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2020년을 버텨온 경영자와 HR에게 건네는 말
양동훈 서강대학교 경영학과 교수 2020년 한해만큼 뉴스와 긴급문자에 촉각을 곤두세운 적은 없었다. 코로나 확진자 수를 체크하고, 가는 곳마다 코로나 발생지역을 확인해 본다. 직장인들은 코로나로 인해 일상생활에 갇혀 지내면서도 자신 밖의 세상에 더 많은 관심을 기울이고 있다. 전파속도가 빠른 질병이 사회 시스템, 특히 일터와 소비생활 전반을 뒤흔들어 놓고, 사람 간의 소통방식까지 바꾸어 놓은 경험은 일찍이 없었던 것 같다. 2020년 한해를 보내는 시점에서 이제 코로나가 바꾸어 놓은 직장인의 삶을 되돌아보고 앞으로 올 더 큰 변화를 준비해보자. 코로나19가 가져온 기업의 변화 2020년 코로나 확산에 대한 기업의 대응은 각기 다른 모습들이었다. 일부 기업은 잠시 시끄럽게 떠들썩하다 사라질 변화로 생각하고 신규 채용과 교육을 모두 연기했다. 그러나 다른 기업은 재택근무를 적극적으로 도입하거나 자택에서 가까운 집중근무센터에서 근무를 시작했다. 이들 기업은 온라인 협업 툴을 사용하고 온라인으로 회의를 진행하는 등 새로운 방식을 실험했다. 직장인들은 줌이나 웹엑스 등 온라인 미팅 앱을 사용한 후 디지털 방식의 근무가 낯설고 무언가 부족하다는 생각을 했을 것이다. 대부분의 직장인들은 재택근무가 생산성을 떨어뜨린다고 생각하고 있다. 사람 간에 얼굴을 맞대고 이야기해야 일이 원활히 진행된다는 믿음은 아시아권에 속한 한국의 직장에서 좀처럼 사라지지 않을 것이다. 그러나 우리보다 더 과감하게 일 방식을 변화시키는 기업들이 있으니 언제까지 방관자처럼 이들의 빠른 대응을 바라만 볼 수는 없다. 물론 미국의 IT기업처럼 전 직원이 재택근무를 시작하고, 온라인으로 회의를 하고, 근무 결과물을 클라우드에 올리는 등 앞선 조치들을 모든 기업이 따라하지는 못할 것이다. 그러나 적어도 온라인으로 일을 처리하는 플랫폼을 실험적으로 도입해 준비를 해두어야 할 것 같은 강박감은 떨칠 수 없다. 2020년은 기술이 일터에 어떻게 접목되어야 할지를 보여준 한해이다. 특히 정보통신기술이 활발히 도입되는 4차 산업혁명의 시작을 알리는 신호가 HR의 현장 곳곳에서 관찰되고 있다. 특히 2020년 HR의 현장에서 기술의 변화를 쉽게 체감할 수 있는 분야는 채용관리 분야가 아닌가 싶다. 인공지능으로 입사지원자의 자기소개서를 평가하고, 면접 역시 PC모니터 앞에서 웹캠으로 하는 기업들이 생겨났다. 교육은 마이크로 러닝이 가능하도록 온라인 교육사이트가 개설되고, 직원 간에 필요한 내용을 주고받는 사내 강의가 온라인 플랫폼으로 구축되기도 했다. 코로나는 이제 4차 산업혁명이 지배하는 격변의 미래를 예고하고 있다. 2020년을 보내며 경영자와 HR담당자는 이전보다 기술이 지배하는 일터에 대한 미래를 더 적극적으로 그려봐야 할 것이다. 인터넷 강국인 한국이 선도할 수 있는 일터 혁신이 어떻게 구현되어야 할지 상상력이 필요하고, 실험정신으로 과감하게 일터를 변화시키는 기업가적 마인드가 경영자에게 요구된다. 디지털 역량이 좌우할 일터 혁신 우선 소통방식에 있어 디지털 기술을 활용하여, 온라인과 오프라인의 균형을 추구해야 한다. 기업들은 소통을 할 때 직접 모여서 회의하는 것뿐만 아니라 실시간으로 온라인 회의 툴을 이용할 수 있어야 한다. 관리자의 성과관리 역시 관찰에 의한 감독에만 의존해서는 안 될 것이다. 온라인상으로 업무성과를 확인할 수 있도록 결과 중심의 작업시스템을 구축해야 할 것이다. 그리고 성과 모니터링의 주기를 주 단위, 월 단위, 분기 단위로 다양화해야 한다. 내년인 2021년에는 현재보다 더 높은 디지털 역량을 요구하는 일터 혁신이 진행될 전망이다. 새로운 위기에서는 무엇보다 과감한 혁신정신이 요구된다. 혁신은 일찍 하면 기회가 되지만 늦게 하면 비용이 된다. 경영자는 혁신의 타이밍을 놓치지 않도록 조직 내부와 외부를 모두 점검하고 새로운 것을 실험하는 개방성이 필요하다. 기술은 두 가지 얼굴을 가지고 있다. 기술변화로 노동생산성은 올라갈 수 있지만, 한편으로 노동환경의 불안정은 더 깊어질 것이다. 특히 특수고용직과 프리랜서라는 노동형태가 확대되면서 특수고용직 근로자들은 휴일도, 근로시간도 없는 근로환경을 경험하고 있다. 실업이 증가하면서 고용불안정을 해결할 해법이 시급하다. 근로시간은 향후 계속 감소할 것으로 전망되고 임금수준은 꾸준히 상승할 것이다. 사회 보험료와 기타 기업의 간접 노동비 역시 증가할 것이다. 이제 기업은 파괴적 기술 혁신, 그리고 기업가 정신 없이는 현재 당면한 고임금 고실업의 상황을 헤쳐 나가기 쉽지 않을 것이다. 경영자는 과거에 당연시 되던 관행에 의존하지 않고 무엇이든 유연하고 실험적으로 대응해 나갈 필요가 있다. 사업 환경의 연속성이 사라지면서 이제 기업들은 촘촘하게 연간계획을 세우는 것보다 짧은 계획을 세우고 유연하게 대응해나가는 'Learning by Doing'이 더 필요한 시점이 됐다. *양동훈 교수는 미네소타 대학에서 박사학위를 받았고 서강대학교에서 인사조직과 전략, 노사관계 등을 강의하고 있다. 한국인사관리학회 부회장이자 고용노동부 임금직무포럼 위원으로도 활동 중인 양동훈 교수는 기업과 조직, 사람에 대한 연구에 매진하고 있다.
2021-01-22
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중소·중견기업 이라면? 청년 디지털 일자리 신청하세요!
청년 디지털 일자리 사업이란?정보기술(IT) 분야 청년 일자리 창출을 위해 청년을 채용한 기업에 인건비를 지원하는 사업입니다.청년은 IT 취업기회 얻고 실무경험 쌓고 기업은 인재채용 기회를 얻고 인건비 부담을 덜어요. Q. 어떤 기업이 지원받을 수 있나요?(지원대상 ) 고용보험 피보험자 수 5인 이상인 중소·중견기업이 대상입니다.- 벤처기업, 청년창업기업, 성장유망업종 등 일부 기업은 1인~4인도 가능합니다.- IT 업종의 기업이 아니더라도 청년을 IT 직무에 채용한 기업은 참여 가능합니다. Q. IT업종 회사가 아니더라도 청년을 IT직무에 채용한 기업이면 참여 가능한가요?- I유형(콘텐츠 기획형): 홈페이지 온라인 콘텐츠 관리 등 온라인 분야 관련 직무- II유형(빅데이터 활용형): 인공지능, 빅데이터 등 새로운 산업·기술 관련 직무- II유형(기록물 정보화형): 기업 내 문서 등 아날로그 자료의 디지털화에 관한 직무- IV유형(기타): 기타 각 기업별로 특화된 정보기술(IT) 직무 Q. 어떤 청년을 채용해야 하나요?(지원 요건) 만 15~34세의 청년을 채용해야 합니다.- 군필자의 경우 최대 39세까지 가능합니다.- 고등학교, 대학교 재학생은 제외되나, 졸업예정자는 가능합니다.- 신규채용이 아닌 동일기업 재취업자(6개월 이내)는 제외됩니다.- 주15시간 이상 근무, 3개월 이상의 근로계약(정규직 포함), 최저임금 이상 지급, 4대보험 가입 등 근로조건을 충족하여야 합니다. Q. 청년을 몇 명까지 채용하여 지원받을 수 있나요?- 참여신청 직전 월말 기준 고용보험 피보험자수 이내에서 청년을 채용하여 지원받을 수 있습니다.(예시) 참여신청 직전 월말 기준 피보험자수가 5명인 경우, 채용 청년 5명까지 지원- 대형 IT 프로젝트 수행, 사업 분야 확장 등 필요시 지원 한도를 2배까지 확대할 수 있습니다. (운영기관 문의) Q. 지원대상으로 승인되면 어떤 지원을 받을 수 있나요?(지원내용) 최대 6개월 동안 인건비 월 최대 180만원과 간접노무비 10만원 지원월 지급 임금 200만원 이상 : (인건비) 180만원, (간접노무비) 10만원월 지급 임금 200만원 미만 : (인건비) 지급 임금의 90%, (간접노무비) 10만원- 인건비는 청년이 지급받은 월 지급 임금에 비례하여 지급합니다.- 사업주가 근로자를 새로 고용하여 중앙부처 또는 지방자치단체로부터 인건비 지원을 받는 경우 그 금액을 제외한 차액만큼 지원받을 수 있습니다. 사업 참여를 승인받은 기업이면 모두 지원을 받을 수 있나요?예산 범위 내에서 사업을 운영하므로 예산 소진시 지원이 불가합니다.사업 참여를 승인 받은 기업은 빠른 시일 내에 청년을 채용하시기를 권장합니다! Q. 어떻게 참여하면 되나요?(참여방법) 청년 디지털 일자리 사업은 사업 홈페이지(http://www.work.go.kr/youthjob)에서 온라인으로 참여신청을 받고 있습니다.※ 기업 소재지 인근 운영기관을 선택해 사업 참여 신청 참여신청시 어떤 서류를 준비해야 하나요?5인 이상 기업인 경우 별도의 준비서류는 없으며, 5인 미만 기업인 경우 사업자등록증, 벤처기업 확인서 등을 준비(운영기관 문의) 코로나19 위기로 기업 채용이 위축된 상황에서, 「청년 디지털 일자리」사업을 통해 청년과 기업의 위기극복 희망이 되도록 최선을 다하겠습니다! [출처] 대한민국 정책브리핑(www.korea.kr)
2021-01-20
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HR담당자들이 가장 관심을 갖고 있는 주제! 상시성과관리
박정영
CiT코칭연구소 대표 최근 기업의 HR담당자들이 가장
관심을 갖고 있는 주제 중 하나가 상시성과관리이다. 특히,
OKR(Objectives & Key Results)이 구글을 비롯해 성공적인 실리콘밸리 기업들의 상시성과관리 방식으로 알려지면서, 국내 기업들도 이를 시범적으로 도입하고 있다. 하지만 OKR을 도입해 만족할만한 성과를 내고 있는 기업을 찾기는 쉽지 않다. 월별
피드백 데이, 주간 일대일 면담 등의 상시성과관리 방식을 도입한 기업들 역시 지속적인 실행에 어려움을
겪고 있다. 실리콘밸리 기업에서는 성공적인 방식들이 왜 우리 기업에서는 작동하지 않는 것일까?
