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적합한 인재 (Right People) 선발을 위한 채용 내실화가 필요한 시기-인재(人才) vs 인재 (人災) [더플랩]
2023년도 가을, 바야흐로 공채의 시즌이 도래하고 있다. 예년의 경우 9월부터 본격적으로 많은 기업들이 하반기 공채를 준비하는 시기로, 수백 명 규모의 인력 채용 및 인재 확보를 본격적으로 실시하는 '채용 성수기'지만, 금년도의 경우 분위기가 심상치 않다.
연초부터 미국발 금리 인상 등으로 인하여 글로벌 경영 환경의 심상치 않은 분위기가 지속되면서 11개월 연속으로 수출실적 감소세가 이어지고 있으며, 8월에는 수출액이 16.5% 감소하는 등의 국제 경제환경이 녹록지 않다. 국제 유가의 경우 연초에 급등한 이후, 2/4분기에 진정세를 기록하더니, 3/4분기부터 OPEC의 추가 감산에 따라 유가가 지속적으로 상승하고 있다. 무엇보다도 중국발 부동산 위기 등으로 촉발된 중국 리스크 증가로 인하여 마치 2008년도 미국에서 발생한 부동산 모기지론 (Mortgage) 사태를 연상케한다.
2023년도에 실시한 시람인 HR연구소의 설문조사 결과, 설문조사 기업 410개사 중 51%가 채용 축소 및 중단, 미정으로 답변하는 등 전반적인 채용 축소가 불가피한 것으로 나타난다.
그래도 기업들의 고용시장에 있어서 확대할 수 있는 요인은 △ 인구의 빠른 고령화 및 노동인구의 지속적 감소 △ 기술 패러다임 변화가 가져온 기업들의 신규 사업 확대에 따른 산업 재편 인력 수요 확대 △ 일부 제조 및 장치산업 (방산, 조선, 플랜트 등) 해외 실적 호조로 인한 인력 수요 증가 등이 현재 우리나라의 고용시장을 지탱하는 있는 핵심 요인이다.
하지만 최근 들어 많은 CEO 및 인사담당자들이 ‘채용 실패’에 대해서 언급한다. 이것은 단순하게 기업 입장에서 간혹 걸리게 되는 불운한 사례가 아닌 채용하는 자원의 상당수가 당초 생각했던 자원에 대한 기대보다 낮아, 채용에 대한 불만족이 증가하고 있다는 반증이다. 최근 사람인 HR연구소에서 기업 365개사를 대상으로 설문조사 결과 338개사 (88.5%)가 채용 실패를 경험하고 있다고 답했다.
주요 원인 중에 하나는 채용에 대한 시간과 비용 투자가 '선발(Selection)'보다는 '확보 (Recruitment)'에 집중되고 있기 때문이며 우리나라 기업의 채용 전략과 프로세스는 과거와 큰 변화가 없는 것이 현실이다. 다양한 채용 플랫폼 발달로 인하여 AI 기술의 채용 솔루션 적용 및 ATS(Applicant Tracking System: 지원자 관리 시스템) 기반 채용 프로세스 간소화 등, 편의성 및 외형이 지속적으로 발전하고 있는 반면, 우리나라 기업 채용의 중심은 "적합 인재의 선발 (Right Person Selection)"보다는 "확보(Recruiting)" 중심으로 치우쳐 있다.
채용 실패의 주요 원인 중에 하나는, 최근 급격한 사회적 변화와 정보의 발달로, 구직자의 역량과 인성에 대한 본질을 파악하기에는 면접 및 선발 프로세스 등의 제도적인 측면이 사실상 뒷받침되지 못하는 것이 현실이다. AI, 생성형 인공지능 및 다양한 정보 플랫폼에 익숙하고 이를 경험한 사람들을, '학습되지 못한 면접위원들이 감과 느낌 그리고 경험' 등의 과거 면접시스템으로 선발함으로써 후보자와 기업 간의 GAP이 확대되고 있다.
채용 실패의 원인 #1 - 조기 퇴직 및 조용한 사직
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과거 조기 퇴직은 신입사원 채용 시, 타사 중복 합격에 따라 발생하는 연례적인 상황에서 최근에는 사원부터 임원까지 초기에 기업의 근무환경, 조직문화 및 기타 업무 권한, 연봉 및 복리후생 이슈 등으로 인하여 광범위하게 확대되고 있다. 사회환경의 변화로, 구성원이 조직에서 요구하는 규범과 가치관에 순응하거나 복종하기를 거부하고, 자신의 이익과 조금이나마 반하는 환경이 조성될 경우 즉시 퇴직과 이직을 고려하는 환경은 더 이상 고용시장에서 이상한 현상이 아니다.
이러한 조기 퇴직은 잘못된 채용으로 발생하는 향후 손실에 대한 비용을, 초기에 최소한의 비용으로 대응하는 것을 하나의 채용문화로 인정할 필요성이 있으나, 최근에 조용한 사직 (Quiet Quitting)을 넘어선 분노의 구직(Rage Apply)으로 진화하는 추세가 증가하고 있다. 직장 생활에서 발생할 수 있는 갈등과 불만족에 대한 분노의 에너지가 다른 회사에 지원하는 동기가 되고 이런 동일한 형태가 반복하여 발생하고 있다.
이러한 퇴직은 기업에서 경영상 다양한 리스크로 작용하고 있다. 일반적으로 발생하는 사례의 경우, 퇴직하면서 업무 파일 및 이메일을 모두 삭제하여 회사 업무 등에 막대한 지장을 주는 경우가 있을 수 있다. 우리나라 법원에서는 사안 및 정도에 따라 업무방해죄를 인정하는 경우가 있지만 법적 손해배상 및 형사적 처벌을 넘어서 장기간에 발생하는 업무 공백 손실은 기업 경영상의 다양한 리스크로 작용할 수 있다. 또 다른 사례로는 경쟁사 및 동종업계 등으로 이직을 하는 경우도 있을 수 있는데, 2023년도에 영업비밀 등의 기술유출 사건이 전년대비 2배 이상 급증하고 있는 추세로, 잘못된 인력관리 및 채용으로 인한 기업 경영상의 손실은 회복할 수 없게 되는 경우가 많다.
특히, 기업 내 '핵심인력' 혹은 '중요 직무 수행자'가 퇴직 시 통상적으로 상기 사례가 발생할 수 있다. 최근에 발생한 수천억대 반도체 생산기술을 유출해 중국에서 '반도체 복제 공장'을 만들려고 시도한 혐의로 구속된 인물의 경우에도 국내 대표 반도체 기업의 사장 후보까지 하마평 되었던 최고의 기술 인재로서 조직 내부에서 인정을 받아 40대에 임원이 된 인력으로, 갑작스럽게 비자발적으로 퇴직하게 됨으로써 회사와 구원 (舊怨)을 갖게 되었다고 전해지고 있다. 우리나라 기업문화에 있어서 퇴사는 조직과 동료를 등지는 행동이라는 인식으로 인하여 고용주와 퇴사자 간은 미묘하고 불편한 관계가 형성되게 된다.
최근 스타트업 및 IT기업 등을 중심으로 퇴사자를 보내는 회사의 자세에 있어서 퇴사를 축하하는 문화가 조성되고 있다. 어차피 나갈 자원이라는 조직 내 '이기주의자', '배신자'에 대한 인식보다는 어차피 떠날 수밖에 없는 인력이라면 좋은 마음으로 퇴사를 축하해 주고 미래의 커리어에 발전이 될 수 있도록 축하해 줄 수 있는 문화가 조성되어야 한다.
다만 이러한 퇴사에 있어서 회사에 악영향을 주거나 회사에 대한 나쁜 마음으로 인해, 향후 리스크로 작용할 수 있는 자원을 채용 시부터 사전에 충분히 검증할 수 있도록, 면밀하게 선발 관련 제도 및 프로세스를 구축할 필요성이 있다.
