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전통적 성과관리에 작별을 고하다
전통적
성과관리의 종말, 기민한 성과관리의 시작그렇다면 MBO 기반의 연 1회
상대평가를 골자로 하는 전통적 성과관리에는 무슨 문제가 있을까?
CEB에 따르면 관리자는 연간 평가와 관련된 활동에 평균 200시간 이상을 소비하는 반면, HR 리더 90 %는 '연간 평가가 정확한 정보를 제공하지 않는다'고 응답했다. 추가로 WSJ에 따르면, 직원은 본인의 평가 등급을 들었을 때 '투쟁 또는 도피' 모드로 전환된다고 한다. 실제 어도비는 연말 평가 후 직원의 상당수가 심각한 몰입 저하 및 퇴사에 이르렀고 이것이 기존 연 단위 상대평가
방식을 버리게 된 중요한 이유라고 언급하기도 했다.굳이 복잡한 연구 결과를 들지 않더라도 일선 현장에서 많이 듣는 하소연은 "평가가
종료되고 나면 조직 내 후폭풍이 한 달은 간다"는 얘기다. 공감할
수 없는 평가 결과를 놓고 상사는 "잘 주려고 했는데…"
부하는 "내가 왜 저 사람보다 낮은 평가를…"이라며
분노와 책임 회피에 급급하다. 그나마 논의라도 된다면 다행이지만 상당수 기업에서 평가 결과는 시스템에서
조회되는 것이고, 그에 대한 아무런 설명이나 피드백이 없다. 분노한
직원은 다른 일자리를 알아보기에 바쁘고, 평가자는 떠나버린 직원 마음을 돌려놓기에 바쁘다.
이처럼 전통적 연 단위 평가란 회사에서 하라고 하니 하는 행위일 뿐 어떠한 가치도 의미도 찾기 힘들다. 오직 제한된 보상과 승진을 결정하기 위한 행위로 전락한지 오래고, 마땅한
대안이 없어 간신히 생명을 유지하고 있는 상태다. 전통적 성과관리가 성과를 향상시키기 보다는 오히려
내부 경쟁을 초래하고 직원 사기를 저하시킨다는 인식과 더불어, 4차 산업혁명으로 대변되는 급격한 환경변화와
애자일 조직 및 밀레니얼 세대의 등장이 유연하고 수평적인 특징을 갖는 기민한 성과관리로의 전환을 한층 가속화했다.
기민한
성과관리의 5가지 특징HCG 분석에 의하면 기민한 성과관리는 기존 방식과 차별화되는 5가지 특징을
갖고 있다.각각의 특징은 전통적 평가제도가 갖는 한계와 정확히 1:1로 대응한다. 예를 들어 무등급 평가는 연말 평가 후 심리적 후폭풍을 막고 발전적 피드백 강화에 도움을 준다. 수시로 목표를 설정하는 방법은 환경의 가변성에 대응 및 목표 수정의 어려움을 완화하는 데 도움을 주고, 집단 지성의 활용은 평가자 자의성 해소 및 신뢰도를 높이는데, 인정
중시는 부정적 피드백을 통한 사기 저하 및 갈등을 해소하고 긍정적이고 협력적인 문화 조성에 도움을 준다.
실제 국내 기업에서도 기민한 성과관리가 확산되고는 있으나, 5가지 특징을 모두 보유한 기업만
있는 것은 아니다. 컨설팅을 해 보면 대체로 연중 수시 리뷰와 피드백의 필요성 및 집단지성 활용의 필요성에
대해서는 어느 정도 공감하는 편이다. 이에 따라 포스코, 한국타이어
등은 상사의 상시 성과관리(수시 리뷰)에 기반한 평가제도를
운영 중에 있으며 네이버, SKT 등은 동료 다면리뷰 방식의 성과관리 제도를 운영 중이다.
반면 우리 기업에서 쉽게 받아들이기 어려운 기민한 성과관리의 특징은 연초 목표를 설정하지 않거나, 연말
등급을 부여하지 않는 것이다. 사실 상시 리뷰와 피드백은 목표 수립 없이도 충분히 가능하다. 그럼에도 불구하고 직원 레벨까지 조직과 연계된 목표를 수립하고, 이를
기반으로 평가해야 한다는 인식이 강하다. 그보다 더 받아들이기 어려운 것은 절대평가 또는 무등급 평가이다. 절대평가를 하면 무조건 관대화/상향화가 발생하지 않을지, 등급 없이 어떻게 보상과 승진을 운영할 수 있는지……. 일부에게는
도저히 현실성이 없는 얘기다.
이와 관련해 SK그룹은 다양한 측면에서 혁신을 선도하고 있는데, 2016년부터 절대평가를 도입한 A사에 따르면 "일반적 우려와 달리 분기별 리뷰를 통해 객관적 근거가 누적되어 과도한 상향 평가가 발생하지 않았다. 오히려 충분한 근거와 면담을 통해 평가의 공정성이 높아졌다"고
한다. 2017년부터 무등급 평가를 도입한 B사 역시도 "등급 없이도 상시 또는 다면 리뷰에 기반해 자유롭게 보상/승진을
결정함에 따라 관리자의 만족도 및 책임 의식이 향상되었다"고 말한다. 이처럼 절대/무등급 평가도 더 이상 글로벌 기업에서나 가능한 꿈 같은 얘기만은 아니다.
왜
원격근무엔 기민한 성과관리인가?원격근무가 보편화되면서 기존처럼 근태 및 과정에 기반한 성과관리가 어려워졌고, 기업은
생산성 유지 및 객관적인 결과 위주 성과관리의 필요성을 강하게 느끼고 있다.
결과로 말해야 하지만 소기의 결과를 얻기 위해서는 직원이 '간섭과 불신으로 느끼지 않을
정도의 과정관리'와 '적정 수준의 개입과 조언을 통한 육성'이 강화되어야 하는 역설적 상황인 셈인데, 이 지점에서 기민한 성과관리의
타당성이 있다고 판단된다.
기민한 성과관리는 일상업무와 성과목표를 일치시킨다. 실제 업무와 괴리된, 평가를 위한 목표보다는 수시로(격주~분기) 목표와 기대수준을 상사와 합의하고 실행한다. 기민한 성과관리는 시의 적절한 피드백을 강화한다. 연말 피드백은
한 박자 늦다. 직원에게 필요한 것은 감독관도, 구경꾼도
아닌 수시로 필요한 조언을 해줄 플레잉 코치다. 사실 기민한 성과관리가 원격근무에 최적이라는 점은 Anytime & Anywhere를 지향하는 글로벌 IT기업에서
기민한 성과관리가 이미 보편화되어 있다는 사실만큼 확실한 증거는 없다.
기민한 성과관리 업체인 BetterWorks에 따르면 기민한 성과관리로 전환한 기업은 그렇지
않은 기업에 비해 '1년 내내 31% 높은 생산성을 유지할
수 있었다'고 하는데, 기민한 성과관리는 성과평가를 연례
행사[Too Long]나 원격근무에 대한 잦은 감독[Too
Short]이 아닌 자연스럽고 반복적인 일상의 코칭 및 과정관리의 일부로 만드는 매우 좋은 방법이다.
결국 성공적 원격근무에는 4가지가 필요하다. ①원격근무에
대한 회사의 명확한 방침 ② 소통과 협업을 촉진하는 디지털 인프라 ③기민하게 업무와 성과를 관리할 수 있는 제도 및 도구 ④기대 성과를 명확화하고
효율적으로 코칭할 수 있는 관리자 리더십이다.
과연 우리 직원은 기민한 성과관리를 받아들일 준비가 되어 있지 않을까? 아니면 그럴 것이라고
지레 짐작하는 기업이 준비가 되어있지 않은 것일까? 만약 전통적 성과관리를 고수하고 있다면 지금이라도
뉴노멀이 될 기민한 성과관리를 준비하고 대응하길 권한다.
