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목표 달성을 위한 열정과 끈기 그릿
이중학
롯데인재개발원 DT 인재육성팀장 펜실베니아대학교 심리학과 교수인 더크워스Duckworth는 맥킨지에서 일을 시작했으나 컨설턴트보다는 교수가 자신의 천직이라고 생각하고 공립학교의
수학선생을 하게 된다. 그녀 역시 높은 학업성취나 인생에서의 성공은 가정환경이나 지능 등에 의해서 좌우된다고
믿었다. 그러나 학생들을 현장에서 가르치던 중 더크워스는 고등학교에서의 학업성취도나 그 이후 인생에서의
성공을 좌우하는데 재능이나 성적으로는 설명되지 않는 '무엇'이
있지 않을까라는 의문을 품게 됐고 여러 연구를 통해서 그릿Grit이란 개념을 고안해
내기에 이른다.
목표
달성을 위한 열정과 끈기 그릿그릿은 목표 달성을 위한 장기적인 열정과 끈기 등을 의미한다. 여러
연구에 따르면 그릿이 높은 개인은 조직 내에서도 더욱 높은 성과를 보이며 관련 분야에서 더욱 오랫동안 살아남는 것으로 밝혀졌다. 특히 지금처럼 불확실성이 높은 환경에서 포기하지 않고 끝까지 해내려는 열정과 끈기가 학계와 현장에서 더욱 많은
관심을 받고 있다.
그릿의 개념이 소개된 이후 여러 후속 연구에서 이를 구성하는 하위 구성요소가 정교화되고 있지만 더크워스는 '꾸준한 호기심'과 '지속성'이라는 두 가지로 그릿을 설명하고 있다. 평소에 다양한 분야에 대해서
관심을 갖고 알려고 하는 노력과 환경이 바뀌고 어렵더라도 목표한 바를 끝까지 해내려는 지속성이 더크워스가 강조하는 그릿의 두 가지 요소이다. 이러한 특성은 비인지적 요인으로 변화 가능성이 높다고 연구 결과 나타난 바 있다.
도전
경험 갖춘 리더가 구성원 그릿을 이끈다?코로나19와 디지털 트랜스포메이션으로 대변되는 현재의 변화로 조직은
지속적으로 목표를 수정해가며 예상치 못한 환경에 적응해가야 하는 상황이다. 새로운 목표와 일하는 방식에
지치지 않고 끝까지 해내려는 그릿이 어느 때보다 중요하다고 할 수 있다. 그러나 학계와 현장 모두 갖고
있는 관심에 비해서 조직의 어떠한 요인이 구성원들의 그릿을 불러일으키는지에 대한 고민과 연구는 부족한 실정이다.
특히 지금과 같은 위기 시대에는 더욱더 리더십의 중요성이 커지는데 어떠한 리더십 특성이 구성원의 그릿에 긍정적인 영향을 미치는지에
대한 연구 역시 필요한 상황이다. 그렇다면 리더의 어떠한 특성이 구성원들이 위기 상황에서도 포기하지
않고 해내는 호기심과 끈기를 만들어낼 수 있을 것인가?
역사적으로 리더십은 아주 오랫동안 현장과 학계 모두의 관심을 받아왔다. 어떠한
리더의 특성과 행동, 태도가 조직 효과성에 효과적인지와 어떻게 그러한 리더를 육성할 수 있는지 등에
대해서 특히 많은 관심이 집중되어 왔다. 그 중 리더십 개발 분야에서 전 세계적으로 가장 유명한 곳
중 하나라는 CCL(Creative Center for Leadership)은 리더가 갖고 있는 경험이
특히 중요하다는 믿음 하에 여러 연구를 수행해왔다. 어떠한 경험을 가진 리더가 효과적인지, 어떠한 경험을 부여해 줬을 때 리더십이 효과적으로 상승하는지 등에 대해서 CCL은
오랫동안 연구해왔다.
다양한 연구가 진행됐고 효과성이 입증됐지만 그 중에서도 리더의 도전 경험Challenge Experience이 리더십을 성장시키는 데 가장 영향력이 높은 경험 중 하나라는
다양한 결과가 발표됐다. 리더 역시 조직에서 다양한 사건과 환경을 거쳐 오면서 여러 경험을 거칠 것인데
그 중에서도 이전에는 겪어보지 못한 새롭고 도전적인 경험들이 리더를 비약적으로 성장시켜 준다는 것이다. 그
예로 조직 단위의 신규 사업 프로젝트, 이전에는 경험해보지 못한 신규 직무, 주재원 경험 등 기존과는 질적으로 다른 경험들이 바로 도전 경험들의 예라고 할 수 있겠다.
국내외 높은 성과를 보인 CEO들을 보면 다양한 분야에서 여러 도전
경험을 수행해온 것을 알 수 있다. 국내에서는 S사의 경우
대표적으로 CEO 후보자들에게 전혀 다른 직무를 경험하게 한 후 높은 성과를 내며 '살아남은' 리더에게 CEO 기회를
주는 원칙을 갖고 있다. 더불어, 해외의 A사는 CEO 후보군 인력들에게 다양한 국가에서의 관리 경험을 쌓게
하고 더불어, 평가센터Assessment Center 등을 3개월 이상 거치면서 다양한 모의 경험에서의 반응을
보면서 경험에 대한 수용성과 도전에 대한 반응력 등을 측정한다.
이렇듯 국내외 여러 기업들에서는 CEO 역할을 맡은 후에도 지속적으로
경험하게 될 여러 고난을 효과적으로 극복하고 조직을 이끌 수 있는 리더를 원한다. 이러한 측면에서 CEO 중에서 고난 경험을 잘 견디고 성장해온 리더들은 어려운 환경 속에서도 포기 하지 않고 끝까지 해내는 그릿에
대한 가치를 더욱 높게 평가할 것이고 구성원들이 그릿을 가질 수 있도록 조직의 문화 등을 만들어나갈 것이라고 기대할 수 있다.
실패와
도전 장려하는 풍토가 그릿 만들어국내 기업인 B사는 건설, 화학
및 에너지 사업 등을 영위하며, 30개가 넘는 계열사를 거느리고 있는 기업 집단이다. B사의 HR은 코로나19과
디지털 트랜스포메이션이 지금과 같이 본격적이기 전인 작년 말에 구성원들 설문 문항 중 그릿을 측정한 바 있고 최근 여러 구성원들 대상으로 다시
그릿 수준을 진단한 바 있다.
이러한 그릿에 대한 구성원들의 진단 결과를 가지고 B사에서는 고난 경험이
다양한 CEO와 함께 근무하는 조직구성원들이 더욱 높은 수준의 그릿을 보이고 있는지를 알아보고자 했다. 즉, CEO들의 도전 경험이 많을수록 구성원들의 그릿 수준이 높을
것이라는 가설을 확인하고자 했다. 도전 경험은 B사에서 리더십
개발을 위해서 추출했던 6가지 도전 경험 요인(예: 신규 사업 프로젝트 경험 등)을 활용했고 조직 수준의 변수로 처리했으며
구성원의 그릿은 인식Perception을 바탕으로 했으며, 개인 수준 변수로 데이터 분석에 활용했다.
