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  • 채용확정 후 입사 취소, 도대체 왜?? 사회적으로 인정을 받고 출세하는 것에는 여러 방법이 있지만 그 중에 가장 흔하고 일반인들이 접근하기 쉬운 방법이 바로 '취업'이다. 그런데 이렇게 중요한 선택을 하고 채용확정까지 됐는데도 불구하고 그야말로 헌신짝 버리듯 하는 지원자들이 꽤나 많이 있다. 물론, 지원자들의 개인적인 사정과 원하지 않는 기업에의 합격, 처우 불만 등 다양한 타당한 이유들이 있겠지만 인재를 채용하기 위해 물심양면으로 노력을 기울이는 기업의 입장에서는 기가 찰 노릇이며 손해가 이만 저만이 아니다.사실, 이를 미연에 방지할 수 있는 뾰족한 방법은 없다. '열길 물속은 알아도 한길 사람 속은 모른다'라는 속담에서 드러나듯 사람의 생각, 개인의 갑작스런 사정 등을 어찌 예측할 수 있을까? 그렇지만 '지피지기 백전불퇴知彼知己 白戰不退 '와 같이 다양한 유형과 사례를 알고 대응할 수 있다면 조금이라도 줄여나갈 수 있지 않을까라는 기대와 함께 채용확정 후 입사를 취소하는 다양한 유형과 사례를 알아보고 그에 대한 사전 방지에 대해 고민해 보자.채용확정 후 입사 취소! 예방법은?사람을 제품처럼 기계로 재단하고 측정해 품질관리를 정확히 할 수 있다면 좋겠지만 그것은 그야말로 꿈에 불과하다. 그 어떤 철학자가 말했듯이 인간은 태생적으로 불완전하며 예측 불가능한 존재이기 때문이다. 아이러니하게도 그렇기 때문에 인간은 존재의 가치가 있고 무한한 가능성을 펼칠 수 있다고 생각한다. 그러나 문제는 이 점이 바로 '양날의 검'으로 작용한다는 것이다. 불완전하고 예측 불가능한 지원자의 변덕이 정확하고 예측 가능하게 돌아가야 하는 기업의 채용 시스템에 작용을 하게 되면 크나큰 손실을 야기하기 때문이다. 특히, 신중에 신중을 기해 다른 매력적인 후보자를 탈락시키고 애써 채용확정을 시킨 지원자의 갑작스런 입사 취소 통보는 '한밤중의 날벼락'과 같은 재앙에 가깝다.필자는 십수년간 인재를 기업에 중계하는 헤드헌팅을 하며 수많은 기업의 채용 결정권자와 지원자를 접했다. 헤드헌팅을 통해 지원하는 대부분의 사람들은 평균 이상의 커뮤니케이션 능력과 원만한 대인관계, 예측이 가능한 행동을 하고 있으며 필자 또한 오랜 헤드헌팅 노하우를 바탕으로 원활한 헤드헌팅 서비스를 제공하고 있다. 그러나 아무리 완벽한 준비와 프로세스 및 조건이 갖추어져도 발생하는 지원자의 예측 불가능한 입사 취소는 기업과 필자에게 아주 큰 골칫거리다. 그렇지만 필자의 경험상 모든 병에는 처방이 있듯이 이 또한 나름의 방법이 있다고 생각한다. 하기에 필자의 경험을 토대로 작성한 지원자 유형을 면밀히 분석, 검토 후 판별한다면 모든 채용확정 후 취소의 경우를 방지할 수는 없더라도 그 경우의 수를 확연하게 줄 일 수 있을 것으로 생각한다.채용확정 후 입사를 취소하는 유형과 체크포인트오랜 헤드헌팅 경험을 가지고 있는 필자의 경험상 채용확정 후 입사를 취소하는 후보자는 대략 10% 내외로 보인다. 물론 입사취소라는 기준이 기업과 사람마다 다르기 때문에 정확한 집계는 어렵지만 '기업이 채용의사를 밝히고 처우 및 입사 일정까지 확정된 후에 입사를 포기하거나 입사 후 한 달 이내에 퇴사를 한 지원자를 기준'으로 내린 대략적인 수치다. 이들의 유형을 크게 나누어 보면 대략 하기와 같은 유형으로 구분된다.책임회피責任回避 형본인의 책임을 면하기 위해 다른 사람의 핑계를 댄다.정의: 채용확정 후 가족(주로 아내나 남편) 혹은 다른 사람의 핑계를 대고 입사를 취소하는 유형으로 본인은 입사하고 싶지만 가족의 만류로 어쩔 수 없는 선택임을 강조해 본인의 책임을 회피하고자 하는 가장 많은 유형 중의 하나다.성격유형: 표면적으로는 성실하고 신중해 보이는 지원자에게서 많이 발견되는 유형으로 내재성격은 무척 소심하고 책임감이 부족하다.행동유형: 인터뷰 중에 가족에 대한 이야기와 중요성에 대한 언급을 많이 하고 회사의 근무조건이나 처우에 대해 세심하게 물어보는 경우가 많다. 채용결정 과정에서 언급되는 근무조건이나 처우의 높낮이에 대해 가타부타 말이 없으나 뒤에서 많은 저울질을 한 후 조금이라도 손해가 된다 싶으면 입사를 취소한다. 그러나 본인의 입사취소가 미칠 상황에 대해 인지하고 있고 이로부터 받을 비난이 두려워 화살을 본인이 아닌 다른 사람에게 전가한다.체크포인트: 상기 언급되는 성격유형과 증상이 나타나는 후보자에게 가족 환경, 처우에 대한 부분을 통상적인 수준보다 좀 더 구체적으로 물어봄으로써 육아, 교육, 지역 및 생활환경 등에 대한 예민 정도를 체크한다. 이에 대해서 멈칫하거나 예민하게 반응하면 직접적으로 우려사항을 언급하고 반응을 살핀다.지부작족知斧斫足 형믿는 도끼에 발등을 찍힌다.정의: 최대한 많은 기업에 입사지원을 한 후 합격된 회사에 모두 입사 가능하다고 해 놓고 입사 직전에 포기하거나 입사 초기에 더 좋은 기업에 합격했다며 막무가내로 다른 기업으로 가버리는 유형으로 특히, 인터뷰 과정에서 신뢰를 주고 호의적이던 사람들에게 가장 많은 피해와 민폐를 끼치는 유형.성격유형: 표면적으로는 비교적 적극적이고 말을 잘 듣는 지원자에게서 많이 발견되는 유형으로 내재성격은 음흉하고 자기중심적인 유형.행동유형: 통상 굉장히 적극적이고 수용적인 인터뷰 태도를 보인다. 다른 곳은 지원하지 않았거나 이미 결과가 나온 상태이므로 이 곳이 최선의 선택이라는 말과 함께 뽑아만 주신다면 최선을 다 하겠다는 투의 언급을 하는 편이며 조금은 비굴해 보일 정도의 'Yes맨' 태도를 보인다. 그러나 목적이 달성되면 주변의 상황은 고려치 않고 내뺀다.체크포인트: 사실 이런 유형은 적극적이고 말을 잘 듣기 때문에 기업 입장에서는 아주 좋은 지원자 중에 한 명이다. 그렇기 때문에, 사전에 파악이 어렵고 수용적 태도로 신뢰를 얻은 것을 기반으로 기업에 약간의 방심을 하게 하므로 오히려 피해가 크다. 슬프지만 너무 적극적이거나 무조건적인 수용적 태도를 보이는 후보자는 한 번 더 유심히 살펴야 하며 적당한 시간을 두고 채용결정을 내리는 것이 좋다.감탄고토甘呑苦吐 형달면 삼키고 쓰면 뱉는다.정의: 특별한 이직사유보다는 금전적인 이득과 본인의 시장가치를 평가 받고 싶어 인터뷰에 응하는 유형으로 지원한 기업에 채용확정이 되면 이를 활용해 재직 중인 기업에 협상을 하거나 좀 더 원하는 기업으로 가는 발판으로 삼는 이득을 취하고 결국 입사를 취소하는 유형.성격유형: 표면적으로는 자신감이 넘치고 스마트해 보이는 지원자에게서 많이 발견되는 유형으로 내재성격은 계산적이고 이기적이다.행동유형: 실제로 전문성이 높고 기업에서도 인정받는 경우가 많기 때문에 굉장히 자신만만하게 행동을 한다. 심지어 인터뷰 상에서도 다양한 질문을 하는 여유를 보이는데 이런 특징 때문에 특히 똑똑한 사람을 중요한 자리에 채우려는 기업의 결정권자에게 높은 점수를 받는다. 그러나 이는 '벌과 나비를 꾀는 꽃향기'와 같다. 이런 유형의 후보자의 경우 결국, 이전 기업의 '카운터오퍼(이직을 결정한 기업보다 더 나은 조건을 제시하는 것)'에 주저 않는 경우가 많다.체크포인트: 이런 유형의 지원자의 공통적인 특징이 있다. 바로 '향기'를 뿌린다는 것이다. 자신의 전문성과 잘남을 적극적으로 어필하고 이력서에 굉장히 많은 공을 들인다. 모든 지원자들이 마땅히 해야 할 것이기는 하지만 분명 차이점이 있다. 특히, 조금은 의아한 이직사유를 대거나 틀에 박힌 모범답안을 제시하는 경우가 많다. 실질적으로 이직을 할 지, 하지 않을지 아직 확정하지 못했기 때문에 나오는 증상이다. 물론, 이런 것까지 염두에 두고 준비를 하는 '주도면밀'한 지원자도 있지만 이런 낌새가 느껴진다면 이 부분을 집중적으로 파고들어라.부화뇌동附和雷同 형자신의 의견과 소신이 없이 남이 하는 말에 귀가 얇다.정의: 주변 사람들의 이야기에 본인의 행동이 쉽게 '좌지우지左之右之' 되는 유형으로 채용확정 전부터 후까지 수많은 결정 번복으로 주변을 피곤하게 하는 유형.성격유형: 표면적으로는 유순하면서 융통성이 있는 것으로 보이는 지원자에게서 많이 발견되는 유형으로 내재성격은 생각이 얕고 주관이 없다.행동유형: 애초부터 본인의 소신이 없기 때문에 조그만 이슈에도 굉장히 예민하게 반응한다. 주변에서 좋은 것 같다고 하면 열심히 준비를 하다가도 조금이라도 안 좋은 소문이 들리면 갑자기 적극성이 떨어진다. 인터뷰와 입사 일정을 길게 잡고 여러 가지 기발한 핑계를 대며 차일피일 미루는 경향이 있다. 채용확정이 되면 그때가 그런 증상의 '피크타임'이다. '장고長考 끝에 악수惡手'라고 오래 고민하며 결국 '부不의 선택'을 할 확률이 높다. 이런 유형의 후보자는 입사취소 확률이 굉장히 높으니 조심하길 바란다.체크포인트: 연락이 잘 되던 지원자가 갑자기 연락이 잘 되지 않거나 회의 중이라며 문자나 메일로 정보를 달라는 등 커뮤니케이션 빈도와 강도가 무척 낮아진다. 요청사항에 대한 피드백 역시 들쭉날쭉 한다. 다양한 루트를 통해서 접하는 좋고 나쁜 정보로 인해 계속 고민 중이기 때문이다. 확정해서 이야기를 하고 지키지 못하면 본인에게 책임이 돌아올 것을 우려하는 인간의 본성에 무척 충실한 지원자가 아닌가 싶다.이실직고以實直告 형거짓을 자백하거나 사실을 그대로 고한다.정의: 어떻게든 현 상황을 모면하기 위해 무작정 이직을 추진하려는 지원자에게서 많이 나타나는 유형으로 채용확정 후에서야 약간(?)의 이력 조작 등의 무리수를 둔 것을 고백하거나 지원한 포지션의 업무에 자신이 없다고 입사를 포기하는 유형.성격유형: 표면적으로 무척 착하고 성실하게 보이는 지원자에게서 많이 발견되는 유형으로 내재성격은 자존감이 낮고 실제 여부와는 관계없이 스스로가 실력이 부족하다고 생각하는 경우가 많다.행동유형: 채용과정에서 조금은 무리한 것이라고 생각되는 요청에도 잘 따르는 편이다. 웬만한 것에는 크게 반발하지 않고 수용적인 태도를 보이며 중간 과정까지는 잘 따라오나 끝으로 갈수록 확답을 피하거나 회신이 늦어지는 빈도가 찾아진다. 지원자 내면에서 '천사 VS 악마'의 싸움이 본격적으로 시작되기 때문이다. 그러나 본인 내면의 문제에서 발생하는 문제이므로 다른 사람의 어떤 조언도 크게 도움을 주지 못한다. 이런 유형은 실제로도 일을 못하는 경우가 많을뿐더러 입사 후 적응도가 떨어지는 편이다. 채용확정 후 입사 취소를 한다면 오히려 고마워(?) 해야 하지 않을까?체크포인트: 면밀히 지켜보면 단순히 착하고 온순한 성격의 사람과는 차이가 있다. 자신감의 결여에서 생겨나는 행동에 가깝기 때문에 특별히 꼬집어서 이야기하긴 어렵지만 전체적으로 안정감이 느껴지지 않는다. '거짓말을 하는 사람은 눈을 잘 마주치지 못한다'와 같은 현상을 생각해 보면 쉽게 알 수 있다.황당무계荒唐無稽 형말이나 행동이 터무니없고 근거가 없다.정의: 채용확정 후 그야말로 황당한 사유로 입사 취소를 말하거나 수용하기 어려운 조건을 추가로 제시한 후 입사를 취소하는 유형.성격유형: 사실 이런 황당무계형의 성격유형을 구분하는 것은 크게 의미가 없다. 구분할 수도 없을뿐더러 지원자 자신도 사전이 이런 것을 준비하고 대응하는 것이 아니라 즉흥적이었거나 입사취소를 위한 핑계에 가까운 경우가 많기 때문이다. 아마도 채용확정 전까지는 입사지원이 진심이었을 지도 모른다.체크포인트: 입사취소의 사유로 단지 본인의 업계시세를 알아보고 싶었다는 황당하면서도 지나치게 솔직하게 답변을 한 지원자. 이전 회사의 여러 사정을 전하며 입사를 차일피일 미루다 3달을 기다려준 기업에 결국 못 가게 됐다고 통보하고 연락을 끊은 지원자. 처우협상 중에 취업보다는 공부를 더 하는 것이 좋겠다며 입사를 포기한 지원자. 전체적으로는 오히려 700~800만 원 이상의 높은 처우를 제시 했음에도 본인이 생각하는 기본연봉에서 100만 원을 더 올려주지 않는다고 입사를 포기한 지원자. 법과 관련이 없는 포지션에 최종합격 후 입사일정 조율 중에 2년 후에 로스쿨을 갈 예정인데 그때 퇴사해도 되겠냐고 한 후 어렵겠다고 하니 입사를 포기한 지원자.끝으로, 기업, 경쟁자와의 쉽지 않은 줄다리기를 마치고 승리의 기분을 만끽하고 있는 모든 합격자들에게 축하와 함께 당부의 말씀을 드리고 싶다. 세상에는 별의 별일들이 생겨나고 그로 인해 본인의 의지와는 상관없는 어쩔 수 없는 선택을 해야 하는 경우가 수도 없이 발생한다. 세상이란 그런 것이다. 어떤 선택을 하던 당신을 욕할 사람은 아무도 없다. 그리고 그 선택이 정답일 수도 있다. 그렇지만 본인 스스로는 잘 알고 있을 것이다. 세상의 도리에 맞는 것인지를 말이다. 부디, 어떤 결정을 할 때 사필귀정事必歸正: 모든 일은 결국에 가서는 반드시 순리에 맞게 돌아간다 이란 선현들의 오래된 글귀를 잊지 않기를 바란다.김기경 유어피플 대표 #인사기획 #채용동향 HR 매거진
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  • 인재 유출 심각…기업 84.7%, 1년 이내 조기퇴사자 발생! - 지난해 조사 대비10.1%p 상승- 응답기업68.7%, MZ세대 조기퇴사자가 이전 세대보다 ‘많다’우수한 인재를 채용하는 것만큼, 인재가 오래 회사에 다니며 기여하며 성장하는 것도 매우 중요하다. 그러나 기업 10곳 중 8곳 이상은 어렵게 뽑은 직원이 1년도 안 되는 기간 만에 조기퇴사 한 경우가 있는 것으로 나타났다.커리어테크 플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr,대표 김용환)이 기업 1,124개사를 대상으로 ‘1년 이내 조기퇴사’ 현황에 대해 조사한 결과,84.7%가 조기퇴사한 직원이 ‘있다’고 답했다. 이는 지난해 조사 결과(74.6%)보다도 10.1%p 증가한 수치다.전체 신규 입사자 대비 조기퇴사자의 비율은 평균 28.7%이었다. 10명 중 3명 꼴로 조기퇴사하는 것으로, 적지 않은 수준이다.신규 입사자들은 평균 5.2개월 근무하고 퇴사한 것으로 집계됐다. 구체적으로는 ‘3개월’(22.7%), ‘6개월’(21.6%), ‘1개월 이하’(12.1%),‘12개월’(10.6%),‘2개월’(9.9%)등의 순으로, 절반에 가까운 44.7%가 3개월을 넘기지 못하고 회사를 떠났다.기업들이 생각하는 직원들의 조기퇴사 사유는 ‘직무가 적성에 안 맞음’(45.9%,복수응답)이 1위였다. 다음으로 ‘낮은 연봉(급여)’(36.2%), ‘조직문화 불만족’(31.5%), ‘높은 근무 강도’(21.4%), ‘개인의 역량 발전이 어려움’(20.3%),‘회사 비전, 성장성에 대한 의문’(18.4%),‘복리후생 불만족’(17.4%) 등의 순이었다.조기퇴사자들로 인해 기업이 입는 피해는 단연 ‘추가 채용으로 시간 및 비용 손해’(73.8%,복수응답)가 가장 많았다. 계속해서 ‘기존 직원의 업무량 증가’(49.1%), ‘업무 추진 차질’(36.3%), ‘기존 직원의 사기 저하’(35.4%),‘잦은 채용으로 기업 이미지 실추’(27.9%), ‘인력 부족으로 부서 및 전사 성과 저하’(22.9%) 등이 있었다.그러나 이러한 조기퇴사는 쉽게 근절되기 어려울 것으로 보인다. 전체 응답기업의 절반인 49.7%가 최근 3년간 조기퇴사자가 계속 늘고 있는 추세라고 답했으며, ‘비슷하다’는 응답은 39.5%였다. ‘줄고 있다’는 답변은 10.8%에 그쳤다. 이에 기업 22.2%는 조기퇴사자 발생을 고려해 채용 시 필요한 정원보다 더 많은 인원을 뽑은 적도 있는 것으로 나타났다.그렇다면, 상대적으로 자유분방한 MZ세대가 이전 세대보다 조기퇴사하는 비율이 많을까? 전체 기업의 10곳 중 7곳(68.7%)이 MZ세대의 조기퇴사가 이전 세대보다 ‘많다’고 답했다. 이 역시 지난해 조사결과(49.2%)보다19.5%p 늘었다.이전 세대보다 MZ세대의 조기퇴사가 많은 이유로는 ‘개인의 만족이 훨씬 중요한 세대라서’(60.9%,복수응답)를 첫번째로 꼽았다. 이밖에 ‘평생 직장 개념이 약한 환경에서 자라서’(38.9%), ‘호불호에 대한 자기 표현이 분명해서’(30.7%),‘시대의 변화에 조직문화가 못 따라가서’(29.3%),‘이전 세대보다 참을성이 부족해서’(28.6%), ‘노력으로 얻는 성과에 대한 기대가 낮아서’(19.9%) 등을 들었다.한편, 기업의 81.2%는 신규 입사자의 조기퇴사를 막기 위해 노력하는 것이 있었다. 구체적으로는 ‘연봉 인상 등 처우 개선’(54.2%,복수응답), ‘복리후생 제도 강화’(45.7%),‘수평적 조직문화 등 도입’(33.8%),‘선배 직원과의 멘토링 시행’(24.4%),‘임직원간 소통 프로그램 마련’(21.1%), ‘적성에 따른 직무순환제 도입’(14.6%) 등이 있었다. 취업뉴스