2021-05-18
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채용관리에서 알아야 하는 노동법률 지식
김동미 노무법인 미담 대표노무사 채용관리에서
알아야 하는 노동법률 지식중간관리자는 채용단계에서 채용계획, 서류전형 등의 진행보다는 면접위원으로서, 채용 이후 수습근로자의 1차 또는
2차 평가자로서의 역할을 주로 수행한다. 필요한 경우 레퍼런스를 수집하거나 레퍼런스를 제공하는
경우도 발생하는 바, 각각의 항목에서 필요한 법률지식과 주요 사례를 살펴보고자 한다.
면접위원으로서
주의할 사항 면접과정에서 불필요한 정보 요구금지채용절차의 공정화에 관한 법률(약칭:
채용절차법)에서는 기초심사자료를 통해 입사지원자 본인의 용모-키 등의 신체적 조건, 출신지역, 혼인
여부, 재산, 직계존비속의 학력-직업-재산 등 직무 수행에 필요하지 아니한 정보(이하 '요구금지항목')를
기재하도록 요구하거나 입증자료로 수집할 수 없도록 규정하고 있다.
법문상으로만 본다면 기초심사자료1), 입증자료2)를 통해 요구금지항목을 수집할 수 없다고 규정하고
있어 면접단계에서는 적용되지 않는 것으로 오인될 수 있다. 그러나 직무와의 관련성이 낮은 용모, 키, 출신지역 등의 정보가 채용과정에서 개입되는 것을 방지하기 위함이므로
법 취지상 면접을 통한 수집도 금지된다고 해석함이 타당하다.따라서 지원자 면접 시 채용절차법에서 지원자에게 요구하지 못하도록 금지한 질문이 이뤄지지 않아야 한다. 반대로 면접위원이 질문하지 않았음에도 불구하고 지원자가 의도적으로 어필하고자 하는 가족관계 정보를 포함하여
답변하거나 지원자가 의도하지는 않았으나 질문에 답변을 하는 과정에서 무심결에 가족관계 등을 포함한다면 해당 발언을 제지하는 것도 필요하다.
학력, 나이 등을 이유로 한 불합리한 차별금지채용과정에서 차별금지를 규정한 법률은 고용상 연령차별금지 및 고령자고용촉진에 관한 법률, 고용정책기본법, 국가인권위원회법, 남녀고용평등과 일-가정 양립지원에 관한 법률, 장애인고용촉진 및 직업재활법 등이 있으며, 각 법령에서 규정하고 있는 차별금지항목을 정리하면 학력, 연령, 성별, 임신-출산, 혼인여부, 가족관계, 출신
또는 지역, 신체 또는 외모, 종교, 정치적 의견, 전과, 장애, 병력(이하 '차별금지항목')으로 요약해볼 수 있다.
차별금지항목을 이유로 한 불합리한 차별이 금지되므로 직무수행능력 평가를 위해 꼭 필요한 사항이 아니라면 차별금지항목 관련한 질문은
하지 않는 것이 타당하다.
대표적인 차별금지 및 요구금지 항목과 면접 시의 부적절한 질문을 예를 들면 <표 1>과 같다.
수습근로자4) 평가 시 주의할 사항 수습근로자의 수습기간 중 업무능력이 부족하다고 판단될 경우 본채용을 거부, 즉
해고를 검토하게 된다. 수습근로자에 대한 본채용 거부가 정당성을 인정받기 위해서는 ①근로계약 체결 시점에
수습근로자임을 반드시 주지시킬 것②수습기간 만료 이전에 수습평가를 한 결과 본채용 기준에 미달할 것③수습계약 해지 시 해고사유와 시기를 서면으로 통지할 것의 세 가지 요건을
모두 갖추어야 한다. 근로계약 체결 시점에 수습근로자임을 주지시키는 것은 보통 인사부서에서 담당하므로 중간관리자가 크게 개입할 여지는 없으나, 수습근로자의 업무수행능력 평가 및 해고통지와 관련해서는 중간관리자도 일정 부분 역할을 담당해야 하므로 관련
내용을 숙지할 필요가 있다.
이러한 과정에서 유의할 점은 수습평가를 한 결과 본채용 기준에 미달하는 점수가 나왔더라도 단순히 수습 평가 점수가 정규직 전환 기준에
미달하는 것 뿐 아니라 수습평가 점수가 낮게 나온 객관적인 업무 능력 수행 부족 등의 사유가 뒷받침되어야 한다는 것이다.
업무 능력, 자질, 인품, 성실성 등에 있어서 큰 문제없이 업무를 수행해 왔음에도 불구하고 수습 만료시점에 단순히 낮은 점수만 부여할
경우에는 실제 부당해고구제 신청이 접수되어 사건화 됐을 때 대응하는 것이 불가능(부당해고로 판단되어
원직복직과 해고기간 중 임금지급 의무 발생)하기 때문이다.
따라서 수습근로자를 본채용 하지 않을 경우에는 업무 능력 등이 부족한 객관적인 사유를 확인할 수 있는 자료, 예컨대 보고기한을 준수하지 않았음을 확인할 수 있는 자료, 업무수행
태도에서 문제가 있었다면 이를 확인할 수 있는 '문제점 개선에 대한 지적에도 불구하고 개선이 되지 않았음을
확인할 수 있는 면담자료 등'을 평소에 만들어 둘 것이 요구된다. 이를
위해서는 관리자로서 수습근로자와 정기적으로 면담을 하는 것이 타당하다. 면담 과정에서의 피드백 자체가
분쟁 발생 시 입증자료로 활용될 수도 있지만 더 궁극적으로는 수습근로자의 업무능력 향상을 위해 필요한 조치가 될 수도 있기 때문이다.
또한 ③수습계약 해지통보는 근로기준법상 해고에 해당하므로 해고예고5), 해고사유 및 시기의 서면통지 절차를 준수해야 하는 바, 업무 피드백
과정에서 해고통지로 오인될 수 있는 멘트는 지양해야 한다.
평판조회
시 개인정보 보호에 특별히 유의지원자에 대한 평판조회(레퍼런스 체크)는 보통
인사부서에서 담당하지만 중간관리자는 퇴사한 직원들이 타사 이직 시 레퍼런스 체크를 요청받는 경우가 종종 발생할 수 있다.
레퍼런스를 제공한 당사자가 개인정보처리자로서 인사담당자6)라면 구인회사인 제3자에게 퇴사 직원의 개인정보를 제공하기 위해서는 퇴사한 직원으로부터 정보제공 동의를 받아야 한다. 그러나 개인정보처리자가 아닌 단순 상사로서 퇴사한 직원의 근무태도 등에 대한 주관적인 평가를 제시했다면 이는
개인정보로 볼 수 없어 개인정보보호법의 영역으로 보기는 힘들다.특정 개인에 대한 관리자 본인의 의견을 제공하는 것 자체는 개인정보로 볼 수 없다 할지라도, 그
개인에 대한 의견과 평가 등 제3자에 의해 생성된 간접적인 정보(상사가
특정인에 대해 이러한 평판을 제공했다는 사실)는 개인정보에 해당하는 바, 만약 직원 채용과정에서 진행한 평판조회 내용을 타인에게 공유할 경우에는 '정보주체자의
동의 없는 개인정보 제공'으로 개인정보보호법 위반에 해당할 수 있음에 유의할 필요가 있다.
앞서 살펴본 채용절차법은 2019.7.17. 개정 당시 채용비리를 방지하기 위해 채용에
관한 부당한 청탁, 압력, 강요 등의 행위와 채용과 관련해
금전, 물품 등을 제공하거나 수수하는 행위를 금지하고 이를 위반할 경우 3천만원 이하의 과태료를 부과하도록 규정했다.
비록 사기업이더라도 채용과 관련하여 부당한 청탁, 강요 등을 하거나, 금전 등을 제공 또는 수수했다면 해당 지원자가 실제로 채용이 되었는지 여부에 관계없이 법 위반에 해당함에 유의해야
한다.
