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취업과 이직에 대한 꿀팁부터
중요 기업들에 대한 속이야기까지 다 들려드려요
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07:06이직한 회사에서 물경력, 어떻게 할까요? ㅣ사람인 내일상담소 Ep.10 현재 마케팅 에이전시를 다니고 있는데, 이직한 지 1년 넘도록 적합한 프로젝트와 업무를 못 맡고 있습니다. 제가 지금 할 수 있는 게 무엇일까요? 이에 대한 취업 컨설턴트의 답변은 무엇일지 한번 들어보세요! - 고민 접수 링크 : https://forms.gle/DeJEpxVWacCGn7X8A 사람인 VIDEO STORY ∙ 652
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07:27한 직장만 바라보는 나, 취업 준비 어떻게 할까요?ㅣ사람인 내일상담소 Ep.9 현 회사에 다니면서 2번이나 같은 기업에 지원했고, 두 번의 면접 탈락을 겪었습니다. 한 직장만 바라보는 나, 어떻게 취업 준비하는 것이 좋을까요? 이에 대한 취업 컨설턴트의 답변은 무엇일지 한번 들어보세요! 사람인 VIDEO STORY ∙ 708
남들에게 인정받는 일잘러가 되는 방법
실무 꿀팁, 직장 생활, 이직 노하우부터 놓치면 아까운 정부 정책까지
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번아웃(burn out)을 극복하는 면역력, ‘회복탄력성’ [더플랩] Burnout Syndrome, 한자어로 소진(燒盡)이라고 합니다. 어떤 직무를 맡는 도중 극심한 육체적, 정신적 피로를 느끼고 직무에서 오는 열정과 성취감을 잃어버리는 증상을 통칭하는 용어로서 정신적 탈진으로 업무의 열의를 잃어버린 상태입니다. 번아웃은 사회 초년생부터 관리직에 이르기까지 조직의 모든 구성원들에게서 나타날 수 있습니다. 로버트 월터스가 전 세계 31개국에서 실시한 조사에 따르면 조사에 응한 직장인의 82%가 코로나 이전에도 ‘번아웃’을 경험한 적이 있다고 답했습니다. 코로나19로 재택근무를 도입하는 기업이 늘어나면서, 업무와 사생활의 경계선 구분에 어려움을 느끼는 등, 번아웃 위험도가 코로나 이전보다 증가하고 있다고 알려져 있습니다. 임직원의 과로와 번아웃, 혹은 스트레스가 장기화되면 기업의 생산성에도 악영향을 초래하므로 기업의 입장에서도 주의를 기울여야 합니다. 번아웃 증후군은 국제 질병·사인 분류(ICD) 11판(ICD-11)에 질환은 아니지만 직업 관련 문제로 등재되어 있고, 정의상 잘 관리되지 않은 만성적인 직장 스트레스로 인한 증후군으로 분류되어 있습니다. 번아웃(burn out)의 증상으로는 세 가지 특징이 있습니다. 1) 에너지 고갈 또는 피로감 (탈진) 2) 직업과의 정신적 거리 증가 또는 직업과 관련된 부정적 내지 냉소적 감정 (이인화, 냉소주의) 3) 무능감과 성취감 부족(개인 성취도 감소, 비능률) /게티이미지뱅크 수많은 원인으로 인해 번아웃을 경험할 수 있지만 중요한 것은 ‘우리 조직 구성원들의 회복탄력성은 어떠한가’ 를 고려해 봐야 합니다. 회복탄력성은 Resilience의 번역 명칭으로 실패했을 때 좌절하지 않고 다시 일어설 수 있는 능력을 말합니다. 높은 수준의 회복 탄력성은 배움과 학습 성취도를 개선하고, 직무 참여도나 몰입도를 높일 수 있으며 절제와 신중함이 있기에 위험요소를 줄일 수도 있습니다. 도전적인 상황에도 잘 대처하고, 번 아웃(Burnout) 증후군도 잘 극복할 수 있습니다. 회복탄력성이 높은 사람들의 10가지 특징으로는 아래와 같습니다. 1. 지적, 정서적, 창의적 발달을 포함하여 여러 분야에서 긍정적인 개인적 발달을 실현할 능력을 갖는다. 2. 타인과 긍정적이고 정중한 관계를 형성하고 유지할 능력을 갖는다. 3. 자신의 정서를 확인, 관리하고 타인의 감정을 이해할 수 있는 능력을 갖는다. 4. 단호함, 공감, 타협을 포함하는 의사소통 기능을 갖는다. 5. 자신이 문제를 해결할 수 있고, 결정할 수 있다고 믿는다. 6. 현실적이지만 보람이 있는 목표를 설정하고 그것을 실현하기 위해 적극적인 노력을 한다. 7. 자기 훈육과 자기 통제를 잘 한다. 8. 실수로부터 배울 것이 있다고 믿는다. 9. 문제를 거부하거나 문제로부터 회피하는 것이 아니라 자신의 강점을 정의하고 그것을 강화한다. 10. 자신을 조롱하지 않으면서 자신을 웃게 만드는 유머 감각을 갖고 있다. 회복 탄력성 테스트는 많이 알려져 있습니다. 간단한 테스트를 통해 나와 구성원들의 회복 탄력성 지수를 확인하고 회복 탄력성이 높은 사람들의 특징을 보며 번아웃(burn out)의 면역력을 기르고 건강한 조직문화를 구축할 필요가 있겠습니다.#인사기획HR매거진 자세히 보기
