각해진 인재 부족으로 직원 정착률 고민 [더플랩]
Robert Walters Japan K.K는 1월 17일, '급여조사 2023'를 공개했습니다. 이와 함께, 일본 수도권, 관서권을 중심으로, 일본에서 근무하는 직장인 864명과 196개 기업이 응답한 설문조사 결과를 토대로 일본 국내 채용 및 급여 동향을 발표했습니다.
[이직] 66%가 1년 이내 이직을 고려하고 있고, 그중 절반은 이직 활동 중
66%의 직장인이 1년 이내에 이직을 검토하고 있다고 응답했습니다. 또한, 그중에서 절반 정도는 이미 새로운 직장을 목표로 정하고 이직 준비 중인 것으로 나타났습니다. 한편, 응답 기업의 76%가 직원의 이직을 고민거리로 인식하고 있었습니다.
그렇다면, 실제로 기업은 직원의 정착을 위해서 어떤 대책을 내놓고 있을까요? 기업이 직원의 정착률 향상 대책으로 시행하고 있는 것으로는, 1위 '하이브리드 근무 제도 도입' (63%), 2위 '연수 및 스킬업 지원 향상' (62%), 3위 '다양성 및 포용성 대응' (44%) 이었습니다.
기업은 고령화사회에 의한 인재 부족인 상황에서, 이직자 수가 증가하는 것은 기업의 존속 문제에도 관련 있기 때문에, 직원의 정착을 위한 대책을 더욱 강화해 나갈 필요가 있다고 할 수 있습니다.
[승진] 기업 응답과 직장인 기대치에 갭
승진(진급)에 대해서 기업의 응답과 직장인의 기대치에는 괴리가 있는 것으로 나타났습니다. 조사대상 기업 중 74%가 올해 안에 직원들의 승진이 있을 것이라고 답변하였으나, 승진할 것으로 기대한다고 응답한 직장인은 44%에 그쳤습니다. 이는, 포스트 팬데믹 시대에 돌입해도, 직장인은 'COVID-19가 기업에 끼친 영향을 고려한다.' (직원 대상으로 '승진 교섭을 하지 않는 이유'를 조사한 결과, 19%로 가장 높음)는 것과는 대조적으로, 실제로는 기업은 경제 상황 개선과 함께 승진 가능한 상태에 있다고 생각하고 있는 것으로 보입니다. 또한, '승진보다도 고용 안정성을 보다 중요시하고 있기 때문에' (16%), '승진 교섭하는 방법을 모른다.' (15%) 등, 승진에 대한 기대가 낮은 이유도 있었으며, 기업과 직원 간에 급여에 관한 기대치에 어긋남이 없도록 커뮤니케이션 개선이 필요할 것으로 보입니다.
[인플레이션] 물가 상승에 대한 진급 및 추가 보너스
2022년 12월에 일본 총무성이 1981년 이후 가장 높은 소비자물가지수 상승률을 나타내는 데이터를 발표한 것에 대해 직장인들은 물가 상승이 급여에 미치는 영향을 걱정하고 있었습니다. 그러나 74%의 직장인은 기업 측이 물가 상승률을 진급 및 보너스에 반영시킨다고는 생각하지 않는 것 같습니다. 이와 대조적으로, 기업에 역으로 질문한 결과, 기업의 85%가 급여 교섭에 물가 상승은 영향이 있다고 생각하고 있었습니다.
Robert Walters Japan K.K 사장 Jeremy Sampson는 다음과 같이 말했습니다.2023년, 코로나로 인하여 생활 스타일이 뉴노멀로 변화한 것, 그리고 81년 이래 기록적인 물가 상승이 동반되고, 이직을 희망하는 글로벌 인재는 기업에 대해서 급여뿐만 아니라, 기업의 가치관, 문화, 복리후생 등의 EVP (Employee Value Proposition)를 보다 중요시하게 되었습니다. 고령화사회, 인구감소, 비정규직 고용 증가 등에 의해, 이른바 산업에 있어서 인재 부족 영향은 과거에 찾아볼 수 없을 만큼 심각해지고 있습니다. 그렇기 때문에, 보다 좋은 환경을 요구하고, 이직을 검토하는 직장인 비중이 높아지고 있습니다. 이러한 상황을 타개하기 위해서는, 기업은 인재 정착을 위한 시책 내용의 재평가, 진급 및 급여 시스템 명확화, 그리고, 기업문화를 만들어 가는데 힘을 실어 나갈 필요가 있을 것입니다.
[자료출처: Robert Walters Japan 홈페이지]
[사진=게티이미지뱅크]
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2023-02-13
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높은 성과급은 높은 성과를 보장하는가? [더플랩]
어느 그룹 계열 대기업에서 특정 직군에 지급한 성과급 액수가 직장인 익명 커뮤니티를 통해 알려져 언론에 보도되는 등 화제가 되고 있다. 전통적으로 성과급이 높기로 유명한 금융업종도 아닌 분야에서, 연봉의 최대 160%까지 책정된 유례 없이 파격적인 지급 비율이 논란이 됐다. 일부 직원들은 성과급이 입금된 계좌 화면을 캡처하여 ‘인증’하면서 환호와 질시를 동시에 사기도 했다.