1) 입사지원서, 이력서 및 자기소개서2) 학위증명서, 경력증명서, 자격증명서 등
기초심사자료에 기재한 사항을 증명하는 모든 자료3) 국가인권위원회, 평등-합격, 차별-탈락(직원 채용
때 차별하지 않는 방법 안내서), 2012.11.30. 참조4) 엄격히 말하면 수습근로자는 정식 채용 이후 업무 및 사업장 적응능력을 향상시키기 위한 기간 중에 있는 자를 의미하고, 시용근로자는 정식 채용 이전에 업무적격성 여부를 판단하기 위한 기간 중에 있는 자로서 사용자에게 근로계약 해지권이
유보된 경우를 말하므로 구분되는 제도에 해당함. 그러나 실무상으로는 시용기간 종료 시 평가를 통해 근로계약이
종료(해고)될 수 있다는 내용으로 계약을 체결하면서 '수습'이라는 용어를 사용하는 경우가 대다수이며, 본 기고에서도 수습이라는 용어를 사용하도록 함5) 계속근무기간이 3개월 이내인 자에 대해서는 해고예고 의무는 면제6) 기업 인사담당자의 경우 조직구성원들의 개인정보를 관리하는 업무를 수행하므로 개인정보보호법상 개인정보처리자에 해당함
2021-05-12
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ESG 경영 트렌드 확대와 기업의 추진 전략
장영균 서강대학교 인사조직전공 교수 2021년 2월 네덜란드 연기금
APG(운용자산 규모 5730억 유로, 원화
약 768조원)는 한국전력공사에 투자한 보유지분을 전량 매각했다. APG 측에 따르면, 한전은 그간 동남아시아 지역 국가들의 석탄발전소
건설에 참여했는데, 이는 APG의 ESG 투자 원칙에 위배되어 한전 측에 석탄발전소 참여 철회를 요청했으나 한전은 이를 불이행했고 결국 모든 보유지분을
매각하게 되었다는 주장이다. APG는 한전 뿐 아니라 전 세계에 석탄발전소를 짓는 다른 7개 회사의 지분도 역시 매각했다고 밝혔다. 기업의 사회적 책임에 관해 지난 십수년간 연구에 매진해 왔던 필자에게 이 사건은 두 가지 점에서 충격을 던져주었다. 첫 번째는 운용수익률을 중요시 여기는 연기금이 완벽한 정량화가 어려운 비재무적 지표 체계인 ESG를 근거로 이런 중차대한 결정을 내렸다는 점이다. 일개 투자사가
아닌 국영 연기금의 투자 결정에는 엄청난 이해관계자들이 영향을 받음에도 불구하고 내려진 결정이라는 점에서 더욱 그렇다.
또 다른 이유는 한전과 같은 초우량 기업이 ESG의 기준을 충족하지 못한다면, 이보다 열악한 중견 및 중소기업의 ESG 대응은 얼마나 고단해질까
하는 우려 때문이었다. 이들 업체는 사업체 수 기준으로는 우리나라 전체 기업의 99%, 종사자 기준으로는 전체 종사자의 80%를 차지하고 있기 때문에, 본 사건의 무게감이 더욱 크게 느껴졌다. 더욱이 최근에 EU는 연합 국가 내의 기업뿐 아니라 이들 기업과 거래하는 다른 지역의 기업에까지 ESG 이행을 요구하는 실정이라 국내 수출 기업들의 타격은 불가피해 보인다.
그럼 도대체 APG는 왜 이런 엄청난 결정을 내렸을까? 질문에
답을 얻기 위해서는 ESG가 무엇이고, 어떤 배경으로 등장했는지를
살펴본 후에 궁극적으로 한전과 같은 불이익을 회피하기 위해 우리 기업의 바람직한 ESG 전략의 방향성은
무엇인지를 고민할 필요가 있어 보인다.
ESG의 개념과 등장 배경ESG란 기업의 지속가능성을 실현하기 위해 환경적(E: Environmental), 사회적(S: Social) 책임의식을
가지고, 올바른 기업 지배구조(G: Governance)를
통해 이해관계자들에게 필요한 가치를 창출해내는 새로운 시대의 기업 가치창출 체계를 의미한다. 기업의
가치창출은 과거 CSR, 공유가치창출CSV, 트리플 바텀라인People-Profit-Planet 등의 다양한 개념으로 표현되어 왔는데, ESG도 이러한 개념들과
사실상 맥을 같이하고 있다. 하지만
ESG라는 용어가 최초로 등장한 것은 UN 사무총장이었던 코피 아난Kofi Annan이 시티그룹, 도이치뱅크 등 전 세계 주요
금융기관 대표들을 소집하여 2004년에 결성한 이니셔티브에서 발간한 보고서1)였다.이 보고서에는 ESG의 배경과 중요성에 대한 언급 이외에도 세부적인 고려 항목들의 예시(표 1 참조)도
포함되어 있는데, 이는 현재에 시중에 유통되는 여러 ESG 평가
모형들(2018년 기준 전 세계 약 600여개의 ESG 평가 모형들이 존재함)의 기틀이 됐다.
보고서마다 차이를 보이지만, 2020년 1월 현재 전 세계적으로 약 2,300개가 넘는 금융기관들이 PRI(표 2 참조)에 서명했다. 글로벌지속가능투자연합(GSIA) 통계에 따르면, 전 세계
ESG 투자 규모는 약 40조 5,000억 달러로, 2018년 30조 6,800억
달러와 비교하면 1년 반 만에 31%나 증가했다.국내의 움직임도 활발한데, 국내 상장기업의 경우 ESG 공시가
점진적으로 의무화되었고, 정부도 대통령 직속 '2050 탄소중립위원회'를 설치하는 등 ESG 유관 정책 이행에 속도를 낼 것으로 보인다.
기업의 바람직한
ESG 추진 전략전술한 바와 같이 ESG는
이러한 역사적 배경, 그리고 시대정신과 맞물려 재조명을 받게 됐다. 여기에
사상 초유의 코로나 사태로 인해 환경 파괴와 사회 문제가 기업의 생존과 직결되는 상황을 전 지구가 목도했다. 이제
기업에게 남은 선택지는 ESG 경영을 할 것인가 말 것인가가 아니라
'어떻게 잘 할 것인가' 뿐이다.
첫째, ESG 경영에 경영진의 의지를 대내외적으로 천명하라. ESG가 시대적 화두이고, 선택이 아니라 필수인 시대가 도래했으나 개별 기업의 셈법은 복잡하다. ESG
경영이 생존과 직결되는 기업의 경우에는 경영진이 높은 ESG 추진 의지를 보여줄 것으로
짐작되지만, 이것을 여전히 선택의 문제로 인식하고 있는 경영진에게는 어쩌면 ESG 경영이 기업을 옥죄는 새로운 걸림돌 정도로 여길 수 있다. 이런
경우에는 ESG 경영이 단순한 구호나 선언적 수준, 나아가
그린워싱Greenwashing2)과 같은 위선적인 모습으로 변질될 수 있다. 따라서 경영진은
다시 한번 ESG가 선택이 아니라 필수임을 자각하고, 내부
구성원들과 외부 이해관계자들에게 ESG 추진 의지를 공개적으로 천명하기를 당부하고 싶다. 스스로의 발언에 높은 책임의식을 가지고 진정성 있는 ESG 경영을
이행할 최소한의 명분으로서 작동하도록 말이다.
둘째, ESG 활동을 투명하게 공개하고, 성과를
체계적으로 모니터링하라. 최근 금융위원회는
기업의 ESG 공시 의무를 담은 '기업공시제도 종합 개선방안'을 제정했고, 그 후속 조치로
2021년 1월 18일 한국거래소는 ESG 공시에 관한 가이던스를 발표했다. 이로 인해 2025년부터 자산 2조원 이상 등 일정 규모 이상 코스피 상장사는
환경(E)과 사회(S) 영역의 이슈에 대해 의무적으로 공시해야
하며, 2030년부터는 모든 코스피 상장사로 확대된다. 지배구조(G)의 이슈에 관해서는 2026년부터 모든 코스피 상장사로 공시 의무가
확대된다.