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Meta-Leadership 이란? [더플랩] Meta-Leadership이란? HARVARD Kennedy School과 HARVARD T.H. CHAN이 공동설립한 NPLI(National Preparedness Leadership Initiative)에서 Meta-Ledership을 다음과 같이 정의했습니다. 메타리더십이란 스트레스와 위험이 큰 상황에서 구성원 개인에게 개념적/실질적인 관점에서 일관성이 있는 기준을 제공하며 구성원 결속력을 높이는 능력이 뛰어난 리더십입니다. 스트레스와 위험이 큰 상황이라는 표현에서 다소 무겁고 신중하게 해석된 것처럼 느껴질 수 있습니다. HARVARD Kennedy School이 공공정책 전문대학원이라는 특수성으로 리더가 직면해야 할 상황을 더욱 폭넓게 다룬 것입니다. Meta-Leadership이 왜 필요한가? 기성세대와 다른 MZ세대들의 특성, 집단지성, 일과 삶의 가치관 변화 등 집중 조명되는 최근의 상황들을 보면, MZ세대 중심의 조직관리 또는 MZ세대의 인력관리 측면에서 새로운 리더십 유형이 필요한 현실입니다. 이러한 관점에서 메타리더십의 성과와 실천방향을 살펴보면, 기업에서 차세대 리더십 유형으로 검토가 필요함을 알 수 있습니다. Meta-Leadership의 성과 메타리더십을 보유한 리더들은 직면한 상황을 다르게 생각하고 행동합니다. 메타리더들은 주어진 상황에서 의도적으로 조직의 결속력과 응집력을 강화하는 노력을 통해 목적을 달성합니다. Meta-Leadership의 실천 그리고 메타리더십은 리더의 의사결정과정을 다음과 같이 재구성합니다. ① 여러 측면을 이해하고 통합하기 위한 포괄적인 조직 구성 ② 협력 활동을 촉진하는 방법 ③ 조직의 기능과 성과 개선 그리고 메타 리더십의 차원은 다음과 같습니다. ① The Person 메타 리더는 높은 자기 인식, 자기 지식 및 자기 규제를 개발합니다. 그들은 위기 상황에 대응하는 능력을 키우고 자신과 다른 사람들을 더 높은 수준의 사고와 기능으로 인도합니다. ② The Situation 종종 불완전한 정보가 있는 메타 리더는 상황을 매핑하여 무슨 일이 일어나고 있는지, 이해 관계자는 누구이며 다음에 일어날 가능성이 무엇인지, 행동을 위한 중요한 선택 지점과 옵션은 무엇인지 결정합니다. ③ Connectivity 메타 리더는 앞으로의 과정을 계획하고, 결정을 내리고, 이러한 결정을 운영하고, 폭넓은 참여와 지원을 모집하기 위해 효과적으로 의사 소통합니다. 메타 리더는 조직 결속력을 위해 4가지 측면을 주도하는 고유한 역동성과 복잡성을 탐색합니다. • 조직적이고 능동적인 팀을 구성하는 부하에 대한 공식적인 리더십 • 공식 감독자, 정치 관리, 지역 사회 지도자 및 감독 기관과의 신뢰 구축 • 조직 내 동료 및 기타 부서에 걸쳐 조정 및 협업 장려 • 일반 대중과 언론을 포함한 외부 주체를 넘어 공동체 전체의 목적과 노력의 통일성 생성#인사기획HR매거진 자세히 보기
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MZ 세대, 10명 중 3명은 1년 안에 회사 떠난다 [더플랩] 바늘구멍 같은 취업문을 뚫고 입사한 회사를 1년을 채우지 못하고 퇴사하는 청년들이 늘고 있습니다. 한번 들어간 회사에서 정년퇴직을 하던 기성세대와 달리 자기계발, 워라밸 등을 중요시하는 MZ 세대는 회사와 본인의 가치관이 맞지 않으면 주저 없이 퇴사를 결심하는 경향을 보이고 있습니다. 통계청에 따르면 지난 5월 기준 청년층의 첫 직장 평균 근속 기간은 1년 7개월이라고 합니다. 첫 직장을 계속 다니고 있는 청년은 34.4%이며, 65.6%는 졸업 후 가진 첫 일자리를 그만둔 것으로 확인되었습니다. 커리어테크 플랫폼 사람인이 기업 1,124개사를 대상으로 ‘1년 이내 조기퇴사’ 현황에 대해 조사한 결과, 84.7%가 조기퇴사한 직원이 ‘있다’고 답했습니다. 이는 지난해 조사 결과(74.6%)보다도 10.1% p 증가한 수치입니다. 전체 신규 입사자 대비 조기퇴사자의 비율은 평균 28.7%로, 10명 중 3명꼴로 조기퇴사하는 것으로, 적지 않은 수준입니다. 신규 입사자들은 평균 5.2개월 근무하고 퇴사한 것으로 집계됐습니다. 구체적으로는 ‘3개월’(22.7%), ‘6개월’(21.6% 세대, ), ‘1개월 이하’(12.1%), ‘12개월’(10.6%), ‘2개월’(9.9%) 등의 순으로, 절반에 가까운 44.7%가 3개월을 넘기지 못하고 회사를 떠났습니다. 기업들이 생각하는 직원들의 조기퇴사 사유는 ‘직무가 적성에 안 맞음’(45.9%, 복수응답)이 1위였고, 다음으로 ‘낮은 연봉(급여)’(36.2%), ‘조직문화 불만족’(31.5%), ‘높은 근무 강도’(21.4%), ‘개인의 역량 발전이 어려움’(20.3%), ‘회사 비전, 성장성에 대한 의문’(18.4%), ‘복리후생 불만족’(17.4%) 등의 순이었습니다. 조기퇴사자들로 인해 기업이 입는 피해는 단연 ‘추가 채용으로 시간 및 비용 손해’(73.8%, 복수응답)가 가장 많았습니다. 계속해서 ‘기존 직원의 업무량 증가’(49.1%), ‘업무 추진 차질’(36.3%), ‘기존 직원의 사기 저하’(35.4%), ‘잦은 채용으로 기업 이미지 실추’(27.9%), ‘인력 부족으로 부서 및 전사 성과 저하’(22.9%) 등이 있었습니다. 그러나 이러한 조기퇴사는 쉽게 근절되기 어려울 것으로 보입니다. 전체 응답기업의 절반인 49.7%가 최근 3년간 조기퇴사자가 계속 늘고 있는 추세라고 답했으며, ‘비슷하다’는 응답은 39.5%였습니다. ‘줄고 있다’는 답변은 10.8%에 그쳤습니다. 이에 기업 22.2%는 조기퇴사자 발생을 고려해 채용 시 필요한 정원보다 더 많은 인원을 뽑은 적도 있는 것으로 나타났습니다. /게티이미지뱅크 그렇다면, 상대적으로 자유분방한 MZ 세대가 이전 세대보다 조기퇴사하는 비율이 높을까요? 전체 기업의 10곳 중 7곳(68.7%)이 MZ 세대의 조기퇴사가 이전 세대보다 ‘많다’고 답했습니다. 