언론 보도에 따르면 이번 파격적인 성과급의 배경은 해당 기업이 성과주의 인사 정책을 도입한 결과라고 한다. 직급 중심의 수직적인 조직 구조에서 벗어나 실질적인 성과만 고려하여 보상을 지급했다는 것이다.
2020년대에 접어든 후 대기업의 성과급 관련 이슈가 MZ세대 직원들을 중심으로 잦은 문제로 불거지고 있다. 이에 대해 서울대 경영대학 신재용 교수는 ‘불공정성’의 이유가 가장 크다고 말한다. 신 교수는 2021년 동아비즈니스리뷰에 기고한 아티클에서 MZ세대들은 취업을 위해 학점에 모든 것을 걸고 대학에 다니다가 평생직장 개념이 무너진 시기에 회사 생활을 하고 있으며 그들은 회사로부터의 인정이나 승진과 같은 장기적 비금전적 보상에는 관심이 상대적으로 적고, 단기적 평가와 그에 따른 보상에 열광한다고 했다.
단기적 성과는 연봉에 반영되기보다는 주로 성과급으로 지급된다. 최근 몇 년 사이 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, 네이버, 카카오 등에서 성과급에 대한 직원들의 공식적인 이의제기와 그에 따른 간담회가 잇따라 열렸던 것도 MZ세대 직원들이 성과급에 대한 불공정성을 인식했기 때문이라는 분석이다.
성과 달성 유인으로서의 성과급
대공황 시기 미국의 위대한 경영자였던 체스터 바너드(Chester Irving Barnard)는 그의 명저로 알려져 있는 <경영자의 역할(The Functions of the Executive, 1938)>에서 이렇게 말했다.
“조직은 본질적으로 창의성과 리더십이라는 두 가지 대조되는 요소로 구성되어 있다. 창의성은 협력의 자연스러운 결과물이지만, 조직의 목표를 향해 구성원들의 창의성을 이끌어내는 것은 리더십이다. 조직은 본질적으로 협력 시스템이며 그렇게 될 수밖에 없다.”
[사진=Amazon.com]
바너드는 조직을 ‘목표를 달성하기 위해 복수의 사람들이 모여서 의식적으로 행동을 조절하는 협력적인 시스템(Cooperative systems)’이라고 정의했다. 사람이 행동을 조절한다는 것은 바로 공헌 의지를 의미한다. 목표는 조직 구성원들의 공헌 의지를 통해 달성될 수 있는 것이며, 경영자는 조직 구성원들의 의지를 이끌어 내기 위해 노력해야 하는데, 그 수단으로 ‘인센티브’와 ‘설득’을 제시했다.
다만 바너드는 경제적 유인책인 인센티브의 효과는 상당히 제한적으로 봤다. 그에 반해 커뮤니케이션을 통한 설득은 매우 중요하다고 강조했다. 경영자의 원칙적이고 상호 존중에 기초한 커뮤니케이션은 구성원들에게 수용되어 비로소 권위(Authority)를 만들어낸다. 설득은 구성원들의 마음을 사로잡아 공동의 목표를 위해 기꺼이 헌신하게 만들고 그 조직은 높은 효과성을 달성하게 된다.
성과급의 효과는 오래 가지 않는다
인센티브는 초기에는 성과에 대한 추가 보상이라는 측면이 부각되지만 한계 효용 체감에 의해 시간이 지날수록 그 효과는 줄어든다. 이후에는 차별적 보상이라는 점만이 강조되어 내부 경쟁을 유발하게 된다. 많은 조직들이 내부 경쟁 유발효과를 노리고 인센티브 제도를 도입한다. 그러나 다수의 HR 전문가들은 인센티브로 유발된 내부 경쟁이 지속적으로 조직 전체의 성과 달성 가능성을 담보할 수는 없다고 말한다.
하버드 비즈니스 리뷰에서 프라이스 워터하우스 쿠퍼(PwC)의 톰 고슬링(Tom Gosling) 파트너를 인터뷰한 내용에 따르면, 성과급 제도가 심화될수록 두 가지 부작용이 생긴다고 한다. 첫 번째는 목표 설정 프로세스에 대한 압박이 너무 커져서 의도하지 않은 폐해가 생긴다. 특히 높은 자리에 있는 사람들일수록 조직 전체의 가치창출보다는 협소한 목표를 추구하게 되는 경향이 발견된다고 했다. 두 번째는 인센티브 체계가 장기화되고 복잡해지면 직원들은 인센티브의 가치를 심하게 과소평가하게 된다. 성과급이 동기를 유인하는 실효기간은 생각보다 길지 않다는 것이다.