MS, 구글, 인텔이 혁신하고 성과를 내는 것은 그들의 시스템만이 아니라 철학이 유기적으로 맞물려 돌아가고 있기 때문이다. 그들은 본질적으로 개개인의 행복과 성장이 조직의 방향과 일치한다고 믿는다. 바로
이 믿음에 상시성과관리의 핵심이 담겨 있다. 초개인화 시대가 되면서 그야말로 사람들People이 아닌 한 인간Humanbeing으로서의
개개인Individual이 소중해졌다. 그들이
얼마나 행복하게 일하고 얼마나 성장하고 있느냐 그 자체가 중요해진 것이다. 상시성과관리는 전통적인 성과관리와는
전혀 다른 새로운 판에서 작동 가능한 시스템이다. 즉, 기저에
흐르고 있는 인간중심의 철학 없이 각각의 프랙티스들만 들고 와서는 결코 성공할 수 없다.
여기에서는 인간중심의 철학을 기반으로 하는 상시성과관리를 ASMRTM로
정리해 제시하고자 한다.
Agile
Goal-Setting (애자일 목표수립)애자일 목표수립에 관한 대표적인 오해 중 하나가 기존의 KPI를 1/4의 기간으로 쪼개어 연간 4번 목표를 수립하는 것이다. 하지만 앞에서도 언급했듯이 새로운 판의 중심축은 인간중심의 철학이다. 예를
들어 OKR에서의 목표는 개개인의 포부나 목적과 연계된 야심차고 열망이 담긴, 가슴 설레고 살아 숨쉬는 문샷 목표Moonshot Goal이다. '매출 00% 달성하는 000앱
개발하기'와 '고객이 화들짝 놀라서 하루종일 보고 싶은 000앱 개발하기' 중 OKR이
지향하는 Objective는 무엇일까? SMART의 기준이라면
전자가 더 좋은 목표라고 생각하겠지만, 그것은 캐스캐이딩Cascading된
생명력 없는 목표일 가능성이 크다. OKR에서의 목표는 해야 할 일을 나열하는 것이 아니라, 진짜 중요하고 개개인이 하고 싶은, 나의 목적성이 담긴 것이어야
한다.
애자일하다는 것은 비즈니스 상황에 따라 민첩하게 수립되는 것만이 아니라 목표의 주체인 개개인에 따라 다르게 수립되는
것을 의미한다. 이 순간 '그게 가능해? 조직에서 누가 그런 목표를 가질 수 있어?'라고 생각한다면 지금
사람과 일하는 것이 아니라 사람을 기계화시켜 일하고 있는 것은 아닌지 생각해 봐야 한다. 기계화된 사람에게서
주도성을 찾는 것은 불가능하다. 조직원을 관리의 대상으로 바라보는 효율성의 패러다임에서 애자일 목표수립은
그저 이상일 뿐이다.
KPI 체제에서는 목표가 탑다운으로
내려오고 각 구성원의 목표가 조직의 목표를 달성하기 위해서만 존재하지만, 상시성과관리에서는 조직의 목표와
개개인의 목표가 상호 소통이 되어 한 방향 정렬을 이루는 것이 핵심이다. 구성원들과 지속적으로 소통하면서
조직의 목표가 결정되고, 다시 구성원들은 조직의 목표를 보고 자신이 기여할 수 있는, 그리고 정말 중요하고 하고 싶은 일을 개인의 목표로 수립하게 되는 것이다. 인간이
중심이 되는 살아있는 목표는 수립된 문장에 있는 것이 아니라 수립하는 과정에 있다. 이러한 이유로 OKR이 성공하기 위해서는 리더와 구성원 간에 정성을 쏟는 일대일 면담이 필수적일 수밖에 없다.
Simple
System (간단한 시스템)성과관리는 조직의 일상이라고 할 수 있고, 일상의 모든 활동은 대화로
구성된다. 따라서 상시로 성과관리 하기 위해서는 일상의 대화를 담아 낼 시스템이 필요하다. 하지만 시스템 개발을 외부 전문가에게 맡길 경우 '기존'에 있던 리더와 구성원 간의 커뮤니케이션 채널을 고려하지 않고 '새로운' 시스템 개발에만 치우칠 수 있다. 시스템 자체가 커뮤니케이션 툴이라는
인식을 가지고, 기존의 성과관리 커뮤니케이션 툴과의 연계성을 고려해 커뮤니케이션을 섬세하게 디자인하는
것이 중요하다.
시스템의 범위도 사전에 명확히 할 필요가 있다. 상시성과관리의 어떤
부분을 시스템으로 담아 낼 것인가에 따라 상시코칭/일대일 면담을 촉진하고 관리하는 시스템, 리더 입장에서 프로젝트를 상시 관리하는 시스템, 협업을 관리하는
시스템, 구성원 개개인의 관점에서 자신의 성과를 관리하는 시스템(개인
포트폴리오 개념), 혹은 평가까지 포함해 전체 성과관리를 총괄하는 시스템 등을 디자인할 수 있기 때문이다.
시스템 개발 후에는 시스템의 기능과 목적에 대해서 조직원들과 끊임없이 소통해야 한다. 이 때 팀장들뿐만 아니라 전 직원들을 대상으로 목적에 대한 설명과 홍보가 병행되어야 한다. 또한 1차 개발이 끝난 후 개발자들이 컨설턴트 역할을 수행하며 실행
단계에서 나오는 오류와 수정사항을 즉각적으로 반영하면 짧은 시간 안에 현업 적용도를 최적화할 수 있다. 시스템
역시 개발이 아니라 사람이 중심이 되어야 하고, 사람이 중심인 것을 증명하는 활동이 지속적으로 일어나야
상시성과관리의 목적을 의심하지 않고 있는 그대로 받아들일 수 있다.
Meaningful
Conversation (의미 있는 대화)넷플릭스의 최고인재책임자 맥커드는 "기업의 성과관리에 가장
중요한 것은 첫째도, 둘째도, 셋째도 올바른 커뮤니케이션"이라고 했다. 그런 점에서 대화는 상시성과관리의 핵심 중의
핵심이다. 리더와 구성원간의 의미 있는 대화란 구성원의 성장과 행복에 대해 진정성을 가지고 이야기할
수 있는 대화를 말한다. 인간은 누구나 자신의 일을 통해 기여하기 원하고 지속적으로 성장하기 원한다는
기본적인 믿음이 없다면 이러한 대화는 불가능할 것이다.
코로나19 이후 조직 내의 대화 기회가 줄어들고 불안이 증폭되면서 정기적이고
빈번하고 상시적인 양질의 대화(Regular, Frequent, Continuous, Quality
Conversation)에 대한 요구는 더욱 강해지고 있다. 많은 국내 기업들이 서둘러
인텔의 1on1(일대일 면담)을 도입하려는 이유도 여기에
있을 것이다. 인텔의 앤디 그로브는 "1on1을
통해 90분의 시간을 투자하면 2주 혹은 80시간 이상의 업무향상의 효과가 있다"고 말했다. 하지만 실제로 정기적인 1on1을 도입하는 과정을 지켜보면 이에
대한 저항도 만만찮다.
많은 시행착오 끝에 검증된 두 가지 원칙은 ① 정기적(격주)-공식적으로 진행하는 것과 ② 구성원이 1on1의 주제를 가지고 오는
것이다. 격주로 공식적인 대화를 해야만 급한 현업에 밀리지 않고 지속적으로 실행을 팔로우업하게 되고
그래야 구성원과 조직도 그 성과를 체험하고 1on1의 효과성을 느낄 수 있다. 한편, 구성원이 주제를 가지고 오지 않으면 자연스럽게 리더가 하고
싶은 이야기를 주로 하게 되고, 리더의 이야기가 길어질수록 구성원 입장에서는 정기적인 1on1이 견디기 힘든 시간이 된다.대화 주제는 '업무'로 국한하기보다 구성원이 원하면 어떠한 주제도 가능하도록 열어두는
것이 좋다. 그래야 구성원은 리더가 진정으로 자신의 이야기를 들어주고 관심을 가진다고 생각하기 때문이다.