이 역시 지난해 조사 결과(49.2%)보다 19.5% p 늘었습니다. 이전 세대보다 MZ 세대의 조기퇴사가 많은 이유로는 ‘개인의 만족이 훨씬 중요한 세대라서’(60.9%, 복수응답)를 첫 번째로 꼽았습니다. 이 밖에 ‘평생직장 개념이 약한 환경에서 자라서’(38.9%), ‘호불호에 대한 자기표현이 분명해서’(30.7%), ‘시대의 변화에 조직문화가 못 따라가서’(29.3%), ‘이전 세대보다 참을성이 부족해서’(28.6%), ‘노력으로 얻는 성과에 대한 기대가 낮아서’(19.9%) 등을 들었습니다. 한편, 기업의 81.2%는 신규 입사자의 조기퇴사를 막기 위해 노력하고 있었습니다. 구체적으로는 ‘연봉 인상 등 처우 개선’(54.2%, 복수응답), ‘복리후생 제도 강화’(45.7%), ‘수평적 조직문화 등 도입’(33.8%), ‘선배 직원과의 멘토링 시행’(24.4%), ‘임직원 간 소통 프로그램 마련’(21.1%), ‘적성에 따른 직무순환제 도입’(14.6%) 등이었습니다. 업계 전문가는 MZ 세대의 조기퇴사가 많은 이유와 관련하여 "과거에는 직장이 단순히 경제적인 의미에 국한되지 않았다"라며 "(기성세대는) 공동체 내에서 사람들과 만나며 기쁨을 얻거나 공동체의 발전과 성장을 통해 성취감을 얻었다"라고 설명했습니다. 이어 "반면 청년세대는 공동체에 대해 큰 의미를 두지 않는다"라며 "내 재능을 발휘해 집단을 더 발전시켜야겠다고 생각하기보다는 개인의 성장이나 가치를 더 중요하게 생각한다"라고 덧붙였습니다.#인사기획 #조직문화HR매거진 자세히 보기
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채용 프로세스를 망치는 5가지 방법 [더플랩] 채용 프로세스를 망치거나 방해하고 싶은 HR Manager는 아마 없을 겁니다. 하지만, 자신도 모르는 사이 의도치 않게 채용 프로세스를 망치고 있을 수도 있습니다. 그 이유는 HR Manager와 Hiring Manager들이 완벽한 채용 전략을 만들었다고 하더라도, 예기치 못한 ‘사각지대’들이 존재하기 때문입니다. 이러한 ‘사각지대’들은 채용 과정을 망치는 주요소들이며, 이 ‘사각지대’ 들을 인지하지 않으면 채용 전략은 무의미 해집니다. HBR (Harvard Business Review)에서 소개된 Marina Glazman’s의 ‘5 Ways Managers Sabotage the Hiring Process’에서 다음 5가지 방법을 확인하고 성공적인 채용 프로세스를 진행하시기 바랍니다. 1. Fixing and Rescuing 긍정적인 마음 다짐으로 직원을 ‘성장’시키고 싶어 하는 Hiring Manager는 후보자 채용 시 알게 되는 잠재적인 위험을 과소평가하고 후보자의 잠재력을 최대한 끌어내어 리스크를 극복할 수 있다는 확신을 가질 수 있습니다. 따라서 많은 Hiring Manager들이 채용 과정에서 잠재적인 우려 사항을 간과하는 경향이 있습니다. 이는 훌륭한 사고방식이지만 HR Manager들은 이러한 ‘성장’을 도울 수 있는 자원, 기술 그리고 시간적인 여유가 있는지 지각해야 합니다. 그렇다면 이 위험을 어떻게 피할 수 있을까요? 뻔한 말이긴 하지만, 채용 결정을 혼자 내리지 마시고, 다른 사람의 의견도 구한 뒤 충분히 고려하셔야 합니다. 2. Validation Seeking 많은 Hiring Manager들은 면접에서 회사에 대한 열정을 보이는 사람만 채용하고 비판을 하는 사람들은 보지 않고 지나가는 경향이 있습니다. 당신의 일에 관심이 있고 열정적인 사람을 고용하는 것도 중요하지만, 의도치 않게 조직의 로열티만 확인하고자 채용을 진행하고 있을 수도 있습니다. 코넬의 존슨 경영 대학원은 “지나친 자신감을 가진 리더들은 필요한 전략적 변화를 시도할 가능성이 적을 것”이라고 경고합니다. Validation과 열정을 분리하는 것은 중요합니다. 지적과 비판을 제공하는 과정에는 열정이 필요하며, 비판은 주의력, 분석력 그리고 목소리를 낼 수 있는 용기가 필요한 반면, 칭찬은 쉽습니다. 조직의 로열티를 확인하기 위해 이러한 인재들을 놓치지 마세요. 3. Boundary breaching 리더들은 종종 후보자들에게 자기 팀의 장점이 ‘가족 같다’라는 점이라고 말합니다. 조직 내의 동료가 이에 대해 얼마나 많은 불만을 가지고 있는지 깨닫기 전까지는요. 공감 능력은 중요한 요소이지만, 필요한 때와 장소가 있습니다. 공과 사의 경계를 방해할 수 있으며 후보자들에게는 업무에 방해가 되는 요소로 연결이 될 수 있습니다. 공감 능력은 훌륭한 리더를 만들 수 있지만, 악용될 수도 있습니다. 4. Micromanaging Micromanagement는 전반적으로 원치 않는 것으로 간주되며, 의심과 불확실성에 뿌리를 두고 있습니다. 리더는 채용 과정에서 후보자들에게 Micromanaging 문화에 대해 알릴 수 있습니다. 자기 결단력, 자율성, 강한 내부 통제 감각은 창의성을 고취합니다. 따라서 실제로 Micromanaging 환경을 넌지시 알려주는 Hiring Manager는 자율성 있고 창의적인 후보자 대신 융통성 없는 환경을 용인하는 후보자들을 끌어들일 수 있습니다. 당신이 조직, 규칙 그리고 일반적인 절차에 있어 압력을 가하진 않는지 반성해 보세요. 5. Detachment 앞서 언급한 바와 반대로 무심함도 문제입니다. Hiring Manager는 이 두 요소의 중간 균형을 찾는 것이 중요합니다. ‘완전한 자유’, 또는 ‘알아서 잘해라’라는 사고방식은 후보자들과 기존 직원들에게 당신이 관심 없다는 듯이 와닿을 수도 있습니다. 이러한 ‘hands-off’ 관리는 여러분이 팀을 신뢰한다는 것을 보여줄 수 있으나, 조직 문화에 해로운 갈등을 조장할 수도 있습니다. 더 나아가, 이는 방치로 이어질 수 있으며, 잠재적으로 직장 내 괴롭힘과 왕따 등이 일어날 수 있습니다. 이러한 유형의 인터뷰 방식은 팀 플레이어 대신에 권력 추구형 후보자들을 끌어들일 수 있습니다. 이러한 사각지대에 대한 자아성찰과 솔직한 평가를 통해 Manager들은 더 나은 근무환경을 조성할 수 있을 뿐만 아니라 채용 전략을 개발하고 완성할 수 있습니다. /게티이미지뱅크#인사기획HR매거진 자세히 보기