흥미롭게도 코로나19 이전에는 CEO의
도전 경험 정도와 임직원의 그릿은 별다른 관련성을 보이고 있지 않은 반면 코로나19 이후에는 CEO들이 도전 경험을 많이 한 그룹사 임직원의 그릿 수준이 통계적으로 유의미한 수준에서 높다는 것을 확인했다. 이는 다른 CEO의 특성과 직원들의 회사/연령/직급 등을 통제하고 나온 결과였으며 한 시점의 설문을 통해서
관련성을 살펴보지 않았다는 측면에서 더욱 의미가 있었다.
그렇다면 왜 이러한 결과가 나타났을까? 도전 경험이 많은 CEO들은 그동안 여러 위기 상황에서도 조직을 지속시키고 오히려 성장의 기회로 삼아왔던 리더들이며, 그런 리더들의 경험을 구성원들은 잘 인지하고 있다. 가령, 코로나19로 어려운 서비스업의
CEO는 기존의 오프라인 매장을 판매 공간이 아니라 안전하게 고객들이 체험하고 놀 수 있는 경험의 공간으로 탈바꿈함으로써 오히려 작년
대비 영업 이익을 증가시키는 성과를 냈다. 이러한 변화는 한 CEO의
개인기가 아니라 위기 상황에서 변화를 위해서 새롭게 시도하고 실패해도 괜찮다는 독려를 해주고 도전을 장려해주는 풍토를 만들었기 때문이며 가능했던
일이었다.
WHO는 최근 발표를 통해서 코로나19가 마지막 팬데믹이 아닐 것이며 앞으로는 과거와는 다른 빈도로 또 다른 팬데믹이 벌어질 것이라고 내다봤다. 이는 질적으로 또 다른 변화가 다가올 것이라는 의미이며, 우리에게는
앞으로 더욱 빈번하게 도전 경험이 발생함을 의미한다. 그런 상황에서 우리 임직원들에게 필요한 것들 중
하나가 바로 어려운 상황 속에서도 포기하지 않고 끝까지 해내려는 그릿일 것이다.
그릿을 불러일으키는 많은 요인이 있겠지만 우리 HR이 더욱 관심을 가질
수 있는 부분이 바로 CEO 육성 부분이다. 많은 조직에서 CEO 후보자 육성에 어떠한 콘텐츠와 학습 방식을 도입하면 좋을지에 대한 고민을 하고 있지만 더욱 효과적일 것은
과거와 현재의 CEO들에 대한 경험 프로필을 연구하고 분석해서 어떤 경험이 더욱 유효하게 구성원들의
그릿 등에 영향을 미치는지 알아낸 것이다. 이를 통해 미래 CEO 후보자에
대한 육성에 다양한 경험을 할 수 있도록 반영해야 하고, 동시에 최고 경영층에 데이터를 통해서 CEO 선발에 의미 있는 인사이트를 제공해준다면 우리 HR은 위기
상황에서도 지속가능한 전략적 파트너로서 HR 역할을 수행할 수 있지 않을까? 본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-11-27
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직원 만족도를 향상하는 효과적인 방법
정태희 리박스 컨설팅 대표 / 교육공학 박사 HR 및 비즈니스 리더의 통합적인 직원경험 설계는 직원에게 의미 있는 역할, 구조, 도구, 전략, 리더십
등의 다양한 문제를 정의하는 것에서 시작한다. 의미 있는 일, 경영진의
지원, 긍정적 업무 환경, 성장 기회, 신뢰의 리더십과 같이 직원경험에 영향을 주는 주요 인자들을 각 과정에 어떻게 내포할 것인지 신중하게 고려해야
한다. 직원경험 여정의 각 터치 포인트를 취급하는 방식은 조직문화를 드러내고 직원의 성과와 참여에 영향을
줄 수 있다. 경영진과 HR이 직원이 각 터치 포인트에서
어떠한 경험을 하는지 이해한다면, 현재 직원을 어떻게 지원하고 있고,
직원경험을 어떻게 향상할 수 있는지를 더 잘 이해할 수 있을 것이다. 직원경험 설계는 철저히 바텀업Bottom-Up 방식으로 이루어져야 하지만, 이러한 시도가 가능할 수 있도록
하는 HR 전략과 조직문화의 변화는 리더에게서 시작된다. 직원경험
실천의 핵심은 리더의 추진 의지와 전폭적인 지원에 있다.
직원경험 만족도를 향상하는 가장 효과적인 방법은 일을 통해 긍정적 경험을 하게 하는 것이다. 이를
실천하기 위해서 HR은 직원경험 곡선Employee
Experience Cycle을 설계한다. 이는 직원이 기업에 관심을 갖고 채용
프로세스를 시작하는 입사 전부터, 입사 후 온보딩, 근무
기간 동안의 업무 경험, 그리고 퇴직과 퇴직 그 이후의 관계 지속까지의 전 과정이다.
직원경험 단계별 실천 ― 1. 입사 전 : 채용 프로세스구인 광고에서든, 언론
기사에서든, 광고에서든 직원들은 조직과 접촉하는 처음 순간부터 조직이 어떠하고 그곳에서 일하는 것이
어떠할지에 관한 기대를 하게 된다. 이는 거의 심리적 계약에 가깝다.
신규 채용자 모두가 이러한 기대를 한다. 채용 프로세스가 진행됨에 따라 기대는 점차 명확해지기
시작한다. 그래서 기업들은 매우 강렬한 첫인상을 남기려고 노력하며, 직원의
기대에 부합하려고 노력한다. 채용 프로세스에 참여하며 갖는 느낌은 입사 후 조직 적응과 업무 몰입에
영향을 미친다.
채용 프로세스에서는 지원자들이 성장을 주도하고 당면한 도전 과제를 해결할 수 있을지 평가하고, 지원자에게
채용 단계별 빠른 피드백을 제공해야 한다. 그리고 회사에 창출해줄 수 있는 실질 가치를 계산하고, 그들이 수용할 만한 보상 금액을 지급해야 한다.
채용 담당자는 입사지원자에게 단계별로 세심하게 신경 쓰고 배려해야 한다. 우선 지원자에게
지원해주어 감사하다는 메일-문자를 보내고, 이후 채용 일정을
안내한다. 그리고 면접 대상자에게 일정과 장소 안내를 하고 전일에 한 번 더 안내를 해준다. 면접 당일에는 환영과 감사를 전하고, 일정과 위치, 면접관, 면접 시간을 안내한다. 탈락된
지원자에게는 결과를 전하고 다른 기회가 있을 수 있음을 설명한다.
