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불확실성 속에서 조직의 목표는 무엇이어야 하는가 [더플랩]
AI, 반도체 등 첨단 산업과 관련한 각국의 정책으로 기존 글로벌 공급망이 빠르게 변화하면서 기업에게 기회와 위기가 동시에 찾아오고 있다. 특히 수출이 매우 중요한 우리나라 경제계에서, 최대 수출 시장이 중국에서 미국이 20년 만에 다시 바뀌었다는 것은 그만큼 시장이 격변하고 있다는 반증이다. 게다가 올해는 미국, 유럽, 한국 등 세계 많은 국가에서 선거가 진행될 예정이다. 산업 트렌드 뿐만 아니라 정책과 정치적 변화도 고려해야 하는 상황인 것이다. 이에 구자열 한국무역협회 회장은 2024년 신년사를 통해 ‘세계 경제의 부진과 지정학적 불확실성은 계속될 것’이라고 내다봤다.
/게티이미지뱅크
오늘날 기업은 다양한 문제에 직면하고 있다. R&D, 구매, 생산, 영업, 경영지원에 이르기까지 문제의 원인은 복잡하고 다양하기 때문에 아무리 개인의 능력이 출중하다고 해도 혼자서는 해결하기 어렵다. 또한 빠르게 변화하는 환경에 적응하기 위해서는 구성원들의 창의적인 아이디어와 적극적인 참여가 필요하다. 이러한 환경 속에서 기업이 구성원들의 역량을 강화하기 위해서는 구성원들의 지식과 경험을 공유하고, 서로 협력하는 것이 매우 중요하다.
피터 드러커는 그의 저서 <경영의 실제(The Practice of Management)>에서 ‘기업의 목표는 이익 극대화가 하니라, 시장을 창출하고 고객을 만족시키는 것’이라고 강조한 바 있다. 기업의 존재 가치인 ‘고객’의 요구에 부응하기 위해서는 ㆍㆍㆍ
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2024-01-18
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2024년 인사담당자들이 가져야 할 HERO [더플랩]
인재 유치 경쟁은 날로 심화되고 구성원들의 요구사항은 다변화하고 있다. 생성형 AI의 본격적인 개발 및 응용, 인구 구조 변화와 세대 갈등 등으로 조직의 중장기적 인력 구성 또한 심각하게 고민해야 하는 상황이 되었다. 글로벌 경제 환경은 여전히 불확실성 속에 있으며, 여러 기관에서 발표한 것처럼 올해 한국 경제는 2% 초반의 낮은 경제 성장을 보일 것으로 전망되고 있다. 팬데믹이 한창이던 2021년 말, 급격하게 바뀐 업무 방식에 모든 기업들이 해결책을 찾느라 분주할 때에도 CJ그룹의 이재현 회장은 “가장 시급하고 절실한 것은 최고의 인재와 혁신적 조직문화”라고 말한 바 있다. 이처럼 인재와 조직문화를 총괄 관리하는 인사담당자의 기업 내 역할과 책임은 갈수록 무거워지고 있는 것이다.
격무와 위기 속에서 올 한 해 인사담당자들에게 꼭 필요한 것은 ‘긍정심리자본(Positive PsyCap)’이 아닐까 한다. 긍정심리자본이란 심리학의 한 분야인 조직행동연구에서 주창되는 개념이다. 심리학계는 2000년대 초부터 인간은 수동적이고 회피적이라고 가정하던 심리 분석의 틀에서 벗어나 인간의 강점과 긍정적 사고, 능동적인 추구 등에 주목했다. 조직행동 분야의 연구 또한 이러한 긍정적 심리학의 영향을 받았으며, 2010년대 미국 네브래스카 경영대 석좌교수인 프레드 루선스(Fred Luthans)와 그의 동료들에 의해 '긍정조직행동(Positive Organizational Behavior, POB)'이라는 이름으로 이론화 되었다.
/게티이미지뱅크
긍정조직행동의 하위 요소에는 희망(Hope), 자기효능감(self-Efficacy), 회복력(Resiliency), 낙관주의(Optimism)가 있다. 네 가지 요소를 합쳐 두문자어로 ‘HERO’라고 칭하는데, 이것을 무형의 자본(Capital)으로 인식하여 ‘긍정심리자본’이라고 부른다. 루선스 교수 등의 연구결과, 긍정심리자본은 개인 차원에서 목표달성을 위한 동기유발, 조직 차원에서는 조직문화 및 성과와 상당한 관련이 있음이 밝혀졌다.