채용 실패의 원인 #2 – 단 몇십 분의 면접만으로는 후보자의 인성과 가치관을 판단할 수 없다.
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최근 IT 및 경영 환경의 변화 등으로 인하여 즉시 조기 전력화 할 수 있는 경력사원 채용이 증가하고 있고 경력사원 채용 시 직무적 경험 (Experience) 및 기술 (Skills)이 집중 요구된다. 이런 채용 과정은 후보자의 인성-수용성 및 조직문화 FIT, 대인관계, 조직 및 구성원을 위한 협력적 자세 등이 다소 간과될 수 있는 부분이다. 이러한 이유로 과거 대비 인성 및 가치관적 영향이 채용 실패 원인으로 증가하고 있다.
미국 기술인력회사인 로버트 하프 (Robert Half)의 조사에 따르면 IT기업의 리더 중 약 95%가 잘못된 채용을 한 적이 있다고 답하였으며. 주요 사유로 △ 대인 문제 (29%) △기업문화와 부적합(28%) 등을 꼽고 있다.
이러한 실패의 원인은 첫째, 다양해진 MZ 세대의 니즈 증가 및 인터넷 기업 평판 사이트 발달로 인한 나의 처우 및 기업환경을 지속적으로 비교함으로써 처우에 대한 불만족 및 개인의 가치관과 부합하지 않을 경우 과감하게 사직을 결정하는 데 있다.
둘째, 채용 프로세스의 비정교성 및 면접위원의 확증편향 등에 따른 인식 차이로 인한 채용 실패가 발생한다. HR 분야에서는 '확증편향 (Confirmation Bias)'이 자주 언급된다. 유리한 정보만 선택적으로 수집, 자신의 편견을 강화화고 자신이 보고 싶은 것만 보고, 믿고 싶은 것만 믿는 것이다. 많은 기업의 채용 프로세스에서 면접관들의 경험을 기반으로 보고 싶은 부분에 대해서만 보게 되어 발생하는 편견으로 △ 직무경험 중심으로 판단 △ 스펙 중심으로 판단 △개인의 가치기준 및 경험 중심의 판단으로 인하여 실질적으로 기업의 적합한 인재 (Right People) 선발에는 다소 차이가 있는 결과가 발생하게 된다.
채용 선발 프로세스에 투자는 인재 확보만큼 중요하다.
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우리는 글로벌 선진기업의 채용 선발 프로세스에 있어서 수차례의 장시간 인터뷰, 다양한 Skill 테스트, 기업문화와 후보자와의 적합성 판단, 평판조회 등 채용 선발과정에 들이는 시간과 투자에 대해서 익히 알고 있으나 이러한 과정을 국내 기업의 채용 선발과정에 도입하는데 주저하는 경향이 있다. 우리나라 채용은 '빈자리 채우기식 채용', '스펙 중심의 채용' 과 '육성을 통한 인재 양성'이 상당 기간 지속되어 왔기 때문이다.
즉, 이미 익숙해진 채용 선발 과정의 루틴과 속전속결 관행으로, 기업에 맞는 인재가 아닌 비슷할 것 같은 피상적 인재 선발을 진행해왔다.
그러나 최근에 구성원 개인적인 일탈행위 증가 등으로 인하여, 구성원 한 명의 일탈이 전사 위기로 확산되어 가는 과정을 언론을 통해서 자주 접하고 있다. 2017년도부터 올해 상반기까지 직원 이탈에 따른 금융권 누적 횡령금액이 약 2,000억 원에 육박하고 있으며 수많은 해외 기술유출 시도 사례, 직장 내 괴롭힘 및 성범죄, 기업 평판 플랫폼 등을 통하여 확산되는 기업에 대한 다수의 부정적 언급 등 경영인과 HR 부서는 그동안 경험하지 못한 사건과 사례를 경험하고 있다. 이중 불가피하게 발생할 수밖에 없는 상황은 비용 및 일부 손실로 인식될 수도 있으나, 이중 적지 않은 수가 잘못된 채용으로 인하여 발생하는 이슈로써 손해 액수는 회복이 어려울 수도 있는 규모로, 잘못된 채용은 돌이킬 수 없는 결과를 초래한다.
아무리 채용 프로세스를 고도화하고 많은 컨설팅 비용을 들여서 제도를 구축하더라도 이를 활용하는 인사부서와 면접위원이 고도화·선진화되지 않으면 아무리 좋은 프로세스도 무용지물이 된다. 전사 차원에서 혁신적 수준으로 면접위원들에 대한 교육을 강화하고 이러한 평가 기준이 모든 면접위원의 결과에 공통적으로 반영되며 어떠한 스펙 좋은 자원이라도 기업의 윤리적인 인재상에 부합하지 않을 경우 채용하지 않는 용기가 필요하다.
이를 위해서, 기업의 채용 선발 목적에 맞는 선발 및 진단도구를 설계·활용하여 인재 선발에 중요한 요소로 적용할 필요가 있다. 채용 선발 시, 고도의 윤리성과 직업 가치관을 필요로 하는 직무 및 기업에는 '고도의 윤리성과 휴먼 리스크를 진단'할 수 있는 검사 도구가 적합하고, 창의성과 문제해결력이 상시적으로 필요한 직무의 경우 '상황 케이스에 대한 문제 해결 진단도구'를 활용하여 선발의 보조지표로 활용할 필요가 있다. 이러한 잠재 역량과 잠재 리스크를 사전에 진단함으로써, 향후 10년, 20년 후에 본격적으로 발현되는 각 인재에 맞는 특성과 역량을 사전에 파악할 수 있다.
인재 선발과 육성은 '인재 나무 심기'와 마찬가지다. 우리 속담에도 '될성부른 나무는 떡잎부터 알아본다'라는 속담과 같이 씨앗일 때는 그 인재의 성장을 예측할 수 없으나 10년이 지나면 인재의 성장이 어떠한 방향으로 갈지 알 수 있기 때문이다. 인재(人才)가 인재(人災)가 되지 않도록 해야 하며, '호미'로 충분히 막을 수 있는 시기에 막지 않으면 1년 후, 5년 후, 10년 후에는 호미로도 막을 수 없는 상황이 발생할 수 있다.
2023-09-19
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외국인 고용증가에 따른 인력 Risk 관리 [더플랩]
국내 외국인 근로자가 40만 시대가 도래하고 있다. 2015년에 56만 명까지 증가했던 외국인 근로자 규모가 코로나를 거쳐 34만 명까지 감소했으나, 2022년도부터 점차적으로 증가하기 시작했고 2023년 6월 기준으로 39만 8천 명을 넘어 연내 50만 명을 돌파할 것으로 예상되고 있다. 특히 국내 근로자들의 중소 제조업 및 1차 산업 등 소위 3D업종 기피 현상으로 인하여 업계가 구인난을 호소하자 정부가 2023년도 외국인 근로자 쿼터를 11만 명으로 확대한다고 밝혔다.
최근 출산율 저하에 따른 노동인구의 감소 및 3D업종의 기피 현상 확대 등으로 불가피하게 외국인 고용은 증가할 것으로 판단되며, 이에 대한 향후 정부 및 기업 차원에서 다양한 대책 및 부작용에 대한 최소화 방향 등을 면밀하게 수립할 필요성이 있다.
이러한 외국인 고용증가는 국내 고용시장의 일자리 미스매칭 상황과 연계될 수밖에 없다. 고용노동부에 따르면 지난해 3분기 기준 미충원 인원 18만 5000명으로 그동안 9만 명 내외 수준을 기록한 미충원 인원은 2021년 증가 전환 후 지난해 역대 최고 수준을 기록하고 있다고 밝혔다. 특히 제조업, 숙박, 음식점 업의 미스매칭이 두드러지고 있으며 △ 제조 (5만 8천 명) △ 운수·창고 (2만 8천 명) △도소매 (1만 9천 명) △ 숙박·음식 (7천 명) △도소매 (6천 명) 등으로 집계되고 있다. 실업률은 2023년 7월 기준으로 2.7%로 낮은 수준을 기록한 만큼 일자리의 미스매칭 및 3D업종의 인력 부족 현상을 증가할 것으로 판단된다. 이에 정부는 방문취업 (H-2) 비자 허용을 검토 중에 있으며 비전문 외국 인력 비자 (E-9) 별도 쿼터 신설을 추진하고 있는 등 외국인 고용은 매년 대폭 증가할 것으로 예상된다.