만일 온정주의가 만연하고 업무가 루틴한 조직이 있다면 성과급 제도는 구성원들의 성과목표 달성 동기를 유발해 조직에 활력을 불러 일으킬 수 있다. 아무리 열심히 해도 보상이 고착화 되어 있던 체계에서 개인별 부서별 성과에 따른 인센티브를 도입한다면 직원들은 새로운 근로 의욕을 얻게 될지도 모른다. 그러나 지나친 성과급은 구성원들의 개인주의를 만연하게 하고 정보 유통과 협업의 기회비용을 증가시켜 부서 간의 사일로 효과(Silo effect)를 일으킨다. 파격적이고 높은 성과금일수록 오히려 바너드가 강조한 조직의 공동체 정신은 훼손될 가능성이 높아지게 마련이다.
진정한 보상을 위해 직원 특성을 잘 판단하고 배치해야 한다
아이러니하게도 경쟁력(Competitivity)이란 경쟁(Competition)을 조장한다고 해서 확보되는 것이 아니다. 구성원들이 공동의 목표를 향해 의식적으로 행동을 조정할 수 있도록 그들의 동기를 충족시켜 줄 때 비로소 조직은 효율성(Efficiency)를 갖게 되고, 그 힘으로 만약 개인이었더라면 달성하지 못했을 높은 성과를 달성하게 되어 조직을 이룬 의미를 찾게 된다.
만약 현재 우리 조직이 효율적으로 돌아가고 있지 않다고 느낀다면, 요즘 직원들이 좋아하는 파격적이고 직관적인 인센티브로 붙잡아두고 위무(慰撫)하는 것도 단기적으로는 좋은 방법일 수 있다. 다만 그들이 시대적 특성으로 인해 너무 단기적 성과와 금전적 보상만 찾는다고 매도하고 있는 것은 아닌지, 그들이 진정으로 원하는 동기를 회사가 잘 충족시켜 주고 있는지 돌아보는 것이 필요하다. 공동체에서 협력을 통해 큰 성취를 맛 보는 것은 그 어떤 금전적 보상보다도 큰 혜택이다. 부작용도 거의 없다는 것은 말할 필요도 없을 것이다.
인간은 누구나 잠재력과 성취 욕구를 가지고 있다. 경영자와 HR의 할일은 개인이 가진 특성을 정확하게 판단하고 그들이 가장 잘 할 수 있는 업무에 배치하는 것이다. 끊임 없이 경청하고 진단하여 업무에 몰입할 수 있는 제반 여건을 형성하고, 장애물이 있다면 치워 주어야 한다. 기꺼이 하고 싶고 잘하는 것을 즐겁게 할 수 있게 해주는 것, 그리고 그런 리더와 관리자를 육성하는 것이 바로 인사관리의 본질이 아닐까.
[그림=게티이미지뱅크]
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2023-02-03
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HR의 최대 권력자 : 역량과 판도라의 상자 [더플랩]
HR의 최대 권력자 : 역량(Competency)과 판도라의 상자
<그림=게티이미지뱅크>
□ 들어가며
기업의 HR 담당자는 물론이고 대부분의 직장인들도 이제 ‘역량(Competency)’라는 말을 다 들어봤을 것이다. 업무 수행 과정 중에 우리는 끊임없이 상사 혹은 동료로부터 나의 역량에 관한 평가를 받고 있으며 또한 다양한 역량 기반 선발 평가 프로세스를 통하여 채용이 진행되고 있다. 입사부터 퇴직까지 보이지도 않는, 그리고 그 누구도 설명하라면 정확히 설명할 수 없는 역량이라는 개념이 우리를 끊임없이 진단하고 평가하고 검증한다. 심지어 대학 입학 시험에서도, 정치권에서도, 그리고 연예계까지 언론을 통해 역량 관련된 기사가 쏟아져 나온다.
특히 HR담당자라면 HR의 모든 Framework 자체가 역량 기반으로 설계, 측정하고 정의하기 위한 모든 과정이라는 것에 동의할 것이다. 직무분석도 전사공통역량과 직무역량을 기반으로 역량별 난이도를 설정해서 직무평가를 실시하고, 직무급 체계에 있어도 역량 수준 Leveling을 통하여 기초를 만들게 된다. 인재 선발 시에도 회사의 핵심가치와 인재상에 기반한 회사 차원의 역량을 도출하고 그 역량에 부합한 선발도구를 설계 · 채택하며 역량 기반의 면접을 통하여 역량 수준을 진단하여 채용여부를 결정한다. 또한 HRD에 있어서도 CDP(Career Development Plan)의 모든 체계 역시 직무별 필요 역량을 설계하여 Generalist인가 Specialist인가 아니면 Specialized Generalist인가를 판단한다. 직원 평가 담당자 역시 성과평가와 별개로 직원의 태도와 잠재성, 향후 성장가능성 등을 복합적으로 평가하기 위하여 역량평가 등을 실시하게 된다. 이처럼 우리는 HR의 거대한 보이지 않는 손, 역량의 시대에서 살고 있다
그러면 역량은 무엇인가? 역량 이상의 개념은 더 이상 없는 것인가에 대해서 HR담당자라면 고민해볼 필요가 있다. 역량은 어디서 어떻게 나왔고 그리고 무엇을 위해서 나온 것인가?