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  • 주재원 파견부터 복귀까지 반드시 챙겨야 할 법적 문제 대기업 뿐 아니라 중소기업까지 해외시장으로 사업을 확대하면서 국내 기업의 지난 1분기 해외직접투자액이 분기기준 사상최대치를 기록하고 있다. 해외진출 증가에 따라 인력의 해외 파견 역시 꾸준히 늘어나면서 기업은 파견대상 국가 언어나 문화에 대한 사전 교육, 본국으로 귀임 이후 업무적응을 위한 프로그램 등을 체계적으로 기획해 실행하고 있다. 그러나 정작 주재원 운영 시 준수해야 하는 법적 문제에 대한 정보는 제한되어 있어 해외 파견인력에 대한 적지 않은 법적 분쟁이 발생하는 바, 주재원의 적법 노무관리를 위해 주재원의 파견부터 복귀 시점까지 반드시 챙겨야할 크고 작은 문제를 검토해 보고자 한다. 주재원 파견 시점의 법적 문제 주재원 파견의 법적 성질은 본래 소속인 국내기업과의 근로관계를 유지한 상태에서 해외 현지법인의 지휘명령을 받아 근무를 하는 형태일 경우 전출, 국내기업의 해외 지점에서 근무를 하는 형태일 경우 전직으로 구분해 볼 수 있다. 전출은 근로 장소, 수행직무 변경 외에도 노무제공을 하는 상대방의 변경이라는 중요한 근로조건의 변경을 수반하므로 전출명령이 유효하기 위해서는 근로자의 동의를 요한다.1) 여기서 동의라 함은 해외파견 시점에 전출기업, 수행직무 변경에 대한 개별적 동의 뿐 아니라 사전의 포괄적 동의 방식도 포함된다. 포괄적인 사전 동의로 대체가능하더라도 최소한 전출기업을 특정하고 그 기업에서 종사해야 할 업무에 관한 사항 등의 기본적인 근로조건은 명시해야 한다.2) 전직은 근로의 종류와 내용 또는 장소 등에 변경을 가져온다는 점에서 근로자에게 불이익한 처분이 될 수도 있으나, 대법원은 원칙적으로 전직명령은 사용자의 인사권에 해당하므로 업무상 필요한 범위 안에서는 상당한 재량을 인정해야 하고 이것이 근로기준법 제23조에 위반하거나 권리남용에 해당하는 등 특별한 사정이 없는 한 무효라고 할 수는 없다는 입장이다.3) 전직처분이 권리남용에 해당하지 않고 정당한 인사권의 범위 내에 속하는지 여부는 전직명령의 업무상 필요성과 전직에 따른 근로자의 생활상 불이익과의 비교교량, 근로자 본인과의 협의 등 그 전직처분을 하는 과정에서 신의칙상 요구되는 절차를 거쳤는지의 여부에 따라 결정된다. 통상 주재원 파견의 필요성이 존재하면 정당한 인사명령으로 인정받을 수 있으나, 거주지 변경 등 근로자에게 다소간의 생활상 불이익이 수반되므로 가급적 근로자의 동의를 얻어 진행하는 것이 바람직하다. 주재원 파견 근무 과정에서의 법적 문제 주재원에게는 현지국의 법령이 아닌 우리나라 노동관계법령 적용 국내법은 국가의 통치권이 미치는 범위에서만 적용된다는 속지주의 원칙을 따르고 있으므로 해외 현지법인의 근로자에 대해서는 국내법이 적용되지 않는 것이 원칙​​이다. 그러나 국내 회사에서 현지 법인체에 근로자를 파견해 근로조건 등을 관리하는 형태라면 국내법이 적용된다.4) 다시 말해 국내 회사가 현지에 독립한 법인을 설립하고 동 사업장에서 한국인을 고용한 경우에는 국내 노동관계법령의 적용받지 않는 반면, 국내 회사에서 해외 현지법인체에 근로자를 파견해 근로자의 인사 및 노무관리 등을 국내 회사에서 관장하고 근로자의 보수 및 주요 근로조건 등을 국내 회사에서 결정하고 있는 경우라면 국내 노동관계법령이 적용된다. 주재원의 경우 국내 회사에서 인사 및 노무관리를 수행하는 경우가 대부분이다. 따라서 특별한 사정이 없는 한 원래 소속 국내기업의 취업규칙 등 제규정을 비롯해 우리나라 근로기준법 등 노동관계법령이 적용된다. 휴일, 휴가 역시 우리나라 기준을 적용하는 것이 원칙 우리나라 기준으로는 근무일이지만 해외 법인이나 지점의 경우 해당국가의 법령에 따른 휴일로 인해 근무하지 않는 날이 있을 수 있고 반대의 경우도 발생할 수 있다. 별도의 정함이 없다면 법정휴일인 주휴일과 근로자의 날 뿐 아니라 약정휴일 모두 국내 법인의 취업규칙에 따라 부여하는 것이 원칙이다. 예컨대 현지 법인이 추석명절 기간을 휴일로 운영하지 않아 추석명절 등 약정휴일에 근무를 했다면 해당 주재원에게 휴일근로수당을 지급해야 할 것이다. 다만 국가마다 법정휴일과 공휴일이 상이하고 주재원의 근무일은 현지 법인의 사정에 따라 결정되는 것이 합리적인 바, 주재원 관리규정을 별도로 두어 '휴일은 주재국의 법정휴일에 따르는 것을 원칙으로 한다'고 명시해 운영하는 것이 타당하다. 법정 의무교육 실시 대상자에도 포함해 관리 노동관계법령에 따른 법정의무교육 실시와 관련해 해외 주재원에 대해 별도의 예외사유를 규정하고 있지 않으므로, 해외 주재원의 형태가 국내 회사에서 해외 현지법인체에 근로자를 파견해 근로자의 인사 및 노무관리 등을 국내 회사에서 관장하고 근로자의 보수 및 주요 근로조건 등을 국내 회사에서 결정하고 있는 경우라면 해당 주재원 역시 법정의무교육을 실시해야 하는 대상 근로자에 포함된다고 봐야 할 것이다. 그러나 현실적으로 현지법인에 법정 의무교육 강사(내부 강사 포함) 부재 등 교육을 실시할 여건이 어려운 경우가 많다. 법정 의무교육은 반드시 전체 근로자를 교육장소에 집합해 강의를 수강토록 하지 않고 인터넷 등 정보통신망을 이용한 사이버 교육 등을 통해 실시할 수도 있다. 이 경우 단순히 교육자료 등을 배포-게시하거나 전자우편을 보내거나 게시판에 공지하는 데 그치는 등 근로자에게 교육 내용이 제대로 전달됐는지 확인하기 곤란한 경우에는 예방 교육을 한 것으로 보지 아니하므로 전산망 프로그램에서 구성단위별 진도체크, 교육내용에 대한 테스트(확인), 궁금증에 대한 질의-응답 등 피교육자에게 교육내용이 제대로 전달되는지 여부를 확인할 수 있는 기능, 근로자의 교육이수 여부가 개인별로 체크되어 전체 이수현황이 나타나는 기능을 추가할 것이 요구된다.5) 산재보험 적용을 받기 위해서는 해외파견자 산재보험가입신청서 제출 전술한 바와 같이 국내법은 속지주의 원칙에 따라 우리나라 근로자이더라도 해외에 파견되어 근무를 한다면 국내 산재보험의 적용을 받지 못하는 것이 원칙이다. 다만 산업재해보상보험법에서는 우리나라 기업의 해외진출 확대로 근로자를 파견해 근무하게 하는 형태가 늘어남에 따라 해외파견자들에게까지 산재보험의 적용 범위를 확대하는 '해외파견자에 대한 특례' 조항을 두고 있다. 해외파견자특례 조항에 의거 산재보험의 적용을 받는 보험가입자가 대한민국 밖의 지역에서 행하는 사업에 근로시키기 위해 파견하는 자에 대해 근로복지공단의 승인을 얻는 경우에는 해외파견자를 대한민국 영역 안의 사업에 사용하는 근로자로 보아 산재보험을 적용할 수 있다. 고용보험 역시 국내 본사와 근로관계를 유지하면서 파견형식으로 국외 사업장에서 일정기간 근로하고 국내 본사에서 임금을 지급한다면 고용보험 가입자격이 유지되며 보험료 역시 계속 납부해야 한다. 국민연금은 국적을 상실하거나 해외로 이주한 때 자격을 상실하므로 해외파견자라 할지라도 국내의 국민연금 적용대상이 되며, 건강보험의 경우에도 국민연금과 마찬가지로 국외 사업장에서 근로를 하고 국내 본사를 통해서 임금을 지급받는 주재원은 건강보험법상의 직장가입자에 해당한다. 단, 근로자 본인만 해외 사업장에 나가서 근로를 제공하고 피부양자가 국내에 남아서 생활하는 경우에는 직장가입자 자격을 유지하면서 월 납부액의 50%를 감면받아 건강보험료를 납부하면 되고, 근로자뿐만 아니라 근로자의 피부양자까지 함께 해외로 나가 국내에 거주하는 사람이 없다면 전액 감면을 받아 건강보험료를 납부하지 않아도 된다. 주재원 근무 종료 후 발생하는 법적 문제 주재수당은 평균임금에서 제외 후 퇴직금 산정 퇴직금 산정의 기초가 되는 계속근로년수는 최초 입사 일부터 최종 퇴직일까지 통산해야 한다. 주재원 파견이더라도 본래 소속인 국내기업과의 근로관계는 유지되는 상태이므로 해외파견기간도 퇴직금 산정을 위한 계속근로기간에 포함해야 한다.6) 평균임금을 산정함에 있어 그 대상이 되는 '임금의 총액'은 근로기준법 제2조 제1항 제5호의 임금을 의미하고, 동 조항에서는 "임금이란 사용자가 근로의 대가로 근로자에게 지급하는 임금 등의 일체의 금품을 말한다"고 규정하고 있다. 근로기준법상의 임금이기 위해서는 ▲사용자에게 지급의무가 있고 ▲계속적-정기적으로 지급되며 ▲근로의 대가로 지급되는 일체의 금품에 해당해야 하는 바, 실비변상적인 금품 또는 개별근로자의 특수하고 우연한 사정에 의해 임시로 지급받은 금품은 근로의 대가로서 임금에 해당한다고 볼 수 없다. 주재원에게 지급되는 주재수당(또는 해외파견수당)은 해외근무에 따른 생활비를 보조하기 위한 목적으로, 해외근무라는 특수한 근무에 따라 임시로 지급되고 있는바 근로의 대가로서 임금에 해당한다고 볼 수 없어 퇴직금 산정 시 평균임금에서 제외해도 법 위반에 해당하지 않는다. 주재원 근무 후 의무재직기간을 설정할 때 유의사항 주재원의 경우 글로벌 비즈니스 확대를 위해 핵심인재로 구성된 경우도 많은데, 주재원 근무 기간 중 이직이나, 본국 귀임 후 짧은 시간 내에 퇴사를 한다면 여러모로 회사에 손해라 할 수 있다. 이를 방지하기 위해 많은 기업에서는 국내 귀임 후 일정 기간 의무재직기간을 설정하고, 의무재직기간 중 퇴사할 때에는 주재원 수당 등 일정 금품을 회사에 반환하도록 주재원으로 하여금 서약서를 징구하는 경우가 있다. 해외근무로 인해 추가로 지급하는 주재수당 등은 장기간 해외근무라는 특수한 근로에 대한 대가이거나 또는 업무수행에 있어서의 필요불가결하게 지출할 것이 예정되어 있는 경비에 해당해 재직기간 의무근무 위반을 이유로 이를 반환하기로 하는 약정은 근로기준법 제19조 위약 예정의 금지 위반에 해당해 무효이므로 유의할 필요가 있다. 1) 근기 68207-2613, 2002.07.29 2) 근기 68207-1549, 2000-05-20 3) 대법원 1994.05.10. 선고 93다47677 판결 4) 근기 68207-1996, 1993.09.14. 5) 여정 68247-392, 2001.09.03. 6) 임금복지과-619, 2010.08.12.김동미 노무법인 미담 대표노무사본 기사는 HR Insight 2019.9월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr #인사기획 HR 매거진
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  • 사람인HR, 2분기 사상 최대 실적 달성! - 별도기준 매출 321억, 영업이익 134억원, 전년 동기대비 각각 17%(47억원↑), 22%(24억원↑) 고성장- 수시 채용 대응 ‘인재풀’, 긱 이코노미 선도하는‘사람인 긱’ 등 HR 변화 선도 서비스 주효 커리어테크 플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr)을운영하는 사람인HR(143240, 대표 김용환)은 2022년 2분기 매출 321억원, 영업이익 134억원(별도기준)을 기록했다고 잠정 공시했다. 매출과 영업이익 모두 사상 최대 분기실적이다. 사람인HR은 인플레이션과 글로벌 경기둔화 등 여러악재 속에서도 지난해 같은 기간 대비 매출은 17%(47억원↑), 영업이익은 22%(24억원↑) 성장했다. 특히, 지난해 사상 처음으로 매출 1000억원(연결기준)을 돌파한 사람인HR은이번에는 분기 최대 실적을 갈아치우며 실적 고공행진을 이어가고 있다. 이러한 성장은 급변하는 HR 환경 가운데 거대한 플랫폼파워와기술력 등 경쟁 우위로 새로운 고객 가치를 제시한 것이 바탕이 됐다. 일례로 1억여건의 빅데이터를 AI로 분석해 인재와 기업을 매칭하는 '인재풀' 서비스는 이용 기업수가 지난 5분기 연속 평균 11.2% 증가하고 있다. 수시 채용의 대두로 기업들이 최소의 시간과 노력으로 인재를 뽑고자 하는 니즈가 커짐에 따라, 빠르고 간편한 AI 인재 추천 서비스인 ‘인재풀’ 활용 기업이 늘어나는 것으로 풀이된다. 사용자 중심 혁신 서비스가 고객 만족을 이뤄내면서 구직자와 기업 양쪽의 선행 지표도 상승했다. 올해 2분기 사람인에서는 52만건의공고가 등록돼 채용 시장이 활황이던 전년 동기보다도 5% 증가했다.MAU(월간 활성 사용자수)는 1000만, 이력서수는 551만 건으로 지난해 같은 기간 보다 각각 10%, 7% 상승했다. 이미 방대한 규모임에도 지속 성장하는 추세다. 신규 사업도 순항 중이다. 긱 이코노미의 확산에 따라올해 초 선보인 ‘사람인 긱(gig)’은 ▲사람인에서 검증된 기업의 프로젝트 매칭 ▲프리랜서 0% 수수료 ▲전담 매니저의 밀착 케어 등의 장점으로 2분기 프리랜서 가입자수가 직전분기 대비 64.2% 증가했다. 올해 3월부터 7월까지의월평균 매출 성장율은 240%에 달한다. 우수 인재를 유치하고자 하는 ‘인재 전쟁’이 격화됨에 따라 출시한 인사 담당자를 위한 HR 솔루션 ‘더플랩(THE PL:LAB)’ 서비스도 좋은 반향을 얻고 있다. 최근 론칭한 온라인 기반 평판조회 서비스 ‘더플랩 레퍼런스체크(REFERENCE CHECK)’는 출시 1개월도 안 되어 100여개 고객사를 확보했다. 사람인HR 김용환 대표는 “전반적인 경제 상황이 우호적이지 않은 가운데에서도 빅데이터 기술력을 바탕으로HR 트렌드를 선도하는 서비스를 선보여 사용자 만족도를 제고한 것이 주효했다”며, “기존 서비스의 지속적인 고도화를 통한 채용 효과 향상 및 신사업의 빠른 시장 안착으로 고객 저변을 확대하고, 경기 방어 효과를 극대화해 도전적인 시장 환경을 정면 돌파할 것”이라고밝혔다. 한편, 사람인HR은 성장에 걸맞은 주주친화적 행보로도 눈길을 끌고 있다. 지난 1분기 업계 최초로 기관 및 개인투자자 등 모든 주주를 대상으로하는 온라인 기업설명회(IR)를 실시한 사람인HR은 3일 오후 2분기 실적 관련 기업설명회도 열었다. 행사에서는 사람인HR의 2분기경영 성과에 대한 상세한 설명과 함께 시장을 선도하는 서비스 기술력 및 플랫폼파워를 소개하고, 참가자대상 질의응답 시간도 마련하는 등 주주와의 소통을 강화했다. 취업뉴스
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  • 회사 상사와의 인간관계가 힘들어요ㅣ사람인 내일상담소 Ep.11 회사 상사와의 인간관계 때문에 퇴사했습니다. 이직한 회사에서도 상사가 좋으리란 확신이 없어 불안합니다 회사 상사와의 인간관계, 어떻게 해야 할까요? #직장백서 #회사생활 #내일상담소 직장in 생활백서