이러한 외국인 고용은 3D 업종의 비선호 직무뿐만 아니라 R&D 등 선호 분야에 있어서도 인력 부족 현상이 확대되고 있는 추세임에 따라 외국인 고용은 고급인력부터 일용직 직무까지 광범위하게 확대될 것으로 보인다.
그러나 이러한 외국인 고용증가와 더불어 최근 외국인 범죄도 증가하고 있다. 2022년 11월 경기 시흥의 한 노래방에서 마약 파티를 벌인 외국인 26명이 무더기로 경찰에 적발되었으며 2022년 9월 기준 외국인 피의자 검거 동향을 분석해 보면 2021년 9월 대비 강도, 살인, 성범죄, 도박, 마약 등 모든 범죄에서 증가한 것으로 보인다.
[체류외국인 및 외국인범죄 증감 추이]
특히 살인, 성범죄, 강도, 마약 등 강력 범죄가 대폭 증가하였고 국적의 경우 과거 몇몇 특정국가 중심에서 여러 국가로 다양화되고 있는 것이 추세이다. 이러한 현상은 외국인 고용의 대폭 증가가 예상되는 만큼 외국인 범죄의 증가도 충분히 예상될 수 있는 부분이다. 특히 불법체류자 중 비전문 취업비자(E-9) 취득 후 불법체류로 전환된 사례가 가장 많아(49,439명, 39.5%) 외국인 고용 시 이러한 잠재된 위험요인을 사전에 검증할 필요가 있다.
[국적별 외국인 피의자 검거 현황]
외국인 고용 시 리스크를 사전에 검증할 수 있는가?
경찰청 산하 치안정책연구소에서 발간한 자료를 통하여 발표한 주요 외국인 범죄 증가 원인 중에 하나는 외국인 노동자 고용 시 범죄 전과 등에 대해서 입국 당시 확인 어려운 점을 들고 있다. E-9 비자의 경우 필리핀 정부에서 발급한 NBI 발급 범죄 경력증명서를 발급받을 수 있으나 다른 국가는 입국자의 이전 범죄 경력에 대한 증명을 받기는 어렵다.
범죄 경력에 국한된 것뿐만 아니라 한국 기업의 정서 및 문화적 차이 등으로 인하여 상당수 한국 기업 내에 정착에 있어서 어려움을 겪고 있는 것이 사실이다. 「외국인 근로자의 스트레스 요인과 이직 의도와의 관계」 (행정논총 일반논문, 2019. 12)에 따르면 외국인 근로자는 직무스트레스(계약 위반) 및 문화 적응 스트레스 (대인관계의 어려움) 등에 어려움을 겪고 있는 것으로 나타났다. 특히나 한국 동료와의 차별에서 발생할 수 있는 조직 공정성 등을 직무 스트레스의 주원인으로 찾고 있다. 또한 문화적 차이로 인한 스트레스 등에 있어서도 상당한 민감성을 보유하고 있는 것으로 판단된다. 이로 인하여 갑작스러운 이직 및 이탈, 불법체류자로의 전환, 범죄 행위 노출 등이 증가하고 있다. 또한 외국인 범죄 증가와는 별도로, 외국인 근로자의 인성과 불성실한 태도 등으로 인하여 어려움을 겪고 있는 기업들이 증가하고 있다는 사실에 주목해야 한다. 중소기업중앙회가 2023년 1월에 외국인근로자를 고용하고 있는 중소제조업체 1,000개사를 대상으로 실시한 「외국인력 활용 관련 종합애로사항 실태조사」에서 현 외국인 채용시 사장 시급한 개선과제로 ‘불성실한 외국인력에 대한 제재 장치 마련’ (30.1%)라고 답변하였으며 일예로서 △ 입국 이후 바로 친인척 및 지인지역으로 근무처 변경을 시도하거나 △ 급여인상 등 요구사항에 대한 미충족 시 불성실한 업무태도 등에서 애로사항을 겪고 있다고 밝히고 있다.
특히, 외국인 근로자와의 갈등 증가로 인하여 고용주가 외국인 채용 시 가장 고려하는 사항은 업무적 기본 조건(한국어 능력, 육체적 조건, 숙련도)을 제외하고 인성(41.6%)을 중요하게 본다고 답변하였다. 특히 기본 조건 중 숙련도 (38.9%)보다 인성이 높은 답변 수치이며, 특히 소규모 기업 및 수도권 기업 등에서 인성에 대한 답변 수치가 상대적으로 높게 나타났다
[외국인 근로자 채용시 가장 고려하는 사항]
/중소기업중앙회
글로벌 인성검사 기반으로 최소한의 인성 위험요인을 검증
국내 인력 채용 시에 이러한 잠재적인 위험성에 대해서 여러 형태의 인적성검사 및 평판조회 등 다양한 사전·사후 검증 절차를 활용하는 도구 및 방법 등이 있으나 외국 인력 채용 시에는 현실적으로 적합한 설루션을 찾기가 어려운 부분이 있다. 특히 채용 시 발생하는 고용주 및 피고용인의 언어적 소통의 어려움 등으로 인하여 근로자의 이상성격 특성 및 잠재적인 위험요인을 근원적으로 발견하는데 제약이 있다.
위에서 언급하듯이 고용허가제를 통해서 채용 시 고용주가 화상 등을 통해서 아주 짧은 시간 동안 면접으로 검증하는 경우나 면접을 진행하지 못하는 경우가 발생하는 경우가 있고 또한 언어적 소통 문제 등으로 인하여 단순한 감이나 느낌 등 정성적이고 비구 조적인 선발 방식으로 운영되는 것이 현실이다. 이러한 선발 방식은 후보자의 태도 등을 기본적인 위험요인 및 인성 문제 등을 내포하고 있는지 파악하는데 제약이 있다. 최근 외국인 범죄 및 외국인 근로자의 이탈행위 증가 등으로 외부 위험요인이 증가되고 있는 상황에서 더욱이 문화적 · 언어적 차이 등으로 인하여 정밀하지 않은 선발 프로세스는 기업 내부의 경영 요인의 증가를 넘어선 사회문제까지 확산될 수 있는 가능성이 높다.
이를 방지하기 위하여 최소한의 인성 수준 사전 검증을 위한 설루션 (인성검사, 평판조회 등)의 활용하기 위하여, 관련 정보의 부족, 비용 문제 혹은 언어 문제 (한국어 위주) 등으로 인하여 실효성이 사실상 없을 수 있다.
이러한 상황에서 기업들의 외국인 근로자에 대한 인성 및 역량 수준 검증을 위하여 글로벌 인재를 평가할 수 있는 인성 및 역량진단 검사가 출시되었다는 것은 반가운 소식일 수 있다. 합리적 비용으로 모국어 기반으로 사전에 외국인 근로자의 인성 및 역량, 태도, 반사회적, 경영에 대한 위험요인 등을 검증을 할 수 있다는 것은 각 기업의 경영 및 인력 관리에 상당히 도움이 될 것으로 판단된다.
인성·역량검사의 중요성은 △문제 인력을 사전에 검증할 수 있고 △ 인재관리의 효율성을 제고할 수 있다는 장점을 보유하고 있다.
