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할 말은 하는 직원들, 구성원 행동주의 확산
김현기
LG경제연구원 수석연구위원 기존과는
다른 주제와 행동 방식으로 참여기존의 구성원들은 회사가 가고자 하는 방향에 순응하는 것을 미덕으로 생각했다. 이는
충성심이 높은 직원일수록 더욱 그러했다. 그런데 최근 몇 년 사이 두드러지게 달라진 현상이 감지되고
있다. 그 중 하나가 바로 「구성원 행동주의Employee
Activism」1)의 부상이다. 구성원 행동주의란 직원들이 회사에 보다 적극적으로 자신의 의사를 개진하고 뜻을
같이 하는 동료들과 함께 자발적으로 집단행동을 하는 현상을 의미한다.
구성원 행동주의는 직원들의 집단행동이라는 측면에서 노동조합을 통해 구성원들이 자신의 의사를 관철하는 기존의 집단행동
방식과 유사해 보인다. 하지만 구성원 행동주의는 주제나 행동 방식 등에서 기존 노동조합을 통한 의견
표출 방식과는 다르다.
구성원 행동주의의 주제는 기존 노동조합이 집중해 왔던 개별적 근로조건 이슈보다 훨씬 더 광범위하고 포괄적이다. 예를 들어 윤리 경영, 성추행-성폭력, 갑질 문제, 인권 경영이나 환경 이슈 등이 그것이다. 참여 주체에 있어서도 가치를 지키고자 하는 애사심 높은 직원들이 더욱 적극적으로 참여하고 있다.
왜
촉발되고 확산되는가?구성원 행동주의가 확산되고 있는 배경은 크게 다음 3가지 요인으로 설명된다.
①
주체의 변화 : 적극적 사회 참여 인식을 지닌 'MZ세대의
등장'MZ세대의 등장은 구성원 행동주의를
촉발시키는 가장 핵심적 요인의 하나이다. 국내 한 연구소의 설문조사에 따르면, 신세대 중 약 65% 이상은
'SNS에 글을 올리는 것만으로도 사회에 긍정적인 영향을 미칠 수 있다고 생각한다'고 응답했다.2)
이처럼 기존 세대에 비해 사회적 이슈에 대한 관심과 참여 의지가 높은 MZ세대는
본인이 근무하는 회사에서도 자신들의 가치가 실현되기를 원하는 성향을 가지고 있다. 특히 이들은 자신의
가치관에 부합하지 않은 회사의 정책이나 경영진의 행동에 대해서 적극적으로 개선을 요구하는 경향이 크다.
②
소통 방식의 진화 : 구성원 행동주의 확산의 강력한 도구인 'SNS'소셜미디어의 발달은 언제 어디서든 자신의 의견을 표출할 수 있으며, '좋아요' 버튼 하나로 쉽게 타인의 의견에 공감할 수 있는 세상을 만들었다. 시공간적
제약이 해소된 SNS는 구성원 행동주의를 촉발시키는 또 다른 요인이다.
2019년 미국의 온라인 가구 판매
업체인 웨이페어Wayfair 직원들은
정부의 비인권적 이민정책에 협조해서는 안 된다며 이민자 수용소에 대한 가구 공급 철회를 요구했다. 직원들의
요구사항은 페이스북을 통해 외부에 공개된 후 집단 시위로 이어졌다. 국내에서도 대한항공의 '땅콩 회항', 아시아나그룹의 '미투' 등의 사건들 역시 '갑질 경영의 저승사자'라 불리는 블라인드Blind3)에서의 구성원 폭로가 도화선이었다.
③
사회 인식의 변화 : '기업의 사회적 책임'에 대한 인식
확산2019년 미국 주요 기업의 최고
경영자들은 이윤 창출과 주주 이익 실현을 넘어 사회적 책임을 강조하는 내용의 '기업의 존재가치에 대한
성명'을 발표한 바 있다. BRT(Business Round
Table)의 성명에는 아마존, 애플 등 미국 주요 기업의 CEO 181명이 참여했다. 뉴욕타임즈(NYT)는 "주요 기업들이 오래된 경영 원칙을 변경했다"며 "이는 기업이 직면한 사회적 책임 및 감시 강화에
대한 무언의 인정"이라는 평가를 내놓기도 했다.
이러한 사회적 흐름은 구성원 행동주의를 촉발하는 계기로 작용하고 있다. 예를
들어 아마존 직원들은 기후 변화 예방에 대한 경영진의 책임 있는 조치를 요구하며 집단적 행동을 했고 회사는 환경 기금 100억 달러(약 12조원) 기부를 발표했다.
구성원
행동주의를 기회로 만든 나이키구성원 행동주의가 모든 기업을
위기로 내몰지는 않는다. 구성원 목소리에 항상 깨어있고 이에 적절히 대응하는
기업은 구성원 행동주의를 기업의 조직문화를 바꾸는 기회로 삼기도 한다. 그 대표적인 사례가 나이키이다.
2018년, 나이키 CEO 마크 파커는 여직원 단체에서 진행한 여성 차별에 대한
설문조사 결과를 접한 이후 기업 문화 혁신을 약속했다. CEO는 사건에 연루된 6명의 고위급 남성 임원을 퇴출시켰고, 관련 사건의 재발 방지를 위해
인사 업무 전반에 대한 포괄적 재검토를 진행해 내부 성폭력 보고 절차를 개정하고 관리자들의 관련 교육도 의무화했다.
여직원들의 집단행동을 계기로 촉발된 조직문화 혁신 과정은 조직 내 팽배해왔던 나이키의 '브로 컬처Bro Culture, 남성 중심 문화'에 제동을 걸었다는 긍정적 평가를 받고 있다. 구글은 성희롱 사건에
대한 잘못된 대응으로 대규모 파업을 맞았지만 나이키는 신속하고 광범위한 조치를 통해 긍정적인 조직문화 개선의 기회로 활용한 것이다.