채용 담당자가 직접 하기 어려운 상황이라면, 시스템에서 자동으로 안내가 되어 지원자가 혼란을
겪지 않도록 해야 한다. 채용 담당자와 면접 시의 조직에 대한 인상은 지원자에게 조직에 대한 이미지를
구축한다. 채용 프로세스에서 조직은 합격 및 불합격 지원자 모두에게 피드백을 제공하고 요청도 해야 한다. 피드백 결과와 관계없이 이러한 행동은 조직에 대한 지지자를 확보할 수 있도록 돕는다.
IBM에서는 채용시스템에 각 부서에서 필요한 직무와 스킬들을 자세히 기입하도록 한다. 이후
지원자가 채용시스템에 들어가서 이력서를 제출하면 채용시스템의 AI는 지원자의 스킬셋을 분석해 그 채용시스템에
올라온 직무와의 매칭 정도를 파악해, 가장 적합한 직무를 추천해 준다.
이외에도 지원자의 성향을 AI로 분석하는 '퍼스널리티
인사이트Personality Insights', 지원자들의
질문에 24시간 답변해 주는 챗봇 '와블리', 입사도우미 챗봇 '온버디' 등을
이용해 채용경험을 향상시키고 있다. 지원자의 혼란을 사전에 차단하고,
시스템을 활용해 지원자의 기업 호감도 상승 및 채용 인력의 낭비를 최소화했다.
로열티와 주인정신은 입사 전에 일정 부분 만들어진다. 입사 전에 조직에 갖는 인상은 언제까지
재직할 회사인지 결정하는 중요한 판단 기준이 되기도 한다. 입사 전 경험은 우수 인재 채용과 장기근속에
영향을 주는 주요 요인이다.
직원경험 단계별 실천 ― 2. 온보딩온보딩은 조직 내 새로 합류한 사람이 빠르게 조직문화를 익히고 적응하도록
돕는 과정이다. 신규 입사자가 합격 통보를 받고, 첫 출근을
하는 날부터 회사의 문화와 업무에 적응하는 모든 과정을 온보딩이라고 지칭한다. 온보딩은 직원과 회사
모두에게 매우 중요하다. 뉴욕커뮤니티 뱅크의 조사에 따르면, 온보딩
프로그램을 잘 설계했을 때 신규 입사자들이 74% 더 빠르게 새로운 조직문화에 적응하고 기대한 업무
성과를 낸다고 한다.
새로운 환경에서는 스트레스, 걱정, 배제 등의
사회적 또는 심리적 위협이 존재한다. 새로운 일자리로 옮기는 직원은 자동적으로 뇌의 최고 기능을 발휘하지
못한다. 따라서 기업은 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 온보딩 과정을 가능한 안전하고 편안하게 만드는
데 집중해야 한다.
평균적으로 온보딩에 걸리는 시간은 6개월에서 1년으로
본다. 실제로 취업포털 사람인 조사에 따르면 입사자의 31.4%가
조기 퇴사를 하는데, 조기 퇴사자의 근무 기간이 평균 4.6개월이라고
한다. 그만큼 처음 6개월의 경험이 입사자에게 미치는 영향은
굉장히 크다.
성공적인 온보딩은 멋진 웰컴 키트와 입사 축하 메일만을 의미하지 않는다. 합격한 순간부터
업무에 익숙해지고 적응하기까지의 전 과정 속에서 웰컴 문화, 업무 전달 방식, 조직문화 등 모두 중요한 역할을 한다. 온보딩 프로세스는 프리 온보딩-오리엔테이션-동화와 통합 과정-모니터링과
개선의 단계로 나누어 점검할 수 있다.
프리 온보딩 첫 출근 이전의 시기이다. 이 단계에서는 합격 통지와 웰컴 레터에서 시작해 입사 장소와 시간과
첫날 스케줄에 대해 안내한다. 그 외에 복장과 준비해야 할 사항에 대해서도 안내하는 것이 좋다. 입사 전에 컴퓨터와 이메일 계정, 명함, 서류와 문구류 등도 구비해 놓는다. 웰컴 키트와 임직원 핸드북도
사전에 전달하면 조직에 대한 호감도가 높아질 수 있다. 입사 첫 날 오리엔테이션 환영 인사와 함께 웰컴 키트와 업무 도구를 전달한다. 체계화된 오리엔테이션 프로그램을 통해
조직의 비전과 미션, 일하는 방식과 문화, 조직구조와 전략, 그리고 복리후생과 휴가 정책 등 근무 중에 필요한 정보들을 안내하고
R&R과 업무의 의미를 설명해 자신의 역할을 명확히 하고 조직에 적응할 수 있도록 돕는다. 팀과의
혹은 리더와의 웰컴 중식 일정과 식당, 프린터, 회의실 등
근무지에 대한 간략한 투어도 잊지 않는다.
30/60/90일을 기점으로 가이드 신규 입사자의 조직의 동화와 통합 정도를 점검하고
30/60/90일을 기점으로 가이드 한다. 신규 입사자가 명확한 목표를 설정했는지, 적응이나 성과를 내는 데 지원이 필요한 부분이 없는지 확인한다. 리더와의
캐주얼 미팅을 하고 타 부서와의 네트워킹 세션을 제안해 자연스럽게 조직 내에 동화될 수 있도록 지원한다.
모니터링과 개선 단계 효과적인 온보딩이 되고 있는지 설문 조사를 실시하고, 온보딩 프로그램에 대한 피드백을 이해관계자들과
공유한다. 지속적인 대화와 개선을 통해 신규 입사자가 조직문화에 적응하고 성과를 낼 수 있도록 조치한다. 조직에 합류한 신규 직원으로부터 온보딩 과정의 각 단계마다 피드백을 받아야 한다. 온보딩
과정을 이미 완수한 신규 입사자로부터 첫인상과 피드백을 얻는 것은 현재 수준의 파악과 향후 개선을 위해 가치 있는 일이다. 직원들이 조직에 갖는 기대가 충족되지 않으면 심리적 계약이 파기되고, 직원과
조직 사이의 관계가 악화되기 시작한다. 여러 조직에서 이러한 신뢰의 상실은 고용 유지 문제로 이어진다. 직원이 다른 곳의 기회를 물색할 것이기 때문이다.
사람들은 매우 빨리 판단한다. 처음의 수습 과정에서, 리더들이
사람들과 상호작용하는 방식을 보면서, 그리고 동료 직원에 이르기까지,
하나하나 받은 인상을 매우 신속히 짜맞춘다. 결국, 실제로
일어나고 있는 일이 직원의 기대에 부합하는지 부합하지 않는지의 문제다. 아무리 고용 브랜드가 좋은 조직이라
할지라도 직원의 기대에 부합하지 않는다면 참여와 성과로 이어지지 않는다.
