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총 112건

HRD 트렌드와 학습여정 설계 [더플랩]
2022 ATD Trend 지난 5월 15일부터 4일간 ATD(Association for Talent Development)에서 주관하는 ATD ICE(International Conference & Exposition)가 미국 올랜도에서 개최되었습니다. ATD ICE는 전 세계 80개국 10,000여명의 HR 담당자들이 한 자리에 모여 지식과 정보를 공유하는 HR 최대의 지식 축제입니다. 금년도 프로그램은 아래와 같이 총 14개 트랙으로 구성되었습니다. /atd22 Learning Track (*이미지 출처 : https://atdconference.td.org/tracks) 이 가운데 올해 세션이 많이 개설된 상위 4개 트랙은 Leadership Development(52개), Learning Technologies(49개), Talent Strategy & Management(43개), Training Delivery & Facilitation(35개)입니다. 평생교육 전문기업 휴넷에서는 이들 4개 트랙별 주요 키워드를 다음의 표 1과 같이 정리하면서, 최근 4년간 꾸준히 강조되고 있는 주요 키워드로 Learning Journey, Learning Engagement, Leadership을 뽑았습니다. 코로나 19가 발생한지 2년이 지난 지금 우리의 일하는 방식과 문화는 급격한 변화를 맞이했습니다. 특히 출근과 재택을 병행하는 하이브리드 형식이 새로운 근무 형태의 하나로 자리를 잡아가게 되면서 일과 삶이 통합된 ‘직장인의 생애주기’ 관점을 HR 담당자들은 주목하게 되었습니다. 그리고 이러한 변화는 조직 내에서 구성원의 경험을 Life Cycle 차원으로 확장함으로써 지속적인 성장의 기회와 가능성을 제공하여 긍정적인 경험을 만들어 주고자 하는 HRD 담당자의 노력으로 이어지고 있습니다. /트랙별 주요 키워드 (출처 : 휴넷) 성장을 위한 동기 부여의 원천 - 긍정적인 직원 경험 미래학자 제이콥 모건(Jacob Morgan)은 그의 저서 ‘직원 경험’(이담북스, 2021)에서 성장의 동기와 성과를 설명하는 핵심 개념이 직원 몰입(Employee Engagement)에서 직원 경험(Employee Experience)으로 전환되고 있음을 피력하였습니다. /직원 경험의 진화 (출처 : Jacob Morgan, 2021) 위 그림에서 알 수 있듯이, 저자는 직원에 초점을 맞추면서 인간성과 경험을 중요시하는 방향으로 조직에서 구성원을 바라보는 관점이 진화하고 있음을 설명하고 있습니다. 특히 직원 몰입에 대하여, 몰입은 이를 측정하거나 조사하려는 또 다른 평가의 대상이 되어가고 있으며, 단기적인 처방에 그치는 경우가 많다고 언급하며 ‘어떻게 하면 직원들이 정말로 출근하고 싶어하는 회사를 만들 수 있을까?’라는 본질적인 물음에 맞닿아 있는 ‘직원 경험’으로의 진화를 강조하였는데요. 이러한 직원 경험의 설계는 일과 삶의 통합을 추구하는 문화와 함께, HR의 새로운 역할로 주목 받기 시작했습니다. 직원들의 행복을 높일 수 있는 방안을 고민하고 이를 해결할 수 있는 인사 제도와 문화를 만들기 위해 직원의 삶에 중요한 영향을 미치는 부정적이거나 긍정적인 경험을 파악함으로써 부정적인 경험은 줄이고 긍정적인 경험은 극대화하려는 노력이 필요해진 것이죠. 긍정적 직원 경험을 위한 학습 여정(Learning Journey)의 설계 글로벌 컨설팅 펌인 DDI(Development Dimensions International)에 따르면, HR 전문가의 91%는 프로그램이 지속적인 학습과 다양한 방법을 사용하여 여정 기반(journey-based) 접근 방식을 사용할 때 해당 프로그램을 매우 높게 평가한다고 전하고 있습니다. 이러한 학습 여정(Learning Journey)을 설계하기 위해서 오라클(Oracle)에서는 다음의 6가지를 강조하고 있습니다. ① 끝을 염두에 두고 시작하세요 (Begin with the end in mind). 교육 종료 후 효과를 비롯하여 프로그램의 목표와 예상되는 어려움 등 학습자의 학습 여정을 성공적으로 만들기 위해 필요한 지원을 이해관계자(의사결정권자 포함)들과 맥락적으로 논의합니다. ② 격차가 있는 곳을 파악하세요 (Know where the gaps are). 잘 설계된 학습 여정은 정확한 진단에서 시작됩니다. 이를 위해 360도 피드백 또는 Assessment Center를 통한 평가를 실시함으로써 학습자가 자신의 현재 위치와 목표와의 격차를 정확히 알 수 있게 지원합니다. ③ 학습의 경험을 업무로 확장합니다 (Extend learning beyond development events). 70:20:10 Learning Model에 따라, 일과 사람 그리고 정규 프로그램을 통한 학습 경험을 제공합니다. 이를 통해 단순히 교육 프로그램(10%)에 참여하는 것에서 업무(70%)에까지 배움의 장소를 확장하는 경험을 할 수 있도록 프로그램을 설계합니다. ④ 학습자의 직속 상사를 참여시킵니다 (Involve the learners’ direct managers). 학습 여정이 성공적으로 운영되기 위해서는 학습자의 리더와 경영진의 적극적인 지원이 필요합니다. 특히 공식적인 안내와 중간 참여를 통해 이들 학습자의 직속 상사를 적극적으로 참여시킴으로써 학습자의 안정적인 학습환경을 제공합니다. ⑤ 영향을 측정합니다 (Measure impact). 학습 여정의 효과와 영향을 평가하기 위해 개인 또는 그룹 평가를 실시합니다. 평가 항목으로는 학습자 셀프 리뷰, 피드백 설문조사, 행동 평가, 교육프로그램 평가 등을 예시로 들 수 있습니다. ⑥ 완벽한 실행을 위한 교육 계획을 수립합니다 (Plan for flawless execution). 교육 프로그램을 순간이 아닌 학습 여정으로 확장하는 것인만큼 참가자 규모에서부터 전달 방식, 세부적인 이니셔티브 등 학습 여정의 매개변수가 될 수 있는 것들을 꼼꼼하게 담당자로서 확인합니다. 이처럼 HRD의 역할은 ‘교육 설계’에서 더 나아가 ‘학습 여정 설계’로까지 확장되고 있습니다. 조직에서 기능하는 인사 업무의 테두리에서 벗어나 구성원의 니즈에 맞는 단계별 성장을 설계하고 몰입의 환경을 제공함으로써 ‘긍정적인 성장의 경험’을 통해 개인과 조직 모두 성장할 수 있도록 돕는 적극적인 역할로 확장된 것이죠. 학습 여정(Learning Journey)의 첫 걸음, ‘Why’ HRD 담당자로서 구성원의 학습 여정을 설계함에 있어 가장 중요하고 또한 가장 먼저 선행해야 할 것은 ‘그 일을 왜 하는가?’’에 대한 물음의 답을 찾는 일일 것입니다. 학습자의 니즈 분석부터 프로그램의 배경과 목적을 고민하는 일도 그 중 하나입니다. 때로는 경영진의 지시로 프로그램의 이니셔티브가 시작될 수도 있습니다. 그리고 이러한 물음의 중심에는 ‘구성원 개인의 지속적인 성장’이 자리해야 합니다. Why에 대한 답을 찾았다면, How에 해당하는 여정의 방식(교육 형식과 적용 방식 등)과 함께 끝으로 구체적인 프로그램인 What을 통해 학습 여정은 성공적으로 첫 걸음을 뗄 수 있을 것입니다. /게티이미지뱅크