구성원
행동주의 시대, 어떻게 대응할 것인가?과거와 달리 이제 '할 말은 하는 직원'들이 넘쳐나는 세상이 됐다. 앞으로 기업 투명성에 대한 사회적 관심이
증가되고, 근로자 인권 보호를 위한 법과 제도가 강화되면 구성원 행동주의는 더욱 빠르게 확산될 것으로
보인다. 구성원 행동주의에 대한 잘못된 대처는 기업 이미지 하락, 우수
인재 이탈 등 기업 가치에 부정적인 결과를 초래할 가능성이 크다. 반면에 앞서 살펴본 나이키의 사례처럼
적극적이고 효과적인 대응을 통해 기업의 조직문화를 쇄신할 수 있는 계기로 활용할 수도 있다. 기업들은
구성원 행동주의 부상에 주목하고 회사가 처한 상황에 맞는 효과적인 대응 방안을 사전에 고민하고 준비해야 할 것이다.
첫째, 개별 구성원들에 대해 보다 정교한 의견 청취가 필요하다. 그동안 노동조합에 가입돼 있지 않은 직원들, 특히 회사에 대한 충성심이
높은 직원들은 관리의 사각지대에 놓여있는 경우가 많았다. 하지만 최근 구성원 행동주의에서는 노조에 소속돼
있지 않은 일반 구성원들이 전면에 나서는 경우가 늘고 있다. 모든 직원들의 의견을 보다 효과적으로 청취하고
분석하는 것이 더욱 중요해진 것이다.
이를 반영해 최근 구성원 설문조사에 빅 데이터 분석 기법을 활용하거나 소셜미디어를 활용해 보다 정교한 의견 청취
프로세스를 구축하는 사례가 늘고 있다. 인텔은 10만 명에
달하는 구성원들의 인식을 정확하게 파악하기 위해 감정 분석 프로그램4)을 활용하고 있으며 마이크로소프트 미국 본사는 블라인드에 올라온 궁금증과 오해에 대한 회사의 입장을 신입사원들에게
공식적으로 전달하고 있다.
둘째, 세대와 계층의 다양한 요구를 반영할 수 있는 커뮤니케이션 채널을 적극적으로 운영할
필요가 있다. 조직 내 다양성이 증가하면서 노동조합과 같은 전통적 대의 기구가 모든 구성원들의
의견을 효과적으로 대변하기 어려워지고 있다. 따라서 다양한 세대와 계층의 요구를 담아낼 수 있는 소통
채널을 적극 활용할 필요가 있다. 최근 많은 기업들은 리버스 멘토링을 통해 신세대의 요구를 경영에 반영하고 조직문화를 혁신하고 있다. 또한 글로벌 기업 델은 공통의 관심사와 배경을 지닌 임직원들이 주도적으로 참여하는 ERG5)를 활성화해 조직 내 다양성을 적극 수용하고 있다.
셋째, 기업 가치는 실천하는 것이 중요하며, 이를
확고히 하기 위한 CEO의 행동은 즉각적이고 단호하며 문제의 본질을 짚어야 한다. 최근 구성원 행동주의 사례를 보면, 직장
내 윤리 문제뿐 아니라 환경, 인권 등 사회-정치적 문제도
쟁점이 되고 있다. 특히 기업의 의사결정이 기존에 추구해 오던 가치와 괴리될 때 직원들은 가치 수호자
역할을 자처하며 목소리를 높인다. 따라서 경영진은 과거보다 더 높은 기준의 윤리성과 투명성을 갖출 필요가
있으며 기업의 가치를 직원들과 공감하고 실천해야 한다.
예컨대, 펩시코Pepsico는
전임 CEO인 인드라 누이 시기부터 '목적 있는 성과Performance with Purpose, PwP'라는
프로그램을 추진했다. PwP의 핵심은 환경 보호, 고객 가치, 임직원 웰빙을 재무적인 목표와 동등하게 취급한다는 것이다. PwP의
실천 결과, 펩시코는 제품과 생산 공정이 환경에 미치는 영향을 최소화했다. 동시에 순매출은 80% 성장했으며 주가 수익률도 업계와 시장 평균을
상회하는 등 재무적 성과도 달성했다. 이러한 펩시코의 혁신은 CEO가
중심이 되어 보다 높은 수준의 기업의 가치를 설정하고 이를 실천한 좋은 사례로 평가 받고 있다.
1) 액티비즘Activism은 원래 사회적, 정치적 변화를 목적으로 하는
대중의 집단적 행동을 의미했으나 최근 기업 내에서도 유사한 행동양식이 표출되면서 Employee
Activism, 즉 구성원 행동주의로 알려지기 시작함.
2) 대학내일 20대 연구소 <1534세대가치관조사>, 2019. 11
3) 구성원 설문조사에 포함된 주관식
응답뿐만 아니라, 사내 게시글, 게시물에 대한 댓글 등을
포함해 구성원들이 회사나 정책, 제도, 회사 생활에 대해
느끼고 있는 감정을 분석함.
4) ERG(EmployeeResourceGroup)는 성별, 출신배경, 취미나
공통관심사 등으로 연결된 사내 커뮤니티로서 멘토링, 자원봉사, 네트워킹, 리더십 개발, 지역사회 참여 등의 역할을 자율적으로 수행함.