1on1을 도입했던 국내 대기업의
어느 리더는 구성원들에게 1on1 하기 직전에라도 반드시 주제를 문자로 보내도록 했다. 그 리더는 주제를 구성원이 정하는 것이 얼마나 중요한지 명확히 이해하고 있는 듯하다. 1on1을 초기에 도입할 때 1on1은 구성원의 성장과 발전을 위한
시간이라는 것, 구성원들의 권리라는 것을 리더도 구성원도 이해하지 못한다면 정착시키기 어렵다.
1on1을 도입하는데 있어 또 다른
변수는 리더의 대화역량이다. 일반적으로 언급하는 스킬(경청하기, 질문하기, 인정하기 등)도
중요하지만 실행계획을 수립하는 단계에서 구체적인 행동을 개발하고 전개하는 역량이 필요하다.1on1을
모니터링하게 되면 리더들 대부분은 "그럼 장단점 파악하고 분석해서 보고서 작성해봐"로 마무리 하는 경향을 발견하게 된다. 1on1을 할 때마다
새로운 보고서를 작성해야 한다면 그 시간이 구성원들에게는 부담으로 다가올 것이다. 의미 있는 대화가
되기 위해서는 양질의 대화가 되어야 하는데 리더의 대화역량은 몇 시간의 교육으로 해결되는 것이 아니다.
Real-Time
Feedback (실시간 피드백) 사실 피드백은 누구에게나 어렵고 불편한 영역이다. 피드백이 본래 의미와
달리 지적질이나 질책을 가리키는 말로 오염됐기 때문에 더욱 그러하다. 심지어 일부 조직에서는 평가결과
공유나 정기적인 면담을 가리키는 말로 사용되고 있어, 실시간 피드백을 활성화하기 전에 반드시 우리 조직에서
'피드백'이 어떤 의미로 소통되고 있는지 점검해 볼 필요가
있다. '올바로 고치기 위해서는 세게 한 대 쳐야 정신 차리지' 하는
생각이 저변에 깔려 있는 조직에서 상시성과관리의 방법론으로 피드백을 도입한다고 한들 성공할리 만무하다.
피드백의 본질은 더 좋은 결과를 만들어 내기 위해 상시적으로 진전 상태Progress를
공유하는 대화이며, 일방적으로 전달하는 것이 아니라 제대로 가고 있는지를 나누는 '상호 커뮤니케이션'이다. 이런
점에서 조직원들의 성공을 지향하는 상시성과관리의 핵심 요소로 볼 수 있다. 굳이 피드백이라는 이름을
붙이지 않더라도 서로의 관점을 자유자재로 편하게 이야기할 수 있으면 된다.
2021-01-19
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새해 달라지는 지원 정책, 중기·소상공인
정부가 영세 자영업자의 세부담을 완화하고 납세편의를 제고하기 위해 올해부터 부가가치세 간이과세 적용대상을 확대한다. 최저임금 인상 등에 따른 영세사업주의 경영 부담 완화를 위해 인건비를 지원하는 일자리 안정자금은 2021년에도 계속 이어진다. 이 밖에 올해부터 달라지는 중기·소상공인 분야 정책에는 어떤 것들이 있는지 알아본다.통합투자세액공제 신설코로나19 피해를 조기에 극복하고 경제 활력을 제고하기 위해 지원대상·지원수준이 상이한 각종 투자세액공제를 통합·재설계, ‘통합투자세액공제’를 신설한다. 이에 따라 일부 투자에 대해서만 세제 혜택을 줬던 것을 기업의 모든 투자로 확대한다. 대기업 1%, 중견기업 3%, 중소기업 10% 등 기업 규모별로 소득세 또는 법인세 납부 시 돌려받을 수 있던 기본공제비율에 3% 추가 공제한다. 1월 1일 이후 소득세·법인세를 신고 분부터 적용한다. 단, 2020년과 2021년도 투자분에 대해서는 기업이 통합투자세액공제와 기존 특정시설 투자세액공제 중 유리한 것을 선택할 수 있다. ‘조세특례제한법’상 세액공제의 이월공제기간 확대‘조세특례제한법’상 모든 세액공제의 이월공제기간도 현행 5년간에서 10년으로 확대해 기업의 투자 리스크 부담을 덜어준다. 초기 대규모 투자가 필요한 상황에서 이익이 발생할 때까지 오랜 기간이 걸리거나 기업실적 악화로 결손이 발생한 경우에도 충분히 공제받을 수 있도록 지원하는 것으로 최근 코로나19로 기업 경영실적이 악화된 상황을 감안한 것이다. 1월 1일 이후 소득세·법인세 신고 시 이월공제기간이 경과하지 않은 분부터 적용된다. 부가가치세 간이과세 적용대상 확대영세 자영업자의 세부담을 완화하고 납세편의를 제고하기 위해 부가가치세 간이과세 기준금액을 대폭 인상한다. 기존 연매출(공급대가) 4800만원 미만 개인사업자에 대해 적용되고 있는 간이과세가 8000만원 미만 개인사업자로 확대된다. 간이과세 배제사유에 해당하지 않는 일반과세자는 오는 7월 간이과세자로 전환한다. 부동산임대업 및 과세유흥장소는 현행 4800만원 기준을 유지한다. 다만, 세원투명성 저해를 방지하기 위해 현재 세금계산서 발급 의무가 있는 일반과세자(연매출 4800만원 이상)는 간이과세자로 전환되더라도 세금계산서 발급의무는 계속 유지된다. 아울러 간이과세자 중 부가가치세 납부의무 면제 대상자 기준은 연매출 3000만원 미만에서 4800만원 미만 간이과세자로 확대된다. 간이과세자로 올해 매출이 4800만원 미만일 경우에는 납부면제가 적용된다. 현금영수증 의무발급 대상 확대올해부터는 고시원, 인터넷쇼핑몰 등에서도 10만원 이상 현금거래시 소비자가 요구하지 않더라도 현금영수증을 의무적으로 발행해야 한다. 신규 의무발행업종은 기숙사 및 고시원운영업, 독서실운영업, 두발 미용업, 철물 및 난방용구 소매업, 신발소매업, 애완용 동물 및 관련용품 소매업, 의복 소매업, 컴퓨터 및 주변장치·소프트웨어 소매업, 통신기기 소매업 등 9개 업종이다. 이를 위반할 경우 거래대금의 20%에 해당하는 가산세가 부과된다. 벤처캐피탈 등의 소재·부품·장비 중소기업 출자시 양도차익 등 비과세 신설벤처캐피털(VC) 등의 소재·부품·장비 중소기업 주식양도차익 등에 대한 비과세 제도가 신설된다. 특화선도기업의 자본 확충을 지원하기 위한 조치다. 비과세 대상은 소재·부품·장비 분야 유망 중소기업 등에 신규 출자 등을 통해 취득한 주식 또는 출자지분이다. 1월 1일부터 2022년 12월 31일까지 출자 등 취득분을 대상으로 한다. 외국납부세액 이월공제기간 확대 및 미공제이월액의 손금 산입코로나19 위기로 어려움에 처한 해외 진출 국내기업의 이중과세 부담을 줄이기 위해 외국납부세액 이월공제기간을 5년에서 10년으로 연장하고 미공제이월액의 손금 산입을 허용했다. 이에 따라 이월공제기간(10년) 동안 공제받지 못한 외국납부세액이 남아 있는 경우 이월공제기간 종료일의 다음 연도에 손금으로 산입할 수 있다. 소규모 법인사업자 부가가치세 예정고지 신설납세편의 제고를 위해 ‘직전기(6개월) 공급가액이 1억 5000만원 미만인 법인사업자’에 대해서도 개인사업자와 같이 미리 고지해주고 납부할 수 있게 된다. 예정신고·납부하는 대신 직전 과세기간에 대한 납부세액의 절반을 관할 세무서장이 결정해 징수한다. 개정내용은 1월 1일 이후 예정고지 결정하는 분부터(4월 예정고지부터) 적용된다. 관공서 공휴일 민간기업 적용 확대근로기준법 개정으로 1월 1일부터 30인 이상의 민간기업에서도 명절, 공휴일(일요일 제외) 등 관공서의 공휴일을 적용해야 한다. 종전에는 관공서 공휴일이 민간기업의 법정 유급휴일이 아니었으나 2020년부터 기업규모에 따라 단계적으로 법정 유급휴일로 적용되고 있다. 공휴일(대체공휴일 포함)에 불가피하게 근무할 수 밖에 없는 경우에는 근로자대표와 서면합의를 통해 공휴일에 근무하는 대신 다른 근로일을 특정해 유급휴일로 부여(휴일대체)할 수 있다. 만약 휴일대체를 하지 않은 채 근로자가 공휴일(대체공휴일 포함)에 근로를 했다면 휴일근로 가산수당을 포함한 임금을 추가로 지급해야 한다. ‘일자리 안정자금’ 지원 지속최저임금 인상 등에 따른 영세사업주의 경영 부담 완화 및 저임금 노동자의 고용안정을 위해 인건비를 지원하는 일자리 안정자금이 2021년에도 계속 지원된다. 2020년에는 월 평균보수 215만원 이하 노동자를 고용한 30인 미만 사업주를 지원했으나 2021년에는 최저임금 인상(1.5%)에 따라 월 평균보수 219만원 이하 근로자를 고용한 30인 미만 사업주를 대상으로 지원한다. 