#인사기획 #핵심인재관리

2022-06-15
대기업에서 170만명이 일한다 [더플랩]
지난해 자산 5조원 이상 대기업 집단(그룹)이 고용한 인원 수가 170만명에 가까웠다는 조사 결과가 나왔습니다. 한국CXO연구소가 2일 발표한 '76개 그룹 대상 2020년~2021년 고용 변동 분석' 결과에 따르면, 국내 대기업에 근무하는 직원 수는 총 169만8970명에 달했습니다. 1년 전(163만5230명)보다 6만3740명 늘어난 수치입니다. 이는 지난해 12월 고용보험 가입자 수 1455만 33명의 11.7% 수준입니다. 조사 대상은 공정거래위원회가 올해 지정한 자산 5조원이 넘는 76개 대기업 집단 중 고용 인원이 1명 이상 기재된 2328개 계열사였습니다. 단일 그룹 기준으로 고용 규모가 가장 큰 곳은 삼성으로 직원 수가 26만6854명에 달했습니다. 이어 현대자동차(17만4952명), LG(15만8791명), SK(11만7438명), 롯데(8만3179명), 쿠팡(7만2763명), 신세계(7만2446명), KT(5만8049명), CJ(5만2931명), 한화(4만2378명) 그룹이 순위권에 이름을 올렸습니다. 특히 삼성전자는 직원 수 10만9253명으로 단일 기업 중 유일하게 10만명을 넘겼습니다. 현대자동차(7만1880명), 쿠팡풀필먼트서비스(4만6306명), LG전자(3만8388명), 기아(3만5120명), SK하이닉스(2만9641명), LG디스플레이(2만8313명), 이마트(2만8000명), 쿠팡(2만5188명), 롯데쇼핑(2만3157명) 등이 뒤를 이었습니다. /게티이미지뱅크 지난해 '고용 1만 명 클럽'은 28곳(1.2%)으로, 현대해상(1만214명→9557명)과 대우조선해양(1만518명→9741명)이 빠지며 1년 전보다 2곳 줄었습니다. 42곳은 1년 새 직원 수가 증가한 반면 25곳은 감소세를 보였습니다. 9곳은 올해 대기업 집단으로 신규 편입됐습니다. 쿠팡은 2020년 4만3402명이었던 직원이 지난해 7만2763명으로 2만9361명이나 늘었습니다. 증가 폭 2위는 8027명(16만6925명→17만4962명)이 늘어난 현대자동차그룹입니다. 3위인 중흥건설은 2020년 기준 1500명대였던 그룹 인원이 대우건설을 품는 과정에서 지난해 8401명으로 6865명이나 증가했습니다. 이어 삼성(4728명), 신세계(4431명), LG(4158명), 카카오(3967명), SK(2596명), 현대중공업(2449명), 네이버(1795명) 등이 증가세를 보였습니다. 7곳은 1000명 넘게 그룹 직원 수가 감소했습니다. 두산은 2020년 기준 1만4987명에서 지난해 1만670명으로 1년 새 4317명이 줄었습니다. 효성(2481명), 한진(2034명), 이랜드(1878명), KT(1734명), 금호아시아나(1242명), 아모레퍼시픽(1082명) 등도 직원이 감소하는 추세였습니다. 오일선 한국CXO연구소 소장은 "고용이 지속해서 증가하려면 전통적인 제조업보다는 IT를 기반으로 하는 물류 및 유통, 서비스 업종과 함께 신규 사업 등에서 직원 수를 확대해나가는 것이 절실하다"고 말했습니다.

#핵심인재관리 #조직문화

2022-06-07
성장의 비결, 피드포워드 (Feedforward) [더플랩]
성장의 비결, 피드포워드 (Feedforward) 피드백(Feedback)은 2차 세계대전 당시 미국 공군이 적을 효과적으로 제압하기 위해 사용했던 전술용어에서부터 시작되었다고 합니다. 적군의 위치에 정확하게 공격하기 위해 파일럿에게 이동 경로에 대한 정보를 주고받으면서 서로 조정하는 단어가 바로 피드백이었다고 합니다. 이러한 피드백은 우리들의 조직에서도 많이 사용되고 있습니다. /게티이미지뱅크 과거 및 실적 중심의 성과관리를 위한 전통적 피드백 (Feedback) 피드백은 개인 또는 팀의 업무 수행 역량을 발전시키기 위해 성과 및 업무 수행에 대한 정보를 요구하거나 전달하는 것을 목적으로 합니다. 따라서 성과 관리에 있어서 피드백은 구성원에게 평가 결과를 투명하게 공유하고, 구성원이 수립한 목표 및 성과 지표에 도달할 수 있도록 행동이나 업무태도에 대한 개선 방안을 함께 모색하는 단계라고 할 수 있습니다. 리처드 윌리엄스는 저서 ‘사람을 움직이는 피드백의 힘’에서 피드백을 다음의 4가지 유형으로 구분합니다. <피드백의 4가지 유형> 첫째, 지지적 피드백입니다. 상대방의 특정 행동이 반복되고 강화될 수 있도록 지지적인 피드백을 주는 것입니다. 이러한 지지적 피드백은 4단계를 거칩니다. 먼저 구체적인 행동을 설명합니다. 그 다음 행동의 결과를 설명해 주고, 이어서 행동에 대해서 어떻게 느꼈는지 설명해 줍니다. 끝으로 왜 그렇게 느꼈는지를 함께 설명해 줍니다. 이처럼 지지적 피드백은 반복되기를 원하는 행동의 독려를 위한 긍정적인 피드백을 의미합니다. 둘째, 교정적 피드백입니다. 이미 형성된 결과 또는 관계를 개선 및 발전시키는데 주로 사용되는 피드백 유형입니다. 이를 위해서는 무엇보다 ‘상호 신뢰’가 우선되어야 하며, 상대의 ‘행동’에만 초점을 맞춘 지속적인 질문이 중요하다고 합니다. 그리고 근본적인 원인을 찾기 위한 행동 중심의 질문을 통해 상대방의 행동을 관찰함으로써 스스로 문제를 인식할 수 있도록 합니다. 이와 같은 교정적 피드백은 반복되는 실수나 잘못을 고치는 데 유용한 피드백이라고 할 수 있습니다. 셋째, 학대적 피드백입니다. 리처드 윌리엄스에 따르면 인생에서 우리가 받는 대부분의 피드백은 이 학대적 피드백에 속한다고 합니다. 학대적 피드백은 주로 감정적인 대응에서 비롯되기 때문에 상처와 함께 절망을 안겨줍니다. 끝으로, 무의미한 피드백입니다. 형식적으로 진행하는 피드백으로, 내용이 막연하거나 지나치게 일반적인 경우에 해당합니다. 이러한 무의미한 피드백은 오히려 관계의 타성과 권태로움을 만들어내는 악영향을 미칩니다. 바꿀 수 있는 미래를 위한 조언, 피드포워드 (FeedForward) 과거 지향적인 전통적 피드백과 달리 피드포워드는 현재의 상황에 대한 인식을 기반으로 개선 방향성에 대한 조언을 제공한다는 것이 큰 차이점입니다. 이러한 피드포워드는 리더십과 인사 분야의 세계적인 석학 마샬 골드스미스 (Marshall Goldsmith, 2009년 11월 포브스가 ‘세계에서 가장 영향력 있는 경영사상가’ 15인 중 한 명으로 선정함)가 처음 만든 개념입니다. 마샬 골드스미스는 피드포워드를 사용해야 하는 10가지 이유를 다음과 같이 제시하고 있습니다. ① 긍정적인 미래를 상상하고 집중할 수 있도록 도와준다. ② 사람들이 틀렸다는 것을 증명하는 것보다 옳은 방식으로 갈 수 있도록 돕는 것이 더 생산적이다. ③ 성공한 사람들은 자신의 목표를 달성하는 데 도움이 되는 아이디어를 얻는 것을 좋아한다. ④ 서로 잘 모르더라도 대부분의 사람이 개선 방법에 대한 아이디어를 제공할 수 있다. ⑤ 사람들은 피드포워드를 피드백만큼 개인적으로 받아들이지 않는다. ⑥ 피드포워드는 사람들이 미래에 긍정적인 변화를 만들 수 있다고 가정한다. ⑦ 대부분 사람들은 부정적인 피드백 받는 것을 싫어한다. ⑧ 피드포워드는 피드백과 거의 동일한 내용을 다루지만 더 긍정적인 방법을 이용한다. ⑨ 피드포워드는 피드백보다 더 효율적이고 효과적인 경향이 있다. ⑩ 피드포워드는 더 높은 위치에 있는 상관의 판단을 의미하는 것은 아니다. 피드백과 피드포워드의 차이 우리에게 친숙한 피드백과 아직은 생소한 개념인 피드포워드는 어떤 차이가 있을까요? 피드백은 과거의 일을 기반으로 하는 반면, 피드포워드는 미래에 일어날 일을 기반으로 합니다. 그리고 피드백을 주는 사람이 주체가 되는 반면, 피드포워드는 피드백을 구하는 사람이 주체가 되는 차이가 있습니다. 그렇기 때문에 피드백은 보다 격식을 따지지만, 피드포워드는 격식에 얽매이지 않는 경향이 있습니다. 끝으로 피드백은 가끔씩 일어나지만, 피드포워드는 상시 진행되는 것을 특징으로 합니다. 그렇다면 피드백과 피드포워드는 질문도 다를까요? 그렇습니다. 피드백할 때의 주로 활용되는 질문은 주로 이렇습니다. - 어떠한 일이 일어났지요? - 기대했던 결과와 어떤 차이가 있었나요? - 개선해야 할 점은 무엇인가요? - 이 일을 통해 어떤 점을 배웠나요? 반면, 피드포워드할 때의 질문은 주로 이러한 것들이 사용됩니다. - 이 일을 통해 발견한 당신의 강점과 약점을 어떻게 활용해 보시겠습니까? - 이 일을 개선하기 위해 어떤 일을 해보시겠습니까? - 그 일을 하는 데 있어 제가 지원해드려야 하는 게 있다면 무엇입니까? 미묘한 차이를 느끼셨나요? 이처럼 피드백과 피드포워드는 비슷하지만 분명한 차이가 있습니다. 가끔 전통적인 피드백은 비난과 좌절로 끝이 나기도 합니다. 반면, 피드포워드는 듣는 사람의 장점과 미래의 가능성에 집중하고, 기회를 극대화하므로 듣는 사람으로 하여금 위기를 기회로 바꿀 수 있는 좋은 계기를 만들어 줄 수도 있습니다. /게티이미지뱅크 리더, 어떻게 하면 피드포워드로 잘 소통할 수 있을까? 피드포워드는 상대방이 스스로 인식하고 통찰할 수 있도록 도움을 주는 것입니다. 변화할 수 있도록 강요하는 것이 아닙니다. 많은 사람들이 자신에게 주어진 피드백을 무시하는 대부분의 이유는 피드백을 받아들이는 것에 대해 강요당한 느낌이 들어서라고 합니다. 이는 마치 스스로 개선할 수 없는 것이 전제됨을 의미하기도 하는데요, 피드포워드는 이와 달리 변화의 주체가 개인인만큼 개방적이고 긍정적인 언어를 사용하는 것을 원칙으로 하고 있습니다. 멋진 리더로서 구성원들과 함께 성장하고 싶다면, 다음의 피드포워드 팁을 실천해보는 것은 어떨까요? 1. 성장 가능성과 함께 발전 방향에 대해 구체적으로 제시해 준다. (필요하다면 지표 제시) 2. 부정적이거나 닫힌 대화는 지양하고 개방적이고 긍정적인 언어만을 사용한다. 3. 구성원 스스로 받아들이고 개선할 수 있는 만큼의 조언에 집중할 수 있도록 한다. 4. 단계적인 목표 설정을 통해 실질적 성장을 함으로써 성취감을 느낄 수 있도록 도와준다.