2021-02-23
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인재확보를 위한 기업의 주요 차별점
정태희 리박스 컨설팅 대표 / 교육공학 박사오늘날의 치열한 인재 확보 전쟁에서 직원경험은 기업의 주요 차별점이 되고 있다. 최초 지원과 인터뷰 과정부터 합류, 채용, 경력 개발, 퇴직까지 직원을 위한 긍정적이고 유용한 여정을 제공하는 기업은 참여, 문화, 사기, 유지에 확실한 경쟁 우위를 갖는다. 하지만 반대로 직원경험에 대해 미처 생각하지 못했거나, 좋은 직원경험을 설계하지 못한 기업들의 경우 개선책을 찾아나가야 한다.직원경험을 개선하는 방법첫째, 직원이 무엇을 원하는지 질문하라. 관리 또는 HR 부서에서 직원들에게 도움이 될 것이라 생각하는 것이 오히려 그 반대일 수도 있다. 또한 긍정적인 직원경험이 부서별로 다를 수 있고 지역이나 문화에 따라 바뀔 수 있다. 가장 먼저 직원들의 필요를 묻고 이를 해결하기 위해 노력하고 있음을 보여줘야 한다. 둘째, 각각의 터치포인트에서 적절하게 측정하라. 참여, 사기, 유지, 협업은 모두 직원경험을 측정하는 탄탄한 지표다. 내부 설문조사, 익명의 피드백, 포괄적인 인터뷰, 퇴사 인터뷰 등은 어디를 어떻게 개선해야 하는지 파악하는 데 도움이 된다. 셋째, 기술로 지원하라. AI와 머신 러닝, 챗봇, 자동화된 셀프 서비스 같은 기술의 폭발적인 성장은 직원경험을 지원하는 데 큰 도움이 될 수 있다. 또한 HR 설계 및 우수한 직원경험을 제공하는 데 도움이 되는 디지털 및 모바일 도구가 많이 출시됐다. Flow, Slack, Google G-suit, Trello와 같이 생산성과 협업을 위한 앱도 많이 사용되고, BetterWorks, Workboard 등과 같은 성과관리 제품도 있다. 다양한 웰빙과 직원의 서비스 플랫폼들도 효과적으로 직원경험을 지원한다. IT 서비스와 도구들을 활용함으로써 효율성과 비용절감을 하여 사람에게 더 많이 재투자할 수 있다.넷째, 뛰어난 직원경험을 가진 다른 기업을 벤치마킹하라. 일부 기업은 이미 완벽하게 '훌륭한 직원경험'이 있으며 입소문은 나기 마련이다. 성공 사례들을 벤치마킹 해 우리 조직에 맞는 방법들을 개발하고 적용할 수 있다. 다른 방식으로 직원경험을 추진한 몇 가지 해외 성공사례들이 있다. 각 조직이 직원경험을 시작한 동기와 실천 방법은 다르지만, 모두 직원존중의 마인드셋을 기반으로 통합적인 직원경험 여정을 설계하고 직원들의 적극적인 참여를 이끌어냈다. 성공적으로 직원경험을 실행하는 기업에어비앤비 : 핵심가치 보존과 총체적 직원경험 설계에어비앤비는 채용 면접에서 기술/기능 인터뷰 후, 핵심가치 인터뷰를 실시한다. 면접관은 지원자에 대한 사전 지식 없이 면접자가 에어비앤비에 합류하려는 이유와 에어비앤비의 가치관과 어떻게 부합하는지에 대해 알아보는 기회를 갖는다. 또한 에어비앤비는 HR에 국한되지 않고 직원경험과 관련된 부서의 사람들을 모아서 팀을 구성해, 총체적인 직원경험을 설계했다. End-to-End의 총체적인 직원 여정으로서 직원의 모든 터치포인트를 조직의 문제와 연관지었다. 접객 서비스 업계에서는 전례 없이 전 직원에게 1년의 마지막 2주 간 휴가를 주고, 배우자 또는 자녀와 사별한 직원들에게 20일간의 유급휴가를 제공한다. 단기적인 조직의 이익보다는 개별화된 직원에 집중해 직원 개개인의 터치포인트를 지원하는데 필요한 제도와 시스템을 구축했다. 에어비앤비는 초기에 직원경험이 어떠한 것이라는 전문적 지식과 편견이 없었기 때문에 프레임과 방식에 구애되지 않고 자유롭게 시도할 수 있었다고 한다. 이미 설계된 경로를 따르는 것이 아니라, 확실한 가치와 목표를 가지고 지속적으로 개선해 자신들에게 맞는 직원경험을 설계한 모범 사례이다. 직원경험EX에서 인간경험HX으로 확장하라직원경험은 상향적이고 개인적이어야 하고, 고용주가 아닌 직원이 중심이어야 한다. 경험이 개인에 집중하면, 자신의 작업을 잘 수행하기 위해 충족시켜야 하는 모든 심리적 요구를 통합할 수 있다. 경험이 상향적이고, 개인적이어야 비로소 '인간 경험'에 집중할 수 있다.직장에서의 인간 경험은 직원경험을 바탕으로 하지만, 업무 프로세스를 넘어 업무 자체의 의미에 초점을 두어 직장에서 존재할 수 있는 가장 개인적인 질문을 목표로 한다.· 나는 나의 강점과 능력을 사용하고 있습니까? · 나는 가치 있는 것을 전달하기 위해 존경하는 사람들과 협력하고 있습니까?· 내가 존중하는 사람들과 함께 일하고 있으며 나는 존중받고 있습니까?· 나는 매일 최선을 다하기 위해 충분한 도전을 받고 있습니까?· 가치 있는 것을 전달할 수 있도록 지원과 격려를 받습니까?· 나는 왜 여기에 있습니까?진정한 인간 경험은 업무에 의미를 포함시키고, 모든 직원이 가장 긍정적이고 지원적이며 개인적인 방식으로 기여하는 경험이다. 직장에서의 의미는 최종 고객에 대한 깊은 이해와 개인과 조직의 노력을 통해 창출된다. 의미는 직원들이 계속해서 더 나은 일을 하도록 동기부여하고, 성과와 차이를 만들도록 지원한다. 성공적인 직원경험 설계를 위한 HR의 역량 강화HR 자체의 역량 강화도 중요하다. 비즈니스 상황이 비전통적인 방식으로 진화함에 따라, HR의 역할도 그에 맞게 변화해야 한다. 최종 목적은 HR을 '미래에 적합하게' 만드는 것이다. HR은 조직의 인식과 문화를 전체적으로 개편해 조직원이 자신의 목표와 역할을 인식하고 실행할 수 있게 지원해야 한다. 조직 전체를 재설계함에 앞서 사일로(조직 부서들이 서로 다른 부서와 담을 쌓고 내부 이익만을 추구하는 현상을 일컫는 말)를 없애고, 조직에서 고객경험과 직원경험을 동일 선상에 놓아, 고객들만큼 직원도 중요하다는 것을 지속적으로 인지시켜야 한다. 결국 직원경험 설계는 다함께 창조해야 한다. HR이 독자적으로 직원경험을 향상시킬 수 없다. 성공적인 직원경험을 설계하고 실행하려면, 마케팅, IT, 재무, 관리, 시설 등 전 영역의 협업이 필요하다. 직원경험을 공동 창조하고 추진하려는 경영진의 리더십이 성공의 핵심 요인이다.