[외국인 인력 검증을 위한 인성검사 이론적 모델링]
특히 최근 출시된 인성·역량검사의 경우, △채용 후보자는 모국어(영어, 중국어, 베트남어, 한국어)로 검사를 실시하고 고용주는 실시간으로 한국어로 검사 결과지를 확인함으로써 별도의 번역 서비스 없이 활용할 수 있다는 점과 △고용주가 보고 싶은 인성 및 역량을 중심으로 선택해서 볼 수 있다는 점에서 외국인 인력 채용 시 바로 활용할 수 있다는 장점을 보유하고 있다.
[외국인 대상 인성검사 서비스 개요]
최근 경영 환경 변화 및 사회갈등 요인의 증가로 기업 경영 및 인력 관리에 어려움이 증가하고 있다. 내국인의 채용 및 인력 관리 경우에도 구성원의 사회·경제 범죄의 증가, 회사 기밀 및 정보의 유출 증가 등으로 기업 경영 등에 위기 요인이 발생하고 있지만 외국인 채용 시에는 이러한 문제 등이 예상치 못한 리스크 요인 등이 더욱 가중된다. 이에 따라 외국인에 대한 채용 및 인력 관리 시, 사전에 인성 및 역량 등에 대한 검증을 통하여 예상치 못한 위험 요인을 사전에 체크하는 것이 무엇보다도 중요하다.
요컨대 향후 국내에 불가피하게 증가하는 외국인 채용에 있어서 최소한의 인재 검증을 활용하여 기업 인력 관리의 위험요인을 사전에 제거하는 것이 필요하다. 효율적인 외국인 인재 활용을 통하여 복합위기와 인력 부족 상황에서도 근로자와 기업이 상호 WIN-WIN 할 수 있는 방안을 사전에 강구하는 것이 향후 외국 인력 채용 시에 중점 고려되어야 할 부분으로 판단된다.
2023-08-29
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성장의 비결, 피드포워드 (Feedforward) [더플랩]
피드백(Feedback)은 2차 세계대전 당시 미국 공군이 적을 효과적으로 제압하기 위해 사용했던 전술용어에서부터 시작되었다고 합니다. 적군의 위치에 정확하게 공격하기 위해 파일럿에게 이동 경로에 대한 정보를 주고받으면서 서로 조정하는 단어가 바로 피드백이었다고 합니다. 이러한 피드백은 우리들의 조직에서도 많이 사용되고 있습니다.
/게티이미지뱅크
과거 및 실적 중심의 성과관리를 위한 전통적 피드백 (Feedback)
피드백은 개인 또는 팀의 업무 수행 역량을 발전시키기 위해 성과 및 업무 수행에 대한 정보를 요구하거나 전달하는 것을 목적으로 합니다. 따라서 성과 관리에 있어서 피드백은 구성원에게 평가 결과를 투명하게 공유하고, 구성원이 수립한 목표 및 성과 지표에 도달할 수 있도록 행동이나 업무태도에 대한 개선 방안을 함께 모색하는 단계라고 할 수 있습니다. 리처드 윌리엄스는 저서 ‘사람을 움직이는 피드백의 힘’에서 피드백을 다음의 4가지 유형으로 구분합니다.
<피드백의 4가지 유형>
첫째, 지지적 피드백입니다. 상대방의 특정 행동이 반복되고 강화될 수 있도록 지지적인 피드백을 주는 것입니다. 이러한 지지적 피드백은 4단계를 거칩니다. 먼저 구체적인 행동을 설명합니다. 그 다음 행동의 결과를 설명해 주고, 이어서 행동에 대해서 어떻게 느꼈는지 설명해 줍니다. 끝으로 왜 그렇게 느꼈는지를 함께 설명해 줍니다. 이처럼 지지적 피드백은 반복되기를 원하는 행동의 독려를 위한 긍정적인 피드백을 의미합니다.
둘째, 교정적 피드백입니다. 이미 형성된 결과 또는 관계를 개선 및 발전시키는데 주로 사용되는 피드백 유형입니다. 이를 위해서는 무엇보다 ‘상호 신뢰’가 우선되어야 하며, 상대의 ‘행동’에만 초점을 맞춘 지속적인 질문이 중요하다고 합니다. 그리고 근본적인 원인을 찾기 위한 행동 중심의 질문을 통해 상대방의 행동을 관찰함으로써 스스로 문제를 인식할 수 있도록 합니다. 이와 같은 교정적 피드백은 반복되는 실수나 잘못을 고치는 데 유용한 피드백이라고 할 수 있습니다.
셋째, 학대적 피드백입니다. 리처드 윌리엄스에 따르면 인생에서 우리가 받는 대부분의 피드백은 이 학대적 피드백에 속한다고 합니다. 학대적 피드백은 주로 감정적인 대응에서 비롯되기 때문에 상처와 함께 절망을 안겨줍니다.
끝으로, 무의미한 피드백입니다. 형식적으로 진행하는 피드백으로, 내용이 막연하거나 지나치게 일반적인 경우에 해당합니다. 이러한 무의미한 피드백은 오히려 관계의 타성과 권태로움을 만들어내는 악영향을 미칩니다.
바꿀 수 있는 미래를 위한 조언, 피드포워드 (FeedForward)
과거 지향적인 전통적 피드백과 달리 피드포워드는 현재의 상황에 대한 인식을 기반으로 개선 방향성에 대한 조언을 제공한다는 것이 큰 차이점입니다. 이러한 피드포워드는 리더십과 인사 분야의 세계적인 석학 마샬 골드스미스 (Marshall Goldsmith, 2009년 11월 포브스가 ‘세계에서 가장 영향력 있는 경영사상가’ 15인 중 한 명으로 선정함)가 처음 만든 개념입니다. 마샬 골드스미스는 피드포워드를 사용해야 하는 10가지 이유를 다음과 같이 제시하고 있습니다.
① 긍정적인 미래를 상상하고 집중할 수 있도록 도와준다.
② 사람들이 틀렸다는 것을 증명하는 것보다 옳은 방식으로 갈 수 있도록 돕는 것이 더 생산적이다.
③ 성공한 사람들은 자신의 목표를 달성하는 데 도움이 되는 아이디어를 얻는 것을 좋아한다.
④ 서로 잘 모르더라도 대부분의 사람이 개선 방법에 대한 아이디어를 제공할 수 있다.
⑤ 사람들은 피드포워드를 피드백만큼 개인적으로 받아들이지 않는다.
⑥ 피드포워드는 사람들이 미래에 긍정적인 변화를 만들 수 있다고 가정한다.
⑦ 대부분 사람들은 부정적인 피드백 받는 것을 싫어한다.
⑧ 피드포워드는 피드백과 거의 동일한 내용을 다루지만 더 긍정적인 방법을 이용한다.
⑨ 피드포워드는 피드백보다 더 효율적이고 효과적인 경향이 있다.
⑩ 피드포워드는 더 높은 위치에 있는 상관의 판단을 의미하는 것은 아니다.
피드백과 피드포워드의 차이
우리에게 친숙한 피드백과 아직은 생소한 개념인 피드포워드는 어떤 차이가 있을까요? 피드백은 과거의 일을 기반으로 하는 반면, 피드포워드는 미래에 일어날 일을 기반으로 합니다. 그리고 피드백을 주는 사람이 주체가 되는 반면, 피드포워드는 피드백을 구하는 사람이 주체가 되는 차이가 있습니다. 그렇기 때문에 피드백은 보다 격식을 따지지만, 피드포워드는 격식에 얽매이지 않는 경향이 있습니다. 끝으로 피드백은 가끔씩 일어나지만, 피드포워드는 상시 진행되는 것을 특징으로 합니다. 그렇다면 피드백과 피드포워드는 질문도 다를까요? 그렇습니다. 피드백할 때의 주로 활용되는 질문은 주로 이렇습니다.- 어떠한 일이 일어났지요?
- 기대했던 결과와 어떤 차이가 있었나요?
- 개선해야 할 점은 무엇인가요?
- 이 일을 통해 어떤 점을 배웠나요?
반면, 피드포워드할 때의 질문은 주로 이러한 것들이 사용됩니다.