#핵심인재관리 #조직문화

2022-05-10
검증보다 확보가 중요한 채용 시장? 그렇다면 부적응을 검사하자! [더플랩]
지난 3월 한 평생교육 전문기업에서 직장인들의 자존감 수준을 조사한 결과, 10점 만점에 평균 5.7점에 그쳤다고 합니다. 그런데 과연 자존감이 높으면 좋은 것일까요? 자기애(나르시시즘)과 자존감의 정의에서부터 행동 예측에 이르기까지 이 두 가지 특성을 낱낱이 비교한 한 연구보고서에 따르면, 개념적으로 차이가 존재하지만, 경험적으로는 관련성이 높은 것으로 나타났다고 합니다. 더 나아가 조직에 건강한 자기애를 가진 지원자와 그렇지 않은 지원자를 구분하는 법, 조직에 부적응적인 구성원을 대하는 조직의 태도에 대해서도 논의를 통해 두 가지 인사이트를 얻을 수 있었습니다. 1. 채용 과정에서 검증 필요. 부적응 성격 특성들을 평가할 수 있는 채용 도구가 유용할 수 있습니다. 사람의 주관적인 개입 없이 면접에서 어떤 특성을 중점적으로 평가해야 하는지 방향성을 제공해준다는 점에서 유용할 것 입니다. 2. 지속 성장하는 선순환 구조는 올바른 규범을 정착시키는 것이 중요. 구성원의 좋은 행동과 나쁜 행동을 발생시키는 개인 특성은 무엇인지, 또 그러한 특성이 행동으로 발현되는 과정은 무엇인지, 그 과정에서 조직은 어떤 개입을 할 수 있는지 끊임없이 관찰하고 고민하는 조직만이 그에 걸맞은 성과를 거둘 수 있을 것입니다. 보이지 않는 힘을 인지하는 것에서 변화는 시작됩니다. 그래서 우리는 질문을 해야 합니다. 우리 조직에서의 크고 작은 문제는 왜 발생하는가? 개인인가? 조직인가? 아니면 둘 다인가? 자세한 내용은 더플랩 인사이트 연구보고서에서 확인해 보세요!