□ 역량이란 무엇인가
사전적 의미로서 Competency는 ‘특정한 상황이나 직무에서 효과적이고 우수한 수행의 원인이 되는 개인의 내재적인 특성으로 개인이 성공적인 수행을 위하여 개별적으로 결합해서 사용하는 어떤 특징’이다. 짧게 줄이면 역량은 조직 내부의 ‘일 잘하는 사람’의 ‘공통적인 행동특성의 개념 및 특징’으로 정의할 수 있다.
처음 역량이라는 단어가 나온 것은 1970년 초 심리학자인 David McClelland에 의해 처음 개념화되었다. 인재 선별 시, 지능검사에 대한 역량검사의 우위성(Testing for Competence Rather Than Intelligence)이라는 논문을 통해서 직무수행 시 ‘고성과자를 구별해주는 행동을 설명하는 내적 특성’이라는 개념으로 정의하고 있다. 그러나 더 오래 전에는 2차세계대전 시, 독일 및 영국, 미국 등 엘리트 군인 선발 시 어세스먼트센터(평가센터∙Assessment Center) 기법을 활용한 적합한 인력의 특성 정의 및 공통 행동 특성 도출 등이 역량의 개념이라는 주장도 있다. 역량이라는 정의는 짧게 잡아도 50년 전, 길게 잡으면 90년 전 쯤에 이미 서구에서 도출된 개념으로 여전히 우리의 직무 평가 체제의 중심 개념으로 자리잡고 있는 것이다.
역량 개념이 우리나라에 처음 도입된 것은 1990년대로, HRD 분야에서 먼저 다양한 연구와 도입 시도가 있었고, 1997년 외환위기 이른바 IMF사태 이후 우리나라 기업들은 구조조정과 경영 혁신 흐름에 따라 Global Standard를 벤치마킹하면서 자의반 타의반으로 도입되게 되었다. 특히, 글로벌 HR컨설팅 기업의 새로운 Agenda로서 채용 · 평가 · 인사제도 · 인재육성 분야에 역량 개념이 적용되면서 이후 20년 넘게 HR분야에서 가장 핵심적인 Keyword로서 자리잡기 시작했다. 특히 CJ와 LG그룹의 CBI(Competency Based Interview), SK그룹의 PV(People Value) 모델이 등장했고, 경영자들을 그동안 측정이 어려웠던 정성적 개념이었던 ‘태도, 잠재성 및 노동 경쟁력’을 구조화(Structuring), 계량화(Measuring) 및 서열화(Ranking)할 수 있다는 것에 열광하기 시작하였다.
<그림1. Competency Modeling의 효과>
이렇게 민간 기업의 HR분야에서 도입된 역량 평가 개념은 이제 공공기관과 정부 그리고 학계까지 인재를 선발하는 분야라면 어디에나 광범위하게 전파되어 일종의 사회적 용어가 되었고 ‘측정할 수 없었던 인간의 내적 영역을 계량적으로 측정 가능하게 하는 수단’ 쯤으로 인식되고 있다.
□ 우리나라 기업의 역량 설계 실태 : 과정이 아닌 결과에 집중
국내 기업들의 역량 정의 및 설계 프로세스는 통상적으로 두 가지 방식으로 이루어지고 있다. 첫 번째는 외부(주로 컨설팅 회사)에 의뢰하는 방식이다. 컨설턴트가 해당 기업의 직무별 고성과자 인터뷰 및 진단을 진행하고 이를 통해 발견된 내적 특성을 역량사전(Compentency Dictionary)에 비추어 중요 역량을 선별해 이 수준이 높은 인재를 기업의 인재상으로 삼는 것이다. 두 번째는 기업 자체적으로 인재상과 핵심가치를 먼저 설정하고 내부 전문인력을 선정해 인터뷰 및 설계 방식에 참여하는 방식이다. 이 경우 상당 부분 글로벌 선진 기업 혹은 동종 업계 경쟁 기업의 Best Practice를 벤치마크하여 기본적인 Framework를 잡고 HR팀 주관으로 진행한다.
앞서 언급한 역량 개념의 특성을 생각해 볼 때, 바람직한 설계의 방식은 기업의 핵심가치 및 인재상 수립 과정부터 전사 관점의 High Performer 및 High Potential 등 행동유형 및 업무수행 등에 대한 과학적 분석과 이러한 분석 Data를 기반으로 행동에 대한 Keyword, 행동 표준(Behavior Standard) 및 주요 핵심 행동지표(Behavior Indicator)를 도출하는 것이다. 그런데 현실은 평가에 따른 ’결과‘에 집중하여 다른 Best Practice 역량 수준에 역으로 Matching 하는 형태로 진행되고 있다. High Performer들에게서 어떻게 이러한 성과가 도출되었는가에 대한 원인과 과정을 분석해 이를 역량 개념으로 확립하고 판단 기준이 되는 핵심 역량으로 재설계해 HR 제도 및 선발, 교육 제도 등에 반영해야 하는데, 이러한 분석에 대한 전문성과 경험 부족으로 인하여 단순하게 직무 및 직급별 차이 없이 ‘전략적 사고, 문제해결, 커뮤니케이션, 리더십’ 등 추상적이고 그저 듣기에 이상적인 단어의 나열로만 정의되고 있는 것이다. 이는 역량 개념에 대한 깊은 이해가 부족함에서 기인한 현상이다.