2021-02-16
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소상공인 버팀목자금, 2월 1일 ~ 26일간 온라인 확인지급 진행
중소벤처기업부(장관 직무대리 강성천, 이하 중기부)는 2월 1일(월)부터 26일(금)까지 온라인 신청을 원칙으로 소상공인 버팀목자금 확인지급을 진행한다고 밝혔다. 행정정보상으로는 버팀목자금 지급대상이지만, 자료제출이 필요하거나 온라인 본인인증 불가 등으로 신청할 수 없었던 소상공인들이 대상이다. 확인지급 대상은 크게 네 가지 유형 ① 행정정보를 통해 버팀목자금 지원요건을 갖춘 것으로 확인됐지만 지급을 위해 증빙자료 제출이 필요한 소상공인이 대상이다. 공동대표가 운영하는 사업체는 공동대표간 위임장, 사회적기업 등 관련 법에 따라 소상공인으로 인정받을 수 있는 비영리단체는 사회적기업 인증서 등을 제출하면 지급받을 수 있다.버팀목자금 지원대상인데도 이미 올해 3차 긴급고용안정지원금을 받았다면 고용노동부에 그 지원금을 반납하고 확인서를 제출해야 한다. ② 1차 신속지급 대상에 포함됐으나, 기존의 신속지급 방식으로는 지원금을 신청할 수 없는 소상공인이다. 본인명의 휴대폰 또는 공동인증서(구 공인인증서)가 없거나 미성년자 또는 이름주민번호를 변경한 경우가 대표적이다. 입원 등으로 대리인 수령이 불가피하거나 대표자가 압류계좌만 보유하고 있어 다른 사람 명의의 계좌로 지원금을 받고자 하는 경우도 해당된다. ③ 실제 집합금지영업제한 업체이지만, 버팀목자금을 영업제한업종으로 200만원 또는 일반업종으로 100만원만 받아 그 차액을 추가로 받아야하는 소상공인이다. 이 경우 지자체로부터 집합금지영업제한 조치 이행 사실을 확인 받아 제출해야 한다. ④ 버팀목자금 지원 대상이 아닌 것으로 조회되었으나, 지자체에서 사회적 거리두기 방역조치 행정명령 이행확인서를 발급받은 소상공인이다. 확인지급 신청 방법 확인지급은 소상공인 대표 본인이 버팀목자금 홈페이지에 접속해 증빙서류를 업로드 하는 ‘온라인 신청’이 원칙이다. 신청기간은 2월 1일(월) 낮 12시부터 26일(금) 밤 12시까지 약 4주간이다. 소상공인시장진흥공단에서 일일이 수작업으로 확인해야하는 점을 감안, 지급받기까지 빠르면 3일에서 2주일 정도 소요될 것으로 예상된다.대상자에는 2월 1일 오전에 안내문자가 발송되며 문자를 못 받은 경우 버팀목자금 누리집에 접속해 확인지급 대상여부를 확인할 수 있다.1차 신속지급 대상에 포함됐으나, 본인인증이 불가해 온라인 신청이 어려운 소상공인 등을 위해 예외적으로 ‘예약 후 방문신청’을 운영한다. ‘예약 후 방문신청’ 대상은 온라인 본인인증이 불가능하거나, 대리인을 통한 지원금 수령을 희망하는 소상공인으로 한정된다. ‘예약 후 방문신청’ 운영기간은 2월 16일(화)부터 26일(금)까지이며, 예약은 2월 15일(월) 오전 9시부터 버팀목자금홈페이지 또는 콜센터(☎1522-3500)를 통해서 가능하다. 기타 안내 ’20년 귀속 부가세 신고를 토대로 지원대상을 추가하는 ‘2차 신속지급’은 부가세 신고가 마무리되는 3월 이후 진행할 예정이다. ’19년 대비 ’20년 연간 매출액이 감소한 일반업종과 ’20년 신고매출액 기준으로 소상공인 요건을 충족하는 집합금지영업제한 업체가 해당한다. ’19년 월평균 매출액 대비 ’20년 상반기 월평균 매출액이 증가하여 새희망자금을 받지 못했으나, ’19년과 ’20년 연간기준으로 매출액이 감소한 일부 세탁소사진관 등이 버팀목자금을 받을 수 있게 된다. 한편, 중기부는 1월 11일부터 29일까지 19일간 268만명에게 3조 6,991억원의 버팀목자금을 지급했다(2월1일 08시 기준 지급예정분 포함). "이 자료는 중소벤처기업부의 보도자료를 전재하여 제공함을 알려드립니다." [출처] 대한민국 정책브리핑(www.korea.kr)
2021-02-05
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작은 조직에서 실천하는 리더 육성 방법
창업 멤버였지만, 자질 이슈로 고민 중인 H 이사H는 7년 전 창업한 온라인 쇼핑몰 브랜드의 창업 초기 멤버이다. 회사가 성장하고 투자를 받기 시작하면서 5명으로 시작한 회사는 이제 200여 명에 가까운 직원이 일하게 됐고, 창업 초기 막내였던 H는 어느덧 상품기획부서의 부서장 자리를 자연스럽게 꿰찼다. 문제는 H의 리더십 이슈였다. H가 이끄는 팀 구성원은 대부분 경력직으로, H 보다 나이도 많고 상품 기획과 관련해 경력이 많은 사람도 더러 있었다. 급기야
회사 내에서는 아무리 창업 멤버라고 해도 리더로서 자질이 부족한 H가 부서장 역할을 맡는 것이 적합한
지에 대해 말이 나왔고, H도 자신의 부족함을 모르는 것은 아니지만 해결할 방법을 몰라 막막함을 느끼고
있다.