이렇게 공시가 의무화된다는 것은 기업의 ESG 활동에 대한 시장의 감시와 평가가 정밀해진다는
뜻이며, 이는 기업의 체계적 대응이 요구된다는 것을 시사한다. 따라서
개별 기업들은 ESG 경영 활동을 총괄하는 내외 전문가로 구성된 컨트롤 타워를 구축하고, 하위 조직 단위의 ESG 목표설정과 성과관리를 체계적으로 모니터링
할 수 있는 시스템과 프로세스를 갖출 필요가 있다. ESG 부서의 몇몇 담당자들이 해결할 문제가 아니라는
뜻이다.
셋째, ESG 브랜드화와 완성도 높은 지속가능성보고서 공개 등을 통해 커뮤니케이션을
고도화하라. 전경련이 2018년 사회공헌백서를 통해 국내 100대 기업의 사회공헌 트렌드를
분석한 결과, 사회 이슈 파악과 파트너십은 양호한 편이었으나, 경영
관점의 통합전략과 영향력 있는 소통은 미진했음을 밝혔다. 여기서 경영 관점의 통합전략은 위에서 제시한
두 가지 ESG 추진 전략을 통해 어느 정도 달성이 가능하겠지만,
ESG에 관한 영향력 있는 소통은 별개의 고민거리다. 이를 위해 우선 다른 기업들이 채택하고
있는 ESG 경영 방식을 답습하지 말고, 개별 기업에 특화된 'ESG 브랜드화'가 요구된다. 아울러
완성도 높은 지속가능보고서 발간을 통해 구축된 브랜드를 더욱 견고히 할 수 있다. 구체적으로 ESG 활동이 어떤 이해관계자에게 어떠한 임팩트를 주었는지, 그러한
임팩트는 어떻게 측정되었는지, 그리고 보고 내용이 독립적이고 전문적인 제3자 기관에 의해 객관적으로 검증되었는지 등을 고려할 필요가 있다. 그
과정에서 흥미와 공감을 유도하며, 진정성 있는 메시지를 담고, 기업의
사명과 부합하는 일관된 프레임으로 전달되어야 한다.
넷째, ESG 경영을 구현할 수 있는 조직 역량을 갖추고, 조직문화 코드로 내재화하라. 서양 속담에 "All that glitters is not gold"라는 표현이 있다. 반짝이는 것이 모두 금은 아니듯이, 명분이 좋다고 모든 ESG 활동이 똑같이 평가될 수는 없다. ESG 활동이 세상을 이롭게
하는 선한 일이니 적당히 해도 모두가 인정해 줄 것이라고 착각하면 안 된다. 사회적 책임에 관한 확고한
철학, 미션 비전 등을 수립하고, 경영진 뿐 아니라 전사
구성원 모두가 적극적으로 동참하며 진정성 있게 사회의 문제를 해결하고 새로운 가치를 창출해 나가는 방법을 모색해 나가야 한다.
최근 들어 기업의 내부 구성원들의 말과 행동이 비공식적(특히 익명성이 확보된) 채널을 통해 외부에 공개되어 기업들이 홍역을 치루고 있다. 바꾸어
말하면, ESG 경영이 실제 조직문화 코드로 내재화되지 않으면, 구성원들의
입과 행동을 통해 ESG 경영의 실체가 금새 탄로
날 가능성이 높으며, 이 점은 기업에게 상당한 평판 리스크 요인이 된다. 따라서 ESG 경영을 제대로 구현하기 위해서는 경영진의 의지 피력에서부터
조직문화로의 내재화에 이르기까지 전사 구성원의 적극적인 참여가 필요해 보인다.
2021-05-04
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회사 성과는 좋았는데, 인센티브는 왜 이 정도?
구정모 목원대학교 경영학과 조교수 최근 일부 기업에서 발생한 성과급(이하 '인센티브') 이슈를
통해 기업 임금체계 실행에 대한 직원의 인식을 엿볼 수 있었다. 우리 기업 중 직무 중심 인사관리를
선도적으로 실행하는 글로벌 기업에서 발생했다는 점도 눈길을 끈다.
기업의 임금체계는 고정급과 변동급으로 나뉜다. 고정급은 누적적인 계약연봉, 변동급은 비누적적인 인센티브가 대표적이다. 기업이 인센티브를 지급하기로 했다면 통상 한 해 동안 거둔 이익 일부를 재원으로 설정하여 평가결과에 따라 개인별로
차등 지급한다. 이익배분Profit Sharing 제도다.
인센티브의 속성경영학에서 말하는 인센티브란 전사-집단-개인의 성과창출을 위해 성과주의 강화, 조직 목표달성, 직원의 참여와 몰입을 유도하는 보상의 한 유형이다. 그러나 기업 현장에서 관찰되는 인센티브는 연례적-정기적으로 시행되는
연봉인상과 함께 관행적으로 지급되는 임금 성격으로 인식되는 경우가 많다. 직원은 자신이 몸담고 있는
기업이 달성한 성과보다 그동안 받아온 인센티브 규모와 추이, 그리고 향후 지급 여부에 더 큰 관심을
두는 것이다. <그림 1>에서처럼
기업 보상구조를 총 보상Total Compensation 관점에서 보면 인센티브가 갖는 속성을 확인할 수 있다. 인센티브는
고정급이 아니므로 경영진의 의사결정에 따라 운용된다. 기업이 이익을 인센티브로 지급하지 않고 중기 경영계획에
따라 미래 성장동력 확보를 위한 투자금으로 사용하는 경우를 쉽게 찾아볼 수 있는 이유다. 인센티브를
지급하지 않아도 기업의 경쟁력 강화와 성장 가능성 제고에 따라 직원의 고용 안정성이 높아지는 효과를 거두는 경우도 적지 않다. 직원의 시각에서 인센티브 지급에 대한 유불리를 판단하기 쉽지 않은 이유다. 법원도
인센티브는 근로의 대가로 보기 어려우며, 기업 경영상의 결정사항이라는 점을 인정하고 있다.기업은 인센티브 재원 산정을 위해 보상지표를 활용한다. 세전이익과 경제적 부가가치가 대표적이다. 기업활동의 실질적인 성과를
강조하는 EVA 사용이 증가하는 추세다. 보상지표는 재원
산정의 준거지만 그 기능에는 한계가 있다. 업종, 업황, 경쟁, 규모, 재무구조, 투자계획, 인적구조, 조직문화, 정부정책과 같은 유동적 요인이 산정 과정에 복합적으로 작용하기 때문이다. 인센티브
결정 기준-과정의 공개는 사실상 불가하므로 재원 결정 과정이 불투명하다고 여겨질 수밖에 없는 구조다.
인센티브의 개선인센티브 실행의 전제는 전사 이익이다. 인센티브 재원은 단위조직별 평가결과에 따라 배분되며 단위조직은 직원 개인별 평가결과를 반영해 차등 지급하는
것이 일반적이다. 조직과 직원 평가결과가 모두 반영되나 분배에 관한 공정성과 형평성을 중시하는 조직문화로
인해 차등이 크지 않은 방식이 정착돼 왔다. 인센티브가 성과향상을 유도하는 직원의 동기와 얼마만큼의
인과관계가 있는지 논란이 지속되는 배경이다. 이러한 상황에서 인센티브 제도가 갖는 본질적인 기능의 실행을
강조하는 방안을 연구-시도하는 대기업 사례가 있어 주목된다.
단위조직의 생산성 향상, 비용절감, 업무 프로세스 개선을 통한 성장 과정에서의 직원 몰입과 참여를 강조하는 가칭
'성장-참여 인센티브Growth-Contribution
Incentive'가 그것이다. 단위조직이
예산과 이익을 자체적으로 운용하는 독립채산제 개념이 중심에 있다. 참여기반 성장목표를 초과 달성하면
기존 이익배분 대비 파격적 수준의 인센티브를 지급하고, 미달하면 위험배분Risk Sharing에 따라 기본급 삭감까지 가능하도록 운영한다. 물론
위험배분 적용에 따른 근로조건 저하가 발생한다는 점에서 제도 시행을 위한 직원 동의 절차는 필수다.