ㆍ희망 (Hope): 미래에 대한 긍정적인 기대와 목표를 설정하고 이를 달성하기 위한 노력을 기울이는 능력
ㆍ자기효능감 (self-Efficacy): 자신의 능력을 긍정적으로 평가하고, 어려운 과제에 대한 자신감을 가지는 능력
ㆍ회복력 (Resilience): 어려운 상황이나 실패에 대한 회복 능력으로, 어려움을 극복하고 다시 일어날 수 있는 내적인 힘
ㆍ낙관주의 (Optimism): 부정적인 상황이나 실패에도 긍정적인 면을 찾아내는 능력이며 어려운 상황에 대처할 수 있는 역량
학자들은 위 네 가지 요소들이 각자 상호작용을 일으켜 고르게 발전하며, 조직 내 개인 간 긍정적인 전염효과를 나타내기도 한다고 말한다. 회복력이 강한 사람은 실패를 경험해도 쉽게 다시 일어날 수 있고, 이는 자기효능감을 끌어올리는 데 도움이 된다. 이런 경험이 반복되면 자신을 둘러싼 제반 여건이 쉽지 않더라도 목표를 달성할 수 있다는 낙관주의를 강화할 수 있다는 것이다. 이어지는 내용이 궁금하시다면? 다음 링크를 클릭하고 [더플랩 인사이트]에서 확인해 주세요.
2024-01-15
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인구가 줄고 있다 (2) - 1966년 일본엔 무슨 일이 있었나? [더플랩]
장래 한국의 기업 고용 전망과 관련하여 인구 구조의 변화를 고민하다보면 아무래도 일찍부터 고령화 추세를 대응하고 있는 일본 인구 관련 자료를 많이 보게 된다. 그 중 일본의 출생아 수 추이가 예전부터 눈에 띄었는데, 이번에 자세히 들여다보게 되었다. 일반적으로 한 국가의 출생아 추이는 특별한 사건이 없는 한 연속적인 선형을 보인다. 그런데 일본의 출생아 수는 마치 그래프를 손가락으로 꾹 누른 것처럼 유독 낮았던 때가 있다. 바로 1966년이다. 이 해 일본의 출생아 수는 남녀 합쳐 약 136만 명이었다. 바로 전 해인 1965년은 약 182만 명이었고, 다음 해인 1967년은 약 194만 명이었다. 2명 내외를 유지하던 합계출산율도 1.58명으로 뚝 떨어졌었다. 숫자로 설명하면 잘 와닿지 않을 수 있는데, 아래 그림을 보면 1966년 일본에는 대체 무슨 일이 있었던 걸까 하는 의문이 들 것이다.
/일본 후생노동성
1966년 일본에는 지진도 쓰나미도 없었고 원자력발전소가 파괴되는 일도 없었다. 다만 그 해는 육십갑자 중 43번째인 병오(丙午)년으로, ‘붉은 말띠’해였다. 일본에는 말띠 여성이 팔자가 세다는 속설이 있는데, 유독 붉은 말띠에 대한 기피가 심했고, 그래서 그 해 많은 부부들이 아이를 낳는 것을 피하는 바람에 저런 통계가 남은 것이다. 당시에도 이미 급격한 출산율 하락과 인구 고령화에 대한 고민이 많았던 일본 후생노동성은 1966년의 1.58명 사태를 ‘히노에우마(ひのえうま, 丙午)’라고 부르며 출생율 부양 정책의 최저방어선으로 삼았다고 한다. 이 기록은 70년대 2차 베이비붐 시대를 지나 자연스러운 감소 추이를 거쳐 1989년에야 깨지게 된다.
/게티이미지뱅크
한국도 비슷한 사례가 있다. 바로 1990년 경오(庚午)년, 하얀 말띠해였다. 소위 ‘백말띠의 비극’으로 일제강점기에 일본에서 유입된 말띠에 관한 미신이 잔존했던 것으로 보인다. 당시 출생아 수나 출산율 자체가 일본처럼 크게 줄지는 않았지만 남녀 성비가 116.5으로 나타나, 예년 110 수준과 비교하면 여아의 출생이 심각하게 줄었다는 것을 알 수 있다. 91년도 2월의 출생신고는 이례적으로 여아가 많았던 것으로 볼 때, 띠가 바뀌는 다음 해 입춘(立春) 이후로 신고를 미뤘거나, 당시 악명 높았던 선별 낙태가 자행됐던 것으로 여겨진다.
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2024-01-11
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신뢰와 소통의 ‘실리콘밸리 시조’, 휴렛팩커드의 HP Way [더플랩]
허름한 차고에서 탄생한 혁신
1989년 미국 캘리포니아 주 정부는 팰로앨토(Palo Alto)시티 에디슨가 367번지를 ‘실리콘밸리 탄생지(The Birthplace of Silicon Valley)’라는 이름의 유적지(California Historical Landmark No.976)로 지정했다. 이곳은 스탠퍼드 대학 졸업 동기였던 빌 휴렛(William Redington Hewlett)과 데이브 패커드(David Packard)가 이후 유명한 글로벌 기술 기업으로 성장할 휴렛팩커드(Hewlett Packard, HP)를 처음 설립한 곳이다.