일이 너무 많아, 리더가 될 수 없는 S 팀장S는 빠르게 성장 중인 영상 콘텐츠 제작 회사의 팀장으로 경력직 입사를 했다. 회사는
시스템을 만들어 가는 중이었고, 사실 모든 것이 준비되지 않은 상황이었지만 워낙 유망한 산업 분야라
선택에 주저함이 없었다. 그러나 이직 후 3개월 만에 S는 소위 '번아웃'이
왔다. 팀원은 두 명이었지만 일이 너무 쏟아져 급하게 두 명을 더 충원했다. 충원 과정도 쉽지 않았다. S가 정말 뽑고 싶은 직원들은 연봉협상
과정에서 채용이 이루어지지 않았다. 팀원들이 하는 일의 대부분은 마지막에 S가 손을 대야만 했고, 모든 작업물의 최종 단계를 점검하지 않으면
안 됐다. 신규사원으로 입사한 두 명이 특별한 교육이나 가이드 없이 알아서 빨리 적응하길 바랐지만, 쉽지 않았다. S도 팀원을 차근차근 가르쳐야 한다는 것을 알고 있었지만, 고객사에 넘겨야 하는 시간적 이슈가 더 큰 숙제였다. 이 중 한
명은 퇴사를 희망했고, 한 명은 장기 휴가를 요청했다. S는
이 모든 일을 도무지 어디서부터 풀어야 할지 모르겠다.
위 내용은 수많은 중소 조직의 리더가 겪고 있는
현실 사례이다. 이들은 실무 업무에서는 뛰어났지만 팀을 이끌면서 '리더의
자질과 역할'에 있어서 깊은 고민에 빠졌다. 리더로서 요구되는
역할이 분명 있는데, 그 역할을 인지하지 못했거나 또는 전혀 준비되지 못했거나 또는 잘해보겠다는 마음과는
달리 주어진 상황 때문에 여의치 않은 현실적 이유로 어려움을 느끼곤 한다.
대기업 시스템에 대한 집착 버려 최적화
모델 찾아야중소기업에 근무하는 리더 직급을 대상으로 한 인터뷰에서 "우리 회사는 인재원이 있거나, 인사 교육 시스템이 있는
대기업과는 달리 리더 육성의 '시스템'과 교육이 부족하다"라는 아쉬운 목소리를 자주 듣는다. 그런데 부재를 아쉬워하긴
했지만 막상 교육과 관련해서 기회가 있더라도 바빠서 참여할 수 없었거나 우리 조직과 상황에 특화된 내용이 아닌 다양한 구성원들이 모인 집합 형태의
외부 교육은 큰 도움을 받지 못했다는 이야기도 덧붙였다. 작은 기업일수록,
마음만 먹으면 리더의 수행을 위한 핵심 본질에 더 집중할 수 있으며 '애자일한' 시도를 통해 각 조직에 '최적화'된 리더를 충분히 잘 디자인 해 나갈 수 있다.
일을 잘 주고, 피드백 하는 것에 집중 일을 통한 육성에 초점을 맞춰 보는 것을 제안한다. 말 그대로 일을 하고 있는 오늘의 상황에서 리더가 리더 스스로를 성장시키고,
차기 리더가 될 후보군을 일로 육성하는 방법을 의미한다. 이때 일을 통한 육성의 기본요건은
일을 '잘' 주는 것과 준 일을 '피드백' 하는 것이다. 우리
조직은 교육에 시간과 예산이 부족하니, 당장 해야만 하는 것을 한 가지만 추천해달라고 한다면 '일을 잘 주고, 피드백 하는' 이
두 가지를 잘하는 코칭 스킬만큼은 높일 수 있도록 리더를 도와줘야 할 것이다.
일을 어떻게든 줘야, 리더도 구성원도 다음 단계로 나아갈 수 있다. 구성원은 성장의 기회를
얻고 그것을 통해 얻는 지식과 스킬이 업무역량으로 이어진다. 또한 이를 수행하는 과정 중 업데이트가
필요한 부분에 대한 피드백을 통해 또 다른 과제를 수행할 수 있다. 이 과정이 선순환 되면 일을 통해
자연스럽게 차기 리더로 육성될 수 있다.
그런데 구성원에 대한 신뢰가 부족할 때는 더욱 어렵다. 일을 주었을 때 주어진 일이 실패하거나 잘 마무리되지 못했을 경우 모든 불똥은 리더에게 튀어 이를 수습하는데
시간이 더 쓰일 거라고 불안해하기 때문이다. 그렇다고 일을 주지 못하면, 내가 할 일이 쌓이게 되고 그 일 더미에 파묻혀버리면 결코 리더가 되지 못한다. 인간은 자신의 그릇을 환경에 따라 스스로 키워 가기도, 줄이기도
한다. 리더로서 그릇을 키워가기 위한 첫 번째 과제는 일을 줄 수 있어야 한다는 것임을 명심하자.