근본적으로 온보딩 프로그램은 신규 입사자와 조직의 통합을 중심으로 설계되고 폭넓은 관계자들과의 협력 하에 실천되어야 한다. 본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-11-25
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기업회원을 위한 사람인 Preview 튜토리얼
앞선 시리즈에서 소프트 스킬과 하드 스킬을 비교해보고, 채용에 있어 소프트 스킬이 더 중요하다는 사실, 그리고 그 소프트 스킬을 검증하기 위한 도구 '사람인 프리뷰'에 대한 간단한 이야기를 전해드렸습니다. 이번 포스팅부터는 사람인 프리뷰를 어떻게 이용하고, 어떤 채용 과정에서 활용할 수 있는지,접속 방법부터 세세한 검증 방법 등등을 소개해드리려 합니다. 우선 가이드 첫 번째 포스팅인 만큼 간단한 사람인 프리뷰 소개와 간단한 이용방법을 확인해보겠습니다. 사람인 프리뷰란? (바로가기) 사람인 프리뷰 사용법 (바로가기) 사람인 프리뷰 검사 (미리보기) saramin Preview 소개 실패하지 않는인재 채용 실무현장에서 Soft Skill을 확인하면 늦습니다.사람인 Preview로 면접 전에 미리 확인하세요. 실무에서 성과를 낼 사람은 어떻게 선별할까요? 짧은 시간 안에 지원자의 역량을 다각도로 평가하는 일은 정말 쉽지 않습니다.서류에 표현된 학력이나 직무 능력만으로실제 직장 생활에 필요한 자질이 충분한지 판단하기 어렵기 때문입니다. Soft Skill이우수인재를 결정합니다. 직장에서 기술과 지식을 충분히 발휘하기 위해서 Soft Skill이 필요합니다.Soft Skill은 타인과의 상호작용과 의사결정에 강력한 영향을 미치기 때문입니다. 프리뷰로 후보자의 실무역량을 더 확실하게 검증할 수 있습니다. - 다양한 검증 방식 : 영상, 제시된 문제 풀이, 듣기 유형까지 폭넓게 검증합니다.- 모바일을 통한 응시 : 시간, 공간 제약 없이 응시할 수 있습니다.- 결과 리포트 : 인사 담당자의 사전 참여로 더 정교해진 리포트를 만날 수 있습니다. 프리뷰 검사 진행 어렵지 않습니다. 지원자에게 검사 요청부터 안내, 검사 진행 후 결과 리포트 보기까지 쉽고 편리하게 이용할 수 있습니다. 프리뷰는 인적성 검사가 아닙니다. 인적성 검사로는 확인할 수 없는 실제 업무 현장에서의 커뮤니케이션 스킬과 문제 해결 능력, 조직 참여 성향을 파악하는 사전 검증 도구입니다. 실제 면접에서 활용할 수 있는 심층 밀문까지 추천해드립니다. 프리뷰는 Soft Skill 분석 결과 제공에 끝나지 않습니다.실제 면접 장소에서 지원자를 검증해볼 수 있는 면접 질문지를 함께 드립니다. saramin Preview 사용법 채용 프로세스에 프리뷰를 추가하세요. 채용 프로세스 중 어느 단계 전후에도 프리뷰를 추가할 수 있습니다. 지금껏 알지 못했던 지원자의 다양한 Soft Skill 성향을 파악할 수 있어요. 프리뷰는 서류 전형 시에만 사용하는 게 아닌, 면접 전, 최종 발표 전 원하는 위치에 추가해 간편하게 이용할 수 있습니다 :) 빠르고 간단한 응시자 등록 프리뷰 응시자 등록은 사람인 MUST와 일관된 사용자 경험을 제공합니다. MUST 검증 도구에서 간편하게 검증을 등록하고 응시자를 추가하세요. ※ '우리 기업은 사람인 MUST를 이용하고 있지 않은데 어쩌지?'라는 고민을 하고 계시나요? 사람인에 공고를 진행하지 않은 기업이라도, 사전 검증 목적으로 프리뷰 사용이 가능합니다. 한눈에 파악 가능한 지원자 분석 리포트 커뮤니케이션 능력, 문제해결 능력 및 성향, 조직 참여 성향에 대해 분석한 결과를 보여드립니다. 지원자의 Soft Skill을 분석한 AI 리포트를 확인하세요. 프리뷰 영상으로 지원자 미리 보기 프리뷰를 통해 문항별 녹화된 면접 영상을 확인하세요. 지원자의 답변 내용뿐만 아니라 면접에 임하는 태도를 확인할 수 있습니다. 이메일과 SMS로 간편하게 안내하세요. 지원자의 연락처만으로 간편하게 프리뷰 검사를 안내할 수 있습니다. saramin Preview 검사 미리 보기 이메일, SMS로 간편한 검사 시작 안내 이메일과 SMS로 프리뷰 검사의 ID와 비밀번호를 발송합니다. 지원자는 언제 어디에서나 프리뷰 검사에 응시할 수 있습니다. 기존 언택트 채용 과정들이 마이크, 캠 등 장비가 필요했다면 프리뷰는 핸드폰만 있으면 어디서나 간편하게 이용할 수 있습니다. 지금까지 검사와 다른 새로운 검증 프리뷰는 기존 다른 검사와 다릅니다. 영상면접, 듣기 평가, 정서 인식 등 7가지 검사를 통하여 업무 처리에 필요한 Soft Skill을 체크합니다. 영상 면접을 통한 지원자 분석 프리뷰 검사에는 영상 면접이 진행됩니다. 주어진 질문에 대한 답변을 통해 지원자를 사전 검증할 수 있습니다. 다양한 상황 대처 문제 해결 능력 주어진 상황에서 어떤 대처를 할 수 있는지 듣기 평가와 상황제시를 통해 평가합니다. 높은 성과자의 데이터 분석을 통해 정확한 문제해결 능력을 판단합니다. 공감 능력 판단 커뮤니케이션 능력 정서 인식 문항을 통하여 타인과 공감하는 능력을 판단합니다. 소통과 공감으로 지원자가 가지고 있는 의사소통, 협상, 팀워크 등의 커뮤니케이션 능력을 확인할 수 있습니다. 사람인 프리뷰란? (바로가기) 사람인 프리뷰 사용법 (바로가기) 사람인 프리뷰 검사 (미리보기) 사람인 블로그
2020-11-20
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같은 일도 신나게 하는 방법은?