/www.hp.com
기계공학을 전공한 두 사람은 1939년에 지도교수의 조언으로 캠퍼스 인근의 허름한 차고를 빌려 사업을 시작했다. 이는 벤처기업의 첫 번째 사례로도 알려져 있다. 그들은 약 5백 달러의 자금을 지원 받았는데, 당시 물가로 코카콜라 1만 병을 살 수 있는 돈이었으니, 현재 가치로는 대략 2천만 원 정도가 될 것이다. 초창기 HP는 오디오 발진기(Audio Oscillator)인 ‘A200’을 첫 상품으로 선보이며 대기업에 납품했다. 2차 대전 시기에는 음파탐지기, 레이더, 무전기 등 군수기계를 생산했고, 이후 소형 전자기기 및 다양한 분야에 걸쳐 확장했으며, 1960년대 컴퓨터 사업에 이르기까지 전 세계에 기술력을 자랑했다. 지금은 주로 컴퓨터, 프린터, 서버, 네트워크 장비, 소프트웨어, IT 서비스 등을 생산 및 판매하고 있다.
HP는 급변하는 디지털 기기 및 클라우드 비즈니스에 대응하기 위해 2015년에 회사를 두 개로 분할했다. 역대 최대 규모의 분사(分社)로서 전 세계 언론에 대대적으로 보도되었음을 물론이다. 회사는 존속법인인 휴렛팩커드 주식회사(HP Inc.)와 신설법인인 휴렛팩커드 엔터프라이즈(HPE)로, 각각 독립된 기업으로 운영되며 HP Inc.는 주로 개인용 및 기업용 프린터, 컴퓨터 및 관련 제품에 중점을 두고, HPE는 주로 기업용 IT 서비스와 솔루션을 제공하고 있다. 두 창업자는 20세기 말에 각각 노환으로 세상을 떠났지만, 그들이 젊었던 시절 회사의 기초를 닦았던 차고(Garage)는 현재 HP 홈페이지의 기업 인사이트 페이지 이름으로 남아있다.
/garage.hp.com
HP Way, 그들이 회사를 일으킨 방식
HP는 창업 초기부터 이어져 내려온 경영 철학인 ‘HP Way’라고 불리는 조직문화로 유명하다. 창업자인 휴렛과 팩커드는 HP Way를 통해 직원들에게 존중, 협력, 혁신을 중시하고, 열린 기업 문화를 지향하는 가치 체계를 제시했다. 백 년에 가까운 세월 동안 회사가 부침을 겪는 와중에도 HP Way는 모든 글로벌 직원들에게 핵심적인 가치이며 자부심이자 관심의 대상이었다. 이것이 회사 외부로 널리 알려지게 된 것은 데이브 팩커드의 회고집 [The HP Way: How Bill Hewlett and I Built Our Company]가 1995년에 출간된 이후이다.
HP Way는 직원 개인의 존중, 혁신, 사회에 기여하는 가치 등을 강조하는 HP의 조직 문화를 형성한 것으로 오래 전부터 인정받고 있다. 이는 비슷한 시기 조직심리학에서 유명해진 더글러스 맥그리거(Douglas McGregor)의 ‘Y 이론’과 유사한 점이 있다. 직원들이 본질적으로 일을 즐기며 책임을 선호하고 스스로 동기를 유발한다는 접근을 한다는 점이다. HP Way는 분산되고 협력적인 경영 방식을 강조했다. 직원들이 아이디어를 공유하고 의사 결정 프로세스에 기여할 것을 적극 권장하는 문화를 촉진했다. 이는 맥그리거의 Y 이론은 직원이 기회를 얻을 때 스스로 방향을 제시하고 통제할 수 있다는 전제에 부합한다. 그리고 HP가 구축한 조직문화의 여러 분야에서 이러한 모습이 관찰된다.
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/게티이미지뱅크
2024-01-08
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인구가 줄고 있다 (1) - 2024년 한국 고용 전망 [더플랩]
2023년 6월 기업 인사담당자 347명을 대상으로 사람인 HR연구소가 실시한 설문조사 결과에 따르면, 직원 이직률은 전년도와 비슷한 추세인 것으로 나타났다. 주된 이직 사유는 10명 중 6명이 근로조건과 무관하게 '다른 직장으로 옮기기 위해서'라고 답해, 순수하게 경력 발전을 위해 이직을 감행하는 비율이 여전히 높은 수준이다. 문제는 결원 충원을 제때 못하는 기업의 비중이 41%에 달해 절반에 가까운 기업들이 퇴사자의 빈자리를 채우지 못하고 있는 것으로 보인다. 이에 대해 기업들은 ▲업무 축소 및 효율화(27.3%) ▲재직자들 추가 투입 (26.6%) 등으로 대응하고 있어, 중장기적 생산성 타격과 기존 직원들의 번아웃으로 인한 추가 이탈 악순환이 우려되는 상황이다.