직원의 참여와 몰입 수준을 높인다는 점에서 신기술 연구개발, 신규상품-서비스 개발이나 론칭, 단기적 시장 점유율 확대와 같은 핵심성과지표를
가진 기업에 적합하다. 빠른 성장이나 작은 성공이 시급하게 요구되는 단위조직이나 기술기반 기업에 최적화되어
있다는 점을 알 수 있다. 이처럼 인사제도와 그 실행이 갖는 본질에 한 발 더 가까이 다가가려는 대기업의
자체 인사 전문가조직HR CoE을 중심으로 한 노력은 다른 기업의 인사제도 개선과
실행에도 긍정적인 영향을 미친다는 점에서 의미가 있다고 하겠다.
임금체계의
본질이번 인센티브 논란이 기업 임금체계 운용의 불투명성이나 직원과의 의사소통 부족,
이른바 MZ 세대만이 가진 성향이나 특징에서 비롯됐다고 분석하는 일부 전문가의 지적에도
나름대로 일리는 있을 것이다. 그러나 구성원의 잠재적 인식Tacit
Assumption을 내재한 조직문화를 투영하는 인사제도 실행에 수반하는 현상을 비평할 때는 신중하게 접근해야 한다. 해당 기업의 임금체계 변화관리 과정과 추이를 세심하게 지켜보지 않았다면, 기업현장에서
발생하는 관련 현상을 올바르게 파악하고 분석하는 일이 그리 쉽지는 않기 때문이다.
임금체계란 경영진이 조직구성원인 직원이 사고하고 행동하는 모든 일에 대해 보내는 메시지다. 임금체계 실행 과정에서 문제나 이슈가 발생한다고 해서 특정 세대나 집단을 위해 제도를 변경할 가능성은 없다. 일부 조정한다 해도 임금체계의 본질과 방향성은 바뀌지 않는다. 반면에
경영진의 메시지는 모든 직원에게 똑같은 내용이나 의미로 도착하지 않는다. 개인의 실력과 성과, 역할과 책임, 직무 전문성, 조직
충성도, 조직 기여도, 일을 통한 학습과 성장 체화도, 육성 잠재력, 업무 몰입도 수준에 따라 다르게 인지될 뿐이다.
코로나19 팬데믹으로 매출이 오른 일부 기업들이 인재확보를 명목으로
전 직원 기본연봉을 파격 인상한다는 소식이 들린다. 직원에게 더 좋은 보상을 준다고 하는데 이의는 없다. 단, 해당 기업은 인센티브 논란 발생 기업과 유사 업종이라는 점에서
직원의 보상 불만 표출 우려에 대한 대증적 결정만은 아니기를 바란다. 감당하겠다고 판단한 후유증은 정책
발표 순간부터 상대적으로 경쟁력이 낮은 경쟁기업, 중견기업과 중소기업이 오롯이 받게 된다. 고정급 인상이라는 점에서 수당과 퇴직금 인상까지 고려하면 시간의 문제이지 후유증의 파급력은 예상보다 클 것이다.
아무쪼록 이번 논란을 계기로 경영진과 직원 모두가 기업 임금체계의 본질에 관한 상호 이해의 폭을 넓히고 성과와
분배가 가진 의미, 특히 성장과 참여의 중요성을 되새기는 발전적인 과정이 되기를 기대한다. 그런데 그 누구도 예상하지 못했던 팬데믹과 같은 상황이 또다시 다가와 우리 기업과 직원이 오랜 기간 기울여
온 노력과 성과에 피해를 주지는 않을까 하는 생각이 들기도 하는 아침이다. 필자만의 쓸데없는 걱정이기를
바란다.
2021-04-28
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[의사결정 방법론] 왜 퍼실리테이션이 화제인가
구기욱 쿠퍼실리테이션그룹 대표 / 《반영조직》 저자퍼실리테이션이 핫하다. 수평적 조직문화, 애자일 도입, MZ 세대, 도시재생에 이르기까지 빠지지 않고 등장하는 것이 퍼실리테이션이다. 아주 새로운 개념은 아니지만, 요즘 부쩍 늘어난 관심과 확산의 바탕에는 무엇이 깔려있는 것일까? 퍼실리테이션에 대한 관심이 점점 높아지는 이유는 무엇일까? 인간의 본성과 변화하는 상황을 토대로 분석해 보면 크게 다음의 다섯 가지 이유를 제시할 수 있다.1. 나의 목소리를 내고 싶어 한다블라인드가 핫하고, 클럽하우스가 핫하다. 자신의 목소리를 편하게 낼 수 있기 때문이다. 목소리를 낸다는 것은 자신의 존재를 살리는 것이다. 사람들은 집단의 일원으로서 의미 있는 역할을 하고 싶어 한다. 역할을 한다는 것은 '뭣이 중헌디!'에 대한 의견을 내고 그것을 실현하는 것을 말한다. 내 목소리가 집단이나 조직의 결정과 행동에 영향을 끼치는 것이다.이 땅에 태어나서 20년 넘게 공부에 매진했다. 입시를 위해서든, 취업을 위해서든 학업에 열중했다. 많은 지식을 습득했고 꿈을 이루려는 열망도 키워냈다. 직장에서도 배우려는 자세로 귀를 쫑긋 세워 배움을 이어가지만 조직에서 자신의 목소리를 내기는 어렵다. 배운 것을 쓸 수 없는 좌절감이 찾아온다.사원과 대리를 거쳐 과장이 되었다. 이제는 회사 돌아가는 것을 알고 주어진 과업을 책임 있게 수행할 안목과 경험도 쌓였다. 그러나 아래로는 알 수 없는 신입사원의 태도와 충돌하고, 위로는 팀장과 임원의 스타일에 맞춰야 한다. 여전히 자신의 목소리를 내기는 어렵다.팀장이 되니 할 일이 너무 많다. 팀장이 되기 전에는 내 목소리 없이 일했다고 생각했는데, 감당하기 어려울 만큼 수많은 팀원들의 목소리가 들려온다. 옛 팀장처럼 고유 업무가 없는 것도 아닌데, 위아래에서 쏟아지는 목소리를 전달하고 처리하느라 정작 내 목소리를 낼 겨를이 없다. 어쩌다 조금 내려면 '꼰대다' '대든다'는 소리를 듣는다.사장이나 임원이 되었다고 목소리를 마음대로 내는 것도 아니다. 구성원들은 자신의 목소리를 들어달라 아우성이고 정작 조직 전체를 위하여 매우 중요하다고 생각하는 내 목소리는 조직에 전달이 되지 않는다. 남의 목소리는 많은데 내 목소리는 없다. 적어도 없는 것처럼 느껴진다. 어떻게 좀 더 목소리를 살려낼 것인가?2. 사람은 무리 속에서 살아간다'일이 어려운 것이 아니라, 관계가 어려운 것이다'라고 말한다. 이 때 관계의 어려움은 사람마다 다양하게 겪지만, 몇 가지 핵심을 짚어볼 필요가 있다.가족, 기업, 조합, 국가 등 사람들은 무리를 지어 산다. 집을 짓거나, 도둑을 막거나, 화장품을 만들거나, 전쟁을 치르거나, 전염병을 퇴치하거나, 이것을 하든 저것을 하든 협력이 필요하다. 심지어 1인 기업을 하는 사람, 버츄얼로 일을 하는 사람마저도 삶과 일의 현장에서는 대부분 무리와 함께 존재한다. 가장 기본적으로는 자신의 생명을 지키기 위해 무리와 협력하고, 나아가 보다 나은 성취를 위해 타인과 협력한다. 이 무리와 협력하는 삶에는 내재적인 문제가 존재한다. 바로, 더 나은 성과를 내는 사람, 일하지 않는 무임승차자라는 '차이'의 출현이다. 나은 성과를 내는 사람은 문제가 아닌 것 같지만 꼭 그런 것만은 아니다. 