박지선 이데에컨설팅 대표 위와 같은 문제는 왜 일어나는 것일까? 세대
갈등, 조직 적합성, 조직문화, 소통 등이 부분적으로 문제가 될 수 있다. 하지만 성과를 지속적으로
창출해야 하는 조직에서는 권한과 역할에 대한 기대사항이 불명확하기 때문에 오는 갈등이 제일 크다. 직원들을
발전시키고 성장하도록 만들고 싶다는 한 부사장님의 꿈도 권한과 책임에 관한 인식을 명확히 하는 것에서 시작해야 한다.왜 권한 위임을 해야 할까?갤럽 조사에 의하면 자신의 역할에 대한 상사 또는 회사의 기대가 무엇인지 잘 알지 못한다는 직원들이 전 세계의 50%나 된다고 한다. 직원들이 회사에서 몰입을 하기 위한 가장 기본이
되는 조건임에도 불구하고 말이다(참고: 갤럽의 Q12, 몰입도 측정 질문). 무엇을 해야 하고 어떻게 해야 하는
지 명확하지 않은 상태에서 일을 하며, 윗사람 눈치보고 시키는 일을 하는 직원이 우리 회사에 50%나 된다고 생각하면 답답하지 않을 수 없다. 왜 그럴까?
기업에서는 위에서 아래로 업무를 위임한다. 일과 목표를 정해 주고 언제까지
해오라는 식의 업무를 분담하는 것이다. 하지만 일의 의사결정권은 리더 자신이 쥐고 있는 경우가 많다. 그러다 보면 직원들은 의사결정을 기다리느라 시간을 비효율적으로 보내게 된다.
이러한 비효율을 제거하기 위해서는 직원들에게 업무를 위임할 때 의사결정의 권한까지 같이 주어야 한다. 지금과 같은 언택트 시대의 근무 환경은 명료한 권한위임으로 이런 비효율을 없앨 수 있는 좋은 기회이기도 하다.
권한
위임은 어떻게 할까?일은 시작과 끝이 가장 중요하며 리더가 가장 많이 관여해야 하는 부분이다.
우선, 일을 시작할 때 위임받은 사람에게서 계획을 듣고 어느 정도 괜찮다고
생각이 들면 승인을 한다. 필요한 경우에 조언은 하되 제시한 방식을 받아 준다. 예를 들어, 교육 콘텐츠를 개발하는 사람이라고 하자. 어떻게 개발하고 싶은지 본인에게 시간을 주고 전체적인 그림을 그려 보게 한다. 계획을 들어보고 필요한 자원이 있다면 어떻게 지원할 지 결정한다.
그리고 정기적인 일대일 미팅을 통해 진행 사항을 보고 받되 위임 받은 사람이 자신이 제시한 일정에 맞추어 관리하도록 한다. 그래야 자율성이 보장받는 느낌을 가진다. 보통은 리더들이
속도를 내고 속도에 따라 오게 하는 경우가 많다. 이런 경우 직원들은 장기판의 말처럼 생각 없이 움직이라는
대로 움직이는 느낌을 받게 마련이다. 스스로 일정을 만들고 진행하도록 하자.
하지만 일을 하다보면 위임을 받은 직원들이 리더들 맘에 안 들게 일을 하는 경우가 더러 생긴다. 리더가 했던 방식과 다른 식으로 처리하는 경우도 있고 또 처음이라 실수하는 경우도 있기 때문이다. 설사 리더 맘에 차지 않거나, 중간 과정이 잘못되더라도 그냥 그대로
두어야 한다. 자신이 생각했던 대로 밀고 나가야 자신감이 생기고 고객 중심의 마인드도 가질 수 있기
때문이다. 처음부터 잘하는 사람은 아무도 없다.
권한
위임이 가져올 조직의 긍정적 변화처음에는 답답하고 어려워도 이렇게 권한 위임을 하다보면 직원들의 성장과 변화를 볼 수가 있다. 다음 세 가지 측면에서 권한 위임은 직원들에게 긍정적인 변화를 가져올 수 있다.
첫째, 위임받은 일에 책임감을 느끼게 된다. 스스로 계획하고 하겠다고 말하는 순간 자신의 어깨에 책임감이 올라간다. 둘째, 자신의 방법대로 일정관리를 하도록 보장하기 때문에 자율성이 부여된다. 스스로
페이스를 조절하면서 일을 하게 되니 자신의 속도와 역량을 확인하고 성과가 나오도록 관리하게 된다. 셋째, 성공할 수 있도록 지원을 받기 때문에 성취감을 느끼고 성장욕구가 높아진다.
실패하면 어떻게 할까? 비난이나 비판은 하지 말자. '그럴 줄 알았어. 너를 믿는 게 아니었는데'라는 말은 의욕을 꺾고 다시는 도전을 하지 않게 하는 말이다. 대신
실패를 했지만 다시 용기를 가지고 다시 일을 하게 만들어야 한다. 그래야 직원들이 주인의식을 가지고
책임감 있게 일하게 되는 문화가 형성된다.
업무와 권한을 함께 위임하는 것은 직원들 스스로가 성과를 만들어가며 하기 싫은 일도 하게 만들고, 같은 일도 신나게 하도록 만드는 마법과도 같다. 본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-11-17
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미래 경영방식, 당신은 준비되어 있는가
박남규 서울대학교 경영대학 교수 최근 전세계를 강타한 코로나 바이러스는 백만 명 가까운 생명을 앗아가면서
인류에게 지울 수 없는 상처를 남기고 있다. 하지만 이런 코로나 바이러스가 인류에게 가져다줄 긍정적
효과는 인류의 생활양식과 기업의 경영방식을 미래 환경으로 옮겨가는 시간을 적어도 10년 이상 단축시켰다는
것이다. 일례로 과거에는 생경했던 재택근무가 기업의 규모에 상관없이 전반적으로 확산되고 있으며, 이제까지 상당한 거부감을 보였던 원격수업이 대학은 물론이고 초중고까지 확산되고 있다. 그렇다면, 10년이나 빨리 우리에게 다가올 미래 환경에서는 경영방식이
어떻게 달라질 것이며, 이를 준비하는 리더들은 어떤 역량을 새롭게 갖추어야 할 것인가?
디지털 혁신이 주도하는 미래 변화4차 산업혁명에 따른 인공지능과
빅 데이터 기술 발전은 기업의 미래를 혁신적으로 바꿀 것이다. 첫째, 경제적 가치를 창조하는 방식이 혁신적으로 달라질 것이다. 기존처럼
대규모 자본, 고정자산, 대규모 인력 기반이 아니라 미래에는
시장 생태계 내부에 이미 존재하는 기존 자산과 기존 인력들을 활용해, 이제까지 인식하지 못했던 새로운
니즈를 창의적인 방식으로 해결함으로써, 혁신적인 가치를 창조해야 한다. 둘째, 기존에는 불가능했던 제품 및 기술에 대한 아웃소싱이 탄력적으로 가능한 세상으로 변화할
것이다. 직접적인 대규모 연구개발R&D 투자와 제조를 동시에 실행하는 기업보다 개별 분야에 전문화되는 기업들이 증가할 것이기 때문에 아웃소싱Outsourcing 할 수 있는 기회가 혁신적으로 증가할 것이다. 셋째, 미래에는 사물인터넷, 빅
데이터, 5G를 기반으로 네트워크와 인공지능을 결합시켜 자동화를 추진할 수 있기 때문에 많은 기업들이
생산 및 사무 공간을 혁신적으로 변화시킬 것이다. 넷째, 외부
네트워크와 외부 데이터에 대한 협력적 접근 방식Collaborative Network을
기반으로 경영현장에서 필요한 다양한 사안들에 대해서 실시간으로 의사결정 하는 것은 물론이고, 결정된
내용들을 실시간으로 실행할 수 있는 시대가 될 것이다.