지원금액은 5인 미만 사업체는 근로자 1인당 월 7만원, 5인 이상 사업체는 5만원이다. 출산육아기 고용안정장려금 중소기업 지원 확대기존에는 사업주가 해당 사업장에서 처음으로 육아휴직을 허용하면 지원금 월 30만원에 더해 월10만원의 인센티브를 지급했으나 육아기 근로시간 단축에 대한 인센티브는 없었다. 하지만 1월 1일부터는 사업주가 육아휴직 또는 육아기 근로시간 단축을 허용하면 각각 세 번째 사용자까지 월 10만원을 추가 지원한다. 공공 마이데이터 서비스 시행공공 마이데이터 서비스란 국민이 국가나 금융기관에 신청 등을 할 때 행정·공공기관에 흩어져 있는 국민의 정보를 필요정보만 모아 제공하는 서비스이다. 대표적으로 ‘소상공인 정책자금 지원 서비스’를 받기 위해서는 구비서류(13종)를 발급받아 제출하는데 2~3일 소요됐으나 이를 활용, 국세청(사업자등록증), 행안부(지방세납세증명서) 등 각 기관에 흩어진 정보를 모아 제공할 수 있어 즉시 신청이 가능해진다. 공공 마이데이터 서비스는 오는 2월에 소상공인 자금융통, 개인채무 조정 등 14종의 서비스가 처음으로 시행되며 상반기내에 10종을 단계적으로 추가할 계획이다. 사회적기업 등에 대한 공공입찰 우대 강화사회적기업, 사회적협동조합, 자활기업, 마을기업 등 사회적 책임을 위해 노력하는 조달기업에 대한 공공입찰 우대가 강화된다. 종전 2억원 이상의 물품 입찰에만 적용되던 사회적기업 등에 대한 입찰가점(2점)이 2억원 이하 물품 입찰에도 확대 적용된다. 조기등록 시 중소기업 화학물질 등록 수수료 면제2024년 또는 그 이후까지 등록유예기간을 부여받은 화학물질(연간 1000톤 미만 제조·수입하는 기존 화학물질)을 2022년까지 조기 등록하는 중견기업과 중·소기업은 등록 수수료를 면제받는다. 각각의 화학물질에 대해 중견기업은 20만원, 중기업은 10만원, 소기업은 4만원의 수수료가 부과되나 조기 등록 시 위 수수료는 면제된다. 기술사업화 금융지원 대상기업 확대기술사업화 촉진을 위한 투자·융자 등 금융지원 대상기업을 기존 중소기업에서 중소기업 및 중견기업으로 확대한다. 중견기업도 투자·융자 등 기술사업화 금융지원 대상기업에 포함됨으로써 사업화 자금 확보 및 기업성장에 도움이 될 것으로 기대된다. 개정내용은 1월 21일부터 적용된다. 민간주도 벤처확인제도 전면 시행민간 전문가 등으로 구성된 벤처기업확인위원회가 벤처확인을 진행해 민간 주도 성장잠재력이 높은 벤처기업을 발굴하게 된다. 기존 벤처기업 확인 유형인 ① 벤처투자 유형, ② 연구개발 유형, ③ 보증·대출 유형 중에서 보증·대출 유형이 ‘혁신·성장성’ 평가를 기반으로 한 유형으로 바뀐다. 아울러 벤처기업확인서의 유효기간이 2년에서 3년으로 늘어나 벤처기업의 유효기간 갱신 부담이 줄어든다. 수·위탁거래 직권조사 시 ‘시정명령제’ 도입수·위탁 불공정 거래행위 감시 및 사전 예방 강화를 위해 직권조사 시 위법행위에 대한 행정조치가 강화된다. 상생협력법 개정을 통해 불공정 거래행위에 대한 직권조사 시 위법행위에 대해 ‘시정명령’이 가능해진다. 미이행시 공표, 공표 후 1개월이 지날 때까지 미이행 시에는 1년 이하의 징역 또는 5000만원 이하의 벌금을 부과한다. 다만 하도급법, 공정거래법과 중첩되는 영역에 있어서는 기존과 같이 ‘개선요구’, ‘미이행 시 공표’를 조치하게 된다. 개정내용은 2021년 4월 21일부터 적용된다. 중소기업의 ‘납품대금조정 협상권’ 강화중소기업을 대신해 ‘중소기업중앙회’가 대기업 등을 상대로 납품대금조정협의를 진행할 수 있게 된다. 기존에는 수탁기업을 대신해 위탁기업과 납품대금 협상을 할 수 있는 주체가 ‘협동조합’과 ‘사업협동조합’ 뿐이었다. ▲소상공인정책자금 비대면 대출시스템 구축·운영으로 소상공인의 이용편의성 제고생업에 바쁜 소상공인들이 정책자금을 편리하고 신속하게 이용할 수 있도록 오는 4월부터 비대면 금융지원 체제로 전환한다. (대리대출 절차 간소화) 소상공인시장진흥공단과 지역신보중앙회간 온라인 연계를 통해 ‘정책자금 원대상 확인서’ 신청만으로 지역신보에서 보증서 발급이 가능하도록 개선한다. (제출서류 간소화) 민간신용평가사와 협업으로 요자 동의 후 대출 관련 주요 금융·비재무정보를 일괄 취합하는 시스템(Info-box)를 도입, 수요자 동의할 경우 별도 서류 제출 없이 소상공인 여부, 경영정보 등 정책자금 신청시 필요한 서류를 일괄 수집해 활용한다. (비대면 대출시스템 구축) 현장 방문 없이 비대면 방식으로 신청부터 실행(전자약정)까지 원스톱으로 정책자금 대출을 진행한다. 아이디어 탈취행위 3배 배상제도 도입아이디어 탈취행위로 인해 중소·벤처기업 및 스타트업들의 피해가 심각해짐에 따라 기존에 영업 비밀 침해행위에 도입된 징벌적 손해배상을 아이디어 탈취행위에 대해서도 적용한다. 앞으로 고의로 아이디어를 탈취한 자는 손해로 인정된 금액의 최대 3배까지 배상해야 한다. 개정내용은 2021년 4월 21일부터 적용된다. [출처] 대한민국 정책브리핑(www.korea.kr)
2021-01-18
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조직문화에 대한 고민은 잠시 쉬어가자라고 생각하면 안 된다.
유준희 조직문화 공작소, AIPU 대표 며칠 전에는 국내 한 그룹사의 조직문화팀장들이 모두 모여 "조직문화란
무엇인가"라는 주제로 몇 시간에 걸쳐 토론을 하는 시간을 퍼실리테이션 하기도 했다. 내년도 사업계획을 구체화하기에 정신없어야 하는 시기에 답이 있을 것 같지도 않은 담론을 나눈다는 것이 다소
의아해 보이지만, 어쩌면 조직문화를 업으로 하는 사람들이라면 지금이야말로 조직문화의 근본적인 본질에
대해 고민해 보아야 했던 것은 아닌가 싶다.
그 외에도 올해에는 다양한 기업들의 사내 리더십 컨퍼런스에서 조직문화 주제가 많이 다루어졌다. 이러한 자리에서 반복적으로 받았던 질문들에 대한 필자의 생각을 이 자리를 통해 공유해본다.
Q.
코로나
시대의 변화가 조직문화에 미치는 영향과 시사점은 무엇인가. 코로나가 우리의 일과 삶에 방식 많은 영향을 주고 있는 것처럼, 조직문화라는
관점에서도 많은 변화를 일으키고 있는 것은 분명한 사실이다. 그러나 그것이 조직문화에서의 근본적인 변화를
일으키고 있다고 말할 수는 없다. 다만 우리가 그동안 다양한 노력들을 통해 바꾸어나가고 싶었던 조직문화의
많은 부분들이 조금 더 빨리, 약간은 어쩔 수 없이, 받아들일
수밖에 없는 환경이 되고 있는 것이라고 할 수 있다. 한 예로, 요즘
비대면 업무환경에 따른 조직문화의 변화에 관한 이야기들이 많다.
《총균쇠》의 저자로 많이 알려진 재러드 다이아몬드는 한 인터뷰 기사에서 비대면 접촉이 대면 접촉을 대처해 온 것은
새로운 것이 아니라 인류가 종이와 문자를 사용하기 시작한 5500년 전부터 지금까지 진행되어 온 것이며
그것이 조금 더 빠르게 진행되고 있는 것이라고 한다. 같은 맥락에서 코로나 시대에 맞는 조직문화 또는
비대면 상황에 맞는 조직문화라는 것이 따로 있는 것이 아니라 그동안 우리 조직이 조직문화라는 관점에서 추구해 왔던 많은 것들이 조금 더 빠르게
변화되는 것일 뿐이다.
우리가 실수하지 말아야 할 것은 "코로나 상황이라 만나기도, 회식하기도 불편하니까 조직문화에 대한 고민은 잠시 쉬어가자"라고
생각하면 안 된다. 오히려 오랫동안 시도했지만 현실적인 변화를 이끌어내기 힘들었던 조직문화적인 목표들을
더 빠르게 이룰 수 있는 기회라는 관점에서 더 적극적인 개입의 시도들이 필요하다. 비대면 상황에서도
구성원들이 지속적으로 소통할 수 있는 노력, 그들이 일 속에서 일의 즐거움과 의미를 경험할 수 있도록
하는 노력, 그리고 서로 떨어져 일하고 있을지라도 하나의 목적을 위해 일하는 공동체라는 공감대를 유지하기
위한 노력들은 지속되어야 한다. 단, 그것을 수행하는 방법들에
있어서 새로운 시도들이 요구되는 것이다.