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전문성의 시대, 머서가 제안하는 ‘Skill Lens’ [더플랩] 스킬렌즈(skills lens)를 구축하라 경영 환경이 급변함에 따라 인사 관리의 패러다임도 빠르게 변화하고 있습니다. 2000년대 IT 중심의 붐에 이어, 최근 들어 더욱 가속화된 개발자 채용 수요만 보아도 기업 경쟁력에서 기술과 전문성을 겸비한 인재 영입의 중요성은 필수 조건이 되었습니다. 이에 머서는 스킬 렌즈라는 새로운 인사관리 방식을 제안한 바 있습니다. 포지션마다 사전에 정의된 업무 대신 해당되는 직무에 필요한 스킬을 중심으로 보상과 육성을 포함한 인력 운영을 하는 것을 말합니다. 팬데믹으로 인해 더욱 빠르게 우리의 일상으로 다가온 Hybrid Work 관점에서 보아도 스킬 기반 인사관리는 유연하게 작동할 것이라고 머서의 관계자는 말하고 있습니다. /게티이미지뱅크 스킬 라이브러리 (Skills Library) 머서는 2021년도부터 ‘역량’과 ‘스킬’의 개념을 구분하지 않고, ‘어떠한 형태의 일에서든 성과를 내는 데 필요한 행동/기술/지식/태도/자격’ 등을 포괄하는 개념으로 스킬을 정의하고 있습니다 (HR Insight, 2022.03월호). 이에 따라 아래의 그림과 같이 포지션별로 요구되는 스킬셋 라이브러리를 제안하면서, 다시 이 스킬들을 ▲소프트 스킬 ▲하드 스킬 ▲전문자격으로 분류하고 있습니다. 머서에 따르면, HR 담당자를 검색할 경우 필요한 스킬과 스킬 타입 리스트가 뜨고 스킬 랭킹과 함께 정의도 확인할 수 있다고 합니다. 또한 포지션에 매칭된 스킬은 매년 AI 분석을 통해 업데이트된다고 합니다. (참고 사이트: https://www.imercer.com/products/mercer-skills) /Mercer#인사기획 #채용동향HR매거진 자세히 보기
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디지털 전환 시대, HR SaaS [더플랩] 지난 2년간의 코로나19 팬데믹은 HR 영역에 많은 영향이 있었습니다. 물리적 접촉 없이 온라인으로 연결하는 온택트(Ontact)는 많은 분야에서 적용이 되었고, 근무하는 형태와 방식 또한 온택트의 영향을 많이 받으면서 디지털 기반의 업무가 증가하게 되었습니다. 기업의 디지털 전환 속도는 20~25배 빨라지고 있습니다. 이는 SaaS 시장의 빠른 성장으로 HR 부문에서도 도입이 늘어나고 있는 전망입니다. 2027년 글로벌 HR SaaS 시장은 약 629조 원으로 예상됩니다. 코로나19 이후 기업들은 마케팅, 연구개발(R&D), 생산 등 경영 전반에 걸쳐 디지털 전환(Digital Transformation·DX)에 적극적으로 나서고 있습니다. 글로벌 컨설팅 그룹 맥킨지(McKinsey)는 코로나19 이후에도 가속화는 계속될 것으로 전망했습니다. 디지털 전환 흐름에 힘입어 클라우드 기반 SaaS(Software as a Service·서비스형 소프트웨어) 시장도 빠르게 확대되고 있습니다. 자체적인 인프라 구축이 필요 없어 초기 디지털 전환 비용을 절감할 수 있고 공급 업체가 업그레이드를 지원해 유지 보수의 장점 등 있기 때문입니다. /게티이미지뱅크 실제로 SaaS의 HR 시장 진입 또한 성장세로 글로벌 시장 조사 업체 맥시마이즈 마켓 리서치(Maximize Market Research)는 글로벌 HR SaaS 시장의 연평균 성장률은 12.5%로 전망했습니다. 2027년에는 그 규모가 5,529억 5,000만 달러(약 629조 원)에 이를 것으로 예상했습니다. 국내 스타트업들 또한 클라우드 기반 SaaS 관리 시스템을 경쟁적으로 도입하고 있습니다. 빅데이터를 바탕으로 인재 채용과 인사 관리를 하기 위해 몇 년 전만 해도 국내에선 삼성전자와 SK하이닉스와 같은 대기업의 전유물로 여겨진 클라우드 기반 HR 시스템을 스타트업이 이용하기 시작한 것으로 회사가 급성장하며 젊은 인재들이 몰리면서 인사관리 툴 또한 디지털화되고 있습니다. 한국에 있는 본사를 미국 등 해외로 이전하거나 해외에서 인재를 유치하고 관리하기 용이함이 도입의 큰 원인도 있겠습니다.#인사기획 #채용동향HR매거진 자세히 보기