이런 미래 환경 변화로 인해 미래 조직에서는 개별 구성원들이 현재처럼 하루 8시간
이상, 주 40시간 이상 노동하면서 자신이 사용 가능한 거의
모든 시간을 절대적으로 헌신할 필요성과 가능성이 현저히 낮아질 것이다. 미래 조직에서는 조직구성원 대다수가
하루에 3~4시간 정도 그리고 일주일에 약 20시간 정도만
일할 수도 있다. 따라서 다가오는 미래에는 리더들이 일상적으로 대면하지 못하는 팀원들과 간헐적으로 소통하는
방식으로 협업을 하겠지만, 그럼에도 불구하고 성과라는 관점에서는 기존 대비 혁신적인 가치를 창조해야
하는 시대가 될 것이다. 실제로 이미 정규직보다 비정규직 직원의 숫자가 훨씬 많은 기업들이 빠르게 증가하고
있다.
미래 세상에서 생존하기 위해 갖춰야 할 리더의 역량은?디지털 혁신이 주도하는 미래 변화들은 전통적인 경영 프레임과 기존 관행에 익숙해 있는 조직 리더들을 용납하지 않을
것이며, 미래 세상에서 생존하기 위해서는 전통적인 사고와 행동 양식을 과감히 버려야 한다. 그렇다면 앞으로의 리더들은 어떤 역량을 갖춰야 할까?
첫째, 프로세스 관리, 통제, 교섭력으로 리딩하는 시대는 지났다. 새로운 세상을 창조할 수 있을
정도로 깊이 있는 본인만의 전문성을 가져야 한다. 이노베이션을 위해 창의적 대안을 찾거나 외부와 협력하더라도
본인만의 전문성을 가져야 한다. 미래 리더는 자기 분야에서 깊은 전문성을 갖고 보다 넓은 생태계와 교류할
수 있는 폴리매스Polymaths의 관점을 가져야 한다.
둘째, 구성원들과의 감정적 공감을 바탕으로, 일상적 소통은 물론 창의적 아이디어까지도 허심탄회하게 공유할 수 있는 환경을 만들어야 한다. 기존에는 리더가 발휘하는 강력한 카리스마가 조직을 이끌고 실행력을 강화시키는 원동력이었지만, 미래에는 구성원들이 진심으로 공감하는 감정적 소통을 기반으로 리더와 구성원들간의 수직적 및 수평적 공감대를
형성할 수 있어야 성공적으로 조직을 이끌고 실행력을 확보할 수 있기 때문이다.
셋째, 의사결정 과정과 결과 모두를 리더와 구성원의 협업을 기반으로
추진해야 한다. 디지털 혁신이 주도하는 미래 환경에서는 리더가 기존처럼 의사결정을 하면 구성원들의 자발적인
참여를 유도하기 힘들어 질 것이다. 미래에는 리더가 어떤 의사결정을 어떤 이유와 어떤 상황 때문에 해야
하는지에 대해서 구성원들과 사전적으로 공유해야 한다.
넷째, Lead without Formal Authority의 방법을
배워야 한다. 조직에서 상하간 혹은 수평적 협업 과정에서 발생하는 갈등을 조율하기 위한 전통적 대안은
직위와 직급을 기반으로 하는 공식적 권한이었다. 하지만 미래에는 직급과 직위는 물론이고, 권한 영역과 범위조차도 상당히 불투명해질 것이다. 촌각을 다투는
환경 변화와 기존 선례가 없는 다양한 과제를 해결하기 위해서 직급과 영역을 따지면, 생산적인 대응을
할 수가 없다. 따라서 미래에는 직급에 의존하지 않고 구성원들의 신뢰를 얻을 수 있어야 한다.
마지막으로, 리더 스스로 기존과 다른 방법 및 다른 프로세스를 통해
새로운 솔루션, 새로운 분석, 새로운 디자인을 만들어낼 수
있는 창의적 학습을 실천해야 한다. 미래에는 과거처럼 단순한 학습 행위 자체만으로 새로운 가치를 창조하는
것이 거의 불가능해질 것이다. 미래에는 특정 제품이나 비즈니스 모델이 차별적 지위를 유지할 수 있는
시간이 지속적으로 줄어들기 때문에, 시장에는 끊임없이 새로운 기술과 비즈니스 모델이 등장할 수밖에 없다. 따라서 미래 리더들은 남들이 쉽게 인지하기 어려운 분야에서 새로운 기회를 찾을 수 있는 창의적 학습을 해야
한다. "Learning from Other Industries and Learning from
Other Players"와 같이 다양한 분야와 다양한 시장을 넘나드는 학습을 기반으로 새로운 세상을 디자인할 수 있는 능력을
갖추어야 한다.