코로나 상황 속, 조직문화 측면에서 가장 신경 써야 할 것은 '조직의 목적'이다. 변화가
많은 시기에 가장 강조되는 조직역량은 민첩성이라고 할 수 있다. 우리의 몸이 민첩함을 발휘하기 위해서는
대근육들과 소근육들을 강화하거나 관절의 유연성을 높이기 위한 운동들도 필요하지만 코어 근육을 강화하는 것이 더 중요하다. 조직도 마찬가지이다. 세상의 변화 속에서 조직이 민첩함을 유지하기
위해서는 겉으로 드러나는 조직적인 유동성을 높이기 위한 노력들도 필요하지만 더 중요한 것은 어떠한 외부적인 변화에도 흔들리지 않도록 중심을 단단히
하는 것이라고 할 수 있는데, 그것이 바로 조직의 목적이다. 과거처럼
경영환경이 어렵다고 허리띠를 졸라매야 한다거나 무조건적인 도전과 인내를 강조하는 것은 도움이 안 된다. 또한
재택근무와 같은 환경 변화로 인해 더 이상 구성원들의 업무를 관리하고 통제하기 어렵다는 이유로 성과만을 강조하는 것 또한 전혀 도움이 되지 않는다. 지금은 조직의 목적을 지금 나의 일의 의미로 공감할 수 있도록 하는 조직문화적인 노력이 그 어느 때보다 중요해지고
있다.
Q.
조직문화
혁신의 주체는 누구인가. CEO의 의지가 없어도 조직문화 담당부서 또는 담당자들이 바꿀 수 있을까. 필자는 이 질문을 받을 때마다 질문자에게 그 반대의 질문을 하곤 한다. CEO의
강력한 의지만 있다면 조직문화를 위한 변화가 잘 이루어질까? 많은 사람들은 '그렇다'라고 이야기하지만 필자는 실제 현장에서 그렇지 않은 경우를
많이 목격했다. 얼마 전 필자가 참여했던 한 프로젝트에서 이런 사례가 있었다. 한 사람의 CEO가 10년
넘게 이끌어 온 중견 외국계 회사였다. 그 회사의 CEO는
매우 철학적인 분이셨고, 조직문화를 무엇보다도 중요하게 여기는 사람이었다. 지난 10년 동안 조직문화에 대한 강조도 많이 하고, 자신이 할 수 있는 범위 내에서는 직원들을 위해 더 좋은 환경을 만들어 주기 위해 최선을 다했다. 그럼에도 얼마 전부터 조직문화 관점에서의 불미스러운 일들이 다수 생기기 시작했다. 너무나 실망한 CEO께서 직접 조직문화 진단을 직접 의뢰했던 흔하지
않은 사례였다.
조직문화 혁신의 주체가 누구인가라는 질문에 대한 첫 번째 답은 "열정이
있는 조직문화 담당자"라고 이야기하고 싶다. 우리는
흔히 조직문화 혁신이 "Bottom Up이냐 Top Down이냐" 하는 이야기를 한다. 그동안의 경험에 비추어볼 때 필자는 "Middle Up Down 또는 Middle Down
Up"이라고 이야기하고 싶다. 물론 CEO의
강력한 의지로 지원을 받는 조직문화 담당자는 훨씬 더 강력한 영향력을 발휘할 수 있을 것이다. 동시에
조직문화에 무관심한 CEO가 있는 조직에서의 조직문화 담당자는 많은 부분에서 불리할 것이다. 그러나 조직 안에 좋은 자극을 만들어내는 사람은 열정을 가진 담당자이다.
이 질문에 대한 두 번째 답, 아니 더 중요한 답은 "질문을 한 바로 당신 자신"이다. 이 글을 읽는 분들이 이라면 잠시 자신과 가장 가까이서 일하는 후배 한사람을 떠올려 보기 바란다. 이 순간 그 사람은 "요즘 직장생활을 어떻게 느끼고 있을까" 생각해 보라. 조직 전체는 몰라도 최소한 그 사람에게 있어서
좋은 조직문화는 '당신'일 수 있다. 좋은 조직문화를 만드는 것은 내 후배, 내 동료, 내 상사가 자신의 자리에서 최고의 역량을 마음껏 발휘할 수 있도록 조금씩 배려하고 있는 당신 자신이다.
Q.
"조직문화는 필요 없고, 매출만 잘 나오면 된다"라는 상사가 있다. 어떻게 설득할 수 있을까. 이 질문을 하고 있는 자신에게 스스로 질문해 보라. "조직문화를
잘하면 성과가 나고 매출이 올라간다고 생각하는가?" 만일 당신이 "네, 그렇습니다"라고
자신 있게 대답할 수 있다면, 당신은 이미 충분히 설득해 나가고 있을 것이다. 얼마 전 조직문화로 나름 잘 알려진 한 국내 기업의 회장님을 뵌 적이 있다.
그 회장님께서 차를 마시다가 "대표님은 조직문화가 좋으면 성과도 좋아진다고 생각하십니까?"라고 뜬금없는 질문을 하는 것이었다. 잠시 당황했던 필자는
평소에 그러하듯이 온갖 이론들을 들먹이며 조직문화가 어떻게 구성원들을 동기부여하고, 집단창의성에 도움이
되는지, 특히 우리시대에 어떻게 조직적인 적응성을 높이는데 도움이 되는지에 관해 열심히 이야기를 했다. 필자의 이야기를 한참 동안 조용히 듣고 있던 그 회장님이 갑자기 "그런데
그게 조직문화 열심히 하면 돈을 잘 벌 수 있다는 진짜 증거는 아니잖아요?"라고 말하는 것이었다. 필자가 당황함을 감추지 못하고 마지못해 "그야 그렇지요"라고 대답하자. 그 회장님이 "그런데요, 우리는 그것을 믿으려고 해요"라고 하는 것이었다.
이론이고 사례고 다 내려놓고 그냥 상식적으로 생각해보자. 사람이 기분이
좋으면 더 열심히 더 똑똑하게 일한다는 것은 너무 당연한 일이다. 당연히 조직문화가 좋으면 성과가 더
잘 나오는 거다. "조직문화가 좋으면 장기적인 성과가 향상될 것이다"가 아니라 지금 당장의 성과가 좋아지는 것이다. 마치 오늘
기분 좋으면 오늘 일이 잘 되는 것이지 일 년 후에 일이 잘 되는 것이 아닌 것처럼 말이다. 성과만
쫓는 상사에게 조직문화에 대한 필요성을 알리고 싶다면 이론이나 사례로 설명하려고 하기보다는 상식의 선에서 대화하고 자신의 확신을 보여주는 것이
가장 효과적이다.
Q.
새로운
조직장이 부임할 때마다 조직문화를 바꾸려는 시도를 한다. 이때 조직문화 담당자가 어떻게 해야 하나.당연히 잘 서포트 해야 한다. 잘 서포트 하라는 것은 시키는 대로 잘
해야 한다는 것이 아니다. 새로운 조직장이 조직문화를 위한 자신의 역할을 잘 해나갈 수 있도록 올바른
가이드를 제시하고 안내해야 한다. 공공조직에서 많이 하는 농담 중에 이런 게 있다. 새로 CEO가 오면, 첫해는
엄청난 의욕을 가지고 자신의 경영철학을 녹이기 위해 비전을 바꾸고 핵심가치도 만드는 등 다양한 시도들을 한다. 그렇게
함에도 불구하고 자신이 원하는 모습으로의 변화가 되지 않고 있음을 알아챈 CEO는 그 이유가 구성원들과의
소통 부족 때문이라는 것을 깨닫는다. 그래서 두 번째 해에는 전 직원을 직급별로, 지역별로 열심히 만나고 대화하는 시간을 가지며 1년을 보낸다. 드디어 세 번째 해에는 제대로 준비해서 조직문화 혁신을 위한 심도 있고 철저한 계획을 수립한다. 그런데 막상 자신의 멋진 계획을 실행하려고 하는데 임기가 6개월
밖에 안 남았고 이제는 뭘 해도 아무도 적극적으로 참여해주지 않는다는 사실을 깨닫게 된다. 물론 이야기는
과장이 심하고 자조적인 농담에 불과하다. 만일 이것이 사실이라고 하더라도, 이것은 CEO만의 잘못일까? 아니다, 조직문화 담당자들의 잘못이 더 크다고 할 수 있다.
그래도 다행인 것은 최근에 공공조직에서 자주 하는 조직문화 과제 중에 하나가
CEO 인덕션 프로그램을 설계하는 일이라는 것이다. 그 조직의 조직문화적인 강점이 무엇이라고, 그것을 위해 그동안 어떤 노력들을 해왔고, 새로 부임한 CEO가 반드시 지켜가야 하는 것이 무엇이고, 새로운 리더가 어떤
부분에서 변화를 일으켜 주면 좋은지 등에 대한 내용들을 구체화하고, CEO의 선임단계에서부터 이것을
안내하고 임기 초기에 다양한 프로세스를 통해 리더가 그 조직의 조직문화를 빠르게 이해하고, 방향을 세울
수 있도록 도움을 주는 프로그램을 설계하는 일이다.
오히려 리더가 조직문화를 바꾸려고 한다면, 조직문화 담당자로서 자신이
오랫동안 하고자 했던 조직문화 모습을 실현해 나갈 수 있는 절호의 기회로 받아들여도 좋을 것이다. 일반적으로 CEO는 의지를 가지고 있는 것이지 구체적인 방법론까지 가지고 있지는 않다.
CEO는 조직문화만 바꾸는 사람이 아니다. 조직문화 담당자들이 CEO의 의지가 좋은 결실로 연결될 수 있도록 그 방향성과 방법론을 잘 가이드 해줘야 한다.