이러다보니 각기 다른 기업들의 인재상과 역량이 유사해지고, 실질적으로 이러한 기준을 바탕으로 인재를 평가 ∙ 선발해야하는 HR부서 입장에서 역량은 그저 ’제도를 위한 제도‘로 유명무실해지는 것이다. 역량은 중요한 Key Factor로서 모든 HR 제도의 근간이 되어야 함에도 불구하고 이러한 현실적인 운영의 어려움으로 인하여 다소 불완전하게 적용되고 있다.
<그림2. 인재상에 따른 Competency 및 HR Selection Tool 설계 예시>
□ 역량의 본질은 판도라의 상자다. : Why와 How의 상자를 열어라(Unboxing)
역량은 단순히 백과사전 형태로 좋은 단어를 나열하는 것이 아닌 본질 중심으로 간단하게 명료화하여 필요한 역량에 대한 정의와 구성요소에 대한 분석을 실행해야 한다. 앞에서 언급한 바를 다시 강조하자면, 역량은 ’결과(Result)’가 아닌 ‘과정(Process)’에 대한 분석과 진단이 필요하다. 고성과 인재들이 일하는 방식에 있어서 어떠한 형태로 문제제기, 문제해결, 의사결정과정, 실행전략 등이 이루어지는지 면밀하게 분석하고 이러한 분석을 통하여 행동정의 및 전사적 확산에 필요한 표준화 등을 고민해야 한다. 본질적 목적과 사고에 대한 프로세스를 분석해야 한다는 것이다.
기업 내부에서 소위 ‘일잘러’나 ‘일머리 있는’ 사람들의 공통된 역량을 분석한다는 것은 쉽지 않다. 최소 3 ~ 5년 간의 중장기 성과평가에 따라 고성과자를 선별해야 하고 이렇게 선별된 인재에 대한 공통적인 특성을 전사 관점의 핵심가치(Core-Value)와 직무적(Specific) 관점으로 분석해야 한다. 이때 내부 평가자 (Assessor)의 경험과 전문성이 부족하다면 정확한 역량요소를 도출하는데 한계에 부딪칠 수 있다. 이런 과정을 통해 기본적인 업무수행 태도(Attitude) 및 관리(Bureaucracy)에 해당하는 일반적인 역량으로 개방성, 신뢰구축, 솔선수범, 정직성, 긍정적 사고, 커뮤니케이션 능력 등이 흔히 도출된다.
그러나 정보의 공유∙유통이 갈수록 빨라지고 산업 간 융∙복합, DX, 최근의 경제위기까지 급변하는 경영환경에서 기업의 핵심인재에게 가장 절실히 요구되는 것은 바로 ‘문제해결 능력’이다. Spivack의 분석에 따르면 문제해결능력을 구성하는 주요 역량은 △문제에 대한 민감성 △대안적 해결사고 △수단/목적 사고력 △원인적 사고력 △결과예측이다. 그리고 고려대 조대연 교수는 △갈등관리 능력 △문제의 명확화 △원인분석 △최적안 선정 △계획/수립 △수행평가 △문제해결능력 △문제해결을 위한 대안 이해 △복합적 사고력 △판단력 △분석력 등으로 하위요소 등을 정의하고 있다. 이는 문제해결능력 한 가지의 역량에 기업 구성원으로 성과를 창출하기 위한 거의 대부분의 필수 요소가 포함되어 있음을 의미한다.
특히, 최근 Tech기업의 창업붐과 투자 유치에 성공해 유니콘 기업으로 성장한 기업의 창업자 또는 대표들의 행동적 특성을 분석해보면서 ‘결과’가 아닌 ‘성공적 과정 (Successful Process)’ 만으로 많은 투자를 받았고 ‘차별적 아이디어 및 가설 수립, 이에 대한 전략적 사고 및 실행력을 기반으로 한 가설검증’을 통하여 새로운 BM을 만들었다. 이는 역량 특성에 있어서 ‘논리적 사고 및 문제해결’에 대한 과정에 집중함으로서 ‘성공한 과정’은 ‘훌륭한 결과’를 만들 수 있다는 새로운 가능성을 제시하는 것이다.