#핵심인재관리 #인사평가

2022-05-04
리턴십(Returnship) 프로그램, 알고 계신가요? [더플랩]
리턴십(Returnship) 프로그램, 알고 계신가요? 2012년 11월 하버드 비즈니스 리뷰 (HBR, Harvard Business Review)에 'The 40-Year-Old Intern'이라는 제목의 기사가 실렸습니다. 이 후 이 기사는 HBR지 발행 90주년을 기념하며 '나의 사고방식을 바꾼 글(HBR Article that Changed the Way I Think)'로 선정되기도 했습니다. /게티이미지뱅크 Amazon, 리턴십 프로그램 통해 1,000명 신규 채용 Amazon은 지난 2021년 6월, 경력 단절자 1,000명 신규 채용을 목표로 '리턴십 프로그램'을 실시한다고 발표했습니다. 이를 통해 각 참가자들은 16주 동안 코칭과 멘토링을 받고 프로그램이 종료되면 정규직으로 채용될 기회를 얻게 됩니다. Amazon의 다양성 인재 확보 프로그램 (diversity talent acquisition program) 매니저는 리턴십 프로그램에 대하여 다음과 같이 언급했습니다. "복귀를 통해 경력을 다시 시작하는 전문가들을 채용하기 위해 내부에 전담 팀을 구성했습니다. 그리고 새롭게 출발하고자 하는 참가자들의 이력서상 공백이나 기술 역량을 회의적으로 보지 않고, 각 후보자들의 잠재력에 최대한 집중하고자 합니다." https://www.amazon.jobs/en/landing_pages/returnships 발췌 경력단절 여성·은퇴자, 대기업 근무기회 생긴다 국내에서는 이미 10여년 전 S그룹에서 리턴십 프로그램을 통해 6천명 채용이 실시된 바 있습니다. 대상은 경력이 단절된 여성과 55세 이상 중장년층으로, 시간 선택제를 통해 근무할 수 있는 기회가 제공되었습니다. 하루 4시간 또는 6시간만 근무하는 새로운 형태인 ‘시간선택제 일자리’를 도입하여 SW개발 지원, 사무 및 생산 지원, 판매서비스나 보육교사와 같은 특수직무 등 120개 직무 분야에 걸쳐 선발했으며, 우선 2년 계약직으로 고용한 뒤 일정수준 이상의 업무능력을 갖춘 사람은 지속 고용을 보장하는 방침이었습니다. 이처럼 국내외 사례를 통해 알 수 있듯이, 리턴십 프로그램은 커리어 공백이 있는 전문 인력을 대상으로 일정기간의 훈련 기회를 제공한 후 정규직으로 재취업시키는 제도입니다. 최초의 재취업 프로그램은 영국 최초의 여성 물리학 교수인 다프네 잭슨(Daphne Jackson) 교수가 경력 단절 후 연구에 복귀하고자 하는 재능있는 개인을 지원하기 위해 1980년대 중반 고안한 펠로우십 제도로 알려져 있습니다. 이후 다프네 잭슨 교수를 기리기 위해 다프네 잭슨 트러스트 (Daphne Jackson Trust)가 1992년 설립되었으며, 과학 및 공학 분야 학위를 소지하고 3년 이상 근무 경험을 가진 영국인으로서 최소 2년 이상의 업무 공백이 있는 지원자들을 대상으로 리서치분야에 주로 많이 활용되고 있습니다. 리턴십 프로그램은 이처럼 일정 기간 실무 및 훈련의 기간을 거친 뒤 최종 채용을 결정하는 부분에 있어서는 인턴십(Internship) 프로그램과 유사합니다. 하지만 인턴십과 달리 육아나 출산, 계약기간 종료 등 불가피하게 경력이 단절된 재취업 희망자를 대상으로 한다는 점에서 차이가 있습니다. 따라서 기업 입장에서는 즉시 현장에 투입이 가능한 풍부한 경험을 갖춘 전문 인력을 확보할 수 있다는 분명한 장점이 있습니다. 사람인에 따르면 지난 하반기 538개 기업을 대상으로 '상반기 퇴사율 현황'을 조사한 결과 15.7%로 집계됐습니다. 이는 전년도 상반기 퇴사율(13.9%)보다 1.8%P 증가한 수치입니다. 코로나 19 팬데믹으로 인해 고용시장이 급격하게 불안해지면서, 직장을 떠나게 된 직장인들이 더욱 늘어난 한 편, 기술/금융/전자상거래와 같은 분야의 산업은 기록적인 성장을 경험하며 기업에서는 오히려 인재에 대한 수요가 늘기도 했습니다. 리턴십 프로그램을 운영하는 오라클, IBM 등과 같은 기업들은 이를 고려하여 최소 경력단절 기간을 2년에서 1년으로 낮추기도 하였습니다. https://www.breaknews.com/835286 발췌 경력단절자들에게 재취업컨설팅을 제공하는 선구적 회사로 유명한 아이리런치(iRelaunch)의 CEO이자 공동창립자인 캐럴 피시맨 코언(Carol Fishman Cohen)은 기업의 성공적인 리턴십 프로그램 도입과 운영을 위하여 지금 당장 기업이 할 수 있는 일에 대하여 다음과 같이 조언합니다. "많은 회사들이 공식적으로 리턴십 프로그램을 제공하고 있다는 것은 좋은 시작입니다. 회사는 구성원들에게 리턴십 프로그램을 인식시키고자 노력을 해야합니다. 이를 통해 구성원들은 다양한 삶의 단계를 거치며 경력 단절이 발생하는 상황이 자신들에게도 일어날 수 있음을 인지하게 됩니다. 특히 많은 여성들이 성과와 무관한 이유로 떠나고 있습니다. 따라서 여성 고경력자가 직장에 재진입할 수 있도록 회사가 적극적으로 노력을 해야 합니다." /게티이미지뱅크 리턴십 프로그램 성공을 위한 인사담당자 가이드 그렇다면 기업의 인사담당자들은 리턴십 프로그램을 어떻게 준비해야 할까요? 프로그램이 성공적으로 운영되어 재취업을 통해 다시 열정을 갖고 일을 하는 구성원이 많아지길 바라신다면, 아래의 방법을 참고하시길 권유드립니다.1. 리턴십 제도를 밀도있게 운영하기처음 시도하는 것이라면 참가자들의 동기부여와 성공적인 제도 정착을 위하여 소규모로 대상을 타깃하고 4주 미만의 기간으로 집중 운영합니다. 필요하다면 기존의 다양한 인턴십 프로그램에서 아이디어를 얻을 필요도 있습니다.2. 조직 내 성공적인 재취업 롤모델을 만들고 이들을 멘토로 적극 활용하기단절되었던 경험과 경력을 현재 조직의 지속 성장에 기여하고 있는 Best Practice를 발굴하여 반드시 선형적인 경력만이 정답이 아님을 공유합니다. 이를 통해 재취업에 성공한 롤모델을 만들고 이들을 멘토로 적극 활용합니다.3. 잠재적인 재취업 희망자를 위한 Pre-Program 운영하기현재 경력이 단절되었거나 단절이 예상되는 잠재적 재취업 희망자들을 대상으로 한 취업설명회나 컨퍼런스 또는 교육 프로그램 등을 통해 리턴십 프로그램을 적극 홍보함과 동시에 대상자들에게 인지시키는 효과를 통해 기업의 브랜드 제고에도 기여할 수 있습니다.

#인사기획 #핵심인재관리 #채용동향

2022-04-19
IT 인재는 언제든 떠날 수 있다[더플랩]
IT업계는 퇴사나 이직을 희망하는 종사자 비율이 다른 업종에 비해 높다는 조사 결과가 나왔습니다. 미국의 IT 컨설팅 업체인 가트너는 28일 1만8000명을 대상으로 실시한 설문조사 결과를 발표했습니다. 2021년 4분기에 전 세계 40개국에서 진행한 이 조사에 따르면, IT업계 종사자는 비 IT 분야 근무자에 비해 현재 직장을 계속 다니겠다는 응답이 10.2% 낮은 것으로 나타났습니다. IT업계 종사자 중 현재 직장에 남을 의향이 있다고 답한 응답자 비율은 29.1%에 그쳤습니다. 특히 아시아(19.6%)와 호주, 뉴질랜드(23.6%), 남미(26.9%)에선 평균을 밑돌았습니다. 가장 긍정적인 응답이 많았던 유럽에서도 10명 중 4명(38.8%)만이 지금 일하는 직장에 머물 의사가 있었습니다. 연령대에 따라서도 응답에 차이가 있었습니다. 30세 미만 IT 근로자는 50세 이상보다 떠날 가능성이 2.5배 높았습니다. 18세에서 29세 사이인 IT 근로자는 19.9%만이 계속해서 현재 직장에서 일하겠다고 답한 반면, 50세에서 70세 사이 근로자는 48.1%가 직장을 떠날 예정이 없다 말했습니다. /게티이미지뱅크 가트너는 유연하면서도 인간을 중심에 둔 업무 정책이 작업 소모를 줄이고 성과를 높일 수 있다 제안했습니다. 가트너가 2021년에 다양한 산업군, 부서, 지역에 걸쳐 직원 3000명을 대상으로 실시한 설문 조사 결과 IT 계통 직원 중 65%는 조직 잔류 여부를 결정하는 중요한 요소로 ‘유연하게 일할 수 있는지’를 꼽았습니다. 가트너는 IT 인재를 효과적으로 붙들 방안으로 우선 근무 시간 조정을 제시했습니다. 혁신적인 기업은 직원과 팀이 언제 최상의 업무를 수행할 수 있을지 결정하고, 주 4일 근무와 같은 새로운 일정을 시도할 수 있도록 지원한다는 것입니다. /게티이미지뱅크 사무실을 중심으로 하는 업무 구조 또한 혁신이 필요하다 지적했습니다. 업무를 사무실에서만 수행 가능하다는 통념은 이미 코로나 19가 대유행하며 깨졌습니다. 이제 조직 대부분은 직원이 원격으로도 생산성을 발휘할 수 있는 환경을 갖췄습니다. 다만 사무실은 유대 관계 형성이나 협업 등 특정 작업 활동에 가장 적합하기에, 원격과 사무실을 융합한 하이브리드방식의 업무가 필요하다고 설명했습니다. 가트너 부사장인 그라함 월러는 "인력 관리는 C레벨의 일반적인 관심사지만 특히 CIO가 이 문제의 핵심에 위치해 있으며, 인력 상당 부분은 유출 위험에 처해 있다"며 "사무실로 복귀 정책을 시행하려는 IT 조직이 직원 대규모 퇴사 문제로 방침을 재검토하고 있는 것으로 확인됐으며, IT 직원은 최근 사회적 수요가 늘어난 데다 원격 근무에 더 능숙해 조건에 맞는 곳을 찾아 가능성이 높으므로 유연한 업무 환경을 지원하며 잔류 유인을 제공해야 할 것"이라고 말했습니다. 더플랩 인사이트에 접속하시면, HR 전문가가 매달 발간하는 연구 보고서인 'People Report'를 비롯하여, 저명 연사들의 웨비나 강연자료그리고 HR 관련 콘텐츠를 무료로 열람하실 수 있습니다.