"어떠한 문제도 그 문제가 일어났던
사고의 수준에서는 절대로 해결할 수 없다"라는 아인슈타인의 말은 우리가 조직문화의 다양한 문제들을
접할 때 가장 어울리는 말이라고 할 수 있다. 조직문화에 어떤 문제가 있다고 해서 그 현상을 해결하려는
시도는 도움이 되지 않는다. 조직문화는 그 집단의 구성원들이 아무런 의심 없이 당연하게 받아들이는 일련의
믿음과 생각인 집단가정이 눈에 보이는 것으로 나타나는 것이다. 조직문화는 눈에 보이는 현상을 해결하려
하기 보다는 그 현상의 근거가 되는 집단가정이 무엇인지 그리고 우리가 어떤 집단가정들을 만들어가고자 하는지에 대한 질문에서 출발해야 한다.
2021-01-14
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소상공인 버팀목자금 지급 시작됐다!
1월 11일 월요일부터 집합금지, 집합제한, 매출감소 등으로 어려움을 겪고 있는 전국의 280만 명 소상공인에게 최대 300만 원, ‘소상공인 버팀목자금’ 신청이 시작됐다. ★소상공인 버팀목자금 신청 누리집 : https://www.버팀목자금.kr/★- 소상공인 버팀목자금 콜센터 : 1522-3500 지원 규모는 약 4조1000억 원으로, 이번 버팀목자금은 ‘시급성’에 초점이 맞춰졌다. 당장 정부의 ‘사회적 거리두기’ 조치로 영업이 금지되거나 제한돼 어쩔 도리가 없던 소상공인들에게 영업 피해에 대한 보전뿐만 아니라, 임차료 등 고정비용을 완화하기 위한 금액까지 지급되는 것이다. 신청을 위해서는 몇가지 요건이 필요하다. - 2019년 또는 2020년 매출액이 10~120억 원 이하 및2020년 기준 5~10인 미만의 근로자가 있는 소상공인이어야 한다. - 매출액에서 음식, 숙박은 10억 원, 도/소매는 50억 원, 제조는 120억 원 이하다. - 근로자 수는 음식, 숙박과 도/소매 5인, 제조, 운수는 10인 미만이어야 한다. 2020년 11월 30일 이전에 개업한 경우여야 하며, 신청하는 날을 기준으로 휴/폐업 상태가 아니어야 한다. 가장 피해가 심각한 집합금지 업종은 최대 300만 원, 영업제한 업종은 200만 원이 지급된다. 일반업종은 좀 더 조건이 붙는다. 2020년 연매출이 4억 원 이하, 매출이 전년 대비 ‘감소’한 소상공인에게 100만 원이 지급된다. 즉, 2019년 이전에 개업한 소상공인은 2020년 매출액이 2019년 매출액 미만이면 신청 가능하다. 2020년 개업한 소상공인은 11월 30일 이전 개업하여 9~11월 매출액을 연간 매출액으로 환산했을 때 4억 원 이하이며, 12월 매출액이 9~11월 월평균 매출액 미만인 경우 버팀목자금을 받을 수 있다. 신청은 버팀목자금 누리집(https://www.버팀목자금.kr)에서 하면 된다. 포털사이트에 ‘버팀목자금’으로 검색해도 된다. 신청 폭주로 인한 불편을 막기 위해 ‘홀짝제’를 적용한다. 1월 11일은 사업자등록번호 끝자리가 홀수, 1월 12일은 끝자리가 짝수인 경우 신청이 가능하며 1월 13일 이후에는 홀짝 구분 없이 신청할 수 있다. 온라인 신청은 대상조회, 본인인증 및 추가정보를 입력하면 신청 결과 및 계좌입금 사실이 문자로 통보되고, 소상공인은 계좌에 버팀목자금이 입금됐는지 확인하면 된다. 지급은 매우 신속하게 이뤄진다. 집합금지, 집합제한 소상공인들은 11일 오전에 신청하면 가급적 당일 오후, 아무리 늦어도 다음날 전까지는 처리가 완료된다고 한다. 일반업종 소상공인들은 작년 개업 시기(1~5월, 6~11월)에 따라 지급 시점이 다르다고 하니 참고하기 바란다. 나는 영업제한을 받고 있는 카페 운영자와 이야기를 나눠볼 수 있었다. 박하승(26, 카페 창업) 씨는 친구들과 카페 관련 제품 온라인 유통 창업부터 시작해 카페를 직접 운영하고 있다. 요즘 분위기를 묻는 질문에 박 씨는 “현재 명동 상권은 임대료에 비해 유동인구가 적어 버티기 힘든 정도다. 폐업 진행중인 가게 사장님들도 많이 보이고 해서 마음이 무겁다”고 안타까운 마음을 전했다. 한편, 박 씨는 “식당은 홀 영업이 가능하지만 카페는 되지 않는 것에 많은 억울함을 느끼긴 했다. 소상공인 입장에서 무엇보다 임대료에 대한 부담만 계속 덜어낼 수 있다면 매일 열심히 버틸 수 있는 힘이 날 것 같다. 모두가 힘든 시기이기에 함께 이겨내는 대한민국이 되었으면 한다”고 간절한 바람을 전했다. ★소상공인 버팀목자금 신청 누리집 : https://www.버팀목자금.kr/★- 소상공인 버팀목자금 콜센터 : 1522-3500 <일부 출처 : 중소벤처기업부 블로그 참조>[출처] 대한민국 정책브리핑(www.korea.kr)
2021-01-12
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2021년 HR의 역량과 책임
유선미 마이크로소프트 인사부 전무 잠시 멈추고 자기 돌봄이 필요한 순간 HR 역할의 특성상 스스로도 처음 접하는 상황에서 솔루션을 제공하고, 가이드를 만들며 방향성을 세워주어야 했고, 회사와 직원을 돕는다는 소명과 책임에 지금껏 달려왔다면, 이제 잠시 멈추고 자기 돌봄Self-care이 필요한 순간이다. 비행기 탑승 후 안전 안내방송을 떠올려 보자. 위급 시 자신의 산소마스크를 먼저 착용하고, 옆 사람을 도우라고 안내한다. 자신이 위기에 처하면 다른 사람을 돕고 싶어도 도울 수 없는 상황이 발생할 수 있기 때문이다. 인사담당자라는 이유로 직원과 회사 문제를 우선해서 해결하는 것이 늘 먼저여서 자신의 에너지 레벨. 산소 포화도는 점검하지 못한 것이 아닐까? 필자는 우리 인사담당자들이 '…해야 한다'는 당위와 책임이 따르는 이야기 말고, 올해 수고한 스스로를 향한 따뜻한 친절함으로 자신을 바라봤으면 한다. 배운 점, 나아진 점을 회고해 보고 다시 에너지를 충전해 계속 나아갈 수 있는 회복탄력성을 기르면 된다. 지난 한해 HR은 어느 해 보다 빠르게 배우고, 상황에 맞는 솔루션을 디자인하고, 바로 실행할 수 있는 의미 있는 활동으로 만들어야 했다. 수많은 인사담당자들의 고민과 노력 덕분에 각 회사는 상황과 조직에 맞는 일하는 방식 변화를 도모해 왔고 일하는 문화의 변화는 지속되고 있다. 하버드비즈니스리뷰 연구에 따르면 뉴노멀 시대를 사는 직장인 중 70%는 회사로부터 일하는 방식에 대한 변화 적응을 위한 지원을 기대하는 것으로 나타났다. HR이 비즈니스 파트너로서 조직을 리드하고, 미래를 준비하는 리더답게 새로운 방향을 모색할 때이다. 2021년 HR의 역량과 책임 1. 개인과 조직의 회복탄력성을 높이는 일불확실성이 커진 상황에서도 구성원 모두가 자신의 최상을 발현하려면 전인적 관점에서 접근해야 한다. 회복탄력성이 있는 조직을 만들려면 직원 웰빙의 물리적, 정서적, 심리적 측면을 모두 고려해 각 직원이 최상의 자신으로 업무를 하고, 발전해 갈 수 있도록 구조화된 접근을 해야 한다. 1. 조직 내 창의와 혁신이 지속될 수 있도록 하이브리드 업무환경이자 온오프가 공존하는 협업의 장에서 어떻게 효율적인 팀워크를 지속할 수 있을지 방법과 도구를 찾고 촉진facilitation 하는 일이다. 3. 근무 형태의 유연성이 커지면서 조직문화에 자율과 책임 두 가지를 공고히 하는 일재택근무가 상시화 되고, 기업에서 디지털 트랜스포메이션이 가속화될수록 직원들의 직업윤리, 정보 보안 등의 중요성이 대두된다. 이에 대해 HR은 가이드를 제공해야 하는 동시에 롤 모델이 되어야 하는 책임을 가지고 있고, 앞으로 더 높은 기준을 적용 받을 것으로 예상된다. 4. 데이터를 읽고 사용하는 능력Data literacy재택근무의 장기화, 온라인 활동기록이 많아지면서 이제 직원경험과 업무 활동 등 도처에 존재하는 사내 데이터를 읽고 인사이트로 연결해 전략과 실행을 뒷받침할 수 있는 역량을 가진 HR이기를 경영진과 직원들이 원한다는 것이다. HR에게 2021년은 앞으로 다가올 새로운 사회적, 기술적 환경에서 구성원들이 필요한 스킬을 습득하고, 미래에 필요한 스킬과 역량, 지속적으로 진화 발전하는 직무에 대해 준비할 수 있도록 방향을 제시할 수 있는 기회와 책임을 동시에 부여하는 특별한 시점에 있다. "수고 많았습니다" "고맙습니다" "괜찮습니다, 그럴 수 있죠" "힘내세요" 직원들에게 우리가 이야기해주던 응원과 지지를 HR 서로에게도 해주고, 새롭게 펼쳐질 기회에 의연히 대처할 수 있도록 공동체로서 동료의식도 발휘하면 좋겠다. *유선미 전무는 20여 년간 다국적 기업 및 국내 기업들의 인사전략과 실행을 돕고 있다. 경영 컨설팅 회사에서 인사업무를 시작해 IBM, 아스트라제네카, 쿠팡 등을 거쳤고 2018년부터 한국마이크로소프트의 인사를 총괄하고 있다.