우리나라 인구는 계속 줄어들고 있다. 작년 11월 통계청이 발표한 23년 9월 인구동향을 보면 사망자는 28,364명이었지만 출생아 수는 18,707명에 불과해 전년 동월대비 14.6% 감소했고 인구는 9,657명 자연 감소했다. 48개월 연속 인구 감소가 이어진 것이다. 지난 해 인구 자연감소 규모는 57,300명으로, 감소폭은 점점 더 커지고 있다. 또한 고용노동부의 ‘2020~2030 중장기 인력수급 전망’에 따르면 2025년을 정점으로 15세부터 64세까지 생산가능인구가 감소세에 접어든다고 한다. 2030년이 되면 생산가능인구는 총 320만명 줄어들고, 50세 이상 인구의 비중이 55%로 절반을 넘어간다. 따라서 고용 가능한 인구도 가파르게 줄어들 것이다.
이에 따라 2024년 고용시장은 전반적으로 둔화될 것으로 보인다. 현대경제연구원은 24년도 한국경제전망에서 ▲제조업 부진으로 인한 고용 창출력 약화 ▲산업 및 연령층 간 고용시장 양극화 심화를 예상했다. 수년 전, 통계청은 2024년부터 취업자가 전년대비 약 2만 명이 줄어들 것으로 발표해 고용 시장을 충격으로 몰아넣은 바 있다. 다만 최근 KDI는 내수 증가세 둔화에 따라 취업자 수 증가폭은 올해보다 줄어든 21만명이 될 것으로 예측했다. 이에 금융위기 이후 취업자가 전년 대비 감소하는 최악의 상황만은 면할 것으로 보인다.
/게티이미지뱅크 이어지는 내용이 궁금하시다면? 다음 링크를 클릭하고 [더플랩 인사이트]에서 확인해 주세요.
2024-01-04
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MS에는 ‘유연근무제 담당 임원’이 있다 [더플랩]
유연근무제, 혜택이 아니다.
팬데믹 시기를 지나면서 요즘의 유연근무제는 단순히 직원들이 업무와 가정에서의 생활 균형을 유지할 수 있다는 일종의 복지 혜택에 머무르지 않는다. 빠르게 변해가는 글로벌 비즈니스 환경과 인구구성에서 더욱 효율적인 업무 추진을 위한 필수 요소가 되어가고 있다. 무엇보다 근무시간에 더불어 장소까지 조절할 수 있다는 개념이 포함되면서 직원들은 하루 중 더 많은 시간을 업무에 집중할 수 있게 됐다. 언제 어디서 일할지 선택할 수 있는 자유로움과 유연성이 더해져 개인의 집중력과 생산성은 더욱 높아진다.
유연근무제가 가져다주는 장점을 나열하자면, 기업의 경우 우선적으로 인력난을 해소할 수 있게 된다. 산전후 휴가 및 휴직 등으로 인한 공백을 유연근무제를 통해 최소화할 수 있다. 전반적인 직원 만족도 증가, 사무 공간 임대비용 및 비품 유지비 감소 등의 장점에 더불어 지리적 장애물이 사라져 전 세계적인 인재풀에 접근할 수 있어 다양한 기술과 전문성을 활용할 수도 있다. 지역사회는 더 많은 인원이 경제활동에 참여함으로써 다양하고 포용적인 사회 분위기를 조성할 수 있다. 노부모나 자녀 부양하는 가정, 장애인의 요구를 수용하고 자립을 촉진해 사회 안전망에 드는 비용을 줄일 수 있다. 그리고 많은 사람들이 매일 사무실로 출퇴근하는 데 드는 탄소 배출과 환경 영향이 감소하는 효과도 있다.
무엇을 먼저 고려해야 하는가
이렇게 ‘좋은’ 유연근무제가 성공적으로 실행될 수 있으려면, 명확한 가치관의 정립, 의사 소통, 신뢰, 그리고 지원 정책이 전제되어야 한다. 최근 사람인HR연구소가 개최한 세미나에 참석한 몇몇 인사팀장 및 담당자들은 유연근무제 시행 후 오히려 사내 마찰이 심해졌다고 호소했다. 팀장이 팀원들의 유연 근무를 허용하지 않으면서 갈등을 빚고, 심지어 퇴사하는 사례까지 있다는 것이다. 이는 근본적으로 경영진, 리더, 구성원들 사이에 가치관 공유와 신뢰가 부족한 것이 원인이다. 회사는 트렌드를 따라 유연근무를 허용하되, 실제 실행여부는 각 팀장들의 결정에 맡기는 분위기의 회사가 있는데, 오히려 도입하지 않는 것보다 생산성을 낮추는 일이 될 수 있다는 점에 주의해야 한다.