2020-11-10
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청년을 뽑고싶은 중소·중견기업을 위한 정책
청년들이 일경험을 쌓을 수 있는 기회를 늘리기 위한 2가지 지원사업!기업에는 인건비 지원을, 청년에게는 양질의 일자리를 제공합니다.1. 청년 디지털 일자리 사업?IT 활용가능 직무에 청년을 채용하는 중소·중견기업에 인건비를 지원하는 정책- 월보수 200만원 이상 : 인건비 → 180만 원(최저임금 100%), 간접노무비 10만원- 월보수 200만원 미만 : 인건비 → 지급 임금의 90%, 간접노무비 10만원☞ 지급받은 임금수준에 비례하여 인건비와 (최대 180만원)간접노무비 지원!이 정책으로 청년들에게는 IT계열 일자리를 얻을 수 있는 기회가 확대됨!!어떤 기업이 참여해?· 규모 : IT직무에 청년을 채용할 예정인 5인 이상의 중소·중견기업* <1~4인 기업이지만 참여할 수 있는 예외업종>지식서비스산업, 문화콘텐츠산업, 신재생에너지산업, 성장유망업종. 벤처기업, 청년 창업기업(대표자 청년, 창업 7년이내)· 신청 직전 달의 말일 기준 고용보험 피보험자 수가 기준!누가 지원할 수 있어?· 연령 : 만 15세 이상 34세 이하의 청년· 자격증 : IT 관련 자격증 소지 의무 없음· 취업여부 : 채용일 기준 고용보험 미가입 상태여야 하며, 사업자 등록자가 아닐 것· 제한기준- 채용일 기준 고등학교 또는 대학 재학 중인 자- 동일 회사 6개월 이내 재취업자근로조건은 이렇다!- 근로시간 : 주 15시간 이상- 임금 : 최저임금 이상 지급- 4대보험 : 가입 필수- 근로기간 : 3개월 이상이며 정규직 채용도 가능 (단, 지원기간은 최대 6개월)2. 청년 일경험 지원 사업청년 민간 일자리 창출 사업으로, 참여기업은 청년을 채용하면 일정한 지원금을 받게 됨!- 주당 근로시간 30시간 이상 : 총지급액(88만원), 인건비(80만원),관리비 (8만원)- 주당 근로시간 20시간 이상 : 총지급액(66만원), 인건비(60만원), 관리비(6만원)- 주당 근로시간 15시간 이상 : 총지급액(44만원), 인건비(40만원), 관리비(4만원)☞ 이 정책으로 청년들에게는 일경험을 얻을 수 있는 기회가 확대됨!!어떤 기업이 참여해?· 규모 : 사업참여 신청 직전 월말 기준 고용보험 피보험자수 5인 이상인 중소·중견기업* 단, 벤처기업, 지식서비스산업, 문화콘텐츠산업, 신재생에너지산업분야, 성망유망업종, 청년 창업기업은 1인 이상이라도 참여 가능누가 지원할 수 있어?· 연령 : 만 15세 이상 34세 이하의 청년· 취업여부 : 채용일 기준 현재 미취업자· 대학교에 재학중인 청년도 가능!!근로조건은 이렇다!· 근로시간 : 주 15시간 이상· 근로기간 : 2개월 이상 기간제 근로계약 체결· 4대보험 : 가입 필수· 기타 : 멘토 지정, 월 1회 업무지도·교육더 자세한 내용은 청년 일자리 홈페이지(www.work.go.kr/youthjob)에서!청년에게 힘이 되는 세상 모든 정책 ▶ 청년정책사용설명서<자료출처=정책브리핑 www.korea.kr>
2020-11-09
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경력직 '비대면' 채용, 첫 '대면'은 입사 후에나
김효기 유어피플 이사 불과 반 년만에 코로나19는 우리가
이전에 경험해보지 못했던 세상을 보여 주었다. 사회적 거리 두기, 재택근무, 자가격리, 온라인 개학, 마스크
착용과 손 소독하기의 생활화 등 소위 언택트(비대면-비접촉)라 불리는 생활이 당연시 되는 세상으로 완전히 바꾸어 놓았다. 코로나19 이후 다가올 새로운 시대를 지칭하는 '포스트 코로나'라는 말이 나올 정도로 생활의 패러다임까지 바꾸어 놓은 코로나19는
기업의 경력직 채용에도 많은 변화를 주었다.
첫째, 채용 '방식'의 변화이다. 경력직 채용에 있어 그저 보조수단 혹은 피치 못할 상황에서나
사용됐던 '온라인 비대면 영상 인터뷰'가 공공연히 진행되며
대세로 자리잡아가고 있다. '사람을 어떻게 만나지도 않고 채용을 하나?'
'사람은 만났을 때의 그 미묘한 차이가 중요하다'라는 말이 그야말로 무색해졌다.
둘째, 채용 '시장'의 변화이다. 그간 시대의 흐름에 따라 서서히 변화하고 있던 오프라인
마켓에서 온라인 마켓으로의 전환이 코로나19로 인해 그야말로 급속도로 진행되고 있다. 자가격리, 재택근무와 같은 언택트로의 환경변화로 홀로 집에서 지내는
시간이 점차 많아짐에 따라 상점에 가지 않고 집에서 쇼핑하는 고객들이 점차 늘어날 것으로 보인다. 따라서
이런 고객들을 공략하고자 하는 많은 기업들이 오프라인에 전문성이 있는 인재보다는 온라인과 언택트에 대한 전문성이 있는 인재를 대상으로 채용을 늘려가는
것이 대세로 자리 잡고 있다.
셋째, 채용 '요건'의 변화이다. 오랜 기간 오프라인 업무의 보조수단 혹은 대체될 것으로
보이지만 아직은 아니라고 여겨졌던 온라인 업무가 코로나19를 기점으로 주요수단으로써 빠르게 자리잡아가며
그 위상을 달리할 것으로 보인다. 그간 주요업무 외에 잘하면 좋은 정도로 인식됐던 IT활용 능력과 지식이 필수요건이 될 것임은 자명하다. 경력직 채용의
요건도 확연하게 바뀔 것이다.
경력직
채용의 특징 및 이전과 달라진 점'Slow'보다는
'Instant' 기업이 경력직 채용을 하는 이유는 무엇일까? 대한상공회의소 자료에 따르면
기업이 경력직 채용을 하는 이유는 '신입사원 보다 높은 생산성(46.1%)'
때문이라고 한다. 어쩌면 당연한 이야기겠지만 기업 입장에서는 업무지식과 전문성이 검증된
인재를 확보해 시급성이 요구되는 직무에 바로 투입하는 것이 훨씬 효율적이고 효과적이다. 이전의 경력직
채용이 경력공채와 수시채용을 혼합해 어느 정도 수급과 예비성을 고려한 'Slow' 채용방식이었다면 코로나19 이후에는 필요한 경우, 적합한 경력을 가진 인재를 빠르게 채용하는 '쾌속맞춤형 Instant' 채용 방식이 주를 이를 것으로 보인다.
비대면
채용, 첫 대면은 입사 후에나 필자의 고객인 제조기업 A사는 채용에 있어 보수적 성향이 짙은 기업으로 모든 경력직 채용은 물론이고 해외채용도 비용을 지불해가면서까지
대면인터뷰를 고수해왔다. 또한, 국내 기업에서는 흔치 않게 3차 이상의 대면인터뷰를 진행했던 기업이었다. 그러나 이 기업도 코로나19의 여파와 주변의 시선을 피하지 못하고 온라인 비대면 영상 인터뷰로 인터뷰 방식을 전환했다. 그런데 생각보다 나쁘지 않은 결과와 만족도는 경영진과 인사팀으로 하여금 비대면 채용방식의 유지와 지속을 위한 TFT 프로젝트에 돌입하게 했다.
이와 같이 코로나19로 인해 변해버린 주변 환경은 기업의 생존과 성장의
기초가 되어 기존 방식을 유지하려는 성격이 상대적으로 강한 채용방식조차 바꾸어 놓았다. 통상 해외채용이나
특수한 상황 외에는 수십 년간 고수해온 대면 방식의 경력직 채용 인터뷰가 온라인 영상 시스템을 이용한 비대면 인터뷰로 바뀌었고, 지원기업에 방문해 폐쇄된 공간에서 엄격한 감독 하에 시행되던 각종 시험과 테스트는 온라인 시험으로 대체되고
있다. 이는 채용 기업과 후보자 모두에게 많은 시간과 비용을 절약할 수 있도록 해 주었고, 채용 과정의 공정성이 확보되며, 빠른 피드백을 제공할 수 있도록
해주었다.