2021-01-06
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무엇이 열심히 일하게 하는가
"직원경험 만족에 가장 큰 영향을 미치는 것은 현재 하고 있는 일이다" 직원경험 단계별 실천 - 업무 경험 좋고 의미 있는 업무가 없다면 경험에 대한 어떤 투자도 중요하지 않다. 의미 있는 일이 핵심이다. 사람들은 일의 의미를 느끼며 스스로 성장하고 있다고 느낄 때 경험 만족도가 가장 높으며, 이 때 상사, 동료와의 관계도 긍정적으로 구축할 수 있다.HR은 모든 이해관계자들과 긴밀히 협력하고 업무 그 자체와 업무를 통한 성장에 집중해, 온보딩 이후 현업에서 실질적인 만족을 이룰 수 있도록 지원해야 한다. 효과적인 업무 경험을 조성하려면 시야를 넓히고 부서 간 장벽을 깨야 한다. 그리고 업무를 효과적으로 할 수 있는 기술적-물리적-정서적 장애의 유무를 확인하고 이를 지원해야 한다. 효과적인 업무 도구가 있는가? 조직의 물리적 도구는 협업을 촉진하는가? 업무는 직원에게 목적 욕구를 충족해주고 있는가?에 대해 직원 인터뷰, 협업 도구, 참여 앱 등을 통해 수시로 점검하고 니즈를 확인해야 한다. 페이스북의 피플 애널리틱스 팀은 시스템 정보를 통해 여러 의미 있는 사실을 발견했다. 직원들은 일이 재미없고, 역량을 제대로 못 펴고, 업무를 통해 성장하지 못한다는 생각이 들 때 사표를 낸다. 커리어를 개발하는 데 필요한 실력이나 경험을 얻고 있다고 생각하는 직원은 31% 더 일을 즐기고, 33% 더 자신의 강점을 활용했으며, 37% 더 자신감을 표출한다. 대부분의 기업은 전체 업무를 구성한 다음에 그에 따라 인재를 배치하나, 페이스북은 우수한 인재를 보고 그에 맞는 업무를 새로 만든다. 직원 맞춤형 업무 경험을 제공하는 것이다. 또한 한 달 동안 관심 있는 다른 직군에서 일할 수 있는 기회를 주는 해커먼스Hackamonth 프로그램을 통해 직원들이 새로운 직무를 경험해볼 수 있는 기회를 제공한다. 페이스북은 직원들이 즐거운 일을 하도록 독려하고, 강점을 살리도록 돕고, 개인의 우선순위를 고려해 경력 관리를 지원한다. 입사 첫 주에 신입 직원 면담에서 - 지금까지 가장 좋았던 프로젝트- 회사에서 가장 열정을 발휘했던 순간 - 어떤 것에 완전히 몰입했던 상황- 퇴근한 뒤 의욕을 갖고 하는 일 파악해 직원이 즐거워할 업무를 구성해 배분한다. 그리고 직원의 기술적, 정서적 강점을 파악해 그것을 활용할 수 있도록 배분한다. 개인 우선순위를 고려해 일과 삶의 조화를 도모하고, 건강한 삶을 위한 동기부여를 한다. 이러한 페이스북의 직원 맞춤형 업무 경험 설계가 페이스북이 글로벌 리딩 기업으로 거듭나게 만들어 주고 있다. 직원경험 단계별 실천 - 퇴사 그리고 그 이후 업무 경험까지의 과정을 성실히 실천했다면, 조직을 떠나는 직원과의 아름다운 이별도 준비해야 한다. 직원과 조직과의 아름다운 마무리 및 직원의 새로운 시작을 응원하기 위해 퇴직자를 관리하고 배려해야 한다. 퇴직자와 기업 간 우호적인 관계를 조성하고, 퇴직자 기업 평판 유지에 힘쓴다. 퇴직 인력의 노하우를 전수받는 교육 세션을 진행해 업무 히스토리와 지식 전수를 도모하고 은퇴 프로그램을 활용해 은퇴를 앞둔 직원들의 전문기술, 인맥, 제도적 지식 전수를 꾀한다. 또한 함께 일한 동료들과 헤어지는 순간을 아름다운 이별로 만들 수 있도록 보다 표준화되고 공식화된 자리를 마련한다. 동창회 개념의 퇴사자 모임을 활용해 인적 네트워크 연결을 지속한다. 직원이 퇴사하기 이전에 리더는 정기적 직원 면담에서 직원의 이직-퇴사와 관련된 내용을 함께 다뤄야 한다. 회사에 계속 남아있는 이유, 만약 떠나게 된다면 무엇 때문일지 정기적으로 물어야 한다. 이직 의사에 대한 대화는 퇴직 요인을 사전에 표면화시켜 인재 유출을 막을 수 있는 효과적인 방법이다. 퇴직 면담은 정기적인 직원 면담의 최종 단계인데, 조직을 떠나는 사람들의 솔직한 피드백은 조직 가치와 생산성 향상을 가져온다. 개별적인 이벤트가 아니라 조직의 학습과 관계 구축의 초점에서 지속적으로 추진해야 하며, 솔직한 반응을 이끌어내기 위해 전화면담, 웹 사이트 설문, 대면면담 등 다양한 접근을 시도해야 한다. 퇴직자가 면담자, 장소, 소요시간, 후속 면담 여부 등을 스스로 선택함으로써 퇴직면담 경험을 주도적으로 구성하게 하면 퇴직자의 참여를 이끌어낼 수 있다. 퇴직자를 장기적인 홍보대사로 만들기 위해서는 1차례 이상의 대면면담이 필수이다. 퇴직할 자유를 허용함으로써 퇴직자들을 존중하고 더 나은 데이터를 입수하고 더욱 강력한 잠재적 홍보대사를 확보할 수 있다. 퇴직 면담을 실시할 때, 면담자의 면담 기술 훈련은 필수적이다. 면담자는 자신의 말을 아끼는 대신 상대방의 말을 경청하고 권위를 드러내지 않도록 훈련받아야 하며, 인내심 있고 상냥하며, 개방형 질문을 할 줄 알아야 한다. 퇴직 면담 중에 퇴직자가 자신의 선택을 옹호하고 싶은 방어적인 기분이 들지 않도록 만드는 것이 중요하다. 마지막으로 퇴직자에게 직무나 직무그룹 혹은 회사 전체를 개선할 방법에 대한 제안을 요청해 향후 조직 개선 방안에 고려될 수 있도록 한다. 조직을 자발적으로 떠나는 사람들에게 피드백을 받는다면 인력 감소를 줄이고 고용 유지 및 직원 참여를 늘리는 방법에 대한 통찰을 얻는데 유익할 것이다. 퇴직면담을 통해 얻은 데이터를 어떻게 통합하고 공유하며 구체적으로 사후조치를 취할 수 있을까? 데이터의 민감성을 존중하고 퇴직자의 비밀 보장을 약속해야 한다. 특히, 상사와 관련된 내용에 주의해야 하며, 데이터는 경영진의 의사결정 사이클에 따라 조율돼야 한다. HR의 직원경험 설계직원경험의 각 실천 단계를 이해했다면, 그 설계는 어떻게 해야 하는지 생각해보자. HR은 성공적인 직원경험을 설계하기 위해 우선, 현장 직원의 업무를 잘 살펴보고, 인터뷰, 협업도구, 워크숍 등을 통해 직원 참여 데이터를 수집해야 한다. 그 과정에서 직원의 불편함을 해소하기 위해 그 근본 원인을 제거하려 노력해야 한다. 직원경험은 인사, 재무, 마케팅, 세일즈 등이 모두 연계된 통합 경험이다. 유기적으로 수정 보완될 수 있도록 각별히 주의를 기울여야 한다. 이와 관련해 HR이 직원경험을 설계할 때 적용하면 도움이 되는 포인트들이 있다. 첫째, 일 자체에 집중해 업무상의 장애를 제거한다. IT 및 비즈니스 리더와의 협업을 통해 업무 과정에서 문제가 되는 장애 요소를 제거한다. 장애 요소는 일 자체에 집중하지 못하게 하고 시간과 노력을 소모시킨다. 이를 사전에 제거함으로써 우선순위가 가장 높은 핵심 업무에 집중할 수 있다. 둘째, 일상의 기본적인 업무를 쉽고 효율적으로 개선한다. 직원은 어떻게 주소를 업데이트 하는가? 경비 보고서를 제출하는가? 회의 일정은 어떻게 잡는가? 휴가는 어디서 신청하는가? 등 일상적인 업무 실행이 쉽도록 조치한다. 아무리 좋은 HCM 시스템이라도 직원들이 사용하기는 쉽지 않다. 직원들이 현실적으로 어떻게 사용하는지 HR은 직접 확인해야 한다. 셋째, 직원생애주기의 모든 터치포인트에 집중한다. 채용, 오리엔테이션, 승진, 급여 검토, 성과 평가, 교육 행사, 부서 이동, 출산 휴가 등과 같은 모든 터치포인트에 집중한다. 각 터치포인트는 HR에 국한되지 않고, IT, 재무, 각 부서와도 연계되어 있다. 유관 부문들이 서로 유기적으로 연결되어 통합적으로 이행될 수 있도록 조율해야 한다. 넷째, 개별적 직원 페르소나를 고려한다. 페르소나는 철학적으로 개별적 존재를 의미한다. 직무 역할마다 다른 직원경험을 설계한다. 각 직군별, 직원별로 필요, 동기, 도전을 이해하고 개인화해 직원의 행복을 도모한다. 다섯째, 시스템 활용으로 효율성을 높인다. HCM 플랫폼, 성과 측정, 학습 도구, 채용 도구 등의 직원경험 플랫폼을 활용한다. 협업을 도모하고 피드백을 실시간으로 확인할 수 있는 시스템을 활용하며, 해당 시스템과 인사시스템을 내부적으로 소화하는 조율이 필요하다. 직원과 조직은 유기적으로 상호작용한다. 조직의 물리적, 사회적, 기술적 환경 속에서 직원은 권한이 부여되고, 몰입하고, 경험한다. 응답, 분석, 설계, 실행, 참여하는 과정의 순환 반복을 통해 직원경험을 유기적으로 설계할 수 있다.