다음은 준 일을
'피드백' 하는 역량이다. 일을 주기만 하고, 그 과정과 결과에 대해 피드백이 부실하다면 사람은 자신이 어떤 목적에 있어 그저 소모됐다는 생각을 하게 된다. 일을 통해 성장을 시킨다는 느낌을 강하게 주기 위한 좋은 방법은 그 일을 하는 모습과 과정을 자세히 살피고
관찰해서 적절한 피드백을 제공하는 것이다. 이때 피드백은 잘했다 못했다는 1차원적인 평가가 아니다. 피드백의 가장 큰 신념은 무조건 더 나은
다음을 위한 방법을 리더와 구성원이 함께 모색하겠다는 태도에서부터 출발해야 한다. 잘했다면 어떤 부분이
좋았는지 반드시 행동과 프로세스상의 긍정적 요인을 표현하는 것이고, 부족함이 있었다면 내 입으로 말하기보다
가벼운 질문으로 시작해 보는 것이 훨씬 강력하다.
"혹시, 지금까지
했던 것들을 살펴보니, 스스로 업데이트 되면 좋겠다고
생각하는 부분이 있나요?"
이 질문은 스스로 자신이 하는 일의 과정과 결과를
성찰하게 되고, 부족한 부분을 스스로 보완하고자 하는 자기동기력을 높이는 효과가 있다. 만약 구성원이 스스로 성찰 부분에서 더할 부분이 있다면, 리더가
추가로 참고했으면 좋겠다고 시도해 볼 수 있는 아이디어를 더해주면 된다. 그리고 다음 스텝은 스스로
부족하다고 인지한 부분을 보완해 오는 것으로 구성원 스스로 세운 목표의 일을 다시 주면 된다.
모르면, 10분만 투자해도 배울 수 있도록일을 주고, 피드백을
받는 일정 시점 중간중간 수행 과정 중 모르는 것이 생기게 된다. 모르는 것이나 부족한 점에 있어서
가려운 부분을 리더가 바로바로 알려줄 수 있다면 최선이겠지만 리더가 만능도 아닐 뿐더러 때로는 스스로 고민하고 배워가며 부딪혀가며 배워야 하는
부분도 크다. 또한 자신이 결정권과 권한, 전문성을 가진
포지션이라면 이 또한 누구에게 물어봐야 하는지 모를 수도 있다.
조직 내부적으로 일주일만 투자해도 괜찮은 콘텐츠
링크를 100여 개 정도를 찾아내어 카테고리를 정리해 '사내에
공유하는 것'은 가능하며, 또는 일하면서 도움 받은 콘텐츠를
구성원들이 직접 집단지성을 통해 모아두자.
위에 시도들 역시 조직을 이끄는 대표나 리더가 인재육성의
중요성에 대한 기본적인 철학을 품고 다양한 시도에 대한 열린 마인드가 전제되어야 한다. 구성원 육성과
리더십의 가치에 인색하다면 심지어 쉽고 돈이 들지 않고 시간을 절약할 수 있는 방법이 있음에도 불구하고, 각종
핑계로 우리 조직과는 맞지 않는다고 시도조차 안 될 수 있으니 말이다.
자, 방법은
수만 가지겠지만 체계성에 대한 부담은 조금 내려두고, 우리 조직에 맞는 단 한 가지라도 최대한 빠른
시일 내에 적용해 보면 어떨까?
2021-02-04
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공정성이 전제된 경쟁을 중요시 여기는 밀레니얼
최혜은 워디랩스 대표 사내 정치에 업무 동기가 저하된 A국내 중견기업에 근무하는 A는 연봉도,
회사의 복지도, 업무도 비교적 만족하며 5년
차에 접어들었는데, 최근 조직 개편과 함께 업무 동기가 현저히 떨어졌다고 했다. 얼마 전 팀장님이 조직을 나갈 수밖에 없는 분위기가 만들어지는 일련의 과정을 가까이 지켜보게 됐는데, 새로운 대표이사의 선임과 함께 소위 '대표 라인'이라고 밖에 볼 수 없는 내 외부 인사가 대폭 교체됐다고 했다. 그러나 A는 아무리 생각해도, 전 팀장은 회사에 헌신하며 일했으며 새로 선임된
팀장이 회사에서 추진하는 사업 기획의 방향에 적합한 사람인지 신뢰할 수 없다고 했다. 더불어, 이 같은 인사 조치에 환멸을 느끼며 자신뿐 아니라 구성원들이 술렁이고 있으며 실제로 지난 몇 개월 사이 이직을
준비하거나 퇴사하는 직원이 부쩍 늘었다고 했다.
보상도 없는데 계속 일해야 할지 고민하는 K중견 스타트업 디자인팀에서 일하는 K는 업무 분배와 관련해 단단히 화가
나 있었다. 급여 수준도 같고, 같은 직무를 하는 동료와
비교해 자신이 해내는 일의 양에는 늘 차이가 있었다. K가 그동안 다루었던 프로젝트는 훨씬
많은 이해관계자가 엮여 있고, 일의 범위도 넓었다. K는
프로젝트 수행과정에서 매우 빠른 편인데, 그래서인지 자신에게 주어지는 일의 범위가 다른 동료들과는 다른
것 같다고 했다. 그러나 K의 동기를 저해하는 가장 큰 이유는
일의 양보다는 보상이었다. 입사 초기엔 개의치 않았지만, 시간이
흐를수록 투입 대비 회사로부터 받는 인정의 수준에 불만족이 커졌다. 최근에는 저녁 시간이나 주말을 활용해
주변 지인들의 디자인 업무를 병행하며 용돈을 벌고 있는데, 문득 차라리 프리랜서로 전향해 일하는 것만큼
버는 삶은 어떨지 고민 중이라고 했다.