- 이 일을 통해 발견한 당신의 강점과 약점을 어떻게 활용해 보시겠습니까?
- 이 일을 개선하기 위해 어떤 일을 해보시겠습니까?
- 그 일을 하는 데 있어 제가 지원해드려야 하는 게 있다면 무엇입니까?
미묘한 차이를 느끼셨나요? 이처럼 피드백과 피드포워드는 비슷하지만 분명한 차이가 있습니다. 가끔 전통적인 피드백은 비난과 좌절로 끝이 나기도 합니다. 반면, 피드포워드는 듣는 사람의 장점과 미래의 가능성에 집중하고, 기회를 극대화하므로 듣는 사람으로 하여금 위기를 기회로 바꿀 수 있는 좋은 계기를 만들어 줄 수도 있습니다.
/게티이미지뱅크
리더는 어떻게 하면 피드포워드로 잘 소통할 수 있을까요?
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2023-08-18
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대격변 시대, 인재 '종합 인지 역량' 판별해야 [더플랩]
파이낸셜 뉴스에 구글 시니어 HRBP/카카오 HR 총괄 부사장을 역임한 퀀텀인사이트 황성현 대표의 칼럼이 실렸습니다. 황성현 대표는 사람인 HR연구소의 차세대 인재 검증 솔루션인 S-LOGIC의 개발 자문 위원을 역임하기도 하였는데요, 기고문을 통하여 글로벌 기업이 추구하는 인재 역량과 인재의 역량 판별 방법을 확인하세요.
글로벌 기업들은 어떻게 전문가를 판별할까?
과거 기업들은 인재를 조직에 맞게 키우는 ‘빌드(Build·개발)’ 전략에 따라 ‘범용적 인재’를 추구했다면, 21세기 들어 기술 발전이 빨라지며 육성 시간을 기다리기 어렵게 되면서, ‘바이(Buy·영입)’ 전략이 등장했습니다. 공채가 줄고 경력 수시채용이 대세가 된 이유가 여기에 있다고 할 수 있습니다.
글로벌 기업이 추구하는 인재 역량은 네 가지로, '종합 인지 역량, '직무 지식과 경험', '리더십', '문화적 적합성'이 그것이며, 4차 산업혁명과 함께 문제가 예측불가하고 복잡하게 일어나는 한편, 전문가에 대한 수요가 늘면서 특히 종합 인지 역량이 중요해지고 있습니다.
종합 인지 역량은 '논리력', '분석력', '창의력', '통합력'을 종합하여 측정하는데, 이러한 역량을 판별하기 위해 기업들은 다양한 방법론과 검사 도구를 이용해 왔습니다.
2000년 이전까지는 IQ 검사와 유사한 적성 검사를 사용했고, 2000년 전후 일부 선진 기업들은 특정 상황을 케이스로 만들어 지원자들이 다양하고 복잡한 실제 상황을 빠르게 파악하고, 문제해결 방법을 도출하는지 확인했습니다. 이는 개발비가 매우 높고, 운영에도 큰 비용이 들었기 때문에 많은 기업들이 인재들의 핵심 역량을 판별하는 좋은 방법론들을 접하기 어려웠던 것이 현실이었습니다.
S-LOGIC의 탄생
최근 국내에서도 사람인 HR연구소에서 S-LOGIC이라는 온라인 기반 역량 검사를 내놓았습니다.
지원자에 가상 상황을 제시해 문제를 해결하도록 하는데, IT를 적용해 종합 인지 역량을 비용 부담 없이 판별하는 좋은 예시로 보입니다. 동시에 많은 지원자를 테스트할 수 있고, 개인별 강약점이나 개인, 그룹별 비교로 인재 데이터 구축과 관리도 가능합니다. 이제 우리나라 많은 기업들도 시대 변화 흐름에 맞는 인재 채용 도구를 활용할 수 있게 된 셈입니다.
※ 출처 : 파이낸셜 뉴스 (https://www.fnnews.com/news/202308051151463279)
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퀀텀인사이트 황성현 대표
2023-08-08
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성과 평가를 공정하게 하는 6가지 방법 [더플랩]
공정한 보상, 평가는 인사의 가장 핵심적이면서도 중요한 영역입니다. 성과 평가는 아무리 공정하기 진행되었다 하더라도 평가자의 편견이나 성향, 선입견으로 인해서 100% 공정한 평가에 대한 명확한 해답을 얻기가 어려운 것 같습니다. 이러한 불공정함을 최대한 줄이기 위해서는 HBR (Harvard Business Review)에서는 상사와 직원 둘 다 지켜야 할 여섯 가지 행동을 제시하였습니 매니저 (Managers):1. 연습 시나리오를 상상해봐라.
실제로 성과 평가를 진행하기 전, 다른 매니저들과 함께 모의 평가를 한번 실시해보면 더욱 정확한 평가가 실시될 수가 있습니다. 익명의 사람들의 프로필을 갖고 여러 매니저들과 실시한 후 서로 장단점을 공유하며 토론을 하면 평가를 하는 데에 있어서 더욱 정확하고 객관적인 지표가 나올 수가 있습니다. 2. 다양성이 존재하는 직장 공간을 상상해봐라.
최근 하이브리드, 또는 재택근무가 많아지고 있습니다. 특히, 결혼한 여성분들이 보육등의 이유로 재택이나 하이브리드 워크를 선택하는 경우가 증가하고 있고 간혹 이러한 근무형태가 평가에 불이익을 당하는 경우가 있다는 결과가 있습니다. 그러나, 매니저들은 그저 “재택근무가 좋지 않다”라는 선입견을 가지기보다 어떠한 이유에서 재택근무를 하는지, 또한 재택근무를 함으로써 그들의 실제 능률에 변화가 있는지를 고려해야 하겠습니다. 3. 회사 내 평가 위원회 (Calibration Committees)를 실시해라.
회사 내에서 객관적이고 표준화된 점수를 갖고 평가 위원회와 함께 성과 평가를 실시하게 된다면 보다 많은 데이터가 적립될 것이며 이것이 직원을 평가하는 데에 있어서 한 사람의 의견보다는 훨씬 정확한 평가가 될 것입니다. 4. 공통점을 찾기 위해서 노력해라.
아무리 상사들이 자기가 공정하다고 생각하지만, 사람들은 선천적으로 자기와 비슷한 사람에게 끌리게 되어 있습니다. 그것이 성격이 될 수도 있고 인종이 될 수도 있으며 어떠한 종교적인 가치가 될 수도 있습니다. 이러한 인간의 특성 때문에 공감대, 또는 공통점을 찾을 수 있는 찾아보는 것이 중요합니다. 직원들과 이러한 공통점을 찾기 위해서 노력하게 된다면 평가를 하는 데에 있어 그 사람의 성격보다 실제 성과와 생각, 능률에 집중할 수 있게 됩니다. 나머지 두 가지에 해당 되는 직원의 행동은 더플랩에서 확인하세요. ▶ 아티클 바로 가기
2023-07-17
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HR의 최대 권력자 : 역량과 판도라의 상자 [더플랩]
HR의 최대 권력자 : 역량(Competency)과 판도라의 상자
<그림=게티이미지뱅크>
□ 들어가며
기업의 HR 담당자는 물론이고 대부분의 직장인들도 이제 ‘역량(Competency)’라는 말을 다 들어봤을 것이다. 업무 수행 과정 중에 우리는 끊임없이 상사 혹은 동료로부터 나의 역량에 관한 평가를 받고 있으며 또한 다양한 역량 기반 선발 평가 프로세스를 통하여 채용이 진행되고 있다. 입사부터 퇴직까지 보이지도 않는, 그리고 그 누구도 설명하라면 정확히 설명할 수 없는 역량이라는 개념이 우리를 끊임없이 진단하고 평가하고 검증한다. 심지어 대학 입학 시험에서도, 정치권에서도, 그리고 연예계까지 언론을 통해 역량 관련된 기사가 쏟아져 나온다.