변하지
않으면 사라진다 코로나19로 인해 오프라인 중심의 기업은 급격한 고객 및 매출 감소를
겪고 많은 오프라인 경력직 인력을 줄이기 시작했으며, 온라인 중심의 기업들은 매출 증가와 함께 늘어나는
고객 대응과 서비스 개선을 위한 경력 채용을 늘리는 등 상반된 현상이 두드러지게 나타나고 있다.
한 예로, 필자의 고객사 중 오프라인 중심의 B사의 경우 대대적인 개편을 통해 기존의 판매 전략에 큰 변화를 주었다. 매장을
찾아오는 고객에게 물건을 판매하고 일부만 온라인으로 판매하던 방식에서 오프라인 매장을 줄이고 온라인 판매 중심으로 전환했다. 이 과정에서 온라인 판매 운영과 관리에 필요한 다양한 인력들이 대거 필요하게 됐고 관련 인력을 추천해 달라는
긴급요청이 쇄도했다. 이 와중에, 변화된 회사의 방침에 적응하지
못하거나 잉여 인력으로 분류되어 '비자발적 명예퇴직자'가
된 사람 중에 인사팀을 통해 조용히 이력서를 보내오는 사람들도 여럿 나타났다. 이와 같이 변화의 흐름을
받아들이지 못하고 적절한 대응과 학습을 하지 않았던 경력자들이 채용시장에서 자연스럽게 사라지는 현상은 어쩔 수 없는 일이다.
반면에, 기존의 업무를 성실히 수행하며 꾸준히 IT활용기술, 무인시스템, 센서, 네트워크, 보안 등과 같이 IT(온라인), 언택트 및 4차 산업혁명과 관련한 학습을 통해 최소한의 연관지식을
보유한 사람들은 기존의 전문성과 새로운 지식의 '융합과 연결'을
통해 오히려 더욱 많은 기회가 생겼으며 앞으로 이와 같은 경력직 채용은 더욱 늘어갈 것이다.
유능한
경력직을 채용하고자 할 때 무기가 되는 것들워라밸은
영원하다 경력직 채용 방식에서 많은 것들은 변화시킨 코로나19도 바꾸어 놓지
못한 것이 있다. 바로 '워라밸(일과 삶의 균형)'이다. 국내
취업포탈의 조사에 따르면 코로나19 이후 경력직이 이직을 할 때 가장 중요하게 생각하는 것은 '건강과 워라밸(60.2%)'로 나왔으며 코로나19 이전의 조사보다도 오히려 높아졌다. 패러다임이 바뀌는 중대한 시기에도
여전히 워라밸은 중요, 아니 더욱 중요한 요소로 자리 잡고 있다. 실제로
우수한 인재의 영입을 바탕으로 글로벌 기업으로 성장한 구글, 아마존 등의 기업은 성과를 보인다면 '이래도 되나 싶을 정도'의 워라밸을 지켜주고 있다. 경력을 지닌 유능한 인재를 채용하기 위해서 기업은 워라밸을 보장하고 성과로 평가 받을 수 있는 차별화된 문화와
시스템을 만들고 지속시켜야 할 것이다.
단지
횟수만 보지 말라 대부분의 국내 기업은 경력직 채용 시 이직 횟수가 많은 경우 부정적으로 보는 경향이 있다. 부정적이다 못해 일부 기업은 일정 횟수 이상의 이직이 있는 후보자는 인터뷰의 기회조차 주지 않는다. 물론, 경력자의 이직 횟수가 여러 가지를 볼 수 있는 척도임을 부정할
수는 없다. 그런데 과연 그것이 후보자의 모든 것을 말하고 있을까?
국내 기업보다 선진적이고 성공적인 채용시스템을 가지고 있는 여러 글로벌 기업들은 이직 횟수보다는 후보자가 일의
전문성을 확보하고 있는지를 우선시 한다. 즉, 후보자가 직무와
경력의 연속성을 가지고 잦더라도 명백한 이직사유가 있다면 이직 횟수를 크게 문제 삼지 않는다. 물론
아예 보지 않는다는 것이 아니라 이직에 대한 이유와 상황을 면밀히 분석하여 경력과 실력에 도움이 되기 위한 것인지와 당시 상황이 납득할 만한 것인지를
심도 있게 검증한 후 채용여부를 결정한다.
이와 같이 기업에서 유능한 인재를 채용하기 위해서는 채용에 필요한 핵심요소 외의 다른 주변 요소로 미루어 짐작하기
보다는 '정말 해당 직무를 수행할 능력이 충분한 사람인지를 검증하는 것'에 중점을 두어야 할 것이다. 기업은 단지 오래 다닐 사람을 찾는
것이 아니라 문제를 해결할 수 있는 사람을 채용해야 하기 때문이다.
좋은
열매는 비싸다 '열매를 보면 나무를 알 수 있다'라는 말이 있다. 말 그대로 나무의 결과물인 열매를 보면 그 나무가 좋은 나무인지 빈약한 나무인지를 알 수 있다는 말이다. 기업은 좋은 인재를 채용하기 위해 그들의 학력과 경력, 업무역량과
성과, 인성 및 대인관계 등을 여러 단계의 검증 과정을 통해 확인한다.
이를 통해 당사에 맞는 후보자를 선별하고 채용의 수순을 밟는다. 그런데, 많은 경우 '귀하는 좋은 후보자이지만 당사와는 맞지 않는 듯해 아쉽게도
이번 채용에서 탈락됐음을 알려드립니다'라는 문구를 접하게 된다. 과연
그 말이 진실일까? 물론 진실인 경우가 더 많겠지만 '마음에
드는 좋은 후보자이지만 적절한 채용 조건을 제시할 수가 없다'의 다른 표현인 경우도 심심치 않게 있다.
후보자가 지니고 있는 여러 요소들은 그들이 애써 키워낸 '열매'와 같고 그에 대한 '보이지 않는 가치'라는 것이 존재한다. 많은 기업들이 간과하고 있는 것이 있다. 바로 '값싸고 좋은 열매는 없다'라는
것이다. 좋은 인재를 선발하기 위해 기업은 비용 투자를 아끼지 말아야 한다. 과거와 같이 기업의 비전, 인맥,
비즈니스모델과 미사여구로 채용하던 시절은 지났다. 특히나 갑작스레 찾아온 포스트 코로나
시대에 적합한 전문 인력은 수요와 공급의 법칙에 따라 더욱 귀해질 것이고 그들의 귀함과 가치를 알아보고 지불하는 데 인색하다면 그들의 채용은 더욱
더 어려워 질 것이며 결국 도태되고 말 것이다.
'좋은 열매는 비싸다. 그리고, 그에 맞는 값어치를 한다.' 본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-11-04