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디케의 저울이 필요한, 최저임금 인상과 연봉전쟁 [더플랩] 지난 정부의 주요 정책인 ‘최저임금 1만원 시대’의 대항해가 시작된 지 5년이 지났습니다. 그리고 대퇴사시대(The Great Resignation)로부터 로부터 촉발된 인재전쟁과 파격적인 임금인상 경쟁이 시작된 지도 어느 덧 2년이 흘렀습니다. 우리는 어디에 서 있는지 반추하면서, 어디로 나아가야 할 지에 대한 방향을 제시해주는 사회적 신호등에 빨간불이 켜졌습니다. 빨간불① 임금 인플레이션 최근 정부는 물가 상승률을 부추길 수 있다는 이유로 재계에 과도한 임금 인상을 자제해달라고 요청하였습니다. /자료 : 각 사 일부 대기업의 가파른 인건비 상승은 전형적인 '임금 인플레이션'(임금 인상이 물가 상승을 초래하는 악순환이 반복돼 나타나는 인플레이션) 형태로 사회 전반의 물가 상승을 부추기고 있다는 게 정부의 분석입니다. 빨간불② 누구도 만족하지 못하는 상황 대기업들은 영업이익 대비 인건비·복리후생비가 약 25% 수준까지 치솟아 매출에 직접적인 영향을 주고 있다는 흐름이 감지되고 있습니다. 특히 최근 2년간 호황을 누렸던 IT업계와 스타트업들은 각종 신기술 키워드와 넘치는 유동성을 토대로 몸집을 불리며, 개발자를 포함하여 고가의 몸값을 지닌 인력을 앞다투며 영입했습니다. 하지만 글로벌 경기 침체 우려와 함께 투자자 확보가 어려워져 채용계획 대규모 축소, 전직원 권고사직 등 순식간에 긴축 경영 체제로 전환하고 있습니다. 재계 입장과는 반대로 직장인들 사이에서는 인플레이션에 맞춰 임금을 더 인상해야한다는 분위기를 쉽게 느낄 수 있습니다. 해당 업계 직장인들은 익명 커뮤니티 앱을 통해 "직장인 월급 인상 막기 전에 정부 인사들과 국회의원들의 인건비부터 줄여라" "대책이라고 내놓는 게 고작 직장인들 월급 죄기인가" 등의 따가운 반응을 쏟아내고 있습니다. 빨간불③ 최저임금 기준, 임금평준화 현상 내년 최저임금이 올해보다 5% 오른 시간당 9620원으로 확정되었습니다. 이는 2017년도 최저임금에 비해 48.68% 상승된 금액으로, 높아졌으며, 주휴수당을 감안한다면 시급은 1만1544원, 월급은 201만580원이 됩니다. 최저임금 1만원 정책은 가계의 소득 증대를 통해 민간 소비를 늘리고 다시 기업의 고용 증가로 이어지는 ‘선순환 구조’를 만들기 위해 도입하였지만, 도입 목적과 달리 가파른 인건비 부담을 견디지 못한 자영업자, 소상공인들은 ‘주휴수당이라도 폐지가 필요하다’는 목소리가 커지고 있습니다. /최저임금위원회 그렇다면 중소기업의 상황은 어떨까요? 중소기업은 대기업 간 연봉전쟁 및 가파른 최저임금 상승으로 이중고를 겪으며 임금경쟁력을 잃어버렸습니다. 중소기업은 경기 불황과 인건비 부담으로 연봉 인상이 쉽지 않았으며, 그 결과 중소기업 평균 연봉은 2,881만원으로 대기업 평균 연봉 5,356만원에 비해 절반 수준에 불과합니다. (대기업 평균 연봉 : 국내 매출액 상위 100대 기업 기준) 그 결과 채용은 계획대비 39.3%로 구인난을 겪고 있습니다. 또 최저임금으로 산정한 최저 월급(201만원)과 중소기업 평균 연봉으로 환산한 월급(215만원)의 차이를 보면 최저임금을 기준으로 평준화 되고 있는 상황이며, 이러한 상황으로 자영업자, 소상공인은 인건비 부담으로 고용을 포기해야 하고, 중소기업은 경쟁력을 잃어버렸습니다. /사람인 빨간불④ 해결되지않는 구직난 그렇다면 구직자는 숨통이 트였을까요? 사람인 설문조사 결과에 따르면 실제 취업 시장에 뛰어든 취준생들은 올해 상반기, 하반기 모두 구직난이 여전할 것으로 느끼고 있으며, 6개월 이상 취업을 하지 못한 장기 미취업자 비율은 42.3%로 나타났습니다. 또한 이들은 취업 시장에 대해 비관적인 예상하였으며, 그 이유로는 ‘수시채용 확대로 전체 채용 규모가 줄어들 것 같아서’(75.3%, 복수응답), ‘실제 입사할 만한 양질(임금/근로조건)의 일자리가 적어서’(47.2%), ‘최저임금 인상 등 기업 경영 환경이 어려워서’(35.6%)의 답변을 하였습니다. /사람인 승자 없는 유혈사태 대기업, 중소기업, 소상공인, 구직자까지 전부가 힘든 현재, 최저임금 1만원과 임금인상 과열경쟁은 각각 다른 이유에서 시작되었지만, 시너지 효과는 부정적인 방향으로 극대화되는 모습입니다. 이러한 환경을 극복하고 지속가능성을 확보하기 위해서라도 HR은 기업 내부의 상황만을 고려하기보다, 정부 정책부터 임직원들의 일하는 방식까지 기업 내부, 외부의 노동 환경 변화를 직시하고 HR의 본질을 다지려는 엄중한 노력이 필요한 때 입니다. /게티이미지뱅크#인사기획HR매거진 자세히 보기
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경영전략의 도구 OKR 이해하기 1편_개념 이해 [더플랩] 경영 전략의 도구 OKR OKR이 경영 전략의 도구로 사람들에게 관심받기 시작한 것은 그리 오래되지 않았습니다. 2018년도 말부터 관련 도서와 아티클이 늘었고, 최근에는 강연으로도 쉽게 만나볼 수 있게 되었습니다. 또한 여러 조직에서 성과를 내고 목표를 달성하기 위한 경영의 도구로서 OKR을 도입하고 시행착오를 공유하는 움직임도 활발해졌습니다. 그렇다면 OKR은 과연 무엇일까요? 개념에 대해 알아보도록 하겠습니다. /네이버 검색어 트렌드 OKR 이해하기 Objective는 ‘이루고자 하는 목적’을 의미합니다. 따라서 Why를 설명해줄 수 있어야 하는 만큼 구성원 동기 부여를 위해 영감을 주고, 수치보다는 정성적 문구로 종종 표현되기도 합니다. Key Results는 ‘목적을 이루기 위해 얻어야하는 결과들’입니다. 따라서 Objective를 측정하게 해주면서, 그 의미를 더 구체적으로 정의해주는 역할을 합니다. 