특히 HR담당자라면 HR의 모든 Framework 자체가 역량 기반으로 설계, 측정하고 정의하기 위한 모든 과정이라는 것에 동의할 것이다. 직무분석도 전사공통역량과 직무역량을 기반으로 역량별 난이도를 설정해서 직무평가를 실시하고, 직무급 체계에 있어도 역량 수준 Leveling을 통하여 기초를 만들게 된다. 인재 선발 시에도 회사의 핵심가치와 인재상에 기반한 회사 차원의 역량을 도출하고 그 역량에 부합한 선발도구를 설계 · 채택하며 역량 기반의 면접을 통하여 역량 수준을 진단하여 채용여부를 결정한다. 또한 HRD에 있어서도 CDP(Career Development Plan)의 모든 체계 역시 직무별 필요 역량을 설계하여 Generalist인가 Specialist인가 아니면 Specialized Generalist인가를 판단한다. 직원 평가 담당자 역시 성과평가와 별개로 직원의 태도와 잠재성, 향후 성장가능성 등을 복합적으로 평가하기 위하여 역량평가 등을 실시하게 된다. 이처럼 우리는 HR의 거대한 보이지 않는 손, 역량의 시대에서 살고 있다
그러면 역량은 무엇인가? 역량 이상의 개념은 더 이상 없는 것인가에 대해서 HR담당자라면 고민해볼 필요가 있다. 역량은 어디서 어떻게 나왔고 그리고 무엇을 위해서 나온 것인가?
□ 역량이란 무엇인가
사전적 의미로서 Competency는 ‘특정한 상황이나 직무에서 효과적이고 우수한 수행의 원인이 되는 개인의 내재적인 특성으로 개인이 성공적인 수행을 위하여 개별적으로 결합해서 사용하는 어떤 특징’이다. 짧게 줄이면 역량은 조직 내부의 ‘일 잘하는 사람’의 ‘공통적인 행동특성의 개념 및 특징’으로 정의할 수 있다.
처음 역량이라는 단어가 나온 것은 1970년 초 심리학자인 David McClelland에 의해 처음 개념화되었다. 인재 선별 시, 지능검사에 대한 역량검사의 우위성(Testing for Competence Rather Than Intelligence)이라는 논문을 통해서 직무수행 시 ‘고성과자를 구별해주는 행동을 설명하는 내적 특성’이라는 개념으로 정의하고 있다. 그러나 더 오래 전에는 2차세계대전 시, 독일 및 영국, 미국 등 엘리트 군인 선발 시 어세스먼트센터(평가센터∙Assessment Center) 기법을 활용한 적합한 인력의 특성 정의 및 공통 행동 특성 도출 등이 역량의 개념이라는 주장도 있다. 역량이라는 정의는 짧게 잡아도 50년 전, 길게 잡으면 90년 전 쯤에 이미 서구에서 도출된 개념으로 여전히 우리의 직무 평가 체제의 중심 개념으로 자리잡고 있는 것이다.
역량 개념이 우리나라에 처음 도입된 것은 1990년대로, HRD 분야에서 먼저 다양한 연구와 도입 시도가 있었고, 1997년 외환위기 이른바 IMF사태 이후 우리나라 기업들은 구조조정과 경영 혁신 흐름에 따라 Global Standard를 벤치마킹하면서 자의반 타의반으로 도입되게 되었다. 특히, 글로벌 HR컨설팅 기업의 새로운 Agenda로서 채용 · 평가 · 인사제도 · 인재육성 분야에 역량 개념이 적용되면서 이후 20년 넘게 HR분야에서 가장 핵심적인 Keyword로서 자리잡기 시작했다. 특히 CJ와 LG그룹의 CBI(Competency Based Interview), SK그룹의 PV(People Value) 모델이 등장했고, 경영자들을 그동안 측정이 어려웠던 정성적 개념이었던 ‘태도, 잠재성 및 노동 경쟁력’을 구조화(Structuring), 계량화(Measuring) 및 서열화(Ranking)할 수 있다는 것에 열광하기 시작하였다.
<그림1. Competency Modeling의 효과>
이렇게 민간 기업의 HR분야에서 도입된 역량 평가 개념은 이제 공공기관과 정부 그리고 학계까지 인재를 선발하는 분야라면 어디에나 광범위하게 전파되어 일종의 사회적 용어가 되었고 ‘측정할 수 없었던 인간의 내적 영역을 계량적으로 측정 가능하게 하는 수단’ 쯤으로 인식되고 있다.
□ 우리나라 기업의 역량 설계 실태 : 과정이 아닌 결과에 집중
국내 기업들의 역량 정의 및 설계 프로세스는 통상적으로 두 가지 방식으로 이루어지고 있다. 첫 번째는 외부(주로 컨설팅 회사)에 의뢰하는 방식이다. 컨설턴트가 해당 기업의 직무별 고성과자 인터뷰 및 진단을 진행하고 이를 통해 발견된 내적 특성을 역량사전(Compentency Dictionary)에 비추어 중요 역량을 선별해 이 수준이 높은 인재를 기업의 인재상으로 삼는 것이다. 두 번째는 기업 자체적으로 인재상과 핵심가치를 먼저 설정하고 내부 전문인력을 선정해 인터뷰 및 설계 방식에 참여하는 방식이다. 이 경우 상당 부분 글로벌 선진 기업 혹은 동종 업계 경쟁 기업의 Best Practice를 벤치마크하여 기본적인 Framework를 잡고 HR팀 주관으로 진행한다.
앞서 언급한 역량 개념의 특성을 생각해 볼 때, 바람직한 설계의 방식은 기업의 핵심가치 및 인재상 수립 과정부터 전사 관점의 High Performer 및 High Potential 등 행동유형 및 업무수행 등에 대한 과학적 분석과 이러한 분석 Data를 기반으로 행동에 대한 Keyword, 행동 표준(Behavior Standard) 및 주요 핵심 행동지표(Behavior Indicator)를 도출하는 것이다. 그런데 현실은 평가에 따른 ’결과‘에 집중하여 다른 Best Practice 역량 수준에 역으로 Matching 하는 형태로 진행되고 있다. High Performer들에게서 어떻게 이러한 성과가 도출되었는가에 대한 원인과 과정을 분석해 이를 역량 개념으로 확립하고 판단 기준이 되는 핵심 역량으로 재설계해 HR 제도 및 선발, 교육 제도 등에 반영해야 하는데, 이러한 분석에 대한 전문성과 경험 부족으로 인하여 단순하게 직무 및 직급별 차이 없이 ‘전략적 사고, 문제해결, 커뮤니케이션, 리더십’ 등 추상적이고 그저 듣기에 이상적인 단어의 나열로만 정의되고 있는 것이다. 이는 역량 개념에 대한 깊은 이해가 부족함에서 기인한 현상이다.
이러다보니 각기 다른 기업들의 인재상과 역량이 유사해지고, 실질적으로 이러한 기준을 바탕으로 인재를 평가 ∙ 선발해야하는 HR부서 입장에서 역량은 그저 ’제도를 위한 제도‘로 유명무실해지는 것이다. 역량은 중요한 Key Factor로서 모든 HR 제도의 근간이 되어야 함에도 불구하고 이러한 현실적인 운영의 어려움으로 인하여 다소 불완전하게 적용되고 있다.
<그림2. 인재상에 따른 Competency 및 HR Selection Tool 설계 예시>
□ 역량의 본질은 판도라의 상자다. : Why와 How의 상자를 열어라(Unboxing)
역량은 단순히 백과사전 형태로 좋은 단어를 나열하는 것이 아닌 본질 중심으로 간단하게 명료화하여 필요한 역량에 대한 정의와 구성요소에 대한 분석을 실행해야 한다. 앞에서 언급한 바를 다시 강조하자면, 역량은 ’결과(Result)’가 아닌 ‘과정(Process)’에 대한 분석과 진단이 필요하다. 고성과 인재들이 일하는 방식에 있어서 어떠한 형태로 문제제기, 문제해결, 의사결정과정, 실행전략 등이 이루어지는지 면밀하게 분석하고 이러한 분석을 통하여 행동정의 및 전사적 확산에 필요한 표준화 등을 고민해야 한다. 본질적 목적과 사고에 대한 프로세스를 분석해야 한다는 것이다.