<그림3. 비즈니스 목표달성을 위한 내부역량 분석 절차>
최근 조직관리 및 HR 분야에서 경쟁적으로 도입하고 있는 ‘OKR(Object & Key Result)’이라는 목표설정 방법론은 기존의 결과 및 정량적 수치 중심인 ’KPI(Key Performance Indicators)‘와 다르게 ’진행 상태‘를 측정하는 데 주요 강점이 있다. 즉, ’무엇(What)을 할 것인가’에 집중하던 시대에서 ‘왜(Why)’ 그리고 ‘어떻게(How)’와 같은 과정에 대한 중요성을 강조하고 있다. 이제는 결과보다 과정이 더 중요한 시기이다. 외부 경영환경이 불안정한 상황에서 기업은 좀 더 구성원들이 ‘문제해결’ 중심으로 성공적으로 업무를 수행할 수 있도록 인재육성, 선발, 평가에 사용되는 역량과 그 하위요소를 재정의해야 한다.
역량 평가는 가장 실존적으로 내재되어 있는 부분을 평가하는 것으로서, 문제해결능력이란 문제에 직면했을 때 해결한 결과가 아니라 문제를 해결해나가는 과정과 가설, Logic을 면밀하게 측정하고 검증하는 것이다. 문제를 정의하고(Issue Identification) 관련 Resources를 효과적으로 활용하며(Fact-Based Thinking) 이를 통하여 통합적 사고(Synthesizing)에 집중해야 한다.
제대로 역량 개념을 HR에 도입하려면 내부 고성과자를 판별하는 것부터 시작하여 평가 대상자의 역량을 진단하고 진단 결과에 맞게 선발하고 배치하는 일까지 프로세스가 상당히 까다롭고 오래 걸린다. 이 과정을 HR팀 내부적으로 모두 소화하는 것은 오히려 비효율적일 수 있다. 외부 전문기관의 다양한 평가도구를 통하여 HR관리의 보완자료로서 활용하는 방식을 적극적으로 추진하여 HR Risk 요인을 제거하고 구성원이 ‘일하는 방식에 대한 혁신’을 통한 ‘성과지향성 인재상 및 조직문화 구축’에 좀 더 도움을 받을 수 있다. 사람인 HR연구소에서 제공하는 연구보고서(People Report), 웨비나, 콘텐츠를 통하여 최근 글로벌 HR Trend에 대한 인식 범위를 넓히고 다양한 인재검증도구 솔루션 체험을 통하여 성공적인 역량에 대한 프로세스 진단에 도움 받기를 제언한다.
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2023-01-19
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2023 CES에서 보는 HR의 변화 [더플랩]
[사진=CES®2023 홈페이지] 2023 CES에서 보는 HR의 변화, - C(Connect) E(Efficiency), S(Sustainability)
전 세계의 새로운 미래 기술이 모이는 세계 최대 IT 가전 전시회인 국제 전자제품 박람회(CES)가 미국 라스베이거스에서 1월 5일부터 8일까지 4일간 열렸다. 전 세계 3천 1백개 업체가 참여하고 국내에서도 삼성, LG, 현대차, 포스코 등을 포함한 약 5백 여 곳 정도 참가하였다. 지난 2년 간 팬더믹 때문에 축소 진행됐었는데 올해는 40% 이상 규모를 확대하여 대규모 전시장을 운영했다.
디지털 헬스·모빌리티·지속가능성·웹 3.0 등을 주요 핵심 미래기술을 키워드로, 많은 글로벌 기업들이 차세대 선행기술과 미래 복합기술 등을 선보였다. 2023년도 글로벌 경제 위축 및 복합위기가 본격화되고 있는 시점에 위기극복을 위하여 새로운 첨단기술 개발이 중요한 핵심전략 중 하나이고 ‘기술과 경영’이 융복합적으로 동시적으로 진화됨에 따라 ‘미래기술’의 변화 트렌드와 키워드를 바탕으로 미래의 경영과 HR 트렌드 역시 살펴보고자 한다.
△ Connect (연결)
CES에서 가장 핵심적인 키워드는 ‘연결(Connect)’이다. 급속도로 발전하는 무선통신 환경에서 사물간에 연결되고 정보를 공유하고 소통하는 방식으로서 좀더 지능화되고 혁신적으로 진보하고 있다. 고객의 사용경험을 확산시키고 사용자 중심으로 자율성을 확대시키는 방식이 주를 이루고 있다. 삼성전자는 이번 CES 주제를 ‘맞춤형 경험으로 여는 초연결 시대(Bringing Calm to Our Connected World)’로 정했다. 140억 개 가량의 커넥티드 기기들을 원활하게 연결하면 사람들의 일상과 지구 환경에도 많은 변화를 이뤄 낼 수 있다는 게 삼성전자 기술 비전의 핵심 내용이었다.