그렇기 때문에 수치로 표현되어 측정할 수 있고 관리가 가능해야 합니다. 마지막으로 Initiative는 ‘목적 달성을 위해 해야하는 핵심적인 일들’을 의미합니다. 종종 Key Results와 혼용되기도 하지만, 개인이 제어할 수 있는 것이라는 점에서 큰 차이가 있습니다. 따라서 Initiative는 개인이 실질적으로 수행해야 하는 프로젝트 단위의 업무 및 행동을 의미합니다. OKR Vs. KPI 종종 OKR과 KPI를 헷갈려하는 인사담당자들이 있습니다. 흔히 OKR은 목적지를 안내하는 내비게이션에, KPI는 운전 상태를 체크할 수 있는 계기판에 비유하고 있습니다. 따라서 OKR은 조직이 도달하고자 하는 목적(Objective)이 존재하는 반면, KPI는 조직이 유지되기 위해 관리되어야 하는 지표와 목표 수치로 구성되어 있습니다. 즉, OKR과 KPI는 상호보완적 관계로, OKR을 도입한다고 해서 KPI를 폐지할 필요는 없는 것입니다. /OKR과 KPI Key Result Vs. Initiative Key Result와 Initiative의 차이점은 무엇일까요? Key Result는 내가 Control할 수 없는 반면 Initiative는 내가 Control할 수 있는 것들이라는 점이 가장 큰 차이입니다. 따라서 어떤 성과를 내야하는가에 대한 물음의 답이 Key Result이구요, 무엇을 해야 하는가에 대한 물음의 답은 Initiative입니다. 결국 얻고자 하는 결과(Key Result)과 그것을 얻기 위해 내가 할 행동(Initiative)으로 정리할 수 있습니다. 지금까지 경영 전략의 도구 OKR 이해하기 1편으로 비교를 통해 각각의 개념에 대해 명확히 알아보았습니다. /게티이미지뱅크#인사기획HR매거진 자세히 보기
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‘느슨한 관계’의 힘 [더플랩] 미국 스탠퍼드 사회학 교수인 마크 그라노베터(Mark Granovetter)가 1973년에 발표한 논문의 제목으로, 가족, 친한 친구 등 가까운 사람보다 친하지는 않지만 그저 알고 지내는 사람들에게서 실질적인 도움을 받는 경우가 더 많다는 내용입니다. 다른 환경에서 생활하는 사람은 나의 주변인과는 다른 정보를 접하기 때문에 새로운 정보, 기회, 판단을 줄 가능성이 크기 때문인데요, 실제로 그라노베터 교수는 이직한 사람들이 어떤 경로로 새로운 직장을 알게 되었는지 실증연구를 했는데, 27.8%가 ‘느슨한 관계’를 통해 직장을 구했습니다. 논문에서는 ‘느슨한 관계’의 힘을 어떻게 이용할 수 있느냐에 관한 내용도 나옵니다. 뉴욕에 위치한 아동 치료병원에 약 200명의 직원이 있었는데, 사적으로 강한 연결이 형성되는 것을 의도적으로 제한함으로써 ‘느슨한 관계’가 우세해졌고 그 결과 200명이 서로의 이름을 알고 서로 이름을 부르는 연결망이 형성될 수 있었다고 합니다. 여기 ‘느슨한 관계’에 대한 재밌는 사례가 하나 더 있습니다. 2009년 미국 국방부 홈페이지에 글이 하나 올라왔습니다. 미국 전역에 2미터 크기의 빨간 대형 풍선 10개를 설치해 놓았는데, 그 위치를 가장 먼저 찾는 팀에게 4만 달러의 상금을 주겠다는 내용이었습니다. 인터넷을 통한 정보 공유의 힘을 알아보기 위해 기획된 이 행사의 주최 측인 미 국방부는 풍선 위치를 모두 찾아내는 데 9일 정도 걸릴 것으로 예상했지만, 우승을 차지한 MIT 팀은 8시간 52분 41초 만에 성공을 했습니다. MIT 팀은 어떻게 크나큰 미 대륙 곳곳에 숨겨진 풍선들을 빠르게 찾을 수 있었을까요? MIT 팀은 풍선 찾기에 기여한 사람들에게 상금을 나눠줌으로써 그들이 서로 정보를 공유할 이유를 만들었습니다. - MIT 팀에 정확한 풍선 위치를 보내준 A : 2,000달러 - A에게 관련 정보나 풍선 위치 정보를 알려 준 B : 1,000달러 - B에게 관련 정보나 풍선 위치 정보를 알려 준 C : 500달러 - C에게 관련 정보나 풍선 위치 정보를 알려 준 D : 250달러 이렇게 인센티브를 설정하면, 풍선 한 개를 찾는데 드는 금액은 4,000달러가 채 넘지 않습니다. MIT 팀은 4만 달러의 상금을 받아 각 풍선 당 4,000달러 미만의 상금을 나누고, 남은 돈은 기부하겠다고 밝혔습니다. 그러자 사람들은 이메일, 페이스북, 트위터 등을 통해 주변 사람들에게 메시지를 보내 정보를 요청하며 MIT 팀에 협력하였고, 그 숫자는 약 5천여 명이었습니다. /게티이미지뱅크 SNS는 이런 ‘느슨한 관계’를 빠르게 늘릴 수 있는 좋은 수단이며, 누구나 쉽게 원하는 분야의 사람들과 네트워크를 형성할 수 있습니다. 그 연결의 범위는 전 세계이며, 그 속도는 기하급수적으로 빨라지는 추세입니다. 가족, 친척, 친한 친구 등 가까운 사람들과의 관계를 강조하는 대한민국 사회에서, 이런 ‘느슨한 관계’의 특성을 이해하고 인정한다면, 우리는 SNS로 맺어진 ‘느슨한 관계’ 속에서 서로를 통해 새로운 기회를 찾고, 배우고, 성장하고, 함께 성공할 수 있지 않을까요? 더플랩이 여러분의 ‘느슨한 관계’를 응원하겠습니다.#조직문화HR매거진 자세히 보기