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  • 기업들은 어떤 호칭을 선호할까 각 기업들은 직급체계 개편과 함께, 때로는 직급체계 개편과는 별도로 호칭 개편에 나섰다. 사원-대리-과장-차장-부장 이라는 여러 단계의 직위를 단순화하거나 아예 님, 매니저, 프로 등으로 통일하는 추세다. 각 기업의 특성에 따라 조금씩 다른 호칭의 변화를 살펴보도록 하자. 직위, 직급, 직책. 흔히 쓰는 말이지만 그 개념을 정확히 설명하자면 헷갈릴 때가 있다. 먼저 직위는 조직 구성원에게 부여할 수 있는 직무와 책임의 단위를 일컫는다. 일반적으로 부장, 차장, 과장 등의 개념이직위에 해당한다. 다른 직급체계가 없다면 해당 직위명이 직급이자 호칭이 된다. 직급은 직무의 등급을 뜻하는 말로 직위를 좀 더 세부적으로 분류한 체계라고 할 수 있다. 예를 들어 과장1호봉, 차장2호봉 또는 대리 1년차, 과장 2년차 등으로 보상체계와 연계된다. 직급은 직위와 함께 불리지만 굳이 드러내놓고 사용하지는 않는다. 직책은 직위에 부여된 '직무와 책임'을 말한다. 보통 팀장, 실장, CEO 등이 직책에 해당한다. 직책은 책임과 권한에 따라 붙여지는 호칭이기 때문에 보통 직위가 오르더라도 직책은 그대로인 경우가 있고 같은 직책에서도 직위가 다른 경우도 있다. HR에서 말하는 직급체계 개편은 직무의 등급을 개편한다는 의미이다. 이는 임금체계와도 연결이 되는 만큼 단순히 직위나 직책을 바꾸는 것이 아니라 직급의 단계와 임금 밴드의 개편이 수반된다. 따라서 직급체계 개편은 결코 단순한 작업이 아니며 전사 차원의 강력한 추진력이 필요하고 보상이나 육성 등 연계된 인사제도와도 얼라인 돼야 한다. '자리가 사람을 만든다'라는 말이 있다. 여기에서 자리란 직무와 책임을 일컫는 직책에 해당한다. 그리고 그 자리에는 호칭이 따른다. 하지만 언제부턴가 조직에서의 '자리'가 불명확해졌다. 명확한 직무와 책임으로 만들어져야할 자리가 그저 시간의 흐름에 따른 '직함의 변화' 정도로 인식되고 있다. 더군다나 시간의 흐름에서의 '선배 우대' 문화까지 조성돼 오히려 수평적이고 창의적인 의사소통을 방해하는 장애물로 여겨진다는 목소리가 높아졌다. 따라서 각 기업들은 직급체계 개편과 함께, 때로는 직급체계 개편과는 별도로 호칭 개편에 나섰다. 사원-대리-과장-차장-부장 이라는 여러 단계의 직위를 단순화하거나 아예 님, 매니저, 프로 등으로 통일한다는 결정을 내리고 있다. '님 호칭' 사용 : 삼성전자, SK텔레콤, CJ, 엔씨소프트 등 대표적인 '님 호칭' 사용 기업으로는 삼성전자가 있다. 삼성전자는 2년 전부터 직급 단순화 작업에 들어갔으며 올해부터는 전자뿐만 아니라 중공업 계열사에도 확대 실시하고 있다. 기존의 대리, 과장, 부장 등의 수직적 직급체계를 직무와 역할 중심으로 바꿔 수평적 기업문화를 만든다는 취지이다. 삼성전자는 부장, 차장, 과장, 대리 등 전통적인 7단계 직급 체계를 CL(커리어 레벨) 1~4단계로 줄였다. 호칭도 '님'으로 통일했다. 그 결과 현재 직급 단순화가 조직의 수평적 기업문화와 업무 유연성을 길러주면서 구성원으로부터 호응을 얻고 있다. 수직적인 틀을 깨뜨려 직원들의 입사 연도보다는 업무 능력에 따라 기회를 준다는 취지로 능력 있는 후배가 선배보다 더 높은 직급을 받는 모습을 자연스럽게 볼 수 있게 됐다. SK텔레콤은 작년 1월부터 이전에 있던 '매니저' '팀장' '실장' 호칭을 모두 '님'으로 통일했다. 지난 2006년 호칭을 매니저로 통일할 당시에는 팀장과 임원은 제외했지만 이번에는 모두 포함시켰다. 임원급까지의 변경으로 리더와 직원은 물론 임원과 경영진까지도 경계를 허무는 기반을 만들었다. SK텔레콤은 수평경영을 통한 의사소통 방식이 SK텔레콤의 변신을 가능하게 하고 협업과 공유를 강화할 것이라는 기대가 크다고 밝혔다. 사실 대기업 중 '님 호칭'을 가장 먼저 사용한 곳은 CJ그룹이다. 2001년 1월부터 '님'으로 호칭을 통일한 후 지금까지도 제도를 유지해 나가고 있다. 한화, KT, 포스코 등이 님 호칭 사용 이후 다시 예전의 직급체제로 돌아갔으나 CJ는 일관된 정책으로 펼쳐나가고 있다. 20년 가까이 님 호칭을 사용하는 만큼 이제 직원들에게는 익숙하다. 따라서 부서 내에서는 물론 다른 부서와 협업하는 과정에서도 직급에 연연하지 않고 업무에 집중하고 소통할 수 있다고 말한다. 그 외에도 IT기업이나 게임업계에서는 '님 호칭' 사용이 자연스럽다. 엔씨소프트는 게임업의 특성상 자유로운 문화를 자랑해왔지만 업력이 20년이 넘어서면서 그 안에서 수직적이고 경직된 문화가 만들어지고 있었다. 이는 창의적이고 자율적인 분위기에서 나올 수 있는 아이디어와 업무 공유를 방해한다고 판단, 창사 20주년을 맞아 사내 호칭을 '님'으로 통일하고 직급체계를 축소하는 등 수평적 조직문화 구축을 위한 노력에 나서게 됐다. 익숙해진 호칭을 바꾼다는 것이 쉬운 일이 아닌 만큼 김택진 대표부터 먼저 나서서 자신을 '택진님'이라고 불러달라고 요청했고, 실제로 직원들의 부름에 크게 대답하는 등 분위기를 먼저 이끈 것으로 알려져 있다. 매니저 호칭 : 아주그룹, 워커힐, 현대글로비스 아주그룹은 2013년부터 직원호칭을 '매니저'로 단일화했고 작년 7월부터는 임원직급을 폐지하고 직무중심 인사시스템을 본격 도입했다. 상무, 전무, 부사장 등 연공서열을 상징하는 직급을 역할과 직무에 따라 본부장, 부문장, 실장 등으로 단순화했다. 워커힐호텔앤리조트는 올해 4월부터 사무직 직급을 전면 개편하고 호칭을 '매니저'로 통일했다. 최태원 SK그룹 회장이 혁신 경영을 강조하는 가운데 계열사인 워커힐 역시 여기에 동참하기로 한 것이다. 이전의 7단계(사원1,2,3-대리-과장-차장-부장)로 나눠진 사무직 직급을 폐지하고 기존 직급 대신 팀장 외 호칭은 모두 '매니저'로 단일화했다. 선후배 위계가 명확한 호텔업에서 직급 폐지는 파격적이라고 할 수 있다. 그만큼 수평적인 의사소통을 펼쳐나가겠다는 의지다. 현대글로비스는 사원-대리-과장-차장-부장 등 5단계로 구분하는 직급을 사원-매니저-책임매니저 등 3단계로 단순화한다고 발표했다. 먼저 사원은 기존 그대로 사원Staff을 유지한다. 단 5급 사원, 4급 사원 등 연차에 따라 구분했던 직급을 G1과 G2로 변경하고, 사원 호칭을 부여한다. 대리는 G3직급으로 '매니저Manager'로 부른다. 과장과 차장, 부장은 '책임매니저Senior Manager'로 칭하면서 과장은 G4, 차-부장은 G5로 직급을 구분한다. 프로-리더-PM-TL 등 : LG상사, 삼성생명, SK하이닉스 LG상사는 올해 1월부터 기존의 5단계 직급체계를 사원, 선임, PM(Project Manager) 등 3단계로 단순화 시켰다. LG그룹의 타 계열사는 사원-선임-책임의 3단계 직급체계를 사용하는 반면 LG상사는 책임을 사용하지 않고 PM이라는 직급을 사용한다. 책임이라는 직급이 R&D 조직스럽다는 내부의견에 따라 PM으로 결정했다고 밝혔다. 삼성생명은 올 4월부터 주임과 선임, 책임, 수석의 4단계 직급을 없애고 호칭을 '프로'로 변경했다. 기존 직급체계는 연봉 등을 산정할 때만 사용하며, 파트장과 임원 등은 기존처럼 유지된다. 영업환경이 갈수록 어려워지는 상황에서 기존의 보수적인 연공서열 문화로는 새로운 혁신이 어렵다고 판단해 수평적인 조직문화를 만들어 가겠다는 의지를 피력했다. 삼성전기와 삼성SDI도 단순화된 직급체계를 도입해 실시하고, 호칭을 '프로'로 변경했다. 삼성SDS도 연구개발 조직에서 지난 2014년부터 사용한 '프로' 호칭을 올 3월부터 전사에 확대 적용했다. SK하이닉스는 세대-직위-직군 간 소통을 강화하고 직원들의 자발적 의견 개진을 활성화하기 위해 기술사무직 호칭을 TL(Technical Leader, Talented Leader 등 중의적 의미)로 통일했다. SK이노베이션은 올해부터 팀장 직책을 없애고 PL(Professional Leader)로 변경했으며 이들이 단위업무를 책임지는 역할을 수행한다. 메일 참조 순서까지 신경 썼던 불편함 사라져 익숙했던 호칭을 바꾸는 게 쉬운 일은 아닐 터, 하지만 의외로 호칭 변화에 대한 거부감은 덜하다고 한다. 메일을 쓸 때에도 '참조' 순서까지도 직급 순으로 맞춰야 한다거나 회의장에서 좌석 배치 등에서도 직급을 신경 쓰지 않을 수 없던 분위기가 많이 사라졌다고 말한다. 또한 보고 단계가 단순화됨에 따라 불필요한 형식이 줄었고, 좀 더 편안한 분위기에서 소통이 이뤄지고 있다고 한다. 다만, 임원 호칭까지 통일한 경우에는 여전히 어색함이 있다고 말한다. 올해 초 호칭변화를 시작한 A회사에서는 임원 직책자까지도 '님' 호칭을 사용하는 것에 불편함이 있는 것이 사실이라고 말했다. 또한 호칭을 통일하긴 했지만 오랜 기수 문화 때문에 그 안에서도 암묵적인 '계급'은 있다고 솔직히 털어놓았다. 2년 전부터 호칭을 매니저로 통일한 SK그룹의 모 임원은 "단순히 호칭만을 바꾼다고 조직문화가 바뀌는 것은 아니다"면서 "소통하고 자율적인 문화가 먼저 수반돼야 호칭의 변화가 주는 힘이 강해질 것"이라고 말했다. 한 조직 전문가 역시 "호칭의 변화가 보여주기 식이 되지 않기 위해서는 여기에 맞는 문화를 갖는 것이 중요하다"면서 "남들이 하니까 우리도 한다는 자세보다는 우리 조직의 변화 방향성을 정확히 인지하고 느리더라도 제대로 바꾸어 가는 것이 필요하다"고 강조했다.정은혜 HR Insight 기자본 기사는 HR Insight 2019. 5월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr #조직문화 HR 매거진
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  • IT업계 AI 서비스, 개인화 넘어 '초개인화'로 리뉴얼 박차 IT업계 인공지능(AI) 기술이 고도화되고, 처리할 수 있는 데이터 양이 방대해지면서 개인화 서비스가 ‘초개인화’되고 있다. 커리어테크 플랫폼 사람인 AI LAB 김정길 실장은 “데이터를분석하여 추천해주는 것을 뛰어넘어 추천의 과정까지 알려주는 ‘설명 가능한 AI(XAI, eXplainable AI) 등 정확도와 신뢰도를 높이는 AI 기술개발이 활발하다”고 배경을 설명했다.사람인은 최근 모바일 ‘MY홈’에서 새로워진큐레이션 서비스를 선보였다. 단순히 채용공고를 맞춤 추천해주는 것을 뛰어 넘어 추천 사유 별로 분류된채용공고를 볼 수 있게 됐다. 이는 최근 IT업계 화두인 ‘설명 가능한 AI’ 기술이 적용된 서비스로, AI가 추천해준 사고 과정까지 알려주는 것이 특징이다. 이에 따라추천 신뢰도가 한층 더 높아졌으며, 유저는 추천되는 사유를 분석하여 본인의 강점이나 강조하고 싶은 부분을사전에 준비하여 입사지원 할 수 있게 됐다. 뿐만 아니라 각 채용공고마다 유저와 기업 양방향의 데이터를분석한 ‘AI 매칭률’을 함께 보여줘, 상대적으로 본인의 합격률이 높은 공고에 지원할 수 있다.신세계인터내셔날은 자체 온라인몰인 에스아이빌리지(S.I.VILLAGE)를 ‘초개인화’해 전면 개편했다. 검색패턴, 클릭, 구매, 관심상품등 개인의 행동 패턴을 자동 분석해 고객별로 맞춤형 혜택과 기획전을 추천해주는 큐레이션 서비스를 새롭게 선보인다.AI 알고리즘을 기반으로 개별 고객에게 세밀하게 맞춤화 된 초개인화 서비스를 제공해 고객들의 체류 시간을 늘리고 구매 전환율을 높인다는계획이다.GS리테일 GS프레시몰도 상품 검색, 구매 데이터등 고객 행동 데이터를 분석해 고객별 최적의 상품을 선별해 알려주는 큐레이션 서비스를 최근 개편했다. 서비스고도화 일환으로 최적의 상품 추천 서비스에 이어 자주 구매하는 상품, 유사 상품 추천 서비스 기능을새롭게 추가했다. 자주 구매하는 상품 추천 서비스로는 고객별 재구매 빈도가 높은 순으로 상품 정보가제공되며, 유사 상품 추천 서비스를 통해서는 구매하려는 상품과 비교 구매할 수 있는 상품, 결품 시 대체 구매할 수 있는 상품 정보 등이 자동 노출돼 고객 쇼핑을 지원한다.마이데이터 전문 기업 뱅크샐러드는 지난 4월 ‘내발병률 미리보기’ 서비스를 선보였다. 해당 서비스는 뱅크샐러드와디지털 헬스케어 전문기업 ‘셀바스AI’가 함께 구축한 질병발생 통계 데이터를 바탕으로 개인의 건강 데이터를 분석해, 또래보다 위험한 질병이나 특정 질병에 걸릴위험이 가장 높은 연령대 등 주요 질병에 대한 통계적 발병 가능성을 예측하는 건강 모니터링 서비스다. 뱅크샐러드는 ‘내 발병률 미리보기’ 서비스와 연계한 ‘내 병원비 미리보기’ 서비스를 선보이며 데이터의 가치 활용에 시너지를내고 있다. 취업뉴스
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  • 우리 조직에 HR부서는 꼭 필요한가? (Parkinson’s Law) [더플랩] * 월간 인재경영 (이재진, 2021년 7월호) ‘직원 수 1,200명이 넘는 기업에 왜 HR 부서가 없을까?’를 바탕으로 정리하였습니다. 인사팀을 따로 조직화하는 것은 불필요한 필요를 유발한다 영국의 자산 운용사인 옥토퍼스 그룹(Octopus Group)의 자회사로 2015년 설립된 옥토퍼스 에너지에는 HR부서가 없습니다. CEO인 그렉 잭슨은 HR부서를 따로 조직화하는 것은 오히려 불필요한 필요를 유발한다고 생각합니다. HR과 연관된 필요를 다른 방식으로 해결할 수 있는데, 굳이 HR부서(기능)을 만듦으로써 없어도 될 새로운 필요를 만들게 되고, 이에 따라 회사 입장에서는 추가적인 비용과 타 부서와의 마찰 등이 발생할 수 있다는 것입니다. 이와 같은 사고방식은 파킨슨 법칙(Parkinson’s Law)을 중요하게 생각하는 배경과 연관이 깊습니다. 파킨슨 법칙은 1955년 영국의 역사학자 겸 경영학자인 노스코트 파킨슨 (Parkinson, C. N.)이 이코노미스트에 기고한 풍자적 에세이에서 유래했습니다. 일반적으로 관료 조직의 인력과 예산 그리고 하위 조직 등은 업무량과 관계없이 비대해지는 현상을 말합니다. 즉, 업무량 증가와 공무원 수의 증가는 서로 무관하게 계속 증가함을 통계학적으로 증명한 것입니다. 파킨슨의 조사 결과에 따르면, 1914년부터 1928년까지 영국 해군의 함정수는 67%, 장병의 수는 31.5% 감소했으나, 해군의 행정인력은 오히려 78% 증가했다고 합니다. 또한 1935년부터 1954년까지 영국 해군 간부의 증가를 통계학적으로 분석했을 때 매년 평균 5.75%의 비율로 증가하고 있음을 밝혀냈다고 합니다. 이 이유를 다음의 두 가지 법칙으로 규명했습니다. - 부하 배증의 법칙 (The Law of Multiplication of Subordinates) : 업무 과부하를 느낄 때 동료를 보충 받아 업무를 분담하려 하지 않고 자신을 보조해 줄 부하직원을 보충 받기를 원하는 공리 - 업무 배증의 법칙 (The Law of Multiplication of Work) : 부하배증의 법칙에 의해 부하직원이 늘어나면 혼자 일할 때와는 달리 지시, 보고, 승인 감독 등의 파생적 업무가 생겨나 본질적인 업무의 증가 없이 업무량이 배증되는 현상 옥토퍼스 에너지는 어떻게 HR 과업을 수행하는가?옥토퍼스 에너지에는 HR 부서 자체가 존재하지는 않지만, HR 업무를 전담하는 소수의 사람들은 있습니다. 성과 관련 업무를 위해 HR 비즈니스 파트너가 재무팀 소속으로 있고, 채용 전담인력 2명과 L&D 전문가 2명이 있는데 이들은 각각 영업팀에 속해 있다고 합니다. 전사적으로 대략 10명 미만의 HR업무를 전담하는 소수 인력이 존재하고 대부분의 HR 과업은 현업의 리더급 매니저들이 직접 해결하는 방식입니다. 그렇기 때문에 구성원이 1,000명이 넘는 큰 규모의 조직인만큼 옥토퍼스 에너지는 다양한 기술을 활용하여 HR기능을 지원하며 효율성과 생산성을 높인다고 합니다. 예를 들어 직원 데이터의 경우 HiBob이라는 플랫폼을 활용하고, 직원들 스스로 자본 관리를 할 수 있도록 돕는 플랫폼인 Vu가 있으며, Loop이라는 학습 플랫폼 및 피드백 활동과 데이터를 관리하는 OfficeVibe라는 플랫폼을 활용한다고 합니다. /게티이미지뱅크 옥토퍼스 사례가 HR담당자들에게 던지는 메시지 그렇다면 앞서 말씀드린 옥토퍼스 에너지의 사례가 우리 HR담당자들에게 던지는 메시지는 무엇일까요? 첫째, HR 기능의 중요성과 필요의 증가가 곧 인사팀의 존재 이유가 되는 것은 아닙니다. 조직이 커지고 복잡해지면서 기존에 없었던 HR 관련 이슈들이 발생하지만 위의 사례처럼 수평적 조직화와 관리자에 대한 권한 위임 그리고 HR Tech를 활용함으로써 HR부서가 아닌 HR의 기능에 집중할 수 있습니다. 둘째, HR만이 잘 할 수 있는 것에 집중합니다. 미국의 커리어 개발 사이트인 Zety에서 약 1,000여 명의 일반 직원들을 대상으로 조사한 바에 따르면, 69%의 응답자가 ‘HR부서에 대하여 불신한다’고 답했다고 합니다. 이처럼 HR에 대한 구성원의 부정적인 이미지와 선입견을 개선하기 위해서는 HR이 구성원들에게 긍정적 경험을 제공함으로써 조직에 꼭 필요한 일을 하는 곳이라는 인식의 개선이 필요하겠습니다. 셋째, HR의 존재 이유에 대해 깊이 고민해 봅니다. 옥토퍼스 에너지의 사례를 그대로 도입한다고 해서 HR 기능이 효과적으로 작동되지는 않을 것입니다. 다만, 직원 수가 1,200명이 넘고 매출이 3조를 넘는 큰 규모의 조직임에도 별도의 HR 부서 없이 HR 기능이 작동할 수 있다는 점에서 HR의 역할과 존재 이유에 대해 깊이 고민해볼 필요가 있습니다. HR은 비즈니스 가치를 창출하고 있는지, 구성원들은 HR에 대해 어떻게 생각하고 있는지, 효율효과적으로 HR 이슈들을 해결할 수 있는 기술은 무엇이며, 수용할 준비는 되어 있는지 등 인사담당자들 또한 구성원의 한 사람으로서 HR부서의 존재 이유에 대해 깊은 고민을 해 볼 필요가 있겠습니다.