[사진=연합뉴스]
포스코 그룹의 경우, 전시공간을 지난해 대비 2배 규모로 확대했다. 벤처플랫폼을 통해 발굴, 육성, 투자한 벤처기업 19개사가 전시관에 개별 부스를 운영, 벤처 육성기업과의 연결(Connect)를 통한 Alliacne를 강화하고 있다. 23년도 HR환경에 있어서 복합위기 증대에 따른 급변하는 거시경제 환경 및 시장환경에 대응하고, 정보 공유 수요 확산을 통한 위기극복을 위하여 기업과 개인간의 지속적인 ‘초연결’ 확산이 가속화 될 것으로 보인다. 2000년대 중반 국내 대기업에서 열풍적으로 확산되었던 ‘지식경영(Knowledege Management)’은 사내 구성원을 넘어 플랫폼을 기반으로 한 내·외부 정보지식의 공유를 통하여 이를 최적으로 활용하는 방식으로 더욱 확산될 것이다. 이미 세계적으로 다양한 형태의 인맥, 투자, 지식 및 정보 공유 플랫폼 등이 활성화되고 있다. 이를 기반으로 새로운 플레이어들이 새로운 기회를 탐색하고 사업화를 추진해가면서 기업 간 그리고 개인 간 연결은 더욱 긴밀해지고 진화할 것으로 판단된다.
HR의 관점에서 인사담당자는 향후 전통적 인사 체계에서 벗어나 ‘전략적 변화관리자’로서 조직 간의 사일로(Silo)를 타파하고 정보를 공유하지 않는 부서 이기주의를 타파하는 데에 집중해야한다. 특히 변화 관리(Change Management)를 통하여 개인 및 조직간의 변화여건을 형성하고 사업환경에 있어서 고객의 유연한 니즈를 대응하기 위해서 조직 설계에 있어서도 조직간에도 수시적으로 협업·연결할 수 있는 매트릭스형 조직체계를 형성하는 것이 위기 극복에 있어서 중요한 솔루션 중에 하나이다.
또한 HR부서는 기업의 사업과 연계된 외부자원에 대한 Pooling과 연결활동을 활성화해야한다. 글로벌 경제 및 기업의 경영환경은 주기에 따라 호황과 불황이 반복되지만 불황기·호황기에도 외부 전문가들에 대한 인적정보자원 관리 및 연결전략을 더욱 활성하고 이를 기업경영에 즉시적으로 제안할 수 있는 활동 등을 강화해야한다. 위기 시에는 과거 위기에 대한 경험을 기반한 전문가의 지식과 경험 공유를 통하여 경영자의 판단을 보좌하고, 호황기에는 이러한 자원들이 회사 내부적으로 영입될 수 있는 핵심자원으로서 관리할 수 있는 인적정보자원에 대한 유연적 전략이 요구된다.
현대모비스의 경우 금번 CES에서 ‘HR존’을 운영하면서 CES에 방문한 글로벌 우수 인재를 확보하는 인재풀 구축의 장으로 만들었다. 이를 통하여 우수 인재를 대상으로 회사 기술을 홍보하고 채용으로 연결하는 기회를 만들어 가는 등 ‘인재와의 연결’에 있어서 차별화된 발상으로 HR 측면에서 진일보할 것으로 예상한다.
△ Efficiency (효율성·능률)
CES 2023에서 중요한 이슈 중 하나는 Efficiency(효율성·능률)로 판단된다. CES 혁신상을 받은 국내 중소기업 인피닉이 운영한 부스에서는 무인점포 ‘밀리’와 함께 셀프계산 솔루션 ‘AI카운터’ 등 무인기반 ‘AI 리테일테크’를 선보였다. 또한 미국의 한 기업은 비접촉 홀로그램 터치 주문 시스템을 선보임으로서 기존에 사람이 주문을 받는 시스템에서 효율성을 극대화한 기술로서 새로운 리테일 테크를 선보이고 있다. 또한 HD현대가 선보인 무인자율 운항시스템, SK의 AI무인항공기 등 대부분의 기술이 사람의 간섭과 작동이 배제된 무인자동화 시스템, 무인로봇 시스템 등 대세를 이루었다. 또한 전자기기에서 필수적인 것으로 여겨졌던 전선·배선이 배제된 제품이 대부분으로 ‘와이어리스’가 중요한 핵심기술로 부상했다.
새로운 경영환경은 효율성과 능률을 기반으로 기술전략으로 집중되고 있고 이는 HR적 측면에서도 많은 시사점이 있다. 고령화 시대 및 대기업과 중소기업 간의 인력수급 경쟁력 차이 등 ‘인력(人力)’에 대한 공급망 체계가 왜곡되어 있는 현재 상황에서 각 HR부서에서는 인재 획득 및 운영 전략 등에 대해 면밀하게 진단할 필요가 있다.
연초부터 언론을 통해서 들려오는 금융분야 구조조정을 중심으로 인력 재편 소식에 더불어 중소기업의 인력부족 현상이 교차되고 있다. 직원들의 직급, 연령 구조 역삼각형 현상이 발생한 것은 2000년대 중반부터로 이미 많은 기업들이 고민하고 있고, 그 결과 직급체계 통합 및 호칭체계 개편 등을 통하여 이러한 부분을 인사제도적으로 해결하려고 한다.