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채용 담당자가 SNS에서 최고의 인재를 확보하는 방법 [더플랩] 인재 확보 대란의 시대, 채용담당자라면 한 번쯤 공감하시죠? 이제는 회사 내의 수많은 채용 건을 간략히 JD(Job Description)로 정리하여 채용 사이트에 게재한다고 좋은 인재를 확보하긴 어렵습니다. 최고의 인재 확보를 위해 채용담당자의 또 다른 역량이 요구되고 있습니다. HBR (Harvard Business Review)에 게재된 Atta Tarki와 Ken Kanara의 글에서 다음 5가지 핵심원칙을 확인하고 차별화된 채용 전략으로 최고의 인재를 확보해 보세요. Step 1) Help hiring managers to define the correct search strategy 채용담당자는 명확한 인재상 파악을 위해 3Way (What, Why, How)로 현업 부서와 긴밀한 소통을 우선시해야 합니다. 넷플릭스 리크루터 Michael Orozco는 채용을 진행하기에 앞서 3가지 질문을 합니다. “채용을 통해 무엇을 얻고자 하나요?”, “왜 해당 포지션에 채용이 필요한가요?”, “후보자가 해당 포지션에서 어떻게 퍼포먼스 내기를 희망하나요?”라고 직설적으로 물어본다고 합니다. Step 2) Get the best candidates to apply 공고 게재 후 지원자를 기다리는 고전적인 방법에서 벗어나 채용담당자는 최고의 인재를 직접 발굴할 수 있어야 합니다. 2016년 SilkRoad에서 1,200개 기업 대상으로 ‘채용담당자들의 채용 전략’에 대해 조사한 결과 가장 인기 있는 채용 방법으로 “채용 공고를 게재하고 기다려보자”로 확인되었습니다. 구인 게시판과 회사 웹사이트에 오픈된 공고에서의 채용이 42%를 차지했으며, 채용 담당자가 직접 발굴한 후보자는 전체 채용의 10%로 나타났습니다. 인재 확보 전쟁의 시대인 2022년, 고전적인 채용 방법으로는 최고의 인재 확보를 기대하기 어렵습니다. 채용담당자는 공고 게재 후 지원자를 기다리는 것이 아닌 여러 소싱 채널을 활용할 수 있어야 합니다. 그렇다면, 최고의 인재 확보를 위해 포지션을 어떻게 제안하는 것이 가장 효과적일까요? 1) 일부 직무 중에는 후보자에게 직무 설명이 포함되지 않은 이메일이 27% 더 효과적일 수 있다고 합니다. 이는 후보자가 링크나 첨부 파일이 없는 이메일을 더 신뢰할 수 있으며 직무 설명이 포함된 긴 이메일보다 짧고 간략한 이메일을 선호할 수도 있기 때문입니다. 2) 개인화된 이메일은 general한 이메일보다 약 75% 더 효과적입니다. 3) DM은 약 6배 더 효과적입니다. Step 3) Select the best of the best 후보자가 어느 정도 확보되었다면 채용 담당자는 최고의 인재를 선별해야 합니다. 전략적인 채용 프로세스 구축을 통해 입사 시 직무 성과를 예측할 수 있어야 합니다. Google의 채용팀은 채용담당자에게 면접에서 어떤 범주의 질문을 해야 하는지에 대한 가이드와 직무 지식 테스트를 제공합니다. 또한, 인터뷰에서 채용담당자의 편견을 줄이기 위해 독립적인 위원회를 설립하고 고용 의사결정을 내립니다. Step 4) Get candidates over the finish line 채용담당자는 긍정적인 지원자 경험을 제공할 필요가 있습니다. 면접 과정에서 Lead Time의 장기화는 지원자에게 기업에 대한 부정적인 이미지로 다가올 수 있습니다. 채용 프로세스 진행 시, 결과에 대한 빠른 피드백을 줄 수 있어야 하며 좋은 지원자 경험을 위한 채용담당자의 커뮤니케이션 능력이 요구되고 있습니다.Step 5) Evaluate 마지막으로 채용 담당자는 자신의 채용 프로세스 진행에 있어 잘못된 관행이 있는지 주기적으로 평가하고 개선해야 합니다. 스스로에 대한 고찰이 없다면 채용 과정의 효율성을 판별하기 어렵습니다. 예로, Google의 직무 지식 테스트는 직무 성과를 예측할 수 있으나 실제 우리 조직에서 성공적이었는지 검토해 볼 필요가 있습니다. 몇 년 전에는 효과적이었던 방법이 더 이상 효율적이지 않을 수 있기 때문입니다. /게티이미지뱅크#채용동향HR매거진 자세히 보기
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신의 직장으로 가는 주문 ‘몰두센’ [더플랩] ‘몰로코, 두나무, 센드버드’ 일명 ‘몰두센’으로 불려지는 이 회사들은 이제 갓 설립 10년 차를 넘겼지만, 선진적인 개발 문화와 높은 처우에 힘입어 ‘인재 블랙홀’로 떠오르고 있다고 하는데요, 업계에선 구글코리아를 뛰어넘는다는 평가와 함께 개발자들 사이에선 ‘신의 직장’으로 불리고 있는 ‘몰두센’을 전격 분석해봤습니다. 몰두센의 든든한 기둥 ‘두나무’ 우선, 최근 대기업 순위 44위로 랭킹에 진입한 가상화폐 거래소 ‘업비트’의 운영사 두나무가 가장 눈에 띕니다. 작년 12월에 사업보고서를 통해 두나무의 1인당 평균 연봉이 임원 포함 3억 9천만 원이라는 사실이 밝혀졌는데요. 임원을 제외하더라도 평균 연봉이 1억 6천만 원 정도로 국내 최고 수준인 점을 감안하면, 두나무가 몰두센의 중심인 것이 어색하지 않습니다. 두나무는 복지도 업계 최고 수준입니다. 연간 500만 원 상당의 복지포인트를 제공하고, 1년 이상 재직한 임직원에겐 사내 대출을 통해 1억 원까지 무이자로 주택 자금을 지원하며, 가족포함 300만 원 상당의 건강검진을 제공합니다. 업무 지원은 어떨까요? 고사양 장비는 기본에 인당 30만 원까지 업무용 장비를 추가로 구매 가능합니다. ‘한국인이 창업한 실리콘밸리 유니콘 기업 몰로코와 센드버드’ 유튜브 초기의 머신러닝 개발자 출신인 안익진 대표가 창업한 몰로코는 AI 머신러닝을 기반으로 광고 마케팅 솔루션을 제공하는 기업으로, 시리즈 C 수준을 달성했고 2,119억 원 수준의 투자유치를 받았다고 합니다. 