#핵심인재관리 #인사평가 #조직문화

2022-04-06
억대 연봉이 '평균'인 기업도 이젠 제법 흔하다
직원 평균 연봉이 1억원을 돌파한 국내 대기업 수가 최근 2년 새 2배 넘게 늘었다는 조사 결과가 나왔습니다. 전국경제인연합회 산하 한국경제연구원(이하 한경연)은 매출액 상위 100대 비금융업 상장사 중 2019∼2021년 3개년 사업보고서가 공개된 기업 85개사를 조사한 결과, 이 중 21곳에서 직원 평균 연봉이 1억원을 넘겼다고 23일 밝혔습니다. 2019년 8곳, 2020년 10곳에 비하면 각각 2.6배, 2.1배 증가한 수치입니다. 한경연에 따르면 삼성전자, SK텔레콤, 에쓰오일, LG화학, 삼성물산, 롯데케미칼, 삼성SDI, 삼성전기, 금호석유화학, 삼성SDS, 네이버, 삼성엔지니어링, E1, LG상사, 팬오션, SK㈜, 기아, 포스코, 포스코인터내셔널, HMM, 대한유화 등에서 직원들이 연봉을 평균 1억원 이상 수령했습니다. 그 중에서도 평균 연봉이 가장 높은 곳은 1억6200만원을 기록한 SK텔레콤이었습니다. 작년에 비해서도 무려 34%나 뛰어오른 액수입니다. 삼성전자(1억4400만원), 네이버(1억2900만원), 삼성SDS(1억1900만원) 등이 그 뒤를 이었습니다. /게티이미지뱅크 2019년엔 직원 평균 연봉이 1억원을 넘은 기업이 삼성전자와 에쓰오일, 삼성물산, SK텔레콤, 한화솔루션, 삼성SDS, LG상사, 대한유화 등 8곳에 불과했습니다. 그러나 이듬해엔 한화솔루션과 삼성SDS가 빠진 대신 포스코인터내셔널과 금호석유화학, 네이버, E1이 새롭게 이름을 올리며 '1억 클럽' 수는 10곳으로 늘었습니다. 지난해에는 포스코와 LG화학, 롯데케미칼, HMM, 삼성SDI, 삼성전기, 삼성엔지니어링, 팬오션, 기아, SK(㈜, 삼성SDS 등 11곳이 더해졌습니다. 한경연은 지난 3년간 연봉 증가율 등을 고려한 결과 올해(2022년 기준)에는 '1억 클럽' 가입 기업 수가 31곳까지 늘 것으로 추정했습니다. 김용춘 한경연 고용정책팀장은 "금융사나 3년 치 사업보고서가 확보되지 않은 카카오 같은 IT·플랫폼업체까지 포함할 경우 직원 평균 연봉이 1억원 이상인 기업은 (2021년 기준으로도) 훨씬 늘어날 것"이라고 말했습니다. /게티이미지뱅크 실제로 23일 금융감독원 전자공시시스템에 공시된 사업보고서에 따르면 카카오는 지난해 직원 평균 연봉이 1억7200만원에 달했습니다. 이는 한경연이 집계한 기업 중 1위인 SK텔레콤의 평균 수령액마저 웃도는 수준입니다. 카카오는 지난 2020년엔 평균연봉이 1억800만원으로 삼성전자와 SK텔레콤에 이어 3위에 그쳤지만 지난해에 평균연봉이 59% 인상되면서 단숨에 타사를 압도했습니다. 엔씨소프트 역시 지난해 직원 평균연봉이 1억600만원으로 집계되며 ‘1억 클럽’에 이름을 올렸습니다. 더 다양한 HR 콘텐츠를 더플랩 인사이트에서 만나보세요.클릭해서 이동! ☞ https://bit.ly/3N2hwQQ

#인사기획 #핵심인재관리 #채용동향

2022-03-25
대기업에서 이과를 찾습니다
대기업 중 절반은 아직 올해 상반기(1~6월) 신규 채용 계획을 세우지 못했거나 채용 계획이 아예 없다는 조사 결과가 나왔습니다. 또한 인력을 새로 뽑는 곳 중 열에 여섯은 이공계열 졸업자를 채용할 예정인 것으로 나타났습니다. 전국경제인연합회(이하 전경련)는 여론조사기관 리서치앤리서치에 의뢰해 매출액 기준 500대 기업을 대상으로 ‘2022년 상반기 신규채용 계획’을 조사해 6일 발표했습니다. 조사에 따르면 채용 계획을 아직 세우지 못한 기업은 42.1%, 신규채용을 하지 않기로 한 곳은 7.9%에 달했습니다. 신규채용 계획을 세운 기업 중에는 채용규모를 지난해와 비슷하게 유지하는 기업이 54.3%로 반을 조금 넘는 정도였습니다. 지난해보다 채용을 늘리겠고 답한 기업은 41.4%였으며, 반대로 채용을 줄이겠다는 기업은 4.3%로 집계됐습니다. /게티이미지뱅크 신규채용을 하지 않거나 채용 규모를 늘리지 않겠다고 한 기업은 필요한 직무능력을 갖춘 인재 확보가 어렵다(19.2%)는 것을 이유로 가장 많이 꼽았고, 이외로는 코로나 19 재확산으로 경기 상황이 좋지 않아서(17.3%), 회사 상황이 어려워서(13.5%) 등이 언급됐습니다. 반면 신규채용을 늘리겠다 응답한 기업은 회사가 속한 업종 경기가 좋거나 좋아질 전망(44.8%), 신산업 또는 새로운 직군에 대한 인력 수요 증가(24.1%), 미래의 인재 확보 차원(20.8%), 퇴사로 인한 인력 수요 발생(10.3%) 순으로 이유를 설명했습니다. 새로 뽑을 인원 중 61.0%는 이공계열 졸업자, 즉 이과였습니다. 인문계열은 36.7%, 예체능 등 기타 전공계열은 2.3%였습니다. 지난해 4년제 일반대학 졸업자 중 이공계열 비중이 37.7%에 그쳤던 만큼 현 취업 시장에서는 이과가 압도적으로 유리한 양상입니다. 전경련 관계자는 “산업구조의 디지털 전환 가속화와 연구개발 중요성 확대 등으로 이공계 인력에 대한 선호도가 지속적으로 증가하고 있다‘고 설명했습니다. 수시채용도 적극 도입할 예정입니다. 기업 중 62.1%는 신규채용에서 수시채용을 활용하겠다고 답했습니다. 공개채용만 하는 기업은 37.9%, 공개채용과 수시채용을 병행하는 기업은 47.1%였습니다. 수시채용만 진행하는 기업도 15.0%에 달했습니다. 상반기 대졸 신규채용 계획 인원 10명 중 3명(29.7%)은 경력직으로 채워질 전망입니다. TO 중 10% 미만을 경력직에 할애할 예정인 기업이 26.4%였고, 다음으로는 40% 이상~50% 미만(20.0%), 20% 이상~30% 미만(17.2%) 순이었습니다, 15.7%는 50% 이상을 경력직으로 뽑겠다 응답했습니다. 기업들이 신규채용시 가장 중요한 평가 요소로 고려하는 것은 '직무 관련 업무경험(20.4%)'이었습니다. 차기 정부가 대졸 신규채용을 늘리기 위해 추진해야 할 정책으로는 노동, 산업 분야 등 기업규제 완화(43.6%)가 가장 많이 지목됐습니다. 고용증가 기업 인센티브 확대(18.6%), 신산업 성장 동력 분야 기업 지원(17.9%), 4차 산업혁명 분야 직업훈련 지원 확대(9.3%) 등이 뒤를 이었습니다. 추광호 전경련 경제본부장은 "최근 오미크론 대유행, 금리인상, 우크라이나 사태 등으로 대내외 불확실성이 높아지고 있어 고용시장 회복이 지연될 것으로 우려된다"며 "차기 정부는 우리 기업들이 일자리를 지킬 수 있도록 기업규제 완화, 인센티브 확대 등 고용 여력을 제고하는 데 총력을 기울여야 할 것"이라 말했습니다. 더 다양한 HR 콘텐츠를 더플랩 인사이트에서 만나보세요.클릭해서 이동! ☞ https://bit.ly/3N2hwQQ