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  • 번아웃(burn out)을 극복하는 면역력, ‘회복탄력성’ [더플랩] Burnout Syndrome, 한자어로 소진(燒盡)이라고 합니다. 어떤 직무를 맡는 도중 극심한 육체적, 정신적 피로를 느끼고 직무에서 오는 열정과 성취감을 잃어버리는 증상을 통칭하는 용어로서 정신적 탈진으로 업무의 열의를 잃어버린 상태입니다. 번아웃은 사회 초년생부터 관리직에 이르기까지 조직의 모든 구성원들에게서 나타날 수 있습니다. 로버트 월터스가 전 세계 31개국에서 실시한 조사에 따르면 조사에 응한 직장인의 82%가 코로나 이전에도 ‘번아웃’을 경험한 적이 있다고 답했습니다. 코로나19로 재택근무를 도입하는 기업이 늘어나면서, 업무와 사생활의 경계선 구분에 어려움을 느끼는 등, 번아웃 위험도가 코로나 이전보다 증가하고 있다고 알려져 있습니다. 임직원의 과로와 번아웃, 혹은 스트레스가 장기화되면 기업의 생산성에도 악영향을 초래하므로 기업의 입장에서도 주의를 기울여야 합니다. 번아웃 증후군은 국제 질병·사인 분류(ICD) 11판(ICD-11)에 질환은 아니지만 직업 관련 문제로 등재되어 있고, 정의상 잘 관리되지 않은 만성적인 직장 스트레스로 인한 증후군으로 분류되어 있습니다. 번아웃(burn out)의 증상으로는 세 가지 특징이 있습니다. 1) 에너지 고갈 또는 피로감 (탈진) 2) 직업과의 정신적 거리 증가 또는 직업과 관련된 부정적 내지 냉소적 감정 (이인화, 냉소주의) 3) 무능감과 성취감 부족(개인 성취도 감소, 비능률) /게티이미지뱅크 수많은 원인으로 인해 번아웃을 경험할 수 있지만 중요한 것은 ‘우리 조직 구성원들의 회복탄력성은 어떠한가’ 를 고려해 봐야 합니다. 회복탄력성은 Resilience의 번역 명칭으로 실패했을 때 좌절하지 않고 다시 일어설 수 있는 능력을 말합니다. 높은 수준의 회복 탄력성은 배움과 학습 성취도를 개선하고, 직무 참여도나 몰입도를 높일 수 있으며 절제와 신중함이 있기에 위험요소를 줄일 수도 있습니다. 도전적인 상황에도 잘 대처하고, 번 아웃(Burnout) 증후군도 잘 극복할 수 있습니다. 회복탄력성이 높은 사람들의 10가지 특징으로는 아래와 같습니다. 1. 지적, 정서적, 창의적 발달을 포함하여 여러 분야에서 긍정적인 개인적 발달을 실현할 능력을 갖는다. 2. 타인과 긍정적이고 정중한 관계를 형성하고 유지할 능력을 갖는다. 3. 자신의 정서를 확인, 관리하고 타인의 감정을 이해할 수 있는 능력을 갖는다. 4. 단호함, 공감, 타협을 포함하는 의사소통 기능을 갖는다. 5. 자신이 문제를 해결할 수 있고, 결정할 수 있다고 믿는다. 6. 현실적이지만 보람이 있는 목표를 설정하고 그것을 실현하기 위해 적극적인 노력을 한다. 7. 자기 훈육과 자기 통제를 잘 한다. 8. 실수로부터 배울 것이 있다고 믿는다. 9. 문제를 거부하거나 문제로부터 회피하는 것이 아니라 자신의 강점을 정의하고 그것을 강화한다. 10. 자신을 조롱하지 않으면서 자신을 웃게 만드는 유머 감각을 갖고 있다. 회복 탄력성 테스트는 많이 알려져 있습니다. 간단한 테스트를 통해 나와 구성원들의 회복 탄력성 지수를 확인하고 회복 탄력성이 높은 사람들의 특징을 보며 번아웃(burn out)의 면역력을 기르고 건강한 조직문화를 구축할 필요가 있겠습니다.
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  • Meta-Leadership 이란? [더플랩] Meta-Leadership이란? HARVARD Kennedy School과 HARVARD T.H. CHAN이 공동설립한 NPLI(National Preparedness Leadership Initiative)에서 Meta-Ledership을 다음과 같이 정의했습니다. 메타리더십이란 스트레스와 위험이 큰 상황에서 구성원 개인에게 개념적/실질적인 관점에서 일관성이 있는 기준을 제공하며 구성원 결속력을 높이는 능력이 뛰어난 리더십입니다. 스트레스와 위험이 큰 상황이라는 표현에서 다소 무겁고 신중하게 해석된 것처럼 느껴질 수 있습니다. HARVARD Kennedy School이 공공정책 전문대학원이라는 특수성으로 리더가 직면해야 할 상황을 더욱 폭넓게 다룬 것입니다. Meta-Leadership이 왜 필요한가? 기성세대와 다른 MZ세대들의 특성, 집단지성, 일과 삶의 가치관 변화 등 집중 조명되는 최근의 상황들을 보면, MZ세대 중심의 조직관리 또는 MZ세대의 인력관리 측면에서 새로운 리더십 유형이 필요한 현실입니다. 이러한 관점에서 메타리더십의 성과와 실천방향을 살펴보면, 기업에서 차세대 리더십 유형으로 검토가 필요함을 알 수 있습니다. Meta-Leadership의 성과 메타리더십을 보유한 리더들은 직면한 상황을 다르게 생각하고 행동합니다. 메타리더들은 주어진 상황에서 의도적으로 조직의 결속력과 응집력을 강화하는 노력을 통해 목적을 달성합니다. Meta-Leadership의 실천 그리고 메타리더십은 리더의 의사결정과정을 다음과 같이 재구성합니다. ① 여러 측면을 이해하고 통합하기 위한 포괄적인 조직 구성 ② 협력 활동을 촉진하는 방법 ③ 조직의 기능과 성과 개선 그리고 메타 리더십의 차원은 다음과 같습니다. ① The Person 메타 리더는 높은 자기 인식, 자기 지식 및 자기 규제를 개발합니다. 그들은 위기 상황에 대응하는 능력을 키우고 자신과 다른 사람들을 더 높은 수준의 사고와 기능으로 인도합니다. ② The Situation 종종 불완전한 정보가 있는 메타 리더는 상황을 매핑하여 무슨 일이 일어나고 있는지, 이해 관계자는 누구이며 다음에 일어날 가능성이 무엇인지, 행동을 위한 중요한 선택 지점과 옵션은 무엇인지 결정합니다. ③ Connectivity 메타 리더는 앞으로의 과정을 계획하고, 결정을 내리고, 이러한 결정을 운영하고, 폭넓은 참여와 지원을 모집하기 위해 효과적으로 의사 소통합니다. 메타 리더는 조직 결속력을 위해 4가지 측면을 주도하는 고유한 역동성과 복잡성을 탐색합니다. • 조직적이고 능동적인 팀을 구성하는 부하에 대한 공식적인 리더십 • 공식 감독자, 정치 관리, 지역 사회 지도자 및 감독 기관과의 신뢰 구축 • 조직 내 동료 및 기타 부서에 걸쳐 조정 및 협업 장려 • 일반 대중과 언론을 포함한 외부 주체를 넘어 공동체 전체의 목적과 노력의 통일성 생성
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  • 코로나 19, 구직자 59% '대면면접' 선호 [더플랩] 코로나 19 대유행 이후로 우리나라 채용 시장은 기업에 맞는 채용 프로세스를 구축하며 새로운 채용 전략을 시도하고 있습니다. 사람인의 조사에 따르면 구직자나 채용담당자 모두 대면 면접을 선호하는 것으로 나타났습니다. 가장 큰 이유는 상호 간의 Fit한 인재/기업인지 검증하는데 더 유리하다고 판단하기 때문입니다. 대면면접을 선호하는 이유로는 '공정한 평가', '온라인으로는 체감할 수 없는 기업 문화와 분위기'로 집계되었으며 화상면접을 선호하는 구직자는 '면접 시 긴장감이 덜할 것 같아서', '교통비와 시간 절약'으로 나타났습니다. 사람인은 기업 394개사를 대상으로 ‘코로나19로 인한 면접 어려움’에 대해 조사했습니다. 응답기업의 절반 가까이(47%)가 ‘면접 진행에 어려움을 겪고 있다’고 답했습니다. 가장 큰 어려움은 ‘마스크 착용으로 표정, 말투 등을 제대로 볼 수 없어 평가 어려움’(67%, 복수응답)이었고 이어 ‘대면 면접 진행 시 감염 우려 부담’(34.6%), ‘인력 및 규모가 작아 비대면 면접 도입 어려움’(31.9%), ‘일정 연기 등 스케줄 변동 빈번’(30.3%), ‘비대면 면접 노하우 부족’(21.1%), ‘사내 비대면 면접 시스템 이해도 및 적응 교육’(11.4%) 등이 있었습니다. 면접을 ‘비대면’으로 전환한 비율은 코로나19 이후 채용을 진행한 기업(365개사) 10곳 중 4곳(37.3%)이 ‘비대면 면접’을 활용한 것으로 집계되었습니다. ‘비대면과 대면 적절하게 활용’(30.4%)하는 비중이 높았고, ‘비대면으로 모두 전환’은 6.8%였습니다. ‘비대면이 대면 평가보다 효율이 떨어져서’(61.6%, 복수응답)의 이유입니다. 다음으로 ‘경영진이 비대면 면접을 원하지 않아서’(32.3%), ‘비대면 면접 솔루션 도입 비용이 부담스러워서’(18.8%) 등의 이유도 있었습니다. 전체 응답 기업들이 코로나19 이후로 채용 및 인력관리 측면에서 가장 어려움을 겪고 있는 부분은 불확실성이었습니다. 감염 확산세를 예측할 수 없어 ‘지원자 모집단계(일정관리)’(30.2%)를 가장 난항으로 꼽은 것으로 채용을 시작하는 것 자체가 어려운 것입니다. /게티이미지뱅크 많은 채용담당자들은 면접관 교육을 통해 구조화된 면접으로 지원자의 역량을 검증하려 하지만 채용담당자들의 면접관 교육만큼 지원자 또한 철저한 면접 준비와 많은 정보로 모법답안에 능숙하여 실제 검증이 어렵습니다. 객관적인 지원자 판단을 위한 다양한 검증 툴 또한 하나의 방법이겠습니다.
    #채용동향
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  • MZ 세대, 10명 중 3명은 1년 안에 회사 떠난다 [더플랩] 바늘구멍 같은 취업문을 뚫고 입사한 회사를 1년을 채우지 못하고 퇴사하는 청년들이 늘고 있습니다. 한번 들어간 회사에서 정년퇴직을 하던 기성세대와 달리 자기계발, 워라밸 등을 중요시하는 MZ 세대는 회사와 본인의 가치관이 맞지 않으면 주저 없이 퇴사를 결심하는 경향을 보이고 있습니다. 통계청에 따르면 지난 5월 기준 청년층의 첫 직장 평균 근속 기간은 1년 7개월이라고 합니다. 첫 직장을 계속 다니고 있는 청년은 34.4%이며, 65.6%는 졸업 후 가진 첫 일자리를 그만둔 것으로 확인되었습니다. 커리어테크 플랫폼 사람인이 기업 1,124개사를 대상으로 ‘1년 이내 조기퇴사’ 현황에 대해 조사한 결과, 84.7%가 조기퇴사한 직원이 ‘있다’고 답했습니다. 이는 지난해 조사 결과(74.6%)보다도 10.1% p 증가한 수치입니다. 전체 신규 입사자 대비 조기퇴사자의 비율은 평균 28.7%로, 10명 중 3명꼴로 조기퇴사하는 것으로, 적지 않은 수준입니다. 신규 입사자들은 평균 5.2개월 근무하고 퇴사한 것으로 집계됐습니다. 구체적으로는 ‘3개월’(22.7%), ‘6개월’(21.6% 세대, ), ‘1개월 이하’(12.1%), ‘12개월’(10.6%), ‘2개월’(9.9%) 등의 순으로, 절반에 가까운 44.7%가 3개월을 넘기지 못하고 회사를 떠났습니다. 기업들이 생각하는 직원들의 조기퇴사 사유는 ‘직무가 적성에 안 맞음’(45.9%, 복수응답)이 1위였고, 다음으로 ‘낮은 연봉(급여)’(36.2%), ‘조직문화 불만족’(31.5%), ‘높은 근무 강도’(21.4%), ‘개인의 역량 발전이 어려움’(20.3%), ‘회사 비전, 성장성에 대한 의문’(18.4%), ‘복리후생 불만족’(17.4%) 등의 순이었습니다. 조기퇴사자들로 인해 기업이 입는 피해는 단연 ‘추가 채용으로 시간 및 비용 손해’(73.8%, 복수응답)가 가장 많았습니다. 계속해서 ‘기존 직원의 업무량 증가’(49.1%), ‘업무 추진 차질’(36.3%), ‘기존 직원의 사기 저하’(35.4%), ‘잦은 채용으로 기업 이미지 실추’(27.9%), ‘인력 부족으로 부서 및 전사 성과 저하’(22.9%) 등이 있었습니다. 그러나 이러한 조기퇴사는 쉽게 근절되기 어려울 것으로 보입니다. 전체 응답기업의 절반인 49.7%가 최근 3년간 조기퇴사자가 계속 늘고 있는 추세라고 답했으며, ‘비슷하다’는 응답은 39.5%였습니다. ‘줄고 있다’는 답변은 10.8%에 그쳤습니다. 이에 기업 22.2%는 조기퇴사자 발생을 고려해 채용 시 필요한 정원보다 더 많은 인원을 뽑은 적도 있는 것으로 나타났습니다. /게티이미지뱅크 그렇다면, 상대적으로 자유분방한 MZ 세대가 이전 세대보다 조기퇴사하는 비율이 높을까요? 전체 기업의 10곳 중 7곳(68.7%)이 MZ 세대의 조기퇴사가 이전 세대보다 ‘많다’고 답했습니다. 이 역시 지난해 조사 결과(49.2%)보다 19.5% p 늘었습니다. 이전 세대보다 MZ 세대의 조기퇴사가 많은 이유로는 ‘개인의 만족이 훨씬 중요한 세대라서’(60.9%, 복수응답)를 첫 번째로 꼽았습니다. 이 밖에 ‘평생직장 개념이 약한 환경에서 자라서’(38.9%), ‘호불호에 대한 자기표현이 분명해서’(30.7%), ‘시대의 변화에 조직문화가 못 따라가서’(29.3%), ‘이전 세대보다 참을성이 부족해서’(28.6%), ‘노력으로 얻는 성과에 대한 기대가 낮아서’(19.9%) 등을 들었습니다. 한편, 기업의 81.2%는 신규 입사자의 조기퇴사를 막기 위해 노력하고 있었습니다. 구체적으로는 ‘연봉 인상 등 처우 개선’(54.2%, 복수응답), ‘복리후생 제도 강화’(45.7%), ‘수평적 조직문화 등 도입’(33.8%), ‘선배 직원과의 멘토링 시행’(24.4%), ‘임직원 간 소통 프로그램 마련’(21.1%), ‘적성에 따른 직무순환제 도입’(14.6%) 등이었습니다. 업계 전문가는 MZ 세대의 조기퇴사가 많은 이유와 관련하여 "과거에는 직장이 단순히 경제적인 의미에 국한되지 않았다"라며 "(기성세대는) 공동체 내에서 사람들과 만나며 기쁨을 얻거나 공동체의 발전과 성장을 통해 성취감을 얻었다"라고 설명했습니다. 이어 "반면 청년세대는 공동체에 대해 큰 의미를 두지 않는다"라며 "내 재능을 발휘해 집단을 더 발전시켜야겠다고 생각하기보다는 개인의 성장이나 가치를 더 중요하게 생각한다"라고 덧붙였습니다.