[자료=중앙일보 2020.1.13 기사]
특히 노동환경의 경직성 및 불경기에 따른 고직급 인력운영에 있어서 많은 기업등이 부담은 더욱 가속화될 것으로 판단된다. 이미 글로벌 제조 및 물류기업에서는 무인 공장 및 무인 물류센터 가동을 본격화하고 있고 다양한 기업 내부의 운영과 각종 Shared Service의 아웃소싱을 활성화하고 있는 상황에서 HR부서는 직무체계 개편, 인력운영 전략에 관해 효율성 측면에서 더욱 고민이 요구된다.
△ Sustainability (지속가능성)
삼성전자는 ‘지속가능존’을 운영, 친환경 비전과 사회적 약자의 편의를 높인 기술을 제시하였다. 특히 제품생산 과정에 있어서 ‘대용량 통합 온실가스 처리시설 (RCS)’ 등 친환경활동 및 에너지 효율을 높이는 기술을 선보임으로서 환경문제에 대한 해결의 대안으로 새로운 기술을 접목하는 형태로 어젠다를 제시하였다. 또한 에너지 모니터링 솔루션인 ‘스마트싱스 에너지’를 대대적으로 강조하고 있다.
삼성을 비롯한 LG, SK 등 우리나라 주요기업들은 CES에서 친환경바람을 주도하고 있다. LG는 ‘ESG’존을 별도 공간으로 운영하였고, SK는 ‘2030년 넷제로를 위한 행동’을 주제로 한 공동전시관을 운영하였다. 또한 ‘인간안보 (Human Security)’를 기반으로한 전략적 가치 공유 및 건강, 디지털헬스를 기반으로한 ‘건강한 삶의 질 (Quality of Living Health)’ 관점으로 다양한 IT기술 등을 선보였다.
특히 CES 2023에서는 Women In Tech의 미래 조직 재편에 대한 여성 리더들의 역할에 관한 세션이 있었고 The Evolution of the Chief Diversity Officer(최고 다양성책임자의 발전) 세션에서 브런즈윅스사 CHO와, GM사의 CDO가 나서 기업경영 및 HR 다양성 사례를 공유하는 등 HR 관련한 다양한 포럼이 개최됨으로써 HR과 Tech의 동반자적 의미가 재조명되었다.
이러한 추세는 기업 HR에 있어서도 ‘지속가능성’을 기반으로 한 다양한 시도와 준비가 요구됨을 의미한다. 대부분의 대형 글로벌 기업의 경우 정기적으로 발간하는 IR 리포트와 추가적으로 다양성 및 포용성 보고서 (DE&I)를 통하여 직원의 행복, 고용평등, 사회적 약자에 대한 배려 관련 HR정책 등을 강화하고 있다. 특히, 기업 관계자(Stakeholder) 등의 범위가 과거 대비 확장되고 있으며, 커뮤니티 및 언론 환경의 강화에 따른 기업 윤리 및 도덕성이 중요한 시기로서 고객의 가치 제고를 위하여 고용과 HR정책에 상당 부분 강조되고 있는 것이 사실이다. 이러한 변화에서 기업은 직원을 ‘성과’ 관점에서 나아가 ‘고객’ 관점에서 더욱 공감대를 확대하고, 사회와 공감할 수 있는 HR정책 수립을 통하여 ‘기업 경영의 질적제고’를 이루어내야 한다.
△ CES 2023, 기술뿐만 아니라 세상과 가치의 변화
CES는 최첨단 기술의 항연이자 미래기술 발전방향에 관한 나침반이다. CES를 통해 볼 수 있는 기술의 발전방향은 단순한 기술만이 아닌 세상과 사회를 구성하는 인간의 역할을 살펴볼 수 있는 장으로서 HR환경의 변화에 있어서도 중요한 이벤트가 되었다. 앞으로 HR은 연결(Connect) · 효율성 (Efficiency) · 지속가능성(Sustainability)이라는 핵심 키워드를 중심으로 전개될 것으로 예상된다. 얼마나 먼저 준비하고 전략적 파트너로서 선행하느냐 하는 것이 곧 기업 HR의 경쟁력이 될 것이다.
수평개방형 플랫폼형 조직체계 구축, 내외부 인재마켓의 활성화, 디지털 전환기반 HR체계 개편, 일하는 방식의 혁신과 변화, UP&Reskilling 강화, 입체적 리더십에 대한 정성∙정량적 평가 등 제도 혁신과 변화방향에 있어서 ‘CES’ 키워드를 기반으로 하여 조직을 진단하고 방향성을 수립해 나간다면 바람직한 일류 HR환경을 구축할 수 있게 되고 복합위기 극복에 있어서도 HR의 기여가 더욱 높아지리라 기대한다. ● 지금 더플랩 인사이트에 방문하시면 더욱 다양한 HR 콘텐츠를 만나실 수 있습니다.
2023-01-09
People Report : 답을 내는 방법을 아는 인재가 필요하다 [더플랩]2023-01-26