#인사기획 #핵심인재관리 #조직문화

2022-03-18
성과관리 OKR, 성공적인 도입을 위해 우선 준비할 일
최효석 서울비즈니스스쿨 대표 많은 조직들이 새로운 성과관리 방법론으로서 OKR을 도입하고 있지만 뚜렷한 성공사례는 아직 노력만큼 많이 나오고 있지 않다. 전통적 방식인 MBO에 비해 보다 가볍게Lean 하자는 것이 OKR인데 왜 잘 작동하지 않는 것일까? 필자가 현장에서 많은 기업들을 코칭하면서 느끼는 OKR 정착의 어려움은 크게 네 가지 이유로 요약할 수 있다. 첫째, OKR 도입의 선후 과정이 부족하다성과관리의 핵심은 '정렬Alignment'이다. '측정Measurement'이나 '평가Evaluation'가 아니다. 회사의 방향과 전략과 업무를 정렬시키면 성과는 반드시 개선된다. 그러기 위해서는 정렬의 기준점을 명확히 하고 구성원들에게 공유해야 한다. 이것이 바로 기업의 사명Mission이며 사명과 비전을 중심으로 업무를 정렬시키는 활동을 우리는 '가치관 경영'이라 부른다. 우리가 북쪽으로 걸어가며 북극점에 도착해야겠다는 목표를 정했으면 그 기준이 되는 북극성을 바라보아야 한다. 이 북극성이 바로 사명이다. 기준 없이 바로 앞에 있는 지형만 보고 걸으면 많은 시행착오를 겪을 수밖에 없다. 그래서 모든 성과관리에는 가치관 내재화 작업이 반드시 선행되어야 한다. 이게 명확하지 않은 조직에서 OKR은 물론이거니와 어떤 종류의 전략과 관리도 겉돌게 된다. 또한 OKR을 성과관리도구로 바라보자면 우선 직원들이 해야 할 업무를 지표로 만들어야 한다. 문제지가 있어야 답안지가 있는 것과 같은 논리이다. 회사 입장에서는 매주 문제지를 만드는 것보다 정해진 문제지를 두고 주기적으로 점수를 관리하는 것이 훨씬 더 효율적이다. 독립변수를 만드는 것이다. 매번 문제가 바뀌면 점수가 바뀌는 요인이 무엇인지 파악하기가 어렵다. 여기서 개인이 회사에서 풀어야 할 문제를 우리는 '직무'라고 한다. 그리고 이 직무의 내용을 정리하는 것을 '직무 분석', 이것을 문서로 기록한 것을 '직무 분석표'라고 한다. 이러한 직무분석의 과정을 거쳐서 개인이 할 일을 정해야 그 업무의 KR이 관리된다. 매번 KR이나 KPI가 바뀌거나 새로 만들어야 한다면 실패한 관리이다. 그렇기 때문에 미션과 비전, 핵심가치와 전략이 정렬이 되면 이를 바탕으로 직무분석 작업이 되어야 한다. 하지만 이 자체가 OKR 도입보다 더 복잡한 작업이기에 작은 조직에서는 엄두를 두지 못하는 경우가 더러 있다. 조직문화도 OKR 도입 성패에 중요한 요인이다. OKR을 다른 말로 바꾸자면 'Agile Goal'이라고 볼 수 있다. 성과를 더 애자일하게 관리하자는 의미이다. 하지만 조직문화가 애자일하지 않은데 성과관리가 애자일 할 리는 만무하다. 특히 OKR은 제도로서 O와 KR을 정하는 것보다 피드백 커뮤니케이션인 CFR이 훨씬 더 중요하다는 것이 앤디 글로브, 존 도어, OKR을 시도하는 기업들의 하나같은 의견이다. 조직 의사결정 구조는 수직적 탑다운 방식인데 CFR이 핵심인 OKR이 돌아갈 수는 없는 노릇이다. 그래서 OKR 도입을 위해서는 커뮤니케이션을 비롯한 조직문화를 보다 수평적으로 만들어 놓아야 효과가 있다. 둘째, 프로젝트 방식으로 해결하려고 한다 애자일을 비롯한 대부분의 변화관리가 그러하지만 모든 변화는 스냅샷Snapshot이 아닌 활동영상Animation Movie이다. 어느 순간에 변화가 갑자기 오는 것이 아니라 점진적 개선을 통해 조직문화에 스며든다. 린Lean 방식과 애자일Agile에서 말하는 원칙과 동일하다. 하지만 많은 기업들이 OKR을 도입할 때 3개월 프로젝트, 심지어 원데이 워크숍만으로 조직에 OKR을 도입할 수 있을 것이라는 생각을 한다. 이건 전형적으로 OKR을 '문화'가 아닌 '제도'로 바라보기 때문이며, 심지어 제도 관점에서 보아도 단기성으로 바뀔 수 있는 것은 거의 없다. 휴가제도 하나만 바뀌어도 그것을 전파하고 설득하고 일상화 하는 데는 많은 노력이 필요하다. 외부 전문가를 통해 배우는 컨설팅이나 워크숍은 문제를 발견하기 위한 튜토리얼이지 진정한 변화는 그 이후부터 시행착오와 피드백을 통해 자리 잡힌다. 그것이 애자일과 린 개념의 핵심이다. 셋째, 사례 중심의 정답 찾기 방법으로 도입하려 한다OKR 코칭을 하다보면 가장 많이 받는 요청이 "다른 기업의 성공사례를 알고 싶다"이다. 나아가 "구글의 OKR 방법을 알려달라"는 질문도 받는다. 구글에서 근무해보질 않아 답을 줄 수도 없지만, 설령 구글의 OKR 매뉴얼을 구해서 전한다 한들 제대로 이식될 확률은 매우 낮을 것이다. 왜냐하면 과정을 간과하고 결과만 모방한다고 동작할 수는 없기 때문이다. 문화적인 제도를 정착시키기 위해서는 치열한 내부에서의 합의 과정이 있어야 한다. 오늘날 구글이 수만 명의 임직원이 있는 대형 기업임에도 OKR이 작동할 수 있는 이유는 창업 이듬해인 1999년 도입하여 20년이 넘도록 '개선'하고 있기 때문이다. 그 과정에서 나온 무수한 인사이트와 시행착오, 조직특성과 문화적 차이를 차치하고 한 번에 정착시키기란 어려울 것이다. 하지만 우리는 이러한 벤치마킹 방식에 익숙해져 있다. 'OKR을 잘 도입하는 것'이 KR이고 그것을 달성하는 것이 목표이기 때문이다. 이러한 관점을 바꿔야 한다. 조직에 있어서 최선의 방법은 직접 자신에게 맞는 방법을 찾는 것이라는 조언을 많이 한다. 전문가의 코칭 또는 퍼실리테이션, 타 기업의 사례 등이 도움은 되겠지만 스스로 문제를 설정하고 해결해나가는 일에 직면하는 것이 무엇보다도 중요하다. 넷째, 전사 차원의 충분한 지원이 부족하다모든 프로젝트가 그러하듯이 최고경영자의 강력한 의지는 성공의 가능성을 높이는 가장 좋은 방법이다. OKR을 도입은 했지만 기존의 성과평가와 병행해서 사용하는 조직, HR이나 TF는 열심히 노력하지만 다른 임직원들의 협조가 부족한 조직, 임원레벨에서 결정한 사항이라 대표는 이를 잘 모르는 조직 등을 어렵지 않게 만났다. 성공하는 OKR 도입을 위해서는 단순히 제도 도입이 아니라 이 기회를 통해 회사의 조직문화와 성과제도를 전면적으로 개선하겠다는 리더들의 강력한 메시지와 참여가 절실하다. 현장에서 느낀 이러한 어려움들을 극복하고 효과적으로 OKR 도입을 통해 성과관리 효율성 증대를 위해서 아래와 같은 방법을 추천한다. 첫째, CEO의 강력한 의지를 천명하고 OKR 도입을 전후로 우리 회사가 한 단계 더 도약하기 위한 기회를 가지기 위해 전 임직원이 협조를 해달라는 비전을 제시해야 한다.둘째, 회사의 가치관을 정비하고 직원들의 내재화 수준을 높여야 한다. 그래야 스스로 OKR을 작성하고 정렬하는데 참고할 수 있는 기준선이 명확해진다. 셋째, OKR의 핵심은 CFR이며 이를 위해서는 수평적 조직문화가 전제되어야 한다. 이를 위해 리더십 커뮤니케이션 트레이닝이 전사적으로 필요하다. 넷째, 끊임없이 다양한 시도를 해보고 거기에서 나오는 경험자산을 통해 발전해야 한다. 처음부터 완벽하게 동작하는 모델이란 없다. 완전하게 작동하는 OKR이 목표가 아니라 그 과정에서 조직과 개인이 성장하고 발전하는 것을 목표로 삼으면 더욱 효과가 클 것이다.