2020-12-28
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커리어 사춘기, 일에 대해 생각할 시간!
이현아 HR Insight 기자지금 원하는 직장에서, 원하는 일을 하고 있습니까?이 질문에 선뜻 '그렇다'라고 대답할 수 있는 이가 얼마나 될까? 어쩌다 직장인이 되어서, 세상은 빠르게 변하는데 우리 회사는 쇠퇴하고 있는 것 같아서, 내 일이 평생 직업이 될 수 없을 것 같아서 등 다양한 이유로 확답하지 못하는 이들이 많을 것이다. 그래서 일까. 직장인들은 어린 시절 사춘기를 겪듯 커리어 사춘기를 겪으며 가슴앓이를 하곤 한다. 김나이 대표와의 인터뷰를 통해 커리어 엑셀러레이터로서의 그의 삶과 직장인들의 커리어에 대한 깊이 있는 이야기를 나눴다. 직장생활의 한복판에서 커리어 사춘기를 겪다.현대카드, 한국투자증권, JP모건증권. 치열하지 않으면 살아남을 수 없는 금융권에서 14년을 일했다. 30대 초반에 세계 유수의 증권사 부장이 될 정도로 열심히 일했던 김나이 대표에게 중요했던 건 '성장'과 '돈'이었다.아니, 어느 순간엔가 그저 줄 세우기에 익숙해졌다. 1등을 해야겠다는 생각으로 정상을 향해 달리면서도 왜 1등을 해야 하는지 모르는 삶을 살다보니 그에게도 커리어 사춘기가 찾아왔다. "한참을 달려온 후에야 내가 잘 하는 일, 내가 좋아하는 일은 무엇일까에 대해 생각하게 됐는데 도통 감을 못 잡겠더라고요. 누구한테 이 이야기를 해야 할지도 모르겠고, 이야기를 하더라도 객관적인 조언을 얻기는 힘든 상황이었죠."나날이 더해지는 고민 속에서, 그는 결국 커리어 변화가 필요하다고 판단을 내렸다. 원래대로 하던 일을 계속 하는 것은 유효기간이 정해져 있다는 생각이 들었다고. 그러던 어느 날 증권사 이후의 커리어를 고민하며 모교인 카이스트 경영대학(MBA)에 갔다가 까마득하게 어린 나이의 20대, 30대 학생들도 그와 같은 고민을 하고 있다는 것을 알게 됐다. 좋은 대학을 나와서 대기업에 가는 것만이 전부일까? 세상이 이렇게나 빨리 변하는데 아직도 이런 줄 세우기식 취업밖에는 답이 없을까. "그때 그런 생각이 들었어요. 내가 좀 더 제대로 된 목소리를 내 보자. 개개인들이 원하는 일을, 원하는 곳에서 할 수 있도록 함께 엑셀러레이터를 밟자. 그러면서 '커리어 엑셀러레이터'라는 저만의 직업을 '창직'하게 됐죠."그렇게 그는 커리어 엑셀러레이터가 됐다. 금융권에서 회사의 실적과 환경을 보면서 그 사업의 성장, 성숙, 쇠퇴를 분석했던 경험을 십분 살려 커리어와 관련한 고민을 가진 이들과 대화를 나누고, 성장하는 회사로 나아갈 수 있는 커리어의 기회를 함께 모색했다. 비단 커리어뿐만 아니라 어떤 배경을 갖고 있는지, 커리어를 통해 얻고 싶은 것은 무엇인지, 왜 그것을 얻고 싶은지, 그 안에 숨겨진 욕망을 없는지 등에 대해 이야기를 나누는 시간이었다."얼마 전에 만난 한 분은 연봉을 높이고 싶다며 저를 찾아 왔어요. 그런데 막상 연봉을 높이고 싶은 이유를 파고 들다보니 단순히 돈을 잘 받고 싶은 것이 아니라, 회사에서 더 인정받고 싶은데 그게 잘 안 되니까 '차라리 돈이라도 더 받자' 했던 것이었어요. 그 분이 진정으로 찾아야 할 것은 '돈'이 아니라 '성장'과 '의미'를 줄 수 있는 회사와 커리어인 거죠. 이렇게 심층적인 이야기를 나누다보면 전혀 다른 것을 바라고 있는 자신을 발견하게 됩니다."직장인 커리어, 무엇을 생각해야 하나?커리어에 대한 고민을 듣고, 이직을 희망하는 분야의 성장성, 비즈니스 모델, 손익 등을 기반으로 한 분석과 조언을 통해 그 분야에서 일하려는 개개인이 부각해야 할 강점과 역량이 무엇인지 알려주는 1 on 1 세션을 통해 김나이 대표가 만난 이들만 어느덧 1600여명이 됐다. 대기업, 중견기업, 스타트업 등 규모를 막론한 기업에 근무하는 직장인들이 주로 그를 찾고, 때로는 의사, 변호사, 약사와 같은 전문직들도 상담을 받으러 온다고. 2년차에서 25년차까지, 나이도 직군도 경력도 천차만별인 이들과 커리어에 대한 고민을 숱하게 나눈 것이다. 그렇다면 직장인으로서, 커리어를 바라볼 때 대체 어떤 것들을 고려해야 할까? 이에 대해 김 대표는 성장, 의미, 재미, 인간관계, 돈, 워라밸, 이 여섯 가지 중에 제일 중요하게 생각하는 두 가지를 우선 선정해보라고 조언했다. 물론 여섯 가지 모두가 중요한 요소이지만 이를 모두 만족시키는 회사는 존재하지 않기 때문이다. 김 대표는 이 중 나에게 무엇이 중요한가, 그것이 왜 중요한가 생각해보고 그에 맞는 일을 선택해 1~3년 정도 내가 어떤 경험을 쌓을 수 있는지 살펴보라고 이야기했다. 평생 직장, 평생 직업이 없어진 시대, 나에게 맞는 커리어를 찾아가기 위한 첫 번째 단추는, 내가 무엇을 중요하게 생각하는 사람인지 아는 데에서 출발하기 때문이라고.만약에 워라밸이 제일 중요하다고 꼽았는데 스타트업을 간다거나, 빠른 성장이 중요한데 은행을 다닌다면 자신과 전혀 맞지 않는 선택을 한 것이다. 당연히 일이 재미없을 수밖에 없다. 자신에게 일의 의미는 무엇이고, 일의 재미를 어떻게 해석할 수 있는지 문장으로 풀어써 보고, 나만의 질문도 만들어 보고, 가중치도 매겨보고, 핵심 역량을 객관화 하는 시간을 가져야 한다고 김 대표는 당부했다."가장 중요하다고 생각하는 요소는 인생의 시기에 따라서도 달라집니다. 저만 해도 직장 다닐 때는 '성장'과 '돈'이 제일 중요했지만 지금은 '의미'와 '재미'를 증시하거든요. 이 일을 왜 하는지 이유(Why)가 분명하고, 무엇(What)을 할 수 있는지, 누구(Who)와 함께 하는지를 통해 의미와 재미를 찾을 수 있다면 돈은 우선순위를 차지하는 요소는 아닙니다. 워라밸도 마찬가지죠. 저는 지금 증권사에 다닐 때보다 긴 시간을 일하고, 쉬는 동안에도 일에 대해 생각합니다. 하지만 일하는 시간이 길어졌다는 이유 하나만으로 제 워라밸이 나빠졌다고 말할 수 있을까요? 저는 아니라고 봅니다. 제가 추구하는 요소에 맞는 일을 택했기 때문에 오히려 더 만족하며 살고 있으니까요."커리어에 대한 고민 나누는 기회가 늘어나길김나이 대표에게 앞으로의 계획을 묻자, 그는 먼 미래의 계획을 세우기 보다 현재를 충실히 살아가는 것에 집중하고 있다고 밝혔다. 특히나 요즘처럼 모든 것이 불확실한 시대에는 대단한 목표를 세우고 계획하기보다는 지금 할 수 있는 일, 해야 하는 일에 최선을 다하는 것이 중요하다는 생각을 하게 된다고 이야기했다. 다만 한 가지, 사람들이 일에 대한 이야기를 좀 더 많이 나눌 수 있게 되었으면 좋겠다는 바람을 밝혔다. "좀 더 많은 사람들이 내가 정말 좋아하는 일, 잘하는 일은 무엇인지, 나에게 맞는 환경이 무엇인지 치열하게 고민해 봤으면 좋겠어요. 평생 직장, 평생 직업이 없어진 이상 누구나 커리어에 대한 고민을 해야만 하는데, 지금은 그 고민을 나누는 게 너무 어려운 환경이잖아요? 사람들이 지금보다 더 많이 커리어에 대한 고민을 나누고, 나에게 더 좋은 회사는 어디인지, 내 일의 방향성은 무엇인지에 대한 구체적이고 객관적인 이야기들을 나눌 수 있으면 좋겠습니다. 이를 위해 저도 일, 커리어에 대한 깊이 있는 고민을 함께 하는 자리들을 더 많이 만들고자 합니다." 본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-12-22