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  • 워케이션 제도 도입을 지원하는 4개의 도구 [더플랩] 일본 경제단체 연합회(경단련)는 기업의 워케이션 제도 도입을 지원하는 4개의 도구를 7월 19일에 공표하였습니다. 팬데믹으로 인하여 원격근무가 자리 잡고 있고, '워케이션 (Work+Vacation)'에 대한 사회적 관심이 높아지고 있습니다. 워케이션에 의해서, 근로자는 직장이나 자택과는 다른 지역에 머물면서 즐겁게 일함으로써 리프레시 될 수 있을 것으로 기대되며, 기업에 있어서도 직원의 건강증진, 생산성 향상 등의 효과가 나타날 것으로 전망됩니다. 또한, 관광 관련 업계는 비즈니스 확대, 체재 지역의 교류 인구 증대에 의한 지역 경제 활성화도 기대됩니다. 워케이션은 판매자/구매자/사회를 좋게 만드는 잠재성이 있으며, 일하는 방식 개혁 추진 및 지방 창생 실현이 기대되는 한편, 근무와 휴가의 결합을 전체로 한 새로운 일 하는 방식이기 때문에, 기업 입장에서는 업무와 여가의 혼재에 대한 불안 등으로 인하여 도입에 신중을 기하고 있는 곳도 적지 않습니다. 이러한 상황에서, 경단련은, 워케이션을 둘러싼 기업의 걱정을 가능한 한 불식시키기 위하여, ① 도입 포인트, ② 준비 규정 샘플, ③ 지자체 비용 보조 등의 사례집, ④ 관광 관련 업계의 상품 및 서비스 사례집을 정리하여, 경단련 홈페이지 공표했습니다. 기업의 인사&총무, 지방 창생 등의 부문은 물론, 지자체 및 관광 관련 업계에 폭넓게 활용되어, 워케이션이 사회에 정착하고, 일하는 방식 개혁과 지방 창생 실현에 도움이 될 것을 기대하고 있습니다. 4가지 도구의 특장점 ○ 기업을 위한 워케이션 도입 가이드 워케이션을 둘러싼 환경과 도입 시 유의점 등을 알기 쉽게 설명한 가이드입니다. 앞 부분은, 워케이션이 주목받고 있는 이유로서, 기업의 도입 효과와 유입 지역 환경 정비 등과 함께 장소에 구애받지 않는 일 하는 방식을 활용한 4명의 근로자 인터뷰를 소개하고 있습니다. 뒷부분은 워케이션 도입을 검토하는 기업 대상으로 근로시간관리 및 여비 부담 등 노무관리에 관련된 유의점에 대한 정부의 각종 가이드라인 등에 대해서 설명되어 있습니다. ○ 워케이션 모델 규정 워케이션 제도 도입 시에 정리해야 할 사내 규정을 모델화하였습니다. 일반적인 사내 규정 구성에 가깝기 때문에, 각 기업의 실정에 맞게 적절히 가공하여 간단히 사내 규정을 작성할 수 있습니다. ○ 지자체의 워케이션 사례집 실시 지역 선정과 비용적인 면이 도입의 허들로 작용할 것으로 보입니다. 본 사례집에는 *워케이션 지자체 협의회와의 제휴를 통하여, 해당 협의회에 가맹된 지자체의 워케이션 추진을 위한 비용 보조 및 체험 이벤트 등이 수록되어 있습니다. ○ 워케이션 관련 상품&서비스 사례집 워케이션 도입 및 운용에 있어서는 민간사업자가 제공하는 다양한 상품&서비스 활용도 도움이 될 것입니다. 본 사례집에는 경단련 관광위원회에 소속된 기업이 워케이션 추진을 위해 제공하는 각종 상품&서비스(사무공간, 숙박, 이동, 사내 시스템, 도입 지원 등)에 대한 내용이 수록되어 있습니다. *워케이션 지자체 협의회: 와카야마현과 나가노현이 일본 전국 지자체에 참가를 독려하여, 워케이션의 보급 추진을 목적으로 2019년 11월에 65개 지자체에 의해 설립. ※ 2022년 7월 19일 시점 기준 207개 지자체 참가 중
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  • 세계는 지금 100:80:100 주 4일제 실험 중 [더플랩] 코로나19 팬데믹은 기존 근로 시간과 근무 방식에 많은 변화를 가져오고 있습니다. 재택근무와 대면 출근의 혼합 근무 방식에 익숙해진 직원들은 점점 더 워라밸과 삶의 질을 높일 수 있는 주당 근무일을 점점 줄이는 방향에 많은 목소리를 내고 있습니다. 근로 시간 단축을 위한 시도는 유럽에서 먼저 있었습니다. 북유럽 국가 아이슬란드는 2015년부터 2019년까지 4년간 유치원 교사, 회사원, 사회복지사, 병원 종사자 등 다양한 직군을 대상으로 주4일제를 시범 운영하는 국가 차원의 실험을 했으며, 기존과 같은 임금을 받으며 주 4일만 근무한 것으로 아이슬란드 전체 노동 인구 중 1%가 이 실험에 참여했습니다. 뉴욕타임스(NYT)는 “아이슬란드의 실험은 엄청난 성공으로 결론 났다”라며 “참여한 근로자는 기존의 성과와 생산성을 유지하면서, 일과 삶의 균형을 찾았고 직장에서 더 나은 협업을 이뤘다”고 전했습니다. 아이슬란드 지속가능민주연합(ALDA)와 싱크탱크인 오토노미의 보고서에 따르면 실험 종료 후 참가자 10명 중 8명이 근무 시간이 더 짧은 회사로 이직한 것으로 나타났으며 보고서는 “근로 시간 단축은 오늘날 최첨단 경제 구조하에서 바람직하며 실행 가능한 정책으로 간주돼야 한다”고 강조했습니다. 최근 근로기준법 제 50조(근로 시간) 1주 노동시간 40시간에 대해 민주당의 1주 36시간으로 변경해 주4.5일제를 근무하도록 하겠다는 법안 발의를 하는 모습과 여러 스타트업의 주 4일제, 4.5일제 시범 시행이 점점 확대되고 있습니다. 근무시간과 생산성은 비례한다는 기존의 인식에서 워라밸 (일과 삶의 균형)을 중시하는 목소리와 근로 시간 단축 시범 운영의 좋은 사례를 접하며 기업의 인식이 변화되고 있습니다. /게티이미지뱅크 미국 경제 전문지 포천은” 주 40시간 근무를 규정한 공정근로기준법이 미국에서 채택된 지 80여 년 만에 또 다른 격동의 시간이 다가오고 있다.”고 전했습니다. 세계는 지금 주 4일제의 효과성에 대한 실험에 동참하고 있습니다. 국제 비영리단체 ‘포데이위크 글로벌’은 지난달 영국에서 70여 개 기업, 3300여 명의 근로자와 함께 ‘100:80:100’ 주 4일제 근무 실험에 나섰다고 전했습니다. 6개월 동안 근로자들이 100% 생산성을 유지하면서 80%의 시간만 근무하고, 임금은 100% 그대로 받는 모델로 금융 회사부터 식음료, 화장품 회사까지 다양한 업종이 참여합니다. 영국 케임브리지대, 옥스퍼드대, 미국 보스턴대 연구자들은 이번 실험에서 주 4일로 근무 패턴이 바뀌면 어떤 변화가 발생하는지 측정할 예정입니다. 연구를 이끄는 줄리엣 쇼어 보스턴대 사회학과 교수는 “역사적인 실험”이라며 “스트레스와 피로, 직업과 삶의 만족도, 건강, 수면, 여행 등 많은 측면을 분석할 것”이라고 말했습니다. 오는 8월엔 호주와 뉴질랜드, 10월엔 미국과 캐나다에서 수십 개 기업이 참가하는 주 4일제 실험이 예정되어 있습니다. 주 4일제를 추동하는 또 다른 원인은 노동시장의 변화가 있습니다. 코로나19 팬데믹이 끝나가는데도 노동자들이 노동시장에 돌아오지 않는 사상 최대 구인난이 이어지며, 정부와 기업은 인재를 유치하기 위한 방법으로 이 제도의 도입을 추진 중입니다. 벨기에 정부는 지난 2월 유럽연합(EU) 회원국 최초로 주 4일제를 법적으로 도입했으며 임금 변동 없이 주간 근무 일수를 5일에서 4일로 단축할 수 있도록 노동법을 개정하였습니다. 기술 스타트업이 몰려 있는 미국 캘리포니아주 의회도 지난해 7월 주간 근무 시간을 40시간에서 32시간으로 줄이는 ‘주 32시간 근무법’을 발의했으며 아랍에미리트 정부는 모든 정부 부처가 금요일 오후부터 일요일까지 쉬는 주 4.5일제를 시행 중입니다. 주 4일제 시범 운영에 나선 기업들은 대체로 직원 만족과 높아진 생산성과 영업이익으로 긍정적으로 검토하고 있는 추세입니다. 영국의 마케팅 대행사 럭스는 지난 2020년 임금 감소 없는 주 4일제 실험을 시작했고 평가를 거쳐 지난 1월 주 4일제를 정식으로 도입했습니다. 럭스는 이 기간에 주 4일제가 업무에 방해되는지 알아보기 위해 월~목요일, 화~금요일 교대 근무조를 구성한 후 고객사엔 이 사실을 알리지 않았습니다. 럭스 측은 “고객사는 우리가 주 4일제를 하고 있다는 사실을 눈치채지 못했고 지난 2년간 회사 수익은 오히려 30% 증가했다”라고 전했습니다. 주 4일제 도입을 위한 업종은 한정적일 수 있습니다. IT 업종의 경우 근무 시간과 생산성이 반드시 비례하지 않기 때문에 비교적 쉽게 주 4일제를 도입할 수 있지만 제조업 같은 업종에서는 도입의 어려움이 있을 수 있겠습니다. 주 4일제가 세계적인 이슈라 해서 정답은 아니지만 변화하고 있는 시대에서 우리 기업에 맞는 근무 제도를 확립하는 것이 바람직하겠습니다.
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  • 채용 프로세스를 망치는 5가지 방법 [더플랩] 채용 프로세스를 망치거나 방해하고 싶은 HR Manager는 아마 없을 겁니다. 하지만, 자신도 모르는 사이 의도치 않게 채용 프로세스를 망치고 있을 수도 있습니다. 그 이유는 HR Manager와 Hiring Manager들이 완벽한 채용 전략을 만들었다고 하더라도, 예기치 못한 ‘사각지대’들이 존재하기 때문입니다. 이러한 ‘사각지대’들은 채용 과정을 망치는 주요소들이며, 이 ‘사각지대’ 들을 인지하지 않으면 채용 전략은 무의미 해집니다. HBR (Harvard Business Review)에서 소개된 Marina Glazman’s의 ‘5 Ways Managers Sabotage the Hiring Process’에서 다음 5가지 방법을 확인하고 성공적인 채용 프로세스를 진행하시기 바랍니다. 1. Fixing and Rescuing 긍정적인 마음 다짐으로 직원을 ‘성장’시키고 싶어 하는 Hiring Manager는 후보자 채용 시 알게 되는 잠재적인 위험을 과소평가하고 후보자의 잠재력을 최대한 끌어내어 리스크를 극복할 수 있다는 확신을 가질 수 있습니다. 따라서 많은 Hiring Manager들이 채용 과정에서 잠재적인 우려 사항을 간과하는 경향이 있습니다. 이는 훌륭한 사고방식이지만 HR Manager들은 이러한 ‘성장’을 도울 수 있는 자원, 기술 그리고 시간적인 여유가 있는지 지각해야 합니다. 그렇다면 이 위험을 어떻게 피할 수 있을까요? 뻔한 말이긴 하지만, 채용 결정을 혼자 내리지 마시고, 다른 사람의 의견도 구한 뒤 충분히 고려하셔야 합니다. 2. Validation Seeking 많은 Hiring Manager들은 면접에서 회사에 대한 열정을 보이는 사람만 채용하고 비판을 하는 사람들은 보지 않고 지나가는 경향이 있습니다. 당신의 일에 관심이 있고 열정적인 사람을 고용하는 것도 중요하지만, 의도치 않게 조직의 로열티만 확인하고자 채용을 진행하고 있을 수도 있습니다. 코넬의 존슨 경영 대학원은 “지나친 자신감을 가진 리더들은 필요한 전략적 변화를 시도할 가능성이 적을 것”이라고 경고합니다. Validation과 열정을 분리하는 것은 중요합니다. 지적과 비판을 제공하는 과정에는 열정이 필요하며, 비판은 주의력, 분석력 그리고 목소리를 낼 수 있는 용기가 필요한 반면, 칭찬은 쉽습니다. 조직의 로열티를 확인하기 위해 이러한 인재들을 놓치지 마세요. 3. Boundary breaching 리더들은 종종 후보자들에게 자기 팀의 장점이 ‘가족 같다’라는 점이라고 말합니다. 조직 내의 동료가 이에 대해 얼마나 많은 불만을 가지고 있는지 깨닫기 전까지는요. 공감 능력은 중요한 요소이지만, 필요한 때와 장소가 있습니다. 공과 사의 경계를 방해할 수 있으며 후보자들에게는 업무에 방해가 되는 요소로 연결이 될 수 있습니다. 공감 능력은 훌륭한 리더를 만들 수 있지만, 악용될 수도 있습니다. 4. Micromanaging Micromanagement는 전반적으로 원치 않는 것으로 간주되며, 의심과 불확실성에 뿌리를 두고 있습니다. 리더는 채용 과정에서 후보자들에게 Micromanaging 문화에 대해 알릴 수 있습니다. 자기 결단력, 자율성, 강한 내부 통제 감각은 창의성을 고취합니다. 따라서 실제로 Micromanaging 환경을 넌지시 알려주는 Hiring Manager는 자율성 있고 창의적인 후보자 대신 융통성 없는 환경을 용인하는 후보자들을 끌어들일 수 있습니다. 당신이 조직, 규칙 그리고 일반적인 절차에 있어 압력을 가하진 않는지 반성해 보세요. 5. Detachment 앞서 언급한 바와 반대로 무심함도 문제입니다. Hiring Manager는 이 두 요소의 중간 균형을 찾는 것이 중요합니다. ‘완전한 자유’, 또는 ‘알아서 잘해라’라는 사고방식은 후보자들과 기존 직원들에게 당신이 관심 없다는 듯이 와닿을 수도 있습니다. 이러한 ‘hands-off’ 관리는 여러분이 팀을 신뢰한다는 것을 보여줄 수 있으나, 조직 문화에 해로운 갈등을 조장할 수도 있습니다. 더 나아가, 이는 방치로 이어질 수 있으며, 잠재적으로 직장 내 괴롭힘과 왕따 등이 일어날 수 있습니다. 이러한 유형의 인터뷰 방식은 팀 플레이어 대신에 권력 추구형 후보자들을 끌어들일 수 있습니다. 이러한 사각지대에 대한 자아성찰과 솔직한 평가를 통해 Manager들은 더 나은 근무환경을 조성할 수 있을 뿐만 아니라 채용 전략을 개발하고 완성할 수 있습니다. /게티이미지뱅크
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  • 일본 민간기업의 정규사원 채용 실태 [더플랩] 일본의 Recruit Works Institute에서 2022년 1월 27일~3월4일에 조사한, 민간기업의 정규사원 채용 실태를 발표하였습니다. 조사 대상은 종업원 5인 이상의 일본 전국의 민간기업 7,200개사입니다. 신입(신규 대졸자)-경력직 채용 비율은 3 대 7 과거 10년간의 정규사원 노동시장에서 신규 대졸자 채용 비율은 경기 순환 등에 의해서 다소 변동이 있었지만 30% 수준이었습니다. 2022년도 정규사원 채용의 신규 대졸자와 경력직 채용 비율에 대해 2021년도와의 비교를 기업들에 문의한 결과, '비율은 변경하지 않을 예정'은 52.4%였습니다. 과거 10년간의 신규 대졸자 수는 40만 명대를 안정적으로 유지하고 있으며, 이는 경력직 채용인 수도 안정적임을 시사합니다. 다른 시각으로 본다면, 신규 대졸자 채용이, 기업의 채용에 있어서 큰 위치를 차지하고 있는 상황은 변하지 않았으며, 경력직 채용 시장에 있어서 인재 유동화는 한정적이라고 할 수 있습니다. 팬데믹 직전인 2018년도에 신규 대졸자 채용 비율은 28.6%로, 과거 10년간 중에서 가장 낮은 수준이었습니다. 팬데믹 이전의 과거 10년간 중에서 이직 시장 수급이 가장 어려웠던 상황이었다고 볼 수 있습니다. 한편, 2020년도는 32.9%까지 높아졌습니다. 팬데믹으로 채용 의욕은 감퇴했지만, 신규 대졸자 채용은 비교적 방어되었다고 하겠습니다. 또한, 2012년도(2013년 졸업)는 리만 쇼크로 인한 경기 후퇴로 신규 대졸자 채용이 억제되는 경향이 있었고, 구인배율은 1.27로 상당히 낮았습니다. 이 상황에서도 신규 대졸자 비율은 33.2%로 높았으며, 신규 대졸자 채용은 어느 정도 유지되고 있음을 알 수 있습니다. 채용 포트폴리오는 경기가 악화하면 신규 대졸자 채용을 유지하기 때문에, 신규 대졸자 비율은 높아지고, 경기가 개선되면 이직자가 증가하기 때문에, 신규 대졸자 비율이 줄어들게 된다고 불 수 있겠습니다. 불경기에도 신규 대졸자 채용은 견지되어 왔음을 알 수 있습니다. 수시 채용을 실시 또는 검토 중인 기업은 38.1% 기업의 채용 활동에 있어서, 신규 대졸자/경력직 비율을 고려할 때, 수시 채용은 신규 대졸자와 경력직을 구분하지 않는 채용 전략을 의미하는 경우가 있습니다. 수시 채용을 실시 또는 검토 중인 기업 비율을 조사한 결과, 2023년도 대졸자에 대해서는 38.1%의 기업이 실시 또는 검토 중인 것으로 나타났습니다. 한편, 검토조차 하지 않는 기업은 45.5%로, 비율이 높은 것으로 보면, 아직 수시 채용 보급은 한정적이라고 볼 수 있겠습니다. 수시 채용의 벽은 채용 담당자의 부담 증가 수시 채용을 실시하지 않는 이유에 대해서 기업은, '수시 채용을 실시하지 않아도, 필요한 인원수 확보 가능'이 응답의 58.9%로 비율이 가장 높았습니다. 인원 확보를 위해서 수시 채용이 실시되고 있는 상황을 시사한다고 볼 수 있습니다. '채용 담당자의 부담 증가'도 53.1%로 높은 수준이었으며, '금전적인 비용 발생'은 17.2% 수준으로 낮았습니다. 수시 채용을 실시하고 싶어도 하지 못하는 기업은, 맨파워 부족이라고 할 수 있겠습니다. /게티이미지뱅크
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  • 전문성의 시대, 머서가 제안하는 ‘Skill Lens’ [더플랩] 스킬렌즈(skills lens)를 구축하라 경영 환경이 급변함에 따라 인사 관리의 패러다임도 빠르게 변화하고 있습니다. 2000년대 IT 중심의 붐에 이어, 최근 들어 더욱 가속화된 개발자 채용 수요만 보아도 기업 경쟁력에서 기술과 전문성을 겸비한 인재 영입의 중요성은 필수 조건이 되었습니다. 이에 머서는 스킬 렌즈라는 새로운 인사관리 방식을 제안한 바 있습니다. 포지션마다 사전에 정의된 업무 대신 해당되는 직무에 필요한 스킬을 중심으로 보상과 육성을 포함한 인력 운영을 하는 것을 말합니다. 팬데믹으로 인해 더욱 빠르게 우리의 일상으로 다가온 Hybrid Work 관점에서 보아도 스킬 기반 인사관리는 유연하게 작동할 것이라고 머서의 관계자는 말하고 있습니다. /게티이미지뱅크 스킬 라이브러리 (Skills Library) 머서는 2021년도부터 ‘역량’과 ‘스킬’의 개념을 구분하지 않고, ‘어떠한 형태의 일에서든 성과를 내는 데 필요한 행동/기술/지식/태도/자격’ 등을 포괄하는 개념으로 스킬을 정의하고 있습니다 (HR Insight, 2022.03월호). 이에 따라 아래의 그림과 같이 포지션별로 요구되는 스킬셋 라이브러리를 제안하면서, 다시 이 스킬들을 ▲소프트 스킬 ▲하드 스킬 ▲전문자격으로 분류하고 있습니다. 머서에 따르면, HR 담당자를 검색할 경우 필요한 스킬과 스킬 타입 리스트가 뜨고 스킬 랭킹과 함께 정의도 확인할 수 있다고 합니다. 또한 포지션에 매칭된 스킬은 매년 AI 분석을 통해 업데이트된다고 합니다. (참고 사이트: https://www.imercer.com/products/mercer-skills) /Mercer
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  • 디지털 전환 시대, HR SaaS [더플랩] 지난 2년간의 코로나19 팬데믹은 HR 영역에 많은 영향이 있었습니다. 물리적 접촉 없이 온라인으로 연결하는 온택트(Ontact)는 많은 분야에서 적용이 되었고, 근무하는 형태와 방식 또한 온택트의 영향을 많이 받으면서 디지털 기반의 업무가 증가하게 되었습니다. 기업의 디지털 전환 속도는 20~25배 빨라지고 있습니다. 이는 SaaS 시장의 빠른 성장으로 HR 부문에서도 도입이 늘어나고 있는 전망입니다. 2027년 글로벌 HR SaaS 시장은 약 629조 원으로 예상됩니다. 코로나19 이후 기업들은 마케팅, 연구개발(R&D), 생산 등 경영 전반에 걸쳐 디지털 전환(Digital Transformation·DX)에 적극적으로 나서고 있습니다. 글로벌 컨설팅 그룹 맥킨지(McKinsey)는 코로나19 이후에도 가속화는 계속될 것으로 전망했습니다. 디지털 전환 흐름에 힘입어 클라우드 기반 SaaS(Software as a Service·서비스형 소프트웨어) 시장도 빠르게 확대되고 있습니다. 자체적인 인프라 구축이 필요 없어 초기 디지털 전환 비용을 절감할 수 있고 공급 업체가 업그레이드를 지원해 유지 보수의 장점 등 있기 때문입니다. /게티이미지뱅크 실제로 SaaS의 HR 시장 진입 또한 성장세로 글로벌 시장 조사 업체 맥시마이즈 마켓 리서치(Maximize Market Research)는 글로벌 HR SaaS 시장의 연평균 성장률은 12.5%로 전망했습니다. 2027년에는 그 규모가 5,529억 5,000만 달러(약 629조 원)에 이를 것으로 예상했습니다. 국내 스타트업들 또한 클라우드 기반 SaaS 관리 시스템을 경쟁적으로 도입하고 있습니다. 빅데이터를 바탕으로 인재 채용과 인사 관리를 하기 위해 몇 년 전만 해도 국내에선 삼성전자와 SK하이닉스와 같은 대기업의 전유물로 여겨진 클라우드 기반 HR 시스템을 스타트업이 이용하기 시작한 것으로 회사가 급성장하며 젊은 인재들이 몰리면서 인사관리 툴 또한 디지털화되고 있습니다. 한국에 있는 본사를 미국 등 해외로 이전하거나 해외에서 인재를 유치하고 관리하기 용이함이 도입의 큰 원인도 있겠습니다.