유연근무제 도입은 복지혜택이 아니라 조직구조의 전환이다. 다양한 유연근무제의 옵션 중 우리 기업의 사업 특성과 일선 부서 근무 환경을 고려했을때 무엇을 시행할 것인지, 그 영향은 무엇인지 명확하게 계산 후 실행해야 한다. 팀원들이 아무런 사전 통보 없이 아무 때나 제각각 출근하고, 누구는 갑자기 다음 주부터는 집에서 근무하겠다고 선언하는 환경 속에서, 목표를 달성해야 하는 팀장은 스트레스가 매우 가중될 수밖에 없을 것이다. 따라서 시행 초기에는 인사부서가 실무 부서에 매우 깊숙히 개입해야하며, 계속해서 제도를 손질하면서 바쁜 나날을 보내야 한다.
/게티이미지뱅크
마이크로소프트의 Flexible Work Director
마이크로소프트는 팬데믹 이전부터 직원과 업무의 유연성을 높일 수 있는 방법을 연구하는 부서를 신설하면서 유연근무제를 전략적으로 도입한 회사로 알려져 있다. 마이크로소프트는 단순히 젊은 세대를 유인하기 위한 매력적인 혜택으로 유연근무제에 접근한 것이 아니라, 생산성과 기업 잠재력을 향상시킬 수단으로 생각했다. 직원들이 온라인으로 회의를 하고, 일부 인원이 하이브리드 재택 근무를 하더라도 꾸준하게 프로적트가 진행되려면 무엇이 확충되어야 하는지 고민했다. 그리고 이것이 전 세계 190개국 22만명의 직원들에게 각 지역에 맞게 적용되려면 어떻게 해야 하는지 연구하자면 만만치 않은 일이다. 그래서 이 모든 것을 책임지고 운영할 부서를 만들고 담당 임원을 두어 지속적으로 기획 관리해 나가고 있는 것이다.
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2023-12-26
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저성장 시기의 인재 채용 전략 [더플랩]
저성장 흐름이 예측될 때마다 우리나라와 일본의 경제성장률 역전 이슈가 고개를 든다. 지난 2010년 금융위기를 벗어난 우리나라 경제성장률이 V자 반등한 직후 하락세를 겪을 때, 일본은 한참 불어닥치던 아베노믹스에 힘입어 꾸준하게 경기가 살아났었다. 이러다 일본에게 따라잡힌다는 우려가 급속하게 퍼졌었지만, 결국 작년인 2022년까지 한국의 경제성장률이 일본에 역전되는 일은 없었고, 일본은 ‘잃어버린 30년’이라는 오명을 쓴 채 장기 저성장의 늪에 빠지고 말았다. 이후 일본은 2010년대 말까지 0%대의 성장률을 오갔고, 코로나19의 영향으로 2020년 -4.3%까지 하락했다가 2022년에는 다시 1.0%를 기록했다.
/국가통계포털(www.kosis.kr)
지난 달, 국제통화기금(IMF)는 2023년 글로벌 경제성장률 수정 발표에서 한국을 1.4%, 일본을 2.0%로 제시한 바 있다. IBK경제연구소는 최근 보고서에서 한국은 최근 급속한 고령화, 제조업 중심의 경제구조 등 일본과 닮은 부분이 많아 최근의 저성장이 일본처럼 장기화 될 것에 대한 우려를 다룬 바 있다. 또한 경제협력개발기구(OECD)는 우리나라의 올해와 내년 잠재성장률을 각각 1.9%, 1.7%로 추정했다. 주요 선진국의 올해 잠재성장률 전망은 미국 1.8%, 영국 1.2%, 프랑스1.1%, 독일 0.8%, 일본 0.3% 등이었는데, 아직 갈 길이 먼 한국 경제가 규모 1위인 미국과 속도가 비슷해질 정도로 성장이 둔화되고 있다는 것이다. 전문가들은 잠재성장률이 노동, 투자, 생산성에 영향을 받는다고 분석한다. 한국은 0%대 출산율과 더불어 인구감소가 시작되어 이미 노동력 감소가 확정적인데, 그에 걸맞은 자본 또는 생산성의 혁신은 뚜렷하지 않다는 의미가 된다.
글로벌 저성장은 전 세계적으로 경제성장률이 지속적으로 낮아지거나 마이너스로 떨어지는 현상을 말한다. 인구고령화, 저출산, 기술 혁신의 한계, 글로벌 경제의 불확실성 등 다양한 원인에 기인할 수 있다. 기업 입장에서 글로벌 저성장은 여러가지 문제를 야기할 수 있다. 우선 기업 경쟁력과 고용 인원이 줄어들어 전체적인 펀더멘탈이 약화된다. 소비가 위축되면 매출과 이익이 감소하고, 이는 다시 고용 감소와 소비 위축으로 이어지는 악순환이 발생할 수 있다. 또한 글로벌 경제의 불확실성이 가속화하여 투자가 줄어들고, 이는 다시 경제성장률을 낮추는 요인이 되기도 한다.