나보다 더 나은 성과를 내는 사람을 만나면 배가 아프고, 무임승차자를 만나면 화가 난다. 잘해도 못해도 괴로움을 만들어낸다. 피할 수 없는 내재적인 문제이다. 블라인드에 올라오는 끊이지 않는 평가와 인사 불만은 여기서 비롯된다. 이 '시기'와 '분노'는 자연스런 감정이다. 필요하기 때문에 인류에게 생겨난 감정일 것이다. 그러나, 그 자연스런 감정이 무리 안에서 자주 발생하면 무리의 삶은 효용과 의미를 잃게 된다. 그리고 이직이 늘어난다. 그러므로 '시기'를 불러오는 고성과자와 '분노'를 유발하는 저성과자 사이의 조율이 필요하다.인류는 무리에서 필요한 조율을 위해 누군가를 리더로 삼아왔다. 그러므로 어느 조직을 가나 많은 리더들이 있다. 그리고 서점에는 수만권의 리더십 책이 출간되어 있다. 하지만 오늘날 우리는 '리더가 없다'는 아쉬움을 종종 느낀다. 어떤 리더를 원하기에 여전히 리더에 대하여 목마른 것인가?3. 우리는 탐색하고 결정한다수소차냐, 전기차냐? 그것이 문제로다. 삶은 선택의 연속이고 선택은 결정을 뜻한다. 삶에 유리한 결정을 위하여 끊임없이 탐색한다. 그리고 행동의 순간을 맞이하면서 결정을 내린다. 오감은 탐색을 위한 정보의 수집 통로가 된다. 그리고 오감으로 수집한 엄청난 양의 정보를 처리하여 자신에게 가장 유리한 결정을 내린다. 조직 역시 구성원 개개인을 통하여 이를 실현한다. 이 과정을 조금 단순화하여 정리하면 마주침-정보-지각-탐색-결정-행동의 순서가 보인다. 어느 것이 우리에게 최선인지에 대한 탐색과 결정이 인간과 조직의 지적 활동의 핵심이 된다. 결정은 행동에 앞서고, 행동은 영향에 앞선다. 결정은 어떤 행동을 할 것인지에 대한 선택이다. 즉, 행동할 것을 결정하는 것이다. 따라서 결정하고 행동하지 않는다면, 그것은 실제로는 행동하지 않기로 결정한 것이다. '담배를 끊기로 결심했어' '이번에는 꼭 다이어트 할 거야'와 비슷하다. 진심으로 행동할 것을 결정한 것인지, 전시와 회피를 위한 결정을 한 것인지 사이의 미묘한 차이를 들여다보아야 한다. 본인마저 스스로 착각할 수 있기 때문에 이 과정에 누군가 도움을 줄 수 있다면 좋을 것이다.행동은 외부에 영향을 준다. 그리고 그 영향은 자기 또는 외부에 긍정적이거나 부정적이다. 외부에게 긍정적인 영향을 주는 경우 그 외부 또는 고객은 금전적이든 비금전적이든 대가를 지불할 의지를 가지게 된다.탐색과 결정은 바로 여기를 향하고 있다. 이를 위하여 조직은 수많은 회의를 개최하고 수많은 보고서를 만든다. 하지만 여전히 만족스럽지 못하다. 제대로 탐색하고 결정하는 데는 무엇이 더 필요한 것인가? 4. 나와 조직은 어떤 관계인가조직은 내 성취의 발판이 된다. 달리 말하면 도구다. 조직 밖에서 혼자 이룰 수 있는 성취의 크기는 그렇게 크지 않다. 자연인 또는 구도자로서의 삶을 선택한 경우라면 차원이 다르다. 그러나 세속에서 자부심과 성취감을 맛보며 살고자 한다면 어떤 조직의 일원이 되어야 한다. 여기에는 1인 이상의 기업을 창업하거나 기존 조직의 CEO가 되는 것도 포함된다. 자신이 조직을 도구로 삼고 싶지만 현실에서는 조직이 나를 도구 삼는다고 아우성이다. 칸트는 '인간을 목적으로 대우하라'면서 인간의 도구화를 경계했다. 도구로 삼는다는 것은 인간의 존엄을 훼손하는 악행이 된다. 도구가 되는 것을 피하는 방법은 무엇일까? 그것은 바로 결정자가 되는 것이다. 자신이 결정한다는 것은 자신의 목적을 위한 유리한 결정을 하는 것이므로 자신을 목적적 존재로 만드는 것이 된다. 하지만 자신의 어떤 목적을 실현하기 위한 결정은 바로 자신 이외의 타자를 도구 삼는 것이 될 수 있다. 우리가 어떤 목적을 갖고 사는 한 누군가 혹은 무엇인가는 도구가 된다. 조직은 조직의 목적이 있고, 나는 나의 목적이 있다. 서로 배타적으로 목적을 실현한다면 그 상대방은 도구로 전락할 위험이 따른다. 그러므로 목적의 상호 구성이 필요하고, 그 목적을 달성하기 위한 자발적 도구로서의 헌신이 필요하다. 이를 실현할 수 있는 것은 구성원 모두 결정의 주체가 되는 것(수평적 조직문화, 공유 리더십)이고, 자신이 결정했기 때문에 그 결정을 실천하는 자발적 도구가 되는 것(서번트 리더십)이다.다이어트를 결정했기 때문에 스스로 맛있는 것을 먹지 않는 것과 같다. 다이어트라는 목적에 스스로 자발적 도구가 되는 것이다. 그렇다면 목적과 도구는 어떻게 통합되는가?5. VUCA, 고지식 세상'결정 장애가 있어요.' MZ 세대만의 문제가 아니다. VUCA 세상이 되었다. 주변은 변덕스럽고, 미래는 불확실하고, 원인과 결과는 거미줄처럼 얽혀 있고, 세상을 바라보는 저마다의 시각은 오만가지다.그 어느 때보다 학력이 높은 세상이 되었다. 학교 교육을 마치고도 기업 교육을 통해 배우고, 언론과 방송을 통해 배우고, 팟캐스트와 유튜브를 통해 배운다. 클럽하우스와 같은 새로운 매체가 등장하고 그 곳에서 신선한 경험과 시각을 마주한다. 아는 것이 많아진 구성원들이 조직에 모여있다. 고지식 세상이다. 아는 것이 많다는 것은 목소리를 내고 싶은 욕구가 높아진다는 의미를 지닌다. 미래를 위하여 어떤 결정이 더 바람직하다는 의견을 가지게 된다는 것이다.리더에게 '답을 말해 주세요'하면서 의존하고, 권위를 부여하던 시대와는 판이한 세상이 된 것이다. 그러므로 리더는 답을 주는 역할 보다는 구성원의 고지식을 사용할 수 있도록 돕는 역할을 하는 것이 더 바람직하다. 리더의 정보와 지식이 차지하는 비중은 점점 줄어들고 있다. 구성원들은 너무 많은 정보를 가졌지만, 어떤 결정을 내릴 지 확신이 부족하다. 조직을 둘러싼 환경은 VUCA로 변화무쌍하다.조직은 행동하기 전에 탐색하고 결정해야 한다. 우리는 이를 가장 효율적으로 해내는 리더를 요구하는 시대에 살고 있다. 바로, 퍼실리테이션의 시대가 된 것이다.퍼실리테이션이 뜨고 있는 것은 앞서 언급한 다양한 상황과 본성이 결합된 결과이다. 확립된 권위에 의존하여 답을 찾는 것이 아니라 변화된 새로운 정보를 종합하여 통섭의 결론을 만드는 과정을 조직이 보유해야 하는 것을 의미한다.퍼실리테이션은 바로 이것을 잘 해내는 일련의 철학, 이론, 스킬, 도구의 총합이다. 결과적으로 잘 해내는 것이지 퍼실리테이션이라고 주장하고 이름 붙이는 것에 그치는 것이 아니다. 퍼실리테이션을 제대로 알고 익히고 실현하는 것이야말로 이 시대의 힙한 리더가 되는 중요한 방법이다.