기업 내부에서 소위 ‘일잘러’나 ‘일머리 있는’ 사람들의 공통된 역량을 분석한다는 것은 쉽지 않다. 최소 3 ~ 5년 간의 중장기 성과평가에 따라 고성과자를 선별해야 하고 이렇게 선별된 인재에 대한 공통적인 특성을 전사 관점의 핵심가치(Core-Value)와 직무적(Specific) 관점으로 분석해야 한다. 이때 내부 평가자 (Assessor)의 경험과 전문성이 부족하다면 정확한 역량요소를 도출하는데 한계에 부딪칠 수 있다. 이런 과정을 통해 기본적인 업무수행 태도(Attitude) 및 관리(Bureaucracy)에 해당하는 일반적인 역량으로 개방성, 신뢰구축, 솔선수범, 정직성, 긍정적 사고, 커뮤니케이션 능력 등이 흔히 도출된다.
그러나 정보의 공유∙유통이 갈수록 빨라지고 산업 간 융∙복합, DX, 최근의 경제위기까지 급변하는 경영환경에서 기업의 핵심인재에게 가장 절실히 요구되는 것은 바로 ‘문제해결 능력’이다. Spivack의 분석에 따르면 문제해결능력을 구성하는 주요 역량은 △문제에 대한 민감성 △대안적 해결사고 △수단/목적 사고력 △원인적 사고력 △결과예측이다. 그리고 고려대 조대연 교수는 △갈등관리 능력 △문제의 명확화 △원인분석 △최적안 선정 △계획/수립 △수행평가 △문제해결능력 △문제해결을 위한 대안 이해 △복합적 사고력 △판단력 △분석력 등으로 하위요소 등을 정의하고 있다. 이는 문제해결능력 한 가지의 역량에 기업 구성원으로 성과를 창출하기 위한 거의 대부분의 필수 요소가 포함되어 있음을 의미한다.
특히, 최근 Tech기업의 창업붐과 투자 유치에 성공해 유니콘 기업으로 성장한 기업의 창업자 또는 대표들의 행동적 특성을 분석해보면서 ‘결과’가 아닌 ‘성공적 과정 (Successful Process)’ 만으로 많은 투자를 받았고 ‘차별적 아이디어 및 가설 수립, 이에 대한 전략적 사고 및 실행력을 기반으로 한 가설검증’을 통하여 새로운 BM을 만들었다. 이는 역량 특성에 있어서 ‘논리적 사고 및 문제해결’에 대한 과정에 집중함으로서 ‘성공한 과정’은 ‘훌륭한 결과’를 만들 수 있다는 새로운 가능성을 제시하는 것이다.
<그림3. 비즈니스 목표달성을 위한 내부역량 분석 절차>
최근 조직관리 및 HR 분야에서 경쟁적으로 도입하고 있는 ‘OKR(Object & Key Result)’이라는 목표설정 방법론은 기존의 결과 및 정량적 수치 중심인 ’KPI(Key Performance Indicators)‘와 다르게 ’진행 상태‘를 측정하는 데 주요 강점이 있다. 즉, ’무엇(What)을 할 것인가’에 집중하던 시대에서 ‘왜(Why)’ 그리고 ‘어떻게(How)’와 같은 과정에 대한 중요성을 강조하고 있다. 이제는 결과보다 과정이 더 중요한 시기이다. 외부 경영환경이 불안정한 상황에서 기업은 좀 더 구성원들이 ‘문제해결’ 중심으로 성공적으로 업무를 수행할 수 있도록 인재육성, 선발, 평가에 사용되는 역량과 그 하위요소를 재정의해야 한다.
역량 평가는 가장 실존적으로 내재되어 있는 부분을 평가하는 것으로서, 문제해결능력이란 문제에 직면했을 때 해결한 결과가 아니라 문제를 해결해나가는 과정과 가설, Logic을 면밀하게 측정하고 검증하는 것이다. 문제를 정의하고(Issue Identification) 관련 Resources를 효과적으로 활용하며(Fact-Based Thinking) 이를 통하여 통합적 사고(Synthesizing)에 집중해야 한다.
제대로 역량 개념을 HR에 도입하려면 내부 고성과자를 판별하는 것부터 시작하여 평가 대상자의 역량을 진단하고 진단 결과에 맞게 선발하고 배치하는 일까지 프로세스가 상당히 까다롭고 오래 걸린다. 이 과정을 HR팀 내부적으로 모두 소화하는 것은 오히려 비효율적일 수 있다. 외부 전문기관의 다양한 평가도구를 통하여 HR관리의 보완자료로서 활용하는 방식을 적극적으로 추진하여 HR Risk 요인을 제거하고 구성원이 ‘일하는 방식에 대한 혁신’을 통한 ‘성과지향성 인재상 및 조직문화 구축’에 좀 더 도움을 받을 수 있다. 사람인 HR연구소에서 제공하는 연구보고서(People Report), 웨비나, 콘텐츠를 통하여 최근 글로벌 HR Trend에 대한 인식 범위를 넓히고 다양한 인재검증도구 솔루션 체험을 통하여 성공적인 역량에 대한 프로세스 진단에 도움 받기를 제언한다.
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2023-01-19
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복합위기 시대 HR 리스크 - 끊이지 않는 산업기밀 유출 [더플랩]
복합위기 시대 HR 리스크
- 끊이지 않는 산업기밀 유출, 산업스파이 올해만 3백여 명 검거
코로나 이후 비대면 근무환경 전환 수요 및 Tech 산업 활성화에 따라 최근 HR부서의 역할이 급변하고 있다. 가장 눈에 띄는 것은 기업 규모와 상관없이 사내 리크루터 조직 확대를 통하여 수시로 주요 우수 인재를 확보하고 채용한다는 것이다. 과거 기업들은 대규모 공채를 통하여 신입사원을 채용하고 장시간 입문 교육과 OJT(On the Job Training), 그리고 도제식 교육으로 진행되는 인재육성(Making) 전략을 사용했으나 최근 급변하는 경영환경에 따라 인재의 즉시 전력화를 위하여 확보(Buying) 전략으로 급격히 변화하고 있다. 특히, 기술 기반 Tech기업이 유니콘 기업으로 빠르게 성장, 기존 대기업 등을 위협하면서 이러한 추세는 더욱 확산되고 있다.
차별적 기술역량 확보 및 보유가 기업의 지속가능한 생존을 담보하는 가장 핵심적인 요소로서 이러한 인재를 유치하기 위하여 많은 기업들은 전 세계로 인재 확보에 나서고 있다. 삼성그룹의 이재용 회장도 취임사 중 기술 및 인재확보에 집중하겠다는 선언을 함으로써 이제는 핵심인력에 대한 확보 전쟁 (War for Talent) 시대가 본격화되었다고 할 수 있다.
이런 상황 속에서 지난 11월 28일 경찰청에서 ‘산업기밀 유출 사범 특별단속’ 결과를 발표해 이목이 집중되고 있다. 22년에만 317건이 단속되었는데 놀라운 점은 이는 작년 대비 1백 건 가까이 늘어난 수치라는 것이다.
<자료 : 경찰청>
유출 유형별로 보면 영업비밀 유출 사건이 75건(74.2%)으로 가장 많았고 산업기밀 유출 11건(10.9%), 업무상 배임이 15건(14.8%)으로 뒤를 이었으며, 이중 국가 핵심기술 유출 사건도 6건이 포함되었다. 산업 기밀 유출은 기술 특허와 첨단 기술 뿐만이 아니라, 일반적인 영업기밀 등에 대한 유출이 대다수인 점을 고려하면 전 직무에 있어서 고르게 나타나고 있다고 봐야 할 것이다.