따라서 저성장이 예견되는 시기에 기업은 새로운 성장 동력을 찾기 위해 노력해야 한다. 노동력과 소비 감소를 상쇄할만한 창의적인 아이디어와 혁신적인 기술이 필요하며, 내부 직원의 역량 향상에도 많은 노력을 기울여야 한다. 과거 실적을 냉정하게 평가하여 일부 구조조정을 통해 조직을 슬림화하는 것은 효율성을 높이고 조직 풍토를 쇄신하는데 도움이 될 수 있다. 또한 시장 전체로 눈을 돌려 경쟁사의 어려움을 포착하고 이를 기회로 삼아 가격 경쟁력을 강화하거나 제품의 품질을 개선하는 등의 발전적인 수단을 찾아야 한다.
무엇보다, 위기 속에서는 새로운 인재 채용 시도가 빛을 발한다. 여의치 않은 경제 상황으로 덜컥 구직 시장에 나오게 된 숨겨진 보석같은 인재를 잘 가려서 선발하면 위기 속에서도 조직의 역량을 강화하고 경쟁력을 높일 수 있다. 경제위기로 인해 기존 구조가 흔들릴수록 인재시장은 호황을 맞이했었다. 과거 외환위기와 닷컴버블 시기에 태동한 국내 헤드헌팅 비즈니스가, 금융위기 때 본격적으로 기업화하기 시작했고, 최근 팬더믹 거치면서 1.5배에서 2배 이상의 매출 성장을 보였던 것에서 알 수 있다. 헤드헌팅 업계 전문가들은 경제위기야말로 인재 채용의 적기라고 말한다. 시장이 흔들린 틈에 평소라면 우리 회사와 인연이 없었을 인재들과 연결될 수 있기 때문이다.
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2023-12-21
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복잡해지는 기업 내 인력 구성과 휴먼 리스크 관리 - MetLife의 사례 [더플랩]
기술의 발전과 인구통계학적 변화로 인해 기업 내 인력 구성에 변화가 커지고 있다. 디지털 기술의 발전은 여러 직무에서 사람의 역할이 무엇인지에 대해 다시 고민하게 만들었다. AI와 기계, 로봇과 같은 최신 기술을 활용하여 업무를 무인 자동화하는 기업이 많아지기 시작했다. 또한 급속한 인구 고령화로 인해 내부 인력의 연령대가 전반적으로 높아지고 있으며, 여성의 경제 참여율이 높아지면서 여성 인력이 증가하고 있다. 또한 글로벌화의 진행으로 인한 해외 인력의 활용도 많아지고 있다. 빠르게 변화하는 비즈니스 환경에서 정규 고용을 쉽게 변화시키기 어려운 공기업이나 지배구조가 복잡한 외국계 기업의 경우, 비정규직이나 협력업체 인원이 자체 정규직 인원을 넘어서는 경우도 많아지고 있다.
전 세계가 점점 더 상호 연결되고 정보 통신 기술이 더욱 활성화됨에 따라 인사부서에서 관리해야 할 영역도 커지고 있다. 고용된 직원(Employee) 뿐만 아니라 우리 회사의 비즈니스에 관여하는 모든 인력(Workforce)으로 관리의 대상이 넓어지고 있는 것이다. 2021년 MIT Sloan Management Review는 특별 보고서를 통해 날로 복잡해져가는 기업 내 인구 구성에 대해 ‘Workforce Ecosystems(인력 생태계)’라는 개념을 제시한 바 있다. 연구자들은 이를 ‘기업의 가치를 창출하는 정규직원들과 장ㆍ단기 계약직, 프리랜서, 협력업체, 전문 용역 등 광범위하고 다양한 업종과 업태 그리고 직군들의 집합체’라고 정의하고 있다. 본 보고서에 따르면 자체 설문에 응한 글로벌 기업 임원들의 87%가 회사의 구성원 개념에 ‘직원이 아닌 외부 인력을 포함하고 있다’고 답변했다고 한다.
이처럼 다양한 사내 구성원들을 인정하고 더욱 효율적인 업무 형태를 가능하게 하는 프로젝트 중심의 인사관리로 패러다임을 전환할 때 휴먼 리스크 관리는 더욱 중요해진다. 기업의 규모가 클수록 인력 생태계는 더욱 크고 다양해진다. 조직 내에는 서로 다른 목표를 가진 구성원들로 인해 발생할 수 있는 다양한 리스크가 상존하고 있다. 특히 지금과 같이 금융시장의 변동이 크고 장기적 저성장이 예측되어 언제든 기업의 재무 상황이 악화할 수 있는 위기 상황에서는 사소한 리스크 하나가 조직 전체를 위험에 빠뜨릴 수 있다. 외부 인력이 업무를 수행하는 과정에서 실수를 하거나, 불법적인 행위를 할 경우 기업이나 조직의 이미지와 신뢰도가 하락할 수 있지만, 이를 미연에 방지할 수 있는 강력한 제한 조치나 유인책을 마련하기는 쉽지 않다.