공정성이
전제된 경쟁을 중요시 여기는 밀레니얼 이들은 10대에
치열한 입시경쟁을 겪고 20대의 취업 경쟁을 이겨냈으며, 30대에는
회사에서 경쟁한다. 그러나 밀레니얼들이 중요하게 생각하는 경쟁은 공정성을 전제로 한다. 즉, 자신의 노력과 상관없이 불공정을 일삼는 경우나 무임승차자에게
분노한다. 물론 특정 세대를 떠나 대부분 공정하지 못한 상황에 대해 부당하거나, 합당치 않다고 생각한다.
다만 이전 세대와의 차이가 있다면 생각을 표현하는 방법이다. 이전에는
사내 정치로 인한 인사이동이나 부당하다고 여겨지는 사건을 경험하더라도, 조직의 생리를 빨리 학습해야
한다는 인식이 강했다. 즉, 생존을 위해 자신의 감각을 키워야
한다는 경각심을 느끼는 방향으로 향했다는 것이다. 또한 업무 분배와 보상 수준에 있어 불만이 있더라도, 언젠가는 현재의 노력을 인정해주고 자신의 커리어에 도움이 될 수 있으니 묵묵히 견디며 업무 역량과 평판을 쌓는
계기로 삼고자 하는 것을 덕목으로 삼았었다.
그러나 공정성에 잣대가 높은 밀레니얼 구성원은 목소리를 내는 편이다. 그리고
변화를 요구하고, 그것이 받아들이지 않을 것 같은 환경이라고 여겨질 때는 조직을 떠나기도 한다. 이는 조직의 시스템 차원에서 변화가 있어야 하는 단계가 왔다는 뜻이기도 하다.
배분
공정성 VS 절차 공정성우선 공정성은 배분 공정성과 절차 공정성, 두 가지 방향으로 들여다볼
수 있다.
배분 공정성이란, 조직 안에서 자원을 구성원들이 얼마나 공평하게 분배했는지
초점을 맞춘다. 그런데 공평한 분배라는 것은 현실적으로 쉽지 않다. 예를
들어 공헌도에 비례한 보상이라는 측면에서 봤을 때, 개인이 생각하는 공헌도와 조직 차원에서 여기는 공헌의
수준을 어디에 맞출 것인지 기준을 잡는 것도 쉽지 않다. 또한 개인이 공정한 보상에 대한 지각 여부는
자신의 인적 자산 요소를 고려하게 된다. 예를 들어 근속연수, 교육
수준, 숙련도, 개인적 노력, 직무 몰입과 같은 것이며 이러한 총체적 인풋Input이
합당하게 보상받는 것을 기대하는 것이다. 그런데 그러한 인적 자산 요소를 어떻게 책정하는가에 대한 프로세스와
그 성과 수준에 대한 보상체계의 공정성을 위해 많은 기업이 노력하고 시도하긴 하지만, 사실상 매우 '어려운' 숙제 중 하나이다.
보통 불만족이나 공정성에 대한 이슈 제기는 남과의 비교에서 두드러지게 나타나는데,
그래서 배분 공정성을 높이는 방법으로 도입해 볼 수 있는 시스템은 '절대평가'이다. 2021년 상반기부터, 네이버는
기술직군을 대상으로 직원들을 성장 레벨에 따라 5단계로 나누는 '레벨제' 도입을 시도한다고 한다.
네이버는 회사 직급이 '리더'와 '팀원', 즉 2개로 나누어져
있었는데, 내부적으로 보상의 기준이 명확하지 않다, 회사에서
나의 정확한 위치를 알기 어렵다 등의 목소리가 있었고 이러한 고민이 레벨 시스템으로 반영된 것으로 나타났다. 부여된
레벨은 직원 본인만 알 수 있으며, 각 레벨에 할당된 정원(T/O)이
없어서 사실상 절대 평가시스템에 가깝다고 볼 수 있다. 또한, 네이버
직원의 레벨은 상사가 아닌 조직별 전문가 그룹이 평가한다. 해당 시스템에 대한 기술직군 레벨제로 선적용
후, 타 직군으로 확대 검토 및 평가보상 시스템에까지 자연스럽게 재정비한다고 하는데 네이버의 이 같은
시도는 공정성 측면에서 이상적으로 풀어 볼 수 있는 인사제도적 시스템이라, 차후 어떻게 진행될지 눈여겨볼
만하다.
이러한 같은 절대평가 시스템은 피평가자 목표 달성을 위한 개인 역량 향상에 자연스럽게 포커스를 두게 된다. 특히 밀레니얼 세대는 평가과정을 '개인을 위한 육성의 과정이자, 성장을 위한 정보'로 받아들일 수도 있기 때문에 지속적 업무 동기
강화에 도움이 될 수 있다고 본다.
절차적
공정성을 높이는 방법그러나 '절차 공정성'으로
공정성을 높이는 방법도 있다. 이는 분배의 결과를 정확히 측정하기 위한 제도나 지표보다, 과정과 커뮤니케이션에 초점을 두는 것이 핵심이다. 즉 분배 결과의
완벽한 공정성의 측정 한계를, 분배 과정의 공정성으로 보완하는 것이다.
절차적 공정성을 높이기 위해 활용되는 대표적인 방법은 다음과 같다.