해외 유출 현황을 보면 중국이 26건으로 가장 많았고 미국이 7건, 그리고 일본, 대만, 말레이시아, 우크라이나가 각각 1건이었다. 유출 분야의 경우, 기계 63건, 정보통신 40건, 자동차∙철도 37건, 전기∙전자 30건, 반도체 7건, 디스플레이 6건이었고 지난 12월 5일 중국기업에 디스플레이 기술을 유출한 전 대기업 직원들이 2심에서 유죄판결을 받았다.
산업 기밀 유출 사례가 증가하는 원인으로는 최근 가속화 되고 있는 △평생직장 개념의 붕괴 △구성원의 기업윤리 의식 저하 및 관련 교육 부재 △사회적 통제 시스템의 약화 등을 들 수 있다. 기업 HR부서의 기능과 역할에 대한 새로운 과제가 생긴 셈이다. 특히 11월 27일에 경찰청에서 발표하여 언론에 보도된 국내 경쟁기업 간의 배터리분야 인력유출 사건으로 인하여 35명이 검찰 에 송치되었으며, 주요 유출 루트가 ‘채용과정에서 자료제출 요구’였음을 고려하면, 이러한 산업 기밀 유출 사고에서 HR부서의 책임이 매우 무겁다고 할 것이다. 과거 R&D부서에서 주로 다루던 산업 기밀 유출이 이제는 전사 차원에서 좀 더 면밀하게 대응하고 전략적으로 방지해야 하는 상황이 된 것이다.
코로나 이후 복합위기 시대, 사회 전반적인 윤리인식의 악화
지난 2021년 국민권익위가 시민 4,500명을 직업별로 나눠 실시한 설문조사 결과, 사회 전반적으로 부패하다는 인식이 약 69.9%로서 2020년 48.4% 대비 12.5%p 증가한 것으로 나타났다. 포스트 코로나 시대 부패 인식 전망에 대해서는 전반적으로 줄어들거나(28.9%), 변화 없을 것(52.9%)이라는 답변이었지만, 오히려 증가할 것(18.1%)으로 응답한 경우도 적지 않았다. 한국 체류 외국인 기업가의 경우 늘어 날 것(24.5%)이라는 답변이 다소 높았는 데 주요 사유로는 ‘의사결정의 단순화로 인한 권한 남용’과 ‘업무시 대면접촉 감소로 인한 통제시스템 약화’를 들었다.
<자료 : 국민권익위>
팬더믹 이후, 조직 내 개인의 자율성이 확대되고 기업 문화가 유연해지는 등 동적요소에 대한 제고로 전반적인 사회 자율성이 증가된 반면, 기업 내 감시와 통제 시스템이 약화되어 발생하는 다양한 리스크 역시 면밀하게 대비해야 한다. 특히, 복합위기 시대 도래에 따른 부동산 경기 악화 및 대출 금리 상승, 투자 손실 확대로 인한 개인 재무사정 악화로 직업윤리의식이 도전을 받고 있는 상황에서 HR부서에서는 이러한 휴먼 리스크 관리에 대한 면밀한 대응이 요구된다.
한국정보통신윤리학회장을 역임하고 있는 손연기 교수는 “4차산업 혁명 시대에도 ‘윤리’가 시대 정신이 되어야 한다.”고 지적하며 비대면 및 디지털 기술의 발달은 인간에게 분명히 편리함과 윤택함을 제공해주지만 그 이면에 역기능과 부작용을 고려하여 윤리 의식이 이러한 역기능과 부작용을 극복하는 견제장치가 되어야 한다고 제언했다. 비대면 경제 시대에 앞다퉈 기술 인재를 확보하고 보유해야 하는 막중한 임무를 수행해야하는 HR부서에 시사하는 바가 크다.
Financial Risk, Business Risk를 넘어선 Human Risk 시대에 대한 대응
복합위기 시대의 기업경영은 불확실성을 제거하고 예측 가능한 위험 요인들을 선제적으로 제거해야 한다. 특히 리스크 유형은 과거에 비해 상당히 다변화∙복잡화되고 있음에 따라 이러한 관점에서 다양한 시나리오 플랜을 설계하고 대비해야 한다. HR 리더의 경우 채용, 기업문화, 인력운영, 리더십 등에 문제가 없는지 분석하고 검증해야 한다.
경쟁 기업 인재에 대한 부당 스카우트 행위의 경우, 이미 여러 판례를 통하여 ’개인의 직업선택의 자유를 과도하게 침해해서는 안 된다’는 대원칙 하에, 집단적 이동이나, 채용의 목적 및 의도, 해당 직원이 사업 활동에서 차지하는 비중, 유인·채용에 사용된 수단, 통상적인 업계의 관행, 관련 법령, 사업활동 등에 비추어 부당 행위로 본 사례도 다수 있다. 특히 부정경쟁방지법 및 공정거래 관련 법규에 위반 됨에 따라 경업금지 서약 및 전직금지 관련 다양한 조건 등을 사전에 살펴봄으로서 다양한 리스크를 사전에 예방할 필요가 있다.
또한 향후 재직 및 퇴직 시 반드시 기업 내부 기밀 등을 활용할 사례 등이 발생함에 따라 주요 리스크가 높은 직무 및 리더 선임 시에도 면밀하게 검증할 필요가 있다. 이를 통하여 부정행위, 비 윤리적 행위에 대한 인식도 등을 복합적으로 진단 및 다양한 데이터를 통하여 HR운영에 적극적으로 활용할 필요가 있다.
복합위기, 구조조정의 시대 Beautiful Farewell : HR Risk의 핵심
2023년도 경제시계제로 환경에서 많은 기업들이 희망퇴직이나 구조조정을 계획하고 있다. 최근 언론 기사에 따르면 건설, 유통 및 금융업계 등 전방위적으로 구조조정을 계획하고 있으며, 스타트업계 역시도 대규모 구조조정을 계획 중이거나 실시하고 있다. 상당수의 기업들이 대상 후보자를 선정하여 최근 3개년도 평가결과 등을 기준으로 대상에게 통보, 자발적 희망퇴직을 실시하게 된다. 특히 15년차 이상의 근속기간이 긴 직원, 50세 이상의 회사에 헌신한 많은 인력들이 대상이 될 것으로 보인다.
오랜 기간 국내∙외 인사 분야에 종사한 전문가들은 한국의 기업들은 구조조정 시기에는 떠나는 직원에 대한 배려와 관심이 부족하다고 입을 모은다. Washington University의 Holmes 교수와 Rahe교수는 공동 연구를 통하여 일생 기간 겪는 여러가지 상황들의 ‘Stress Scale’를 발표한 바 있는데, 이 중 타의적 실직(Dismissed from job)은 심각한 질병에 버금가는 수준의 높은 스트레스를 겪게 된다고 지적했다.
불가피하게 직원들이 회사를 떠나게 되는 경우에는 무엇보다도 진심어린 배려를 통해 HR Risk가 발생하지 않도록 관리해야 한다. 오랜 기간 조직에 헌신한 시니어가 퇴직 과정에서 회사에 서운한 감정을 가질 경우, 그들이 보유한 업무 지식과 경험, 네트워크, 기존 조직의 약점 등은 즉각 회사에 리스크로 돌변할 수 있다. 따라서 퇴직자 선정에 대한 명확한 기준 정립, 외부기관을 활용한 전문적 진단이 필요하다. 회사와 HR에서는 이러한 조치가 상호 미래를 위한 유익하고 의미있는 이별로 이어질 수 있도록 절차와 보상 제도를 잘 점검한다면 앞서 언급한 산업 기밀 유출 Risk를 방지하고 안정적인 경영 환경을 지속할 수 있을 것으로 판단된다.
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