현재 기업가치는 1조 8천억 원 수준으로 평가받고 있습니다. 몰로코는 정규직으로 입사하는 모든 직원을 대상으로 양도제한조건부주식(RSU)을 지급하고 있으며, 연 250만 원 한도로 자기계발비도 지원합니다. 몰로코 관계자는 "회사가 글로벌조직인 만큼 영어 공부에 자기계발비를 많이 활용하고 있다"고 전했습니다. 몰로코의 복지는 어떨까요? 몰로코는 출퇴근 시간과 장소를 따로 정해두지 않는 완전 자율 출퇴근제를 운영하고 있으며, 휴가도 무제한으로 사용할 수 있습니다. 또한, 직원들을 위해 매일 25,000원 상당의 점심을 제공하고 이외에 유급 육아휴직, 가족까지 챙기는 건강검진 등의 다양하고 자유로운 복지제도를 운용하고 있습니다. 센드버드는 1억 7000만 명이 넘는 이용자를 확보한 클라우드 기반 인앱 채팅솔루션 회사로, KB금융, 넥슨, 신세계 등에서 해당 서비스를 이용하고 있습니다. 한국 기업이지만 대규모 글로벌 트래픽을 경험할 수 있다는 점이 개발자들 사이에서 가장 큰 매력으로 꼽히며, 작년 8월 기준 시리즈 C 단계를 달성, 2,508억 원의 누적투자 유치금액을 보유하고 있습니다. 센드버드는 입사 1년 뒤 즉시 행사할 수 있는 스톡옵션을 제공합니다. 여기에 연간 최대 396만 원에 달하는 자기계발 지원금과 별도로 연간 360만 원까지 영어학습 지원금을 제공하며, 재택근무를 위한 장비를 지원하고 출퇴근 비용도 지원하고 있습니다. ‘몰두센’의 채용 인기는 어떨까요? 실제 채용에 많은 인력이 몰리고 있습니다. 두나무는 작년 하반기 두 자릿수 규모의 경력직 채용을 성공적으로 진행하였고, 센드버드는 지난해 실시한 세 자릿수 규모 채용에 구직자 약 1500명이 지원한 것으로 알려졌습니다. 몰로코도 지난 3월 대규모 인재 채용을 진행하는 등 IT 업계 전반이 개발자 구인난을 겪는 와중에 이례적인 인기와 경쟁률을 보이고 있습니다. 업계 관계자는 "내로라하는 대기업들도 재직자들에게 좋은 평가를 받기가 쉽지 않은데, '몰두센'은 관련 구직 커뮤니티에서 높은 평점을 자랑하는 점도 IT 업계에서 화제가 되고 있다"라고 전했습니다.#조직문화HR매거진 자세히 보기
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신규 대졸자의 고용 특성과 시사점 [더플랩] 최근 한국경영자총협회(경총)에서 발표한 '신규 대졸자*의 고용 특성과 시사점' 자료에 따르면 코로나19가 본격화된 2020년 신규 대졸자 고용률은 37.1%로 최근 10년 (2013~2022)내 가장 낮았으며 또한 2020년 신규 대졸자의 비경제활동률은 41.4%로 최근 10년 내 가장 높은 것으로 확인되었다. * 통계청의 경제활동인구조사에서 조사한 졸업 연도를 사용해 당해 연도에 새로 대학(전문대 포함, 대학원 제외)을 졸업한 사람(각년도 3월 경제활동인구조사 원자료) ① (경기 상황에 민감한 신규 대졸자 수) 경기순환기 상 수축국면에 접어든 2018년 신규 대졸자 수가 크게 감소했고, 코로나19로 경제가 충격을 받았던 2020~2021년 신규 대졸자 수는 대폭 감소한 것으로 나타났다. * ‘20년(24.3만명)과 ‘21년(24.1만명) 신규 대졸자 수는 최근 10년 평균 신규 대졸자 수(29.8만명)의 약 80% 수준에 그침 →신규 대졸자 수 급감은 경기 상황이 악화되면서 대학 졸업을 유예하는 대학생 증가에 기인하는 것으로 추정 ② (코로나19 충격으로 2020년 신규 대졸자 고용률 10년 내 최저) 코로나19가 본격화된 2020년 신규 대졸자 고용률(신규 대졸 취업자 ÷ 신규 대졸자)은 37.1%로 최근 10년(2013~2022) 내 가장 낮은 수치를 기록했다. 또한 2020년 이후 신규 대졸 취업자의 고용의 질도 낮아지는 것으로 나타났다. - 2020년 이후 신규 대졸 취업자 중 상용직 비중은 하락하고 임시직 비중이 늘면서 고용의 질적인 측면에서 부정적 신호가 나타나고 있다. → 고용이 급격히 악화된 상황에서 노동시장에 신규 진입한 청년층은 졸업년도 뿐만 아니라 졸업 후 3~4년이 지날 때까지 임금 손실을 보거나 대기업 취업 가능성이 낮아지는 부정적 영향(상흔효과)을 경험(한국은행) ③ (신규 대졸자 가운데 유휴인력 증가세) 코로나19가 시작된 2020년 신규 대졸자의 비경제활동률(신규 대졸 비경제활동인구 ÷ 신규 대졸자)은 41.4%로 최근 10년(2013~2022) 내 가장 높은 수치를 기록했다. ※ 최근 신규 대졸 비경제활동률(%) : 29.7(‘13)→ 28.0(‘14)→ 27.0(‘15)→ 29.9(‘16)→ 29.8(‘17)→ 30.2(‘18)→ 37.4(‘19)→ 41.4(‘20)→ 33.3(‘21)→ 40.1(‘22) /게티이미지뱅크 시사점으로는 코로나19로 2020년 대졸자는 다른 연도 졸업생에 비해 큰 고용 충격을 받았고, 그 충격 여파가 상당 기간 이어지는 상흔효과를 경험할 우려가 크기 때문에 코로나19 상흔효과가 구조적 문제로 연결되지 않도록 취업에 어려움을 겪는 신규 대졸자에게 일할 기회를 제공하기 위해 규제개혁 (원활한 노동이동을 유도할 수 있는 노동법/제도 개선 필요)으로 경기를 활성화시키고 직업훈련 프로그램 (삼성전자 SSAFY, SK하이닉스 Hy-five, 포스코 포유드림 등) 확대로 대졸 유휴인력을 노동시장으로 유인해야 한다는 의견을 밝혔다.#인사기획 #채용동향HR매거진 자세히 보기