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  • 대 프리랜서의 시대가 온다 [더플랩] “매일 같은 곳으로 출근해 같은 일을 하고 월급을 받는 시대는 과거가 될 겁니다. 정규직보다는 능력 있는 프리랜서가 더 유망한 시대가 될 겁니다.” 월급으로 2,500~3,000만 원을 6곳의 회사에서 받고 있는 한 프리랜서가 자신의 삶이 미래 직업인의 모습이라며 한 말입니다. 주 4일 근무 등으로 업무 외 시간이 늘면서 여러 부업을 하는 ‘N잡러’가 증가하는 추세입니다. 지난해 기준 부업을 뛰는 이는 56만 6,000명(통계청 고용 동향)으로, 역대 최고치를 기록했습니다. 배달이나 대리운전 같은 생계형 부업뿐만 아니라, 본인의 능력을 사용해 수입을 늘리려는 사람들도 포함됩니다. 한 비즈니스 마켓 플랫폼은, 당 플랫폼에 부업을 위해 본인 경력을 등록한 ‘네카라쿠배당토(네이버·카카오·라인·쿠팡·배달의민족·당근마켓·토스)’ 7개 사 직원이 300명 이상이라고 밝혔습니다. 프리랜서를 찾는 기업들도 늘고 있습니다. 고급 개발 같은 ‘핵심 업무’도 프로젝트로 빠르게 수행할 수 있기 때문입니다. 커리어테크 플랫폼 사람인이 기업 458개 사를 대상으로 ‘긱워커 활용 경험’을 조사한 결과, 36%가 ‘경험이 있다’고 밝혔습니다. 이들이 긱워커에게 업무를 맡긴 이유는 ‘비정기적이고 단건으로 발생하는 일이어서’(67.3%, 복수 응답)가 1위였습니다. 이 밖에 ‘급하게 진행해야 해서’(32.7%), ‘정기적이나, 직원을 고용하기에는 일의 볼륨이 크지 않아서’(30.9%), ‘정규직 및 계약직 고용 인건비가 부담되어서’(20%), ‘긱워커 중 실력이 검증된 전문가가 많아서’(12.1%) 등이 있었습니다. 긱워커에게 맡긴 직무 분야는 ‘IT 개발’(20%, 복수 응답)이 가장 많았습니다. 다음으로 ‘디자인’(18.2%), ‘서비스’(16.4%), ‘문서작업·작문’(15.2%), ‘마케팅·광고 홍보’(12.1%), ‘영상·사진·그래픽’(11.5%), ‘번역·통역’(11.5%) 등의 순이었습니다. 긱워커의 업무 처리 만족도는 만족한다는 응답이 86.1%로, 불만족한다는 답변(13.9%)보다 압도적으로 많았습니다. 또, 긱워커에게 업무를 맡긴 기업 94.5%는 앞으로도 긱워커에게 업무를 맡길 생각이 있다고 답했습니다. /사람인 글로벌 1위 프리랜서 플랫폼이자 나스닥 상장사인 업워크(Upwork)에 따르면 미국에서도 전문 기술직 프리랜서의 비중은 2019년 45%에서 2020년 50%, 2021년 53%로 계속 커지는 추세입니다. 프리랜서 시장이 커지는 만큼, 부작용도 많습니다. 기업 입장에서는 프리랜서의 실력 검증이 쉽지 않고, 프리랜서 입장에선 기업이 의뢰비 입금을 미루거나, 계약 당시 의뢰한 내용과 다른 일을 실제 업무에서 추가로 시키는 경우 이를 막을 장치가 아직 부족한 게 사실입니다. 프리랜서들의 심리적 건강 또한 풀어야 할 숙제입니다. 한 프리랜서는 “프리랜서로 일하다 보면 소속감이 없어진다. 인간은 사회적 동물이니만큼 고립감이 가장 힘들다.”라고 했습니다. 제도적 보완도 필요합니다. 일각에서는 프리랜서의 세금과 관련하여, 지난 2019년 벌어진 ‘유튜버 과세 논란’이 재현될 수 있다고 우려합니다. 유튜버들이 고수입인데도 불구하고, 소득을 제대로 파악하기 어려워 생긴 논란입니다. 이에, 한 업계 전문가는 “웹 기반 노동 활동을 하는 프리랜서도 유튜버와 마찬가지로 글로벌 기업과의 고용관계가 늘 것이라 이들에 대한 통일적인 과세 기반을 마련할 필요가 있다”라고 말했습니다. /게티이미지뱅크
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  • 디케의 저울이 필요한, 최저임금 인상과 연봉전쟁 [더플랩] 지난 정부의 주요 정책인 ‘최저임금 1만원 시대’의 대항해가 시작된 지 5년이 지났습니다. 그리고 대퇴사시대(The Great Resignation)로부터 로부터 촉발된 인재전쟁과 파격적인 임금인상 경쟁이 시작된 지도 어느 덧 2년이 흘렀습니다. 우리는 어디에 서 있는지 반추하면서, 어디로 나아가야 할 지에 대한 방향을 제시해주는 사회적 신호등에 빨간불이 켜졌습니다. 빨간불① 임금 인플레이션 최근 정부는 물가 상승률을 부추길 수 있다는 이유로 재계에 과도한 임금 인상을 자제해달라고 요청하였습니다. /자료 : 각 사 일부 대기업의 가파른 인건비 상승은 전형적인 '임금 인플레이션'(임금 인상이 물가 상승을 초래하는 악순환이 반복돼 나타나는 인플레이션) 형태로 사회 전반의 물가 상승을 부추기고 있다는 게 정부의 분석입니다. 빨간불② 누구도 만족하지 못하는 상황 대기업들은 영업이익 대비 인건비·복리후생비가 약 25% 수준까지 치솟아 매출에 직접적인 영향을 주고 있다는 흐름이 감지되고 있습니다. 특히 최근 2년간 호황을 누렸던 IT업계와 스타트업들은 각종 신기술 키워드와 넘치는 유동성을 토대로 몸집을 불리며, 개발자를 포함하여 고가의 몸값을 지닌 인력을 앞다투며 영입했습니다. 하지만 글로벌 경기 침체 우려와 함께 투자자 확보가 어려워져 채용계획 대규모 축소, 전직원 권고사직 등 순식간에 긴축 경영 체제로 전환하고 있습니다. 재계 입장과는 반대로 직장인들 사이에서는 인플레이션에 맞춰 임금을 더 인상해야한다는 분위기를 쉽게 느낄 수 있습니다. 해당 업계 직장인들은 익명 커뮤니티 앱을 통해 "직장인 월급 인상 막기 전에 정부 인사들과 국회의원들의 인건비부터 줄여라" "대책이라고 내놓는 게 고작 직장인들 월급 죄기인가" 등의 따가운 반응을 쏟아내고 있습니다. 빨간불③ 최저임금 기준, 임금평준화 현상 내년 최저임금이 올해보다 5% 오른 시간당 9620원으로 확정되었습니다. 이는 2017년도 최저임금에 비해 48.68% 상승된 금액으로, 높아졌으며, 주휴수당을 감안한다면 시급은 1만1544원, 월급은 201만580원이 됩니다. 최저임금 1만원 정책은 가계의 소득 증대를 통해 민간 소비를 늘리고 다시 기업의 고용 증가로 이어지는 ‘선순환 구조’를 만들기 위해 도입하였지만, 도입 목적과 달리 가파른 인건비 부담을 견디지 못한 자영업자, 소상공인들은 ‘주휴수당이라도 폐지가 필요하다’는 목소리가 커지고 있습니다. /최저임금위원회 그렇다면 중소기업의 상황은 어떨까요? 중소기업은 대기업 간 연봉전쟁 및 가파른 최저임금 상승으로 이중고를 겪으며 임금경쟁력을 잃어버렸습니다. 중소기업은 경기 불황과 인건비 부담으로 연봉 인상이 쉽지 않았으며, 그 결과 중소기업 평균 연봉은 2,881만원으로 대기업 평균 연봉 5,356만원에 비해 절반 수준에 불과합니다. (대기업 평균 연봉 : 국내 매출액 상위 100대 기업 기준) 그 결과 채용은 계획대비 39.3%로 구인난을 겪고 있습니다. 또 최저임금으로 산정한 최저 월급(201만원)과 중소기업 평균 연봉으로 환산한 월급(215만원)의 차이를 보면 최저임금을 기준으로 평준화 되고 있는 상황이며, 이러한 상황으로 자영업자, 소상공인은 인건비 부담으로 고용을 포기해야 하고, 중소기업은 경쟁력을 잃어버렸습니다. /사람인 빨간불④ 해결되지않는 구직난 그렇다면 구직자는 숨통이 트였을까요? 사람인 설문조사 결과에 따르면 실제 취업 시장에 뛰어든 취준생들은 올해 상반기, 하반기 모두 구직난이 여전할 것으로 느끼고 있으며, 6개월 이상 취업을 하지 못한 장기 미취업자 비율은 42.3%로 나타났습니다. 또한 이들은 취업 시장에 대해 비관적인 예상하였으며, 그 이유로는 ‘수시채용 확대로 전체 채용 규모가 줄어들 것 같아서’(75.3%, 복수응답), ‘실제 입사할 만한 양질(임금/근로조건)의 일자리가 적어서’(47.2%), ‘최저임금 인상 등 기업 경영 환경이 어려워서’(35.6%)의 답변을 하였습니다. /사람인 승자 없는 유혈사태 대기업, 중소기업, 소상공인, 구직자까지 전부가 힘든 현재, 최저임금 1만원과 임금인상 과열경쟁은 각각 다른 이유에서 시작되었지만, 시너지 효과는 부정적인 방향으로 극대화되는 모습입니다. 이러한 환경을 극복하고 지속가능성을 확보하기 위해서라도 HR은 기업 내부의 상황만을 고려하기보다, 정부 정책부터 임직원들의 일하는 방식까지 기업 내부, 외부의 노동 환경 변화를 직시하고 HR의 본질을 다지려는 엄중한 노력이 필요한 때 입니다. /게티이미지뱅크
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  • 자기 효능감이 직무 만족에 미치는 영향 [더플랩] ‘직원에게 자기 효능감을 일깨울 수 있다면’ 직원들의 사기가 저하되었다면, 우리 조직의 긍정적인 에너지가 필요하다면 직원들의 자기 효능감(Self-efficacy)을 위한 환경과 활동을 고민해 보아야 할 때입니다. 자기 효능감은 캐나다의 심리학자인 앨버트 반두라(Albert Bandura)가 주장한 개념으로서 어떤 과제를 수행할 수 있는 능력에 대한 판단이나 평가를 의미합니다. 직원의 생산성 향상과 직무 만족, 내적 동기부여를 위한 중요한 심리적 자본으로서, 일에 대한 믿음이나 태도 등 직무 행동에 영향을 주기 때문에 구성원의 행동 변화와 직무 만족을 위해서는 자기 효능감을 일깨워 줄 필요가 있습니다. /게티이미지뱅크 직무 만족을 위한 구성원들의 자기 효능감을 제고할 수 있는 4가지 방법에 대해 소개 드리고자 합니다. 첫째, 단계별 과업 수행 성취 경험 실제 부여된 과업의 성취 경험 여부는 자기 효능감에 영향을 미칩니다. 수행 성취 경험을 늘리기 위해서는 단계별로 접근하는 것이 좋으며 구성원이 수행 가능한 직무나 활동부터 시작해서 단계별로 성취하는 경험을 통해 스스로 해낼 수 있다는 경험을 만들어 주는 것입니다. 이와 같은 경험이 쌓여서 ‘나는 할 수 있어’와 같은 긍정적인 신념을 주어야 합니다. 둘째, 대리 경험을 통한 직무 만족 제고 Bandura는 자기 효능감의 근원을 성공 경험, 대리 경험, 언어적 설득, 정서적 각성 상태라고 하였습니다. 타인이 직무를 성공적으로 수행하는 것을 관찰함으로써 자신도 수행할 수 있다는 자신감을 형성시켜 주는 대리 경험이 자기 효능감을 증진시켜 직무만족에 이르게 할 수 있습니다. 셋째, 사회적 설득 사람들이 나의 능력과 강점을 알아봐 주고 인정하며, 격려와 칭찬을 많이 받을수록 자기 효능감이 높아지게 됩니다. 타인의 격려와 지지는 ‘나는 잘할 수 있다.’라는 마음에 확신을 주며, 목표에 집중할 수 있게 합니다. 넷째, 정서적 안정감을 위한 환경 개선 모든 구성원은 정서적으로 각성되지 않은 편안한 상태에서 최고의 능력을 발휘할 수 있습니다. 목표에 접근하는 과정에서 불안, 어려움, 스트레스, 좌절 등 감정과 신체적 상태를 어떻게 받아들이고 조절하는지에 따라 자기 효능감에 영향을 줄 수 있습니다. 어렵고 스트레스를 받는 것 자체가 중요한 게 아니라 어떻게 받아들이고 해석하느냐가 중요합니다. 어려운 환경에 있는 구성원이 있다면 여러 스트레스를 어떻게 받아들이고 있는지 돌아볼 필요가 있습니다.