2021-04-27
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‘청년 디지털 일자리’ 참여기업 모집
고용노동부는 26일부터 ‘청년 디지털 일자리’ 사업의 2021년 추경 예산 지원 인원(6만명)에 대한 참여기업 모집을 개시한다고 밝혔다. 지원 대상은 5인 이상 중소·중견기업이며 벤처기업·청년창업기업·성장유망업종 등 일부 기업은 1~4인도 가능한데, 선정된 기업에는 최대 6개월 동안 180만원의 인건비와 간접노무비 10만원 등을 지원한다. 청년 디지털 일자리 사업 관련 FAQ 1. 어떻게 사업에 참여할 수 있나요?청년 디지털 일자리 사업은 민간위탁 운영기관을 통해 온라인으로 참여 가능[바로가기] 2. IT 업종의 기업만 사업에 참여할 수 있나요?IT 업종의 기업이 아니더라도 청년을 IT 직무에 채용한 기업이라면 사업에 참여할 수 있음단, 소비·향락업 등 일부 업종의 기업은 사업 참여 불가(일반유흥 주점업, 노래연습장업, 무도장업, 복권발행업 등) 3. 사업 참여를 승인받은 기업은 모두 지원을 받을 수 있나요?청년 디지털 일자리 사업은 예산 범위 내에서 사업을 운영하여 예산 소진시 지원이 불가하므로, 사업 참여를 승인받은 기업은 가급적 빠른 시일 내에 청년을 채용하기를 권장함* (본예산) 5만명 지원, 4676억원 / (추경예산) 6만명 지원, 5611억원 4. 기업이 어떤 청년을 채용하면 되나요?만 15~34세의 청년을 채용해야 하고, 군필자의 경우 군 의무복무기간만큼 연장된 나이를 적용하여 최대 39세까지 가능함다만, 고등학교 및 대학교 재학생(졸업예정자*는 가능), 취업 중인 자(고용보험 가입자, 사업자등록자 등), 동일기업 재취업자(6개월 내)는 지원 대상에서 제외됨* (졸업예정자) 고등학교 3학년 출석일수 이수자, 고등학교 3학년 수업일수 2/3 출석 이후 시도교육청에서 인정한 ’현장실습 선도기업‘에 취업한 자, 대학교 졸업예정자 5. 지원은 몇 명까지 가능한가요?지원 인원은 참여 신청 전월 말 기준 기업 근로자(고용보험 피보험자) 수 이내, 최대 30명까지 가능함*(예시) 사업 참여 신청 전월 말 기준 근로자 수가 20명이었다면 이 기업의 지원 한도는 20명이며, 최초 근로자 수가 50명이었다면 30명까지 지원단, 대형 IT 프로젝트 수행, 사업 분야 확장 등 청년 채용 확대가 필요한 경우 지원 한도를 2배까지 확대 가능*채용 필요성, 직무내용 등을 사전에 별도 제출하고, 운영기관 승인 후 채용 6. 기업에서는 언제까지 청년을 채용해야 하나요?기업은 참여신청 승인일로부터 3개월 이내에 지원 대상 청년을 채용하고, 운영기관에 채용자 명단을 통보해야 함단, 청년의 채용일은 2021년 1월 1일부터 2021년 12월 31일 이내여야 함7. 2020년 청년 디지털 일자리 사업·청년 일경험 지원 사업에 참여한 기업도 2021년 사업에 참여할 수 있나요?참여 요건 충족 시 2021년 사업 참여 가능단, 2020년 청년 디지털 일자리 사업·청년 일경험 지원 사업으로 채용하여 지원을 받고 있는 청년은 기업의 지원 한도 산정시 전월 말 기준 근로자 수에서 제외 8. 다른 지원금을 받고 있는데 지원받을 수 있나요?사업주가 근로자를 새로 고용하여 중앙부처 또는 지방자치단체로부터 인건비 지원을 받는 경우 그 금액을 제외하고 차액만큼 지원받을 수 있음 문의 : 고용노동부 공정채용기반과(044-202-7344) [출처] 대한민국 정책브리핑(www.korea.kr)
2021-04-26
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HR 리더 10인의 한마디
HR Insight는 새해를 맞이해 각 기업의 HR을 이끌고 있는 리더들에게 HR 트렌드와 역량 개발에 대해 물었다. 각 조직의 상황이 다르듯, HR 트렌드에 대한 키워드도 다양하게 나타났다. 그럼에도 불구하고 디지털 HR, 조직 민첩성, 성과관리, 직원 경험 등에 대한 관심도가 높다는 것을 알 수가 있었다._ 진행 정은혜 기자 jung@hrinsight.co.kr “앞으로 DX에 대한 움직임이 더욱 거세질 것으로 보입니다. 따라서 HR에서는 이를 위한 인력투입 방향을 조기에 준비하고, 이를 효과적으로 내재화하기 위해 디지털화된 프로세스를 전파하는 노력을 기울여야 합니다. LG전자는 주요 임원 KPI에도 디지털 역량을 반영해 이를 가속화하는 준비를 해나가고 있습니다.” _ 이동훈 LG전자 HR담당 “2020년이 코로나19라는 갑작스러운 상황에서 리모트워크가 시작된 시기라면, 2021년은 리모트 워크가 고도화되고 이에 대한 HR의 역할이 좀 더 구체적으로 요구될 것으로 보입니다. 따라서 리모트 리더십 및 리모트 커뮤니케이션 교육 등 지금보다 한 단계 더 나아간 고민이 필요해질 것입니다.” _ 정지현 SAP코리아 인사부 이사 “2021년에는 리모트워크로 인한 일하는 방식 변화가 더욱 거세질 것으로 보이며, 그 과정에서 생산성과 효과성에 대한 고민이 높아질 것입니다. 비상교육은 이를 위해 평가제도 방식을 바꾸고, 워크 다이어트와 리더십 재교육을 실시해 생산성을 높이는 일하는 방식 변화를 이끌고자 합니다.” _ 최윤희 비상교육 HR전략 실장 “2021년 HR은 뉴노멀, 직원 웰빙, 디지털이라는 키워드를 주목해야 할 것입니다. GE는 이를 위해 새로운 HCM을 도입하고 신체적, 정신적, 재무적 차원에서 직원들을 지원하는 계획을 수립했습니다.” _ 이미라 GE코리아 인사총괄 전무 “앞으로 재택근무가 일상화되고, 수시채용이나 화상 및 AI면접이 보편화 될 것으로 보입니다. 후성그룹은 현재 재택근무 기반의 인프라와 화상회의 등을 통해 언택트 시대 근무 방식을 준비 중입니다.” _ 이주형 후성그룹 인사전략실장 HR 평균 경력 20년이 훌쩍 넘는 각 기업 HR리더들은 앞으로 더욱 강화될 HR 역량을 무엇이라고 볼까. 기본에 충실하면서 변화의 대응력을 높일 수 있는 자신만의 ‘치트기’를 갖추고자 한다면 이들이 제시하는 키워드에 주목해보자. “경영환경 변화가 가속화됨에 따라 HR 트렌드의 변화도 빨라졌습니다. 이를 수용하고 학습할 수 있는 역량이 더욱 필요해질 것입니다. 단순히 데이터를 수집하고 관리하는 것에서 벗어나 통합하고 분석함으로써 경영진의 의사결정에 영향을 줄 수 있도록 정보를 생성할 수 있어야 합니다.” _ 지국일 대우건설 인사실장 “기획력을 키워야 합니다. 이제 재택근무가 기본이며, 사무실 출근이 선택인 시대입니다. 장소의 제약없이 일을 하다보면 우리의 업무는 기획과 운영으로 나뉘게 됩니다. 결국 기획을 할 수 있는 사람이 핵심 인재로 우대받게 되겠죠. 인사에서는 채용과 급여는 핵심업무이지만, 집에서도 가능하고 필요할 때면 출근하게 됩니다. 즉 아웃소싱의 대상이 될 수도 있는 것이죠.” _ 손성길 슈피겐코리아 인사실장 “기술의 발전으로 사람과 관련된 데이터는 점점 더 많이 확보되고 있죠. 이러한 데이터의 패턴과 그 안에서 인사이트를 찾을 수 있는 능력이 중요해질 것입니다.” _ 최한길 교원 인사부문장 “HR이 경영진의 전략적 파트너가 되고자 한다면 조직을 진단하고 조직역량을 분석할 수 있는 능력을 갖춰야 합니다. 이러한 역량을 가진 사람은 적재적소에 인재를 배치하는 것을 넘어서 우리 구성원들의 역량에 맞는 비즈니스를 제안할 수도 있고, 비즈니스보다 한단계 앞서 인재를 확보해 나가는 역할을 할 수 있을 것입니다.” _ 이윤석 GS ITM 인사실장 “더이상 인사를 위한 인사의 시대는 지났습니다. 이제 현업의 다양한 사업군에 밀착된 인사 기능이 요구되고 있습니다. 따라서 인사담당자들에게 사업 이해 능력이 필요해졌습니다.” _ 이승찬 NHN 인사총괄 이사
2021-04-20
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성과관리의 본질과 접근법의 변화
유규창 한양대학교 경영학과 교수 인사관리의 역사를 보면 지속성과 변화를
반복해왔음을 알 수 있다 동기부여, 역량강화, 공정성, 성과 향상은 과거에도 인사관리가 추구해야 할 방향이었고, 현재 그리고
앞으로도 그럴 것이다. 동시에 경영환경의 변화, 노동시장의
다양성, 기술의 변화 등에 대응해 HR의 구체적인 프랙티스들은
끊임없이 진화하고 발전해왔다.지속적 경쟁우위 확보와 성과관리
성과Performance의
의미와 성과에 영향을 주는 주 변수Factors가 역량과 동기라는 점은 변함이 없다. 개개인의 성과는 직무를 수행하면서 나타난 결과이며, 개인성과의 합은
조직성과와 상관관계가 높다. 당연히 기업은 개개인의 성과를 향상시킴으로써 조직 전체의 성과를 높이려고
노력해왔다. 조직이 기대하는 바람직한 개개인의 성과는 바람직한 구성원들의 행위Behavior에서 나오며 이것은 자신들이 맡은 직무에서 최선을 다하고자 하는 의지Will do와 해당 직무를 수행할 수 있는 역량Can do의
상호작용에 의해 결정된다.