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1868년 미국에서 설립된 글로벌 보험회사인 메트라이프(MetLife)는 금융 전문가 및 IT 개발자들을 포함하여 수 많은 외주인력과 파트너 관계를 맺고 있다. 메트라이프는 경제적 위험을 보장하는 보험상품을 서비스하고 있지만, 사회적 위험에도 관심을 갖고 가족과 미래를 보호하며 개인들이 잠재력을 최대한 실현할 수 있도록 한다는 미션을 가지고 있다. 이러한 경영 철학을 바탕으로 리스크 관리 프레임워크를 구축하여 지속적으로 발전시키고 있으며, 회사의 비즈니스와 관련한 재무적, 인적 리스크를 예방할 수 있도록 하고 있다. 메트라이프가 지속가능성 보고서(2022 Sustainability Report)에서 소개한 리스크 관리 프레임워크는 사내 모든 인력이 조직적으로 위험 인지와 관리를 처리하는 ‘3단계 방어선’ 모델로 운영되고 있다.
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2023-12-18
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인사 데이터 통합 관리, 강력해진 HR SaaS로 해결한다 [더플랩]
기술이 HR 업무 방식을 변화시키고 있다. 최근의 불확실성이 높아진 비즈니스 환경에서 스타트업과 중소기업의 리더들은 더 적은 비용으로 더 많은 성과를 내야하는 압박에 시달리고 있다. 사실 HR 분야는 최근 몇 년간 이러한 전환의 거센 조류에서도 상대적으로 보수적인 위치에 머무르고 있었다. 그러나 이제 불황과 저성장이 장기간 이어질 것으로 예견되는 상황에서 기업이 비용적 효율성과 상대적 경쟁력을 갖추려면, 선발 프로세스와 성과 평가 결과를 신중하게 평가하고 확실한 데이터를 기반으로 업무를 진행해야 한다. 이제 HR 부서도 종합적인 인사 데이터를 기반으로 CEO의 의사결정을 지원하는 전략적 리소스가 되어야 하는 것이다. 그러기 위해서는 HR 구성원의 능력을 최대한 활용해야 하는 동시에 데이터 관리 역량도 강화해야 할 것이다.
직원 인사기록카드부터 시작해서 근태, 채용, 급여 및 복리후생, 교육훈련, 성과평가 등 인사 데이터 관리 업무에 HRIS(Human Resources Information System, 인사 관리 정보 시스템)을 도입하는 회사가 늘어나고 있다. 기업은 HRIS를 사용하여 직원에 대한 정보를 관리하고, 관련 프로세스를 자동화 및 효율화할 수 있다. 그러나 여전히 직원 인사 정보 데이터를 조직 발전에 활용하려는 시도는 저조한 것으로 보인다. 최근 딜로이트(Deloitte)에서 발간한 ‘2023 글로벌 인적자본 트렌드 보고서’에 따르면, 글로벌 기업의 리더 중 83%는 인사 데이터를 활용해 조직과 직원 모두의 이익을 창출하는 것이 매우 중요하다는데 찬성했지만 ‘실행에 옮길 준비가 제대로 되어 있다’고 답한 비율은 19%에 불과했다.
아직 규모가 작은 기업의 경우 HRIS를 자체 구축하는 것은 노력과 비용이 너무 많이 드는 투자가 될 수 있다. 회사의 비즈니스와 연동되는 도구의 개발은 일정 수준 이상의 엔지니어가 필요하고, 기획자, 디자이너, 퍼블리셔 등 협업을 통해 완성될 수 있다. 문제는 몇 년간 팬더믹으로 인한 급속한 디지털 전환 추세로 인해, 스타트업과 중소기업의 IT 인력 수급이 매우 어려워졌다는 데 있다. 기업 내부에 정부의 지원을 받는 기업 부설 기술연구소를 설립하는 방법이 있지만, 최근에 IT인력들은 점차 치열해지는 경쟁 속에서 자신의 커리어 향상을 꾀하고 있기 때문에 역량 개발과 승진에 한계가 있는 소규모 조직에 발을 들이는 것을 주저한다.