#인사기획 #핵심인재관리

2021-10-08
퇴직관리 기초 법률지식
김동미 노무법인 미담 대표노무사 근로자들이 재직 중에 근로조건 등에 불만이 있거나 설사 노동관계법령 위반 사실을 인지하더라도 문제 제기를 하는 경우는 많지 않다. 그러나 법적 문제 등에 대해 퇴직 시점에 또는 퇴직 이후에 이의를 제기하는 경우는 상대적으로 많다.또한 실제로 회사에 법적인 문제가 없더라도 퇴직 과정에서 사용자와 근로자 간 다툼 등 문제가 발생한 경우 분쟁이 재직 기간까지 확대될 수 있고, 이 경우에는 퇴직 과정 자체가 리스크로 작용하게 되는 바, 근로관계 종료 과정은 각별히 조심하여 진행할 필요가 있다. 근로관계 종료 관련 기초 법률지식근로기준법에서는 근로관계 종료에 대해 해고의 제한, 퇴직급여 지급, 퇴직일로부터 14일 이내에 금품청산, 사용증명서 교부 의무를 규정하고 있다. 해고의 제한 관련해서는 사용자에게 (1) 정당한 사유 없이 근로자를 해고할 수 없고, (2) 정당한 사유를 갖춘 해고를 하더라도 30일 전에 해고예고를 하거나 30일분의 통상임금을 지급해야 하며, (3) 해고의 사유와 시기는 서면으로 통지할 의무를 규정하고 있다. 여기서 정당한 사유에는 근로자의 귀책사유 뿐 아니라 회사의 귀책사유인 긴박한 경영상의 필요에 의한 해고도 포함된다. 퇴직급여는 「근로자퇴직급여 보장법」에 정하는 바에 따른다고 위임하고 있으며, 동법에 따라 사용자는 계속근로기간 1년에 대하여 30일분 이상의 평균임금을 퇴직금으로 퇴직 근로자에게 지급하거나 퇴직연금제도를 설정해야 한다. 금품청산 관련해서는 근로자가 퇴직하는 경우 퇴직일로부터 14일 이내에 임금, 보상금 등 일체의 금품을 지급해야 하고, 특별한 사정이 있을 경우에는 당사자 사이의 합의에 의하여 기일을 연장할 수 있도록 규정하고 있다. 사용증명서는 사용 기간, 업무 종류, 지위와 임금, 그밖에 필요한 사항에 관한 증명서로, 근로자가 퇴직한 후라도 사용증명서를 청구하면 사용자는 교부할 의무가 있다. 퇴직관리에서의 기본 이슈퇴직관리는 근로관계 종료 사유, 절차 이슈로 구분해 볼 수 있다. 근로관계 종료 사유근로관계 종료는 근로관계의 당사자인 ▲사용자와 근로자 의사 합치에 따른 퇴직인 '의원면직'과 '권고사직' ▲근로관계 당사자 어느 일방의 의사에 따라 이뤄지는 퇴직인 '해고' ▲근로자의 근로관계 종료에 대한 해약의 고지인 '임의사직' ▲사용자와 근로자의 의사와 관계없이 특정 사유가 발생하면 근로관계가 자동 종료되는 '당연면직(계약기간 만료, 정년 도달 등)'으로 나누어 볼 수 있다. 근로관계 종료 절차당사자 의사 합치에 따른 퇴직의원면직은 근로자가 근로관계 합의해지 의사표시를 하고 사용자가 이를 승인함으로써, 권고사직은 사용자가 먼저 근로관계 합의해지 의사표시를 하고 근로자가 이를 승인함으로써 근로관계 종료의 효력이 발생하므로 원칙적으로 법적인 문제가 발생할 여지가 없다. 그러나 현실적으로는 근로자가 합의해지 의사표시를 했다가 이를 철회하는 경우, 또는 근로자가 합의해지 의사표시를 했으나 사용자가 이를 승인하지 않은 경우 퇴직의 효력 발생 여부 관련 다툼이 종종 발생하고 있다. 권고사직도 사용자가 먼저 근로관계 종료를 권고하는 형태로 이뤄져 해고로 오인되는 문제, 근로자가 권고를 수용하지 않았을 때 퇴직의 효력 발생 여부 관련한 분쟁이 발생하고 있어 처리 과정에서 유의할 필요가 있다. 일방의 의사에 따라 이뤄지는 퇴직임의사직은 근로자의 일방적인 근로관계 종료 의사표시로 근로관계가 종료되는 것을 말한다. 근로관계 당사자는 언제든지 계약해지를 통고할 수 있으므로 근로자의 임의사직을 제재할 수는 없는 것이 원칙이다. 이러한 이유로 임의사직과 관련해서는 근로자가 회사에 사직서를 제출하거나 구두로 사직의 의사를 전달하고 갑자기 출근하지 않는 경우의 처리방법이 문제가 된다. 반대로 사용자의 일방적인 의사표시에 따른 해고는 근로의 제공을 유일한 생활수단으로 삼고 있는 근로자의 생존에 위협을 가져올 수 있으므로 근로기준법에서 해고 시에는 ▲정당한 사유 존재 ▲해고예고 ▲해고의 사유와 시기 서면통지 요건 준수를 규정하고 있다. 특정 사유가 발생하면 근로관계가 자동 종료되는 퇴직일반적으로 근로관계 자동 종료 사유로 인정되는 것은 계약기간 만료와 정년이다. 근로계약기간을 정한 경우에 근로계약 당사자 사이의 근로관계는 특별한 사정이 없는 한 그 기간이 만료함에 따라 자동 종료된다. 다만 근로계약서에 계약의 연장 또는 갱신 조항을 두는 등 근로관계를 둘러싼 사정을 종합할 때, 근로계약 당사자 사이에 일정한 요건이 충족되면 근로계약이 갱신된다는 신뢰관계가 형성되어 근로자에게 근로계약이 갱신될 수 있으리라는 정당한 기대권이 발생한 경우에서 사용자의 근로계약기간 만료 통보는 해고가 될 수 있다. 정년퇴직은 취업규칙이나 단체협약에서 정한 일정한 연령에 달하면 근로자의 의사나 능력과 관계없이 근로계약이 종료되는 것을 말한다. 주로 발생하는 노무 이슈를 중심으로 한 근로관계 종료 관련 지식근로자가 퇴사할 때 반드시 사직서를 받아야 하는지사직 의사표시에 특정한 방식이 요구되지는 않으므로, 구두나 이메일을 통한 의사표시도 효력이 발생한다. 따라서 반드시 회사에서 정한 사직서를 받지 않아도 무방하다. 다만 근로자가 회사에 퇴사하겠다는 사직의 의사표시를 한 뒤, 이를 번복하는 경우 또는 오히려 회사의 해고통보에 따라 본인이 퇴사했다고 주장하는 경우가 종종 발생한다. 