이 성과의 기본 모델은 현대적 조직이 만들어진 이후 지속돼 왔다. 그러나 실제로 기업들이
성과관리Performance Management라고 부르기 시작한 것은 상대적으로
그리 오래 전은 아니다. 1980년대 글로벌화와 극심한 경쟁 체제로 돌입하면서 기업들이 경쟁우위 확보가
중요한 화두가 됐고, HR의 전략적 접근의 필요성이 커지면서 성과관리라는 구체적인 용어를 사용하게 됐다.
최근 들어 경영환경의 불확실성이 더욱 커지고, 변화하는 고객들의 니즈에 빠르게 대응하는
것이 경쟁력을 좌우하면서 성과관리에 또 다른 변화가 오고 있다. ICT의 발달은 그 자체가 변화의 동인이면서
실시간 성과관리를 가능하게 하는 도구가 되고 있다.
성과관리에 대한 3단계 접근법지금까지 성과관리는 3단계 접근법으로 진화해왔다. 성과관리의 뿌리는 인사평가에 있다. 첫 번째 단계인 전통적인 인사평가 모델은 성과를 내는 요소인 역량과 동기에서 개인의 차이가 있고, 이 차이를 리더들이 공정하고 객관적인 시각에서 평가를 하면 자연스럽게 성과가 향상될 것이라는 가정에서 출발하고
있다. 주로 인사부서의 주도로 세밀한 평가표를 만들고 관리들을 교육시켜 주어진 기준에 맞춰서 기계적으로
잘 평가하도록 유도하는 방식이었다. 관리자들에게는 적극적인 리더보다는 수동적인 역할을 기대했다. 물론 현실적으로는 여러 가지 평가의 문제점이 노출됐고, 성과 향상에
대한 기여도가 기대만큼 높지 않았다.
두 번째 단계는 인적자원관리를 전략적으로 접근하는 시점과 맞물려 있다. 성과가 실제로 만들어지는
다이내믹한 조직 현장을 있는 그대로 인정하고 활용하기 위해 리더들에게 권한을 더 부여하게 됐다. 전략적
성과관리에서는 리더와 구성원의 활발한 커뮤니케이션을 유도한다. 피터 드러커의 MBO 평가방법을 활용해 목표를 설정하고 계획하는 과정에서 상사와 부하가 함께 고민하고 참여한다. 그리고 중간에는 점검과 피드백 기회를 제공했다. 전통적인 인사평가
모델에서 성과를 정체된 것으로 보는 것과 달리, 전략적 성과관리의 철학은 성과라는 것이 사전에 결정된
것이 아니라 리더와 구성원들이 어떻게 하는가에 따라 지속적으로 강화될 수 있다고 본 것이다. 리더는
코치로서의 역할을 수행하도록 요구됐다. 전략적 성과관리는 한동안 대부분 글로벌 기업과 한국 대기업에서
활용됐다. 그러나 4차 산업혁명의 물결이 거세지고 글로벌
경영환경의 불확실성이 더욱 높아지자 1년 단위로 진행되는 성과관리 시스템의 경직성이 문제가 되기 시작했다.
세 번째 단계의 성과관리는 현재 진행형인데 아직 일반화된 명칭이 통용된 것은 아니나 대체로 애자일 성과관리라고 불러도 크게 무리가
없을 것 같다. 현재 애자일과 디지털 트랜스포메이션은 경영전반에 큰 영향을 주고 있다. 구글에서 성공한 것으로 알려진 존 도어의 OKR 목표설정 방식도
여기에 접목되고 있다. 애자일 성과관리는 개개인마다 접근이 가능한 모바일 기기를 활용해 리더가 실시간으로
구성원의 목표 달성 여부와 피드백을 동시에 진행하는 접근법이다. 구글 뿐 아니라 어도비, MS, 언스트앤영, SAP, GE 등 다양한 산업의 글로벌 기업들이
채택하고 있다. 코로나로 인해서 재택근무가 활성화되면서 더욱 확산될 것으로 예상된다.
성과관리 접근법에 따른 HR과 리더의 역할 변화성과관리의 접근법이 달라짐에 따라 HR부서와 리더의 역할도 변화해왔다. 모든 제도의 설계 그리고 관리까지
인사부서에서 중앙집권적으로 통제하던 방식에서는 리더는 수동적인 역할에 머물러 있었다. 전략적 성과관리로
오면서 리더의 적극적 코치 역할이 강조됐고, 인사부서의 역할도 변화하게 됐다. 이러한 경향은 애자일 성과관리로 진행되면 더욱 강화될 것이다. 리더는
코치의 역할 뿐 아니라 구성원들의 자발적인 목표 달성을 독려할 수 있는 퍼실리테이터 역할까지 수행해야 한다.
HR은 이러한 리더의 적극적 역할을 뒷받침하는 파트너 역할이 필요하게 된다.
마지막으로 이러한 변화에도 불구하고 간과하지 말아야 할 것이 대부분 조직의 성장과 진화과정은 과거의 것을 내포하면서 새롭게 만들어진다는
점이다. 성과관리도 마찬가지다. 성과관리의 세 번째 단계인
애자일 성과관리는 전략적 성과관리와 전통적 인사평가를 특성도 포함하고 있다. 리더는 퍼실리테이터 역할을
수행해야 하지만 동시에 감시자Judge로서의 역할과 코치Coach로서의 역할도 잊지 말아야 한다. 한편 애자일 성과관리를
기술적으로 지원하기 위한 제도의 설계는 여전히 인사부서의 몫이다.
*유규창 교수는 한양대학교 경영대학에서 인적자원관리 분야를 강의하고 있으며, 경영대학장과
경영전문대학원장을 겸임하고 있다. 주요 연구분야는 직무중심 인사관리,
전략적 인적자원관리, 조직 건강, 윤리 경영
등이다. 한국윤리경영학회 회장을 역임했으며, 현재는 한국인사관리학회
회장을 맡고 있다.
2021-04-16