    #인사기획 #조직문화
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  • 경기침체로 감원한다지만 ‘개발자’는 예외 [더플랩] "최근 역사에서 우리가 목격할 최악의 경기 침체가 될 수도 있다" 메타의 마크 저커버그 CEO가 엔지니어 채용을 30% 줄인다는 계획을 직원들에게 공유하며 한 말입니다. 메타는 지난달 신규 채용 동결, 감축 방침을 밝힌 바 있지만 구체적인 규모가 나온 것은 이번이 처음입니다. 테슬라는 정규직의 10% 해고 계획을 발표했고, 넷플릭스는 2달 만에 450명을 정리해고했습니다. 한국도 예외는 아닙니다. 네이버는 신규 채용 30% 수준의 감축을, 지난해 전 직원의 연봉을 1,200만 원씩 올려줬던 게임사 베스파는 지난달 30일 직원 105명 전원에게 권고사직을 통보했습니다. 경기 침체 우려로 감원 공포가 불고 있지만, 국내 IT업계의 ‘개발자 모시기’ 경쟁은 하반기에도 이어질 전망입니다. IT기업의 개발자 구인난은 계속되고 있기 때문입니다. 메신저 플랫폼 회사 라인플러스는 지난 24일 자회사이자 캐주얼 게임 개발사 라인스튜디오와 함께 두 자릿수 규모의 경력 개발자를 채용하겠다고 밝혔으며, 암호화폐 거래소 코인원은 이미 상반기 채용을 통해 개발자 규모를 연초 대비 50%가량 늘렸음에도, 하반기 50여 명의 개발자를 신규 채용하고 있습니다. 배달앱 요기요는 우수 개발 인재 확보를 위해 R&D센터의 신규 경력 입사자에게 직전 연봉의 50%를 사이닝 보너스로 지급하는 파격적인 경력직 채용을 진행한다고 5일 밝혔습니다. 경기 침체에도 불구하고, IT업계의 ‘개발자 모시기’ 경쟁이 지속되는 이유는 아래와 같습니다. /게티이미지뱅크 첫째, IT기업은 규모에 상관없이 사람 구하는 게 어렵습니다. 개발자 몸값 상승으로 연봉 수준을 쫓아가기 어려워진 중소중견 기업은 심각한 구인난에 시달리고, 대형 IT 기업도 한정된 고급 개발자를 두고 뺏고 뺏기는 경쟁을 벌이고 있습니다. 여기에 더해 인건비 부담으로 인한 수익성 악화까지 걱정해야 하는 상황입니다. 과연, '쩐의 전쟁식의 개발자 확보 경쟁이 지속될까'란 의문이 고개를 드는 시점입니다. 기업 내 개발자 채용 관련 주요 의사 결정권자인 최고기술책임자(CTO)들의 견해는 ‘연봉 인상 경쟁은 앞으로도 지속된다’입니다. 이를 변화된 환경에 맞춰 따라야 하는 '그라운드 룰'로 받아들이고, 차라리 고연봉 직군인 개발자들의 업무 효율과 생산성을 높일 방법을 고민하는 것이 올바른 개발자 HR 전략이라고 조언하고 있습니다. 둘째, 채용시장에도 ‘수요와 공급 법칙’의 영향이 크기 때문입니다. 최근에 IT 개발 직무 인력난이 가장 눈에 띄는 이유는 코로나 이후 전 산업에서의 디지털 전환이 일어나면서 IT뿐 아니라 제조, 금융, 건설 등에서도 개발 인력 확충이 늘어나면서입니다. 인력 공급보다 수요가 너무 늘어나면서 IT 인재 확보를 위한 경쟁이 치열해진 것이죠. 커리어 테크 플랫폼 사람인이 최근 1년(2021.06~2022.05) 데이터를 토대로 채용 시장 공급과 수요 현황이 어떠한지 분석했더니, 1년간 공고수(수요) 대비 지원자 수(공급)가 가장 부족한 직무는 역시 IT 개발/데이터(41.8%)였습니다. 개발자 지원자 수는 공고 대비 지난해 6월부터 40%를 밑돌았습니다. 10개의 공고가 게재될 때 4명의 지원자 밖에 없는 셈입니다. 올해 4월(37%), 5월(36%)에는 공고수 대비 지원자 비율이 40% 밑으로 떨어져 인력난이 더 심해졌습니다. 개발자를 찾는 공고수는 꾸준하게 늘어 지난해 3분기 대비 올해 1분기에는 7.6%가 증가했습니다. 공고수가 많은 직무 순위에서도 ‘IT 개발/데이터’가 전통적으로 채용이 많이 일어나는 생산, 영업, 총무, 서비스 다음으로 5위였습니다. 반면 ‘IT 개발/데이터’ 직무 지원자 수는 지난해 3분기 대비 올해 1분기에 1.4% 늘어나는 것에 그쳤습니다. 사람인 AI LAB 김정길 실장은 “채용시장에도 공급과 수요 법칙에 따라 블루오션과 레드오션이 있다. 다만, 최근에는 상시 채용으로 변화하고, 개발직 군의 경우 경력직을 선호하기 때문에 시장과는 달리 구직자들이 체감하는 취업난은 다를 수 있다”라며 “신입이 경력을 쌓기 좋은 회사도 많고, 목표했던 직무를 제시하는 공고도 많은데, 이를 최대한 사용자의 속성에 따라 매칭해 보여주려고 다양한 기술을 접목시키고 있다”라고 전했습니다.
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  • 경영전략의 도구 OKR 이해하기 1편_개념 이해 [더플랩] 경영 전략의 도구 OKR OKR이 경영 전략의 도구로 사람들에게 관심받기 시작한 것은 그리 오래되지 않았습니다. 2018년도 말부터 관련 도서와 아티클이 늘었고, 최근에는 강연으로도 쉽게 만나볼 수 있게 되었습니다. 또한 여러 조직에서 성과를 내고 목표를 달성하기 위한 경영의 도구로서 OKR을 도입하고 시행착오를 공유하는 움직임도 활발해졌습니다. 그렇다면 OKR은 과연 무엇일까요? 개념에 대해 알아보도록 하겠습니다. /네이버 검색어 트렌드 OKR 이해하기 Objective는 ‘이루고자 하는 목적’을 의미합니다. 따라서 Why를 설명해줄 수 있어야 하는 만큼 구성원 동기 부여를 위해 영감을 주고, 수치보다는 정성적 문구로 종종 표현되기도 합니다. Key Results는 ‘목적을 이루기 위해 얻어야하는 결과들’입니다. 따라서 Objective를 측정하게 해주면서, 그 의미를 더 구체적으로 정의해주는 역할을 합니다. 그렇기 때문에 수치로 표현되어 측정할 수 있고 관리가 가능해야 합니다. 마지막으로 Initiative는 ‘목적 달성을 위해 해야하는 핵심적인 일들’을 의미합니다. 종종 Key Results와 혼용되기도 하지만, 개인이 제어할 수 있는 것이라는 점에서 큰 차이가 있습니다. 따라서 Initiative는 개인이 실질적으로 수행해야 하는 프로젝트 단위의 업무 및 행동을 의미합니다. OKR Vs. KPI 종종 OKR과 KPI를 헷갈려하는 인사담당자들이 있습니다. 흔히 OKR은 목적지를 안내하는 내비게이션에, KPI는 운전 상태를 체크할 수 있는 계기판에 비유하고 있습니다. 따라서 OKR은 조직이 도달하고자 하는 목적(Objective)이 존재하는 반면, KPI는 조직이 유지되기 위해 관리되어야 하는 지표와 목표 수치로 구성되어 있습니다. 즉, OKR과 KPI는 상호보완적 관계로, OKR을 도입한다고 해서 KPI를 폐지할 필요는 없는 것입니다. /OKR과 KPI Key Result Vs. Initiative Key Result와 Initiative의 차이점은 무엇일까요? Key Result는 내가 Control할 수 없는 반면 Initiative는 내가 Control할 수 있는 것들이라는 점이 가장 큰 차이입니다. 따라서 어떤 성과를 내야하는가에 대한 물음의 답이 Key Result이구요, 무엇을 해야 하는가에 대한 물음의 답은 Initiative입니다. 결국 얻고자 하는 결과(Key Result)과 그것을 얻기 위해 내가 할 행동(Initiative)으로 정리할 수 있습니다. 지금까지 경영 전략의 도구 OKR 이해하기 1편으로 비교를 통해 각각의 개념에 대해 명확히 알아보았습니다. /게티이미지뱅크
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  • 공유가치 형성을 통한 강한 조직문화 [더플랩] 구성원들의 공감에 근거하여 이루어진 굳건한 가치와 신념은 외부 변화에 흔들림 없이 항상 기업이 나아갈 바른길을 안내해 주는 나침반과 같은 역할을 합니다. 그만큼 구성원들의 사고와 행동을 지배하는 공유 가치(Shared Value) 형성은 조직의 비전을 위한 필수 과정입니다. 제도나 시스템 중심의 혁신 활동은 일시적인 사기 진작이나 분위기 쇄신은 할 수 있어도 근본적으로 구성원들의 가치관을 개혁하는 데에는 한계가 있습니다. 많은 기업들은 공유가치가 잘 정립된 강한 조직문화를 만들기 위해 다양한 노력을 기울이고 있습니다. 각종 이벤트(대화의 밤, 야유 회, 체육대회 등)나 간담회, 워크숍 등이 그러한 예로 볼 수 있습니다. 그러나 이러한 노력들을 가만히 살펴보면, 구성원들의 호응을 얻지 못하고 시작한지 얼마 되지 않아 소리 소문 없이 사라지는 경우를 종종 볼 수 있습니다. 이러한 문제의 원인은 근본적인 문화 변혁이 아닌, 제도나 시스템 변화만을 중심으로 시도되었기 때문입니다. 그렇다면, 조직의 공유가치 형성을 위한 구성원들의 가치관과 마인드를 근본적으로 개혁하고, 전체 조직을 한 방향으로 이끌어갈 수 있는 강한 조직문화를 어떻게 구축해야 할까요? 첫째, 조직의 공유가치를 수립하자 조직이 지향하고자 하는 바람직한 가치와 정체성 정립은 조직문화 구축의 시발점으로서 구성원들의 사고와 행동의 중심축을 설정하는 단계가 필요합니다. 둘째, 경영시스템을 점검하자 추구하는 조직문화와 공유가치가 일상 경영 활동에 구현될 수 있도록 적합성 있는 경영 시스템을 만들어가는 단계로 상징적 활동(Symbolic Practice)과 조직 가치가 반영될 수 있도록 인사제도, 조직 운영 방식 등을 점검해 볼 필요가 있습니다. 셋째, 조직의 핵심 주체인 리더의 역할을 활성화하자 수립된 공유가치가 구성원들에게 잘 전파되려면 조직문화 변화를 주도하는 핵심 주체로서 리더들의 역할을 활성화하는 단계가 중요합니다. /게티이미지뱅크 Charles Schwab사의 CEO인 David. S. Pottruck은 ‘가치나 문화는 문서를 만드는 활동이 아니라, 구 성원의 몰입을 이끌어내는 활동이다’라고 말한 바 있습니다. 즉, 문화를 실현하는 주체인 구성원들이 제대로 이해하고 공감할 수 있는 문화를 만들어가는 노력이 반드시 병행되어야 한다고 강조하고 있습니다. 윤리적 기업을 추구하는 Johnson & Johnson사는 가치 선언서를 작성하여 모든 사무실에 걸어 놓고 있으며, 각 현지국 언어로 번역하여 해외 자회사에 전파하는 공유가치 형성 활동을 하고 있습니다. Charles Schwab사는 매주 토요일 13,000여 명의 구성원들과 함께 회사가 지향하는 가치와 경영 철학을 토론하는 시간을 마련하고 있습니다. 경영진의 연설이 끝나면, 구성원들은 가치 달성을 위한 각자의 역할에 대해 토론하는 Session을 갖습니다. 이러한 회의 과정은 6백만 달러라는 비용이 소요됐지만, 이로 인해 이직률이 2% 수준으로 낮아지는 등 3천만 달러 비용 절감 효과를 거두었습니다.​ 강한 조직문화를 위한 좋은 공유 가치 형성을 위해서는 리더의 가치 전파를 위한 활동과 구성원들의 현재에 안주하고 싶어 하는 관성과 변화에 대한 무조건적인 반대 의식 등을 극복하기 위해 ‘지금 이 시점에서 문화 변화가 필요한 이유와 변화 후의 기업의 모습’에 대한 충분한 설명을 하고 동참을 유도하는 것이 바람직하겠습니다.
    #조직문화
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  • ‘느슨한 관계’의 힘 [더플랩] 미국 스탠퍼드 사회학 교수인 마크 그라노베터(Mark Granovetter)가 1973년에 발표한 논문의 제목으로, 가족, 친한 친구 등 가까운 사람보다 친하지는 않지만 그저 알고 지내는 사람들에게서 실질적인 도움을 받는 경우가 더 많다는 내용입니다. 다른 환경에서 생활하는 사람은 나의 주변인과는 다른 정보를 접하기 때문에 새로운 정보, 기회, 판단을 줄 가능성이 크기 때문인데요, 실제로 그라노베터 교수는 이직한 사람들이 어떤 경로로 새로운 직장을 알게 되었는지 실증연구를 했는데, 27.8%가 ‘느슨한 관계’를 통해 직장을 구했습니다. 논문에서는 ‘느슨한 관계’의 힘을 어떻게 이용할 수 있느냐에 관한 내용도 나옵니다. 뉴욕에 위치한 아동 치료병원에 약 200명의 직원이 있었는데, 사적으로 강한 연결이 형성되는 것을 의도적으로 제한함으로써 ‘느슨한 관계’가 우세해졌고 그 결과 200명이 서로의 이름을 알고 서로 이름을 부르는 연결망이 형성될 수 있었다고 합니다. 여기 ‘느슨한 관계’에 대한 재밌는 사례가 하나 더 있습니다. 2009년 미국 국방부 홈페이지에 글이 하나 올라왔습니다. 미국 전역에 2미터 크기의 빨간 대형 풍선 10개를 설치해 놓았는데, 그 위치를 가장 먼저 찾는 팀에게 4만 달러의 상금을 주겠다는 내용이었습니다. 인터넷을 통한 정보 공유의 힘을 알아보기 위해 기획된 이 행사의 주최 측인 미 국방부는 풍선 위치를 모두 찾아내는 데 9일 정도 걸릴 것으로 예상했지만, 우승을 차지한 MIT 팀은 8시간 52분 41초 만에 성공을 했습니다. MIT 팀은 어떻게 크나큰 미 대륙 곳곳에 숨겨진 풍선들을 빠르게 찾을 수 있었을까요? MIT 팀은 풍선 찾기에 기여한 사람들에게 상금을 나눠줌으로써 그들이 서로 정보를 공유할 이유를 만들었습니다. - MIT 팀에 정확한 풍선 위치를 보내준 A : 2,000달러 - A에게 관련 정보나 풍선 위치 정보를 알려 준 B : 1,000달러 - B에게 관련 정보나 풍선 위치 정보를 알려 준 C : 500달러 - C에게 관련 정보나 풍선 위치 정보를 알려 준 D : 250달러 이렇게 인센티브를 설정하면, 풍선 한 개를 찾는데 드는 금액은 4,000달러가 채 넘지 않습니다. MIT 팀은 4만 달러의 상금을 받아 각 풍선 당 4,000달러 미만의 상금을 나누고, 남은 돈은 기부하겠다고 밝혔습니다. 그러자 사람들은 이메일, 페이스북, 트위터 등을 통해 주변 사람들에게 메시지를 보내 정보를 요청하며 MIT 팀에 협력하였고, 그 숫자는 약 5천여 명이었습니다. /게티이미지뱅크 SNS는 이런 ‘느슨한 관계’를 빠르게 늘릴 수 있는 좋은 수단이며, 누구나 쉽게 원하는 분야의 사람들과 네트워크를 형성할 수 있습니다. 그 연결의 범위는 전 세계이며, 그 속도는 기하급수적으로 빨라지는 추세입니다. 가족, 친척, 친한 친구 등 가까운 사람들과의 관계를 강조하는 대한민국 사회에서, 이런 ‘느슨한 관계’의 특성을 이해하고 인정한다면, 우리는 SNS로 맺어진 ‘느슨한 관계’ 속에서 서로를 통해 새로운 기회를 찾고, 배우고, 성장하고, 함께 성공할 수 있지 않을까요? 더플랩이 여러분의 ‘느슨한 관계’를 응원하겠습니다.
    #조직문화
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  • 채용 담당자가 SNS에서 최고의 인재를 확보하는 방법 [더플랩] 인재 확보 대란의 시대, 채용담당자라면 한 번쯤 공감하시죠? 이제는 회사 내의 수많은 채용 건을 간략히 JD(Job Description)로 정리하여 채용 사이트에 게재한다고 좋은 인재를 확보하긴 어렵습니다. 최고의 인재 확보를 위해 채용담당자의 또 다른 역량이 요구되고 있습니다. HBR (Harvard Business Review)에 게재된 Atta Tarki와 Ken Kanara의 글에서 다음 5가지 핵심원칙을 확인하고 차별화된 채용 전략으로 최고의 인재를 확보해 보세요. Step 1) Help hiring managers to define the correct search strategy 채용담당자는 명확한 인재상 파악을 위해 3Way (What, Why, How)로 현업 부서와 긴밀한 소통을 우선시해야 합니다. 넷플릭스 리크루터 Michael Orozco는 채용을 진행하기에 앞서 3가지 질문을 합니다. “채용을 통해 무엇을 얻고자 하나요?”, “왜 해당 포지션에 채용이 필요한가요?”, “후보자가 해당 포지션에서 어떻게 퍼포먼스 내기를 희망하나요?”라고 직설적으로 물어본다고 합니다. Step 2) Get the best candidates to apply 공고 게재 후 지원자를 기다리는 고전적인 방법에서 벗어나 채용담당자는 최고의 인재를 직접 발굴할 수 있어야 합니다. 2016년 SilkRoad에서 1,200개 기업 대상으로 ‘채용담당자들의 채용 전략’에 대해 조사한 결과 가장 인기 있는 채용 방법으로 “채용 공고를 게재하고 기다려보자”로 확인되었습니다. 구인 게시판과 회사 웹사이트에 오픈된 공고에서의 채용이 42%를 차지했으며, 채용 담당자가 직접 발굴한 후보자는 전체 채용의 10%로 나타났습니다. 인재 확보 전쟁의 시대인 2022년, 고전적인 채용 방법으로는 최고의 인재 확보를 기대하기 어렵습니다. 채용담당자는 공고 게재 후 지원자를 기다리는 것이 아닌 여러 소싱 채널을 활용할 수 있어야 합니다. 그렇다면, 최고의 인재 확보를 위해 포지션을 어떻게 제안하는 것이 가장 효과적일까요? 1) 일부 직무 중에는 후보자에게 직무 설명이 포함되지 않은 이메일이 27% 더 효과적일 수 있다고 합니다. 이는 후보자가 링크나 첨부 파일이 없는 이메일을 더 신뢰할 수 있으며 직무 설명이 포함된 긴 이메일보다 짧고 간략한 이메일을 선호할 수도 있기 때문입니다. 2) 개인화된 이메일은 general한 이메일보다 약 75% 더 효과적입니다. 3) DM은 약 6배 더 효과적입니다. Step 3) Select the best of the best 후보자가 어느 정도 확보되었다면 채용 담당자는 최고의 인재를 선별해야 합니다. 전략적인 채용 프로세스 구축을 통해 입사 시 직무 성과를 예측할 수 있어야 합니다. Google의 채용팀은 채용담당자에게 면접에서 어떤 범주의 질문을 해야 하는지에 대한 가이드와 직무 지식 테스트를 제공합니다. 또한, 인터뷰에서 채용담당자의 편견을 줄이기 위해 독립적인 위원회를 설립하고 고용 의사결정을 내립니다. Step 4) Get candidates over the finish line 채용담당자는 긍정적인 지원자 경험을 제공할 필요가 있습니다. 면접 과정에서 Lead Time의 장기화는 지원자에게 기업에 대한 부정적인 이미지로 다가올 수 있습니다. 채용 프로세스 진행 시, 결과에 대한 빠른 피드백을 줄 수 있어야 하며 좋은 지원자 경험을 위한 채용담당자의 커뮤니케이션 능력이 요구되고 있습니다.Step 5) Evaluate 마지막으로 채용 담당자는 자신의 채용 프로세스 진행에 있어 잘못된 관행이 있는지 주기적으로 평가하고 개선해야 합니다. 스스로에 대한 고찰이 없다면 채용 과정의 효율성을 판별하기 어렵습니다. 예로, Google의 직무 지식 테스트는 직무 성과를 예측할 수 있으나 실제 우리 조직에서 성공적이었는지 검토해 볼 필요가 있습니다. 몇 년 전에는 효과적이었던 방법이 더 이상 효율적이지 않을 수 있기 때문입니다. /게티이미지뱅크
    #채용동향
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  • 이직한 회사에서 물경력, 어떻게 할까요? ㅣ사람인 내일상담소 Ep.10 현재 마케팅 에이전시를 다니고 있는데, 이직한 지 1년 넘도록 적합한 프로젝트와 업무를 못 맡고 있습니다. 제가 지금 할 수 있는 게 무엇일까요? 이에 대한 취업 컨설턴트의 답변은 무엇일지 한번 들어보세요!