어찌저찌 개발을 완료했다고 해도 HRIS를 최적의 상태로 유지하려면 부담이 가중될 수 있으며 업데이트, 사용자 교육, 기타 운영 상 문제해결을 위한 유지보수 인력을 계속해서 보유하는 것도 어렵다. 몇몇 기업에서는 기술 연구소를 설립하면서 자체 시스템을 구축하는 한편, 아예 ‘소프트웨어 개발 및 공급업’을 사업자등록증에 추가하여 상용 프로그램 개발 과제를 지속적으로 이어나가는 방식으로 IT 인재들을 조직에 묶어두려 한다. 그러나 이렇게 만들어지는 제품은 본격적으로 전력 투구하는 소프트웨어 공급기업들의 제품과 경쟁하여 비교 우위를 점하기 어렵다. 매출 성과는 나지 않는데, 자체 시스템 운영과 새로운 제품 개발을 겸업해야하는 상황은 필연적으로 과다 부담을 낳는다. 자연스럽게 업무가 집중되는 고숙련 엔지니어들은 조직에 오랜 기간 재직할 유인이 사라지고, 극심한 턴오버로 인해 시스템 운영 연속성은 떨어지는 악순환이 반복되는 것이다.
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비즈니스 데이터와 기존 시스템(근태, 성과 관리, 급여 등)과의 호환성 문제는 HR 실무자에게 중요한 문제이다. 소수의 HR 부서 인원으로 생산성과 노무적 이슈를 둘 다 챙겨야하는 중소기업에서 직원들의 인사 데이터 관리 작업에는 많은 시간이 필요하다. 데이터가 통합되지 않고 여러 문서와 엑셀파일 등에 분산되어 있는 경우 HR 부서의 생산성은 낮아지고 그만큼 비전략적인 활동에 묶이게 된다. 다만 최근 몇 년간의 기술 발전이 인사 데이터와 관련된 여러 문제를 극복하는 데 도움을 주고 있다. 많은 스타트업과 중소기업의 HR 리더는 HR 프로세스에 수반되는 비용 및 시간을 절약하기 위해 HR SaaS(Software as a Service)라는 웹 기반 솔루션으로 전환하고 있다. 일반적으로 월별 사용료 결제(구독)을 통해 제공업체의 클라우드에서 구동되는 방식이므로 데이터 백업과 보안 문제에서 비교적 안전하며, 관리자과 직원 모두 별도의 설치 없이 웹 브라우저를 통해 접근할 수 있다. 이러한 HR SaaS는 소규모 조직이나 예산이 제한된 조직에게 매력적인 대안이다.
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2023-12-14
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2024년 연봉협상, 어떻게 해야 할까?② [더플랩]
지난 3월, 사람인 HR연구소에서 332개 기업을 대상으로 ‘2023년도 임금인상 현황’을 조사한 결과, 임금을 인상한 기업은 전체의 78%였으며, 평균 인상률은 6.4%였다. 해당 기업들이 임금을 올린 이유는 ‘최저임금과 물가인상 때문’이라는 답변이 69.1%(복수응답)로 가장 많았다. 지난 화에서 살펴본 바에 따르면 2024년의 물가상승률은 3%에서 2.5%, 경제성장률은 2% 초반에 그칠 것으로 예상된다. 2024년 최저임금은 올해보다 240원 오른 시급 9,860원, 통상 월급으로는 약 206만원이다.
미국 노동통계국에 따르면 2021년 미국 기업들의 평균 연봉인상률은 3.2%였다. 동 기간 물가상승률이 3.0%였던 것으로 볼 때 미국의 연간 연봉인상률은 물가상승률을 소폭 상회하는 수치였던 것이다. 급여 인상의 기준은 경기 변동에 따라 다르겠지만 인플레이션과 법정 최저임금에 많은 영향을 받는다. 또한 지정학적 트렌드에 따른 특정 이슈가 많은 것을 결정하기도 한다. 이를테면 팬데믹과 디지털 전환, 전쟁 발발로 인한 원자재 가격 폭등 같은 것들이다.
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대기업들은 평가성적에 따른 직급별 연봉이 이미 결정되어 있는 경우도 있고 단체 협상을 하는 경우도 많다. 만약 직원 개별 연봉 협상을 진행하는 곳이라면, 급여 인상은 명확한 기준을 설정하고, 경쟁사의 정보(급여의 종류, 인상 주기, 평균 급여 인상률 등)를 면밀히 수집하여 경쟁력 있는 처우를 제안하는 것이 좋다. 또한 공정하고 평등한 인상률을 제시하는 것도 중요하다. 근거 없이 지나치게 불평등한 처우 조정은 법적, 회계적으로도 문제를 일으킬 수 있다. 마지막으로 회사가 제안할 수 있는 최대 예산에 대해 솔직하게 공개하는 것이 도움이 될 수 있다. 여러가지 근거를 통해 증액할 수 있는 한도를 투명하게 공개하고 회사 역시 최선을 다하고 있다는 것을 이해시키는 것이다. 직원들은 급여의 절대가치도 중요하지만 회사가 어려운 상황에서도 나에게 최선의 대우를 해주고 있다는 사실을 알게 될 때 더 큰 만족감을 느낀다.
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2023-12-04