이때 근로자가 먼저 사직 의사를 표했음을 입증하지 못한다면 회사가 불리한 입장에 놓일 수 있다. 따라서 근로자가 퇴사할 때에는 사직서를 받는 것이 가장 좋고 사직서가 아니더라도 이메일 등 사직의 의사를 표시했음을 확인할 수 있는 자료를 구비하는 것이 바람직하다. 사직서 철회가 가능한지사직의 의사표시가 근로계약을 종료시키는 취지의 해약고지(사용자의 의사와 관계없이 근로관계를 종료하겠다는 일방적인 의사표시)라면 그 의사표시가 사용자에게 도달한 이상 근로자로서는 사용자의 동의 없이 이를 철회할 수 없다. 그러나 근로자가 사직원을 제출하여 근로계약관계의 합의해지를 청약하는 경우에는 그에 대한 사용자의 승낙의사가 형성되어 그 승낙의 의사표시, 즉 사직원 수리 여부가 근로자에게 도달하기 이전에는 그 의사표시를 철회할 수 있고, 다만 근로자의 사직 의사표시 철회가 사용자에게 예측할 수 없는 손해를 주는 등 신의칙에 반한다고 인정되는 특별한 사정이 있는 경우에 한하여 그 철회가 허용되지 않는다.1) 오늘 사직서를 쓰면서 당장 내일부터 출근하지 않겠다고 하는 근로자를 어떻게 해야 하는지근로자가 사용자에게 사직원을 제출한 경우 사용자가 이를 수리했거나 또는 당사자 사이에 계약 종료 시기에 관한 특약(취업규칙 규정 등)이 있다면 각각 그 시기에 계약해지의 효력이 발생하므로, 갑자기 퇴사 의사를 밝힌 근로자의 출근을 강제하거나 제재를 가할 방법은 사실상 없다. 다만 사용자가 사직원을 수리하지 않거나 근로계약 종료 시기에 관한 특약이 없다면 민법의 규정을 따라 근로자가 사직서를 제출한 날로부터 1개월이 경과한 시점 또는 월급제의 경우 1임금지급기를 경과한 시점에 근로계약은 종료, 즉 퇴직의 효력이 발생하게 된다. 예컨대 임금계산기간이 매월 1일~매월 말일까지의 회사에서 근로자가 8월 15일에 사직서를 제출한 경우 당기(8월 1일 ~ 8월 31일) 후의 1기(9월 1일 ~ 9월 30일)가 지난 10월 1일에 퇴직의 효력이 발생하므로, 10월 1일까지 퇴직처리를 하지 않아도 무방하다. 만약 퇴직처리를 하지 않았다면 그 기간동안 근로자가 출근하지 않은 경우 무단결근 처리도 가능하게 된다. 계약직에게도 한 달 전에 해고예고를 해야 하는지근로계약기간을 정한 근로관계는 특별한 사정이 없는 한 그 기간이 만료함에 따라 근로관계가 자동 종료되므로 해고로 볼 수 없다. 따라서 한 달 전에 해고예고를 하거나 한 달 전에 미리 근로관계 종료 통보를 할 의무는 없다. 다만, 근로계약서에서 계약기간 만료 30일 전에 통보한다는 규정을 두었다면 그에 따라야 한다. 권고사직 시 해고예고수당을 지급해야 하는지권고사직의 법적 성격은 근로관계의 합의 해지이므로 해고예고를 하거나 해고예고수당을 지급할 의무가 없다. 대법원 판례 등에서도 "회사의 권유에 따라 사직의 의사표시를 하여 회사가 이를 받아들였다면 근로관계가 유효하게 합의해지된 것으로 볼 수 있다2)"고 하면서 권고사직은 해고에 해당하지 않는다고 판단하고 있다. 다만 해고와 유사하게 이뤄진다는 특성상 근로자가 해고로 인지하고 이의제기를 하는 경우가 발생할 수 있으므로 권고사직 시 반드시 근로자가 권고사직에 합의했음을 확인할 수 있는 사직원 등을 제출토록 하여 보관해 둘 필요가 있다. 퇴직 후 본인의 근로계약서, 근태기록을 요청할 경우 반드시 발급해주어야 하는지근로자가 퇴직 후 본인의 재직 기간 중 근로계약서, 근태기록 등의 노무 관련 서류를 요청하는 경우가 있다. 근로자의 퇴직 후 사용자에게 발급의무가 있는 서류는 사용증명서이고, 사용증명서는 해당 근로자가 당해 사업체에 근무했다는 경력을 증명하여 줌으로써 퇴직근로자의 재취업에 도움을 주기 위한 취지로서 설정된 제도3)로, 근로계약서, 근태기록의 내용은 사용증명서에 포함되는 내용이 아니다. 따라서 퇴직 후 근로계약서, 근태기록 등을 발급하지 않더라도 법 위반에 해당하지 않는다. 물론 근로계약서의 경우 근로계약 체결 시점에 교부했음이 전제되어야 한다.팀장이 근로자에게 '그만 두라'고 한 경우 해고에 해당하는지이론적으로만 본다면 팀장이 사용자로부터 해고 권한을 위임받았거나 근로자를 해고할 수 있는 권한이 있는 자로 볼 수 있는 경우 팀장의 그만두라는 발언은 해고에 해당하는 반면, 해고 권한이 없는 상황에서의 그만두라는 발언은 해고에 해당하지 않는 것이 원칙이다. 그러나 근로자가 팀장에게 해고 권한이 있는지 정확히 인지하기는 쉽지 않다. 또한 근로자 입장에서는 관리자인 팀장의 그만두라는 발언이 팀장의 해고 권한 보유 여부와 관계없이 해고로 받아들여져 부당해고구제신청을 하는 등 분쟁이 발생하는 경우가 적지 않다. 만약 면접, 채용 권한 등의 인사권한을 가졌다고 보이는 상황에서 팀장의 발언은 구두로 이뤄진 해고에 해당할 수 있으며, 이때 구두로 이뤄진 발언은 '해고는 서면으로 통지해야 효력이 있다'는 근로기준법 제27조 조항에 따라 부당해고가 된다. 따라서 해고로 오인될 수 있는 발언은 유의하는 것이 바람직하다. 1) 대법원 1994.08.09. 선고 94다14629 판결 참조2) 대법원 2003.04.22 선고, 2002다65066 판결 등 참조3) 근기 01254-1870, 1992.11.17. 참조

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2021-09-29

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