    #이직백서 #직장백서 #커리어 #내일상담소
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  • 신의 직장으로 가는 주문 ‘몰두센’ [더플랩] ‘몰로코, 두나무, 센드버드’ 일명 ‘몰두센’으로 불려지는 이 회사들은 이제 갓 설립 10년 차를 넘겼지만, 선진적인 개발 문화와 높은 처우에 힘입어 ‘인재 블랙홀’로 떠오르고 있다고 하는데요, 업계에선 구글코리아를 뛰어넘는다는 평가와 함께 개발자들 사이에선 ‘신의 직장’으로 불리고 있는 ‘몰두센’을 전격 분석해봤습니다. 몰두센의 든든한 기둥 ‘두나무’ 우선, 최근 대기업 순위 44위로 랭킹에 진입한 가상화폐 거래소 ‘업비트’의 운영사 두나무가 가장 눈에 띕니다. 작년 12월에 사업보고서를 통해 두나무의 1인당 평균 연봉이 임원 포함 3억 9천만 원이라는 사실이 밝혀졌는데요. 임원을 제외하더라도 평균 연봉이 1억 6천만 원 정도로 국내 최고 수준인 점을 감안하면, 두나무가 몰두센의 중심인 것이 어색하지 않습니다. 두나무는 복지도 업계 최고 수준입니다. 연간 500만 원 상당의 복지포인트를 제공하고, 1년 이상 재직한 임직원에겐 사내 대출을 통해 1억 원까지 무이자로 주택 자금을 지원하며, 가족포함 300만 원 상당의 건강검진을 제공합니다. 업무 지원은 어떨까요? 고사양 장비는 기본에 인당 30만 원까지 업무용 장비를 추가로 구매 가능합니다. ‘한국인이 창업한 실리콘밸리 유니콘 기업 몰로코와 센드버드’ 유튜브 초기의 머신러닝 개발자 출신인 안익진 대표가 창업한 몰로코는 AI 머신러닝을 기반으로 광고 마케팅 솔루션을 제공하는 기업으로, 시리즈 C 수준을 달성했고 2,119억 원 수준의 투자유치를 받았다고 합니다. 현재 기업가치는 1조 8천억 원 수준으로 평가받고 있습니다. 몰로코는 정규직으로 입사하는 모든 직원을 대상으로 양도제한조건부주식(RSU)을 지급하고 있으며, 연 250만 원 한도로 자기계발비도 지원합니다. 몰로코 관계자는 "회사가 글로벌조직인 만큼 영어 공부에 자기계발비를 많이 활용하고 있다"고 전했습니다. 몰로코의 복지는 어떨까요? 몰로코는 출퇴근 시간과 장소를 따로 정해두지 않는 완전 자율 출퇴근제를 운영하고 있으며, 휴가도 무제한으로 사용할 수 있습니다. 또한, 직원들을 위해 매일 25,000원 상당의 점심을 제공하고 이외에 유급 육아휴직, 가족까지 챙기는 건강검진 등의 다양하고 자유로운 복지제도를 운용하고 있습니다. 센드버드는 1억 7000만 명이 넘는 이용자를 확보한 클라우드 기반 인앱 채팅솔루션 회사로, KB금융, 넥슨, 신세계 등에서 해당 서비스를 이용하고 있습니다. 한국 기업이지만 대규모 글로벌 트래픽을 경험할 수 있다는 점이 개발자들 사이에서 가장 큰 매력으로 꼽히며, 작년 8월 기준 시리즈 C 단계를 달성, 2,508억 원의 누적투자 유치금액을 보유하고 있습니다. 센드버드는 입사 1년 뒤 즉시 행사할 수 있는 스톡옵션을 제공합니다. 여기에 연간 최대 396만 원에 달하는 자기계발 지원금과 별도로 연간 360만 원까지 영어학습 지원금을 제공하며, 재택근무를 위한 장비를 지원하고 출퇴근 비용도 지원하고 있습니다. ‘몰두센’의 채용 인기는 어떨까요? 실제 채용에 많은 인력이 몰리고 있습니다. 두나무는 작년 하반기 두 자릿수 규모의 경력직 채용을 성공적으로 진행하였고, 센드버드는 지난해 실시한 세 자릿수 규모 채용에 구직자 약 1500명이 지원한 것으로 알려졌습니다. 몰로코도 지난 3월 대규모 인재 채용을 진행하는 등 IT 업계 전반이 개발자 구인난을 겪는 와중에 이례적인 인기와 경쟁률을 보이고 있습니다. 업계 관계자는 "내로라하는 대기업들도 재직자들에게 좋은 평가를 받기가 쉽지 않은데, '몰두센'은 관련 구직 커뮤니티에서 높은 평점을 자랑하는 점도 IT 업계에서 화제가 되고 있다"라고 전했습니다.
    #조직문화
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  • ‘저성장-고실업’위기와 '노동유연화' [더플랩] 시대적 변화; ‘워라밸’ → ‘저성장-고실업’ 2013년 ‘번아웃증후군’ 이라는 사회적 이슈와 함께 워라밸에 대한 분위기가 형성되었으며, 17년에는 주 52시간 근무제 도입으로 현재까지 많은 변화가 있었습니다. 그리고 현재는 엔데믹과 함께 인플레이션 우려에 각종 경고등이 켜지고 있습니다. 심지어 지난 9일에는 경제협력개발기구(OECD)가 올해 우리나라의 경제성장률 전망치를 2.7%로 하향조정, 물가 상승률은 4.8%로 상향조정했으나 한국의 실업률은 증가 추이를 보이고 있습니다. 이러한 상황을 감안해본다면 우리는 ‘저성장-고실업’ 시대에 서 있다고 할 수 있습니다. /기획재정부, 경제협력개발기구(OECD) 새정부 경제정책 키워드 ‘노동개혁’ 새정부의 노동개혁을 놓고 프랑스 노동개혁 사례가 비교 사례로 많이 언급되고 있습니다. 가장 최근 시점에 정권교체와 함께 이뤄진 점, 실업률 감소와 비정규직 비율 축소, 고용률 증가를 가져와 경제 개혁에 밑거름이 되었다는 점이 현재 국내 시장과 비교하여 유의미한 벤치마킹 사례로 생각해볼 수 있습니다. /OECD, 전경련 국내 역시 새정부 출범이후 약 한달만에 「2022년 경제정책방향」 발표하였으며, 발표에서 언급된 노동시장 개혁은 3가지였습니다. (6/13일, 기획재정부) 1. 노동시장 환경 변화에 맞도록 근로시간 제도 합리적 개편 2. 연공급 위주의 임금체계를 직무∙성과 중심 임금체계로 전환∙확산 3. 미래지향적 노동시장 구축을 위한 과제 발굴∙논의 추진 “노동시장 개혁은 미룰 수 없는 과제라며 우선 근로시간과 임금체계 개편을 추진하겠다”는 입장입니다. 그리고 고용노동부 브리핑에서는 ▲연장근로 단위 확대 ▲선택적 근로시간제 단위기간 확대 ▲근로시간 저축계좌제 도입 등의 ‘노동시장 개혁 추진 방향’을 제시하였습니다. 그리고 “해외 주요국들은 기본적으로 노사 합의에 따른 선택권을 존중하고 있다”고 설명했습니다. (6/23일, 고용노동부) 반면에 이해당사자인 노동계는 "사용자단체 요구에 따른 편파적 법·제도 개악 방안일 뿐"이라고 일축하며 비판을 쏟아냈습니다. 한국노총은 "주52시간 개편은 무제한 노동 허용하는 것이며 연장노동시간의 월 단위 확대가 아니라 1일 단위의 관리가 필요하다"고 밝혔습니다. 또 근로시간 저축계좌제 도입과 관련해선 "연차휴가조차 제대로 사용할 수 없는 현실을 감안할 때 불가능에 가깝다"고 선을 그었습니다. 민주노총의 입장도 크게 다르지 않았습니다. 물가폭등 시기에 노동자의 생활안정을 보장할 임금인상과 복지확대, 노동시장 양극화를 극복하기 위한 비정규직 대책, 산업환경의 변화로 플랫폼노동의 확산에 따른 노동자 권리 보호 방안에 대한 정책의 필요성을 강조했습니다. 노동개혁에 앞서, 지금 우리는? 하나, 근로형태가 다변화하고 있습니다. 경제의 디지털화, 코로나19 장기화 등으로 일하는 방식의 변화가 가속화되었으며 통계청 조사 자료에 의하면 최근 2년간 재택 및 원격근무자가 12배 급증한 조사 결과를 볼 수 있습니다. 워라밸, 엔데믹, 성장의 삼각지에서 Hybrid–work는 새로운 대안으로 HR Trend 측면에서도 화제거리이기도 합니다. 시간과 장소의 제약에서 보다 자유로워지는 근무형태에 발맞추되 기업 성장에 능동적으로 대응하기 위해서 Hybrid–work를 적용하는 기업 사례도 늘어나고 있습니다. /통계청 둘, 노사관계 변화는 필수적이나, 아직 변화하지 않았습니다. 지난해 한국경영자총협회에서 MZ세대 400명을 대상으로 실시한 'MZ세대가 바라보는 노사관계 인식조사' 결과에 따르면 응답자의 68.4%가 '노사협력이 국가경쟁력 강화의 필수적 요소'라고 응답했으며, '필수적이지 않다'는 응답은 4.9%에 불과했습니다. 응답자의 48.3%는 우리나라 노사관계가 대립적이라고 인식하고 있었으며, 노사관계를 떠올리면 가장 생각나는 단어를 물어본 결과 파업(40.2%), 투쟁(17.3%), 타협(5.0%), 양보(3.0%), 화합(3.0%) 순으로 집계되었습니다. 앞으로 국가 성장을 주도할 MZ세대는 우리나라의 노사관계를 부정적으로 인식하고 있음을 알 수 있습니다. /한국경영자총협회(KEF) 핵심은, 노동시장 유연성∙안전성 제고 과거에는 사용자가 근로시간과 근로장소를 결정하였습니다. 이제는 근로자가 주체가 되어 자율성을 확보하고 성장과 성과 창출이라는 선순환 구조를 만들어 가고 있습니다. 이러한 노동시장의 시대적인 변화 앞에서 근로시간만을 놓고 발생한 이해당사자간의 첨예한 입장차이는, 누구를? 무엇을? 위한 것인지 다시 한번 짚어볼 필요가 있겠습니다. 프랑스 노동시장 개혁의 기조는 유연성∙안정성 제고입니다. 정규직 핵심 노동자들을 대상으로 해서는 유연성을 추진하고 비정규직 등 취약계층을 대상으로 해서는 안정성을 추진했습니다. 프랑스의 개혁을 조금 더 살펴보면, 노동개혁 중에서는 해고∙감원 요건 완화, 부당해고 배상금의 상∙하한선 지정, 근로협상권한 이관(산별노조 → 개별노조)을 통해 기업의 부담을 줄였습니다. 또 법인세율 인하를 감행하는 등, ‘친기업’의 행보가 주를 이루었습니다. 그렇다고 ‘노동시장의 유연성∙안전성 제고 = 친기업적 행보’라 말하기는 어렵습니다. 친기업적 행보 외에도 노동시장 이중구조를 축소하고자 취약계층을 위한 실업보험제도 개혁, 저숙련 실업자 및 청년 대상 직업훈련 투자 등 노동시장 유연성∙안전성 제고라는 동일한 목적과 연속성 아래 정책이 추진되었다는 점에 가장 주목해야합니다. 강한 이중구조성을 갖고 있는 우리나라 노동시장의 특성상 금번과 같은 이해당사자간의 극단적인 입장차이는 예상할 수 있었지만, 정부 출범 초창기에 발표된 정책이 지속적으로 추진될 것을 감안하면 HR조직과 담당자가 준비하고 점검해야 할 부분들은 단순하지 않습니다. 유의미한 성과를 거두기 위해서는 본질과 진정성에 집중할 필요가 있습니다. 우리 정부의 노동개혁 역시, 경제성장을 뒷받침하기 위한 노동시장 유연성 제고라는 목적이 흐트러지지 않아야 하며, 이러한 기조에 노사 간 힘의 균형을 회복하는 선진화를 기대해봅니다. 노동시장 유연성 제고라는 노동개혁 정책의 기조 아래,우리는 무엇을 정의하고 준비해야 하는 지,더플랩 인사이트 ‘People Report, 7월호’ 기대해주세요. /게티이미지뱅크
    #인사기획 #정부정책 #채용동향
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  • 'SDGs'를 알고 계시나요? [더플랩] 'SDGs'를 알고 계시나요? UN Global Compact에 따르면, SDGs는 지속가능발전목표(Sustainable Development Goals)의 약자로, 전세계의 빈곤 문제를 해결하고 지속가능발전을 실현하기 위해 2016년부터 2030년까지 유엔과 국제사회가 달성해야 할 목표입니다. 일본의 HR 전문 기업 GAKUJO가 취업 준비생을 대상으로 실시한 서베이 결과에 따르면, SDGs에 노력하는 기업에 호감을 갖는다는 비율이 약 90%를 차지할 만큼, SDGs는 기업 이미지와도 연결되어 있음을 알 수 있습니다. /게티이미지뱅크 SDGs의 세부내용은 아래와 같습니다. 1) 지구 상 모든 형태의 빈곤 종식 2) 기아의 종식, 식량 안보 확보, 영양상태 개선 및 지속가능농업 촉진 3) 건강한 삶의 보장과 전 세대를 위한 복리(well-being) 증진 4) 모두를 위한 폭 넓고 수준 있는 교육 보장과 평생 학습 기회 제공 5) 양성평등과 여권 신장 실현 6) 모두를 위한 깨끗한 물과 위생시설 접근성 보장 7) 모두를 위한 적정 가격의 신뢰할 수 있고 지속 가능하며 현대적인 에너지에의 접근 보장 8) 모두를 위한 포용적이고 지속가능한 성장과 고용 및 양질의 일자리 제공 9) 복원력이 높은 사회기반시설 구축과 포용적이고 지속가능한 산업화 증진 및 혁신 장려 10) 국가 내∙국가 간 불평등 해소 11) 포용적이고 안전하며 회복력 있는 지속가능 도시 조성 12) 지속가능한 소비와 생산 13) 기후 변화 대응 14) 대양, 바다, 해양자원의 보호와 지속가능한 이용 15) 지속가능한 삼림 관리, 사막화와 토지 파괴 방지 및 복원, 생물다양성 감소 방지 16) 정의롭고, 평화로우며 포용적인 사회 조성 17) 지속가능발전을 위한 이행수단과 글로벌파트너십 강화 ※ 출처: 한국 주재 유엔 사무소 '고용'에 관련된 항목도 눈의 띄는데요, 양질의 일자리 제공을 통하여 지속적이고 포용적인 경제성장을 이루어야 한다는 것입니다. 이는 결국, ESG와도 어느 정도 궤를 같이한다고 볼 수 있다고 생각합니다. 기업에 당장의 이익은 가져다주지 않을 지도 모르지만, 장기적으로는 사회적 이익을 가져다주기에, 경영자들이 미래 지향적인 관점에서 SDGs와 ESG를 고려하여 기업을 운영해 나아갔으면 하는 바람입니다.
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  • 신규 대졸자의 고용 특성과 시사점 [더플랩] 최근 한국경영자총협회(경총)에서 발표한 '신규 대졸자*의 고용 특성과 시사점' 자료에 따르면 코로나19가 본격화된 2020년 신규 대졸자 고용률은 37.1%로 최근 10년 (2013~2022)내 가장 낮았으며 또한 2020년 신규 대졸자의 비경제활동률은 41.4%로 최근 10년 내 가장 높은 것으로 확인되었다. * 통계청의 경제활동인구조사에서 조사한 졸업 연도를 사용해 당해 연도에 새로 대학(전문대 포함, 대학원 제외)을 졸업한 사람(각년도 3월 경제활동인구조사 원자료) ① (경기 상황에 민감한 신규 대졸자 수) 경기순환기 상 수축국면에 접어든 2018년 신규 대졸자 수가 크게 감소했고, 코로나19로 경제가 충격을 받았던 2020~2021년 신규 대졸자 수는 대폭 감소한 것으로 나타났다. * ‘20년(24.3만명)과 ‘21년(24.1만명) 신규 대졸자 수는 최근 10년 평균 신규 대졸자 수(29.8만명)의 약 80% 수준에 그침 →신규 대졸자 수 급감은 경기 상황이 악화되면서 대학 졸업을 유예하는 대학생 증가에 기인하는 것으로 추정 ② (코로나19 충격으로 2020년 신규 대졸자 고용률 10년 내 최저) 코로나19가 본격화된 2020년 신규 대졸자 고용률(신규 대졸 취업자 ÷ 신규 대졸자)은 37.1%로 최근 10년(2013~2022) 내 가장 낮은 수치를 기록했다. 또한 2020년 이후 신규 대졸 취업자의 고용의 질도 낮아지는 것으로 나타났다. - 2020년 이후 신규 대졸 취업자 중 상용직 비중은 하락하고 임시직 비중이 늘면서 고용의 질적인 측면에서 부정적 신호가 나타나고 있다. → 고용이 급격히 악화된 상황에서 노동시장에 신규 진입한 청년층은 졸업년도 뿐만 아니라 졸업 후 3~4년이 지날 때까지 임금 손실을 보거나 대기업 취업 가능성이 낮아지는 부정적 영향(상흔효과)을 경험(한국은행) ③ (신규 대졸자 가운데 유휴인력 증가세) 코로나19가 시작된 2020년 신규 대졸자의 비경제활동률(신규 대졸 비경제활동인구 ÷ 신규 대졸자)은 41.4%로 최근 10년(2013~2022) 내 가장 높은 수치를 기록했다. ※ 최근 신규 대졸 비경제활동률(%) : 29.7(‘13)→ 28.0(‘14)→ 27.0(‘15)→ 29.9(‘16)→ 29.8(‘17)→ 30.2(‘18)→ 37.4(‘19)→ 41.4(‘20)→ 33.3(‘21)→ 40.1(‘22) /게티이미지뱅크 시사점으로는 코로나19로 2020년 대졸자는 다른 연도 졸업생에 비해 큰 고용 충격을 받았고, 그 충격 여파가 상당 기간 이어지는 상흔효과를 경험할 우려가 크기 때문에 코로나19 상흔효과가 구조적 문제로 연결되지 않도록 취업에 어려움을 겪는 신규 대졸자에게 일할 기회를 제공하기 위해 규제개혁 (원활한 노동이동을 유도할 수 있는 노동법/제도 개선 필요)으로 경기를 활성화시키고 직업훈련 프로그램 (삼성전자 SSAFY, SK하이닉스 Hy-five, 포스코 포유드림 등) 확대로 대졸 유휴인력을 노동시장으로 유인해야 한다는 의견을 밝혔다.
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