첫째, 피드백 과정으로 인한 불공정성 해소를 위해서는 평가자가 피평가자에게 지속적이고 빈번한
피드백을 주는 것이다. 만약 평가의 과정에 있어서, 아무런 피드백 없이 피드백의 결과에 낮은 등급이 매겨진다면 피평가자는 이를 쉽게 받아들이기 어려울 것이다. 그러나 그때그때 수시로 보완할 점을 알려주지만 나아진 점이 없다는 것을 상호 확인했다면 피평가자는 낮은 평가를
자연스럽게 예상하게 되고, 불공정성에 대한 반발이 낮아질 수 있다.
피드백 과정은 평가자와 피평가자뿐 아니라 조직 차원에서도 확장해 볼 수 있다. 인사발령이나, 인사제도 등 각종 변화에 있어 이를 기획하거나 준비하는 쪽에서는 당연히 철저한 준비와 최선의 선택을 하려는
노력을 할 것이다. 그러나 대부분 받아들여지는 입장에서는 갑작스러운 결과로 인지되기 때문에, 불공정하다고 느낄 수 있다. 모든 과정이 하나하나 소통될 수 있는
수준의 것들은 아니겠지만, 변화를 받아들일 수 있도록 일종의 '사인'을 주고 심리적으로 준비될 수 있는 여지를 주는 것도 필요하다.
두 번째는 동료평가의 확대이다. 직속 상사나 차상위자 평가보다 함께 일하는 팀이나
밀접한 연관 팀 동료 의견에 대한 신뢰 지수를 포함하는 것인데, 이미 많은 기업이 동료평가를 시행하고
채택하고 있다. 다만 동료평가가 공정성 있게 진행되기 위해서는 먼저 평가에 대한 인식을 높여주는 것이
중요하다. 동료평가는 자칫 상사의 평가권을 침해하거나, 서로를
감시하는 프로세스가 아니라 공정한 평가를 위한 보완적 기제라는 인식을 제도 도입 전에 충분히 소통할 필요가 있다.
또한 직원들에게도 동료 평가의 목적, 결과 활용, 평가
방법에 대한 구체적인 매뉴얼 교육이 필수적이다. 동료의 장-단점을
구체적인 상황(에피소드)과 함께 기술하거나, 정서적 요소들을 반영해 다각적으로 평가시스템을 구축하는 것도 필요하다.
결국 분배적이든, 절차적이든 '신뢰'와 '투명한 소통'은 공정성과
떼려야 뗄 수 없는 요건이다. 상호 신뢰가 없는 조직에서는 그 어떤 좋은 제도와 프로세스를 도입하더라도, '의도' 자체를 의심하기 때문에 공정성에 대한 노력이 효과를 보기
어렵다. 또한 일방적이거나 권위적인 것이 아닌 조직과 구성원의 공정성과 평가, 보상에 대한 생각과 '갭'을
충분히 이해하고 보완하기 위한 투명한 '소통 과정'도 필수적이다.
절차적
공정성이 우선시 되어야조직 차원에서 공정성을 높이는 방법에 있어서, 분배적 공정성을 위한
노력도 필요하겠지만 순서상으로 본다면 절차적 환경을 구축하는 것이 우선이 되어야 한다. 또한 절차적으로
공정성을 높이는 커뮤니케이션 과정에 있어 조직문화의 건강성에 따라 넘어야 하는 크고 작은 산이 있겠지만, 이
역시 하나의 과정으로 여기고 시도하면서 겪게 되는 불편함을 넘기 위한 의지와 노력이 필요하다.
'공정성'이 높다는 가치를 추구하는 것은 분명 '옳은' 것이다. 또한 공정은 '분배'냐, '성장'이냐의 프레임에서
논의될 수 있는 성격의 것이 아니다. 성장 중심 프레임에 갇히다 보면,
높은 공정성의 기준을 들이대는 것이 성장의 브레이크의 역할을 한다고 여기기도 한다. 그러나
공정성은 성장을 위한 일종의 '조건'이며, 정당한 경쟁과 지속적 성장을 위한 플랫폼 역할을 해낸다. 즉, 조직 차원에서 공정성에 대한 기준을 재 디자인한다는 것은 구성원들이 마음 편하게 경쟁할 수 있는 환경을 조성하는
것이고 그것이 잘 셋팅 됐을 때 미래 성장 동력이 탄탄하게 구축될 수 있을 것이다.
2021-02-04
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인사담당자라면 꼭 체크해야 할 노동법
박준우 노무법인 인재경영컨설팅 대표노무사 채용 관련 법률 기업 인사의 시작은 채용이라고 할 수 있다. 채용과 관련된 개정 법률은 「남녀고용평등 및 일가정 양립지원에 관한 법률」이다. 해당 법률 제7조제2항은
기존에는 모집, 채용에 있어 여성 근로자에 대해서만 신체적 조건, 미혼조건
등의 제시를 금지하고 있었다. 이를 '여성근로자'에서 '근로자'로 개정했으며, 이로 인해 남성근로자에 대해서도 고용상 불합리한 차별대우를 방지하도록 했다.
이를 위반할 경우 5백만원 이하의 벌금에 처해진다. 기업에서는
이러한 법 개정 사항을 숙지해 채용 공고시 유의해야 할 것이다.
또한 근로계약과 관련해 근로조건의 서면명시가 전자문서로도
가능하도록 근로기준법이 개정됐다.
근태(근로시간, 휴일 및 휴직) 관련 법률 근로시간 「근로기준법」 상 연장근로 주 12시간 제한이 2021년 7월 1일부터 5인 이상 사업장으로 확대 적용된다. 또한 시행 2단계인 50인
이상 300인 미만 사업장에 대한 계도기간이 2020년 12월 31일로 종료되어 50인
이상 사업장은 2021년 1월 1일부터 전면 적용된다.
그동안 이른바 주 52시간제
도입에 대비해 기업들이 많은 준비를 한 경우도 있지만 5인 이상 50인
미만 사업장의 경우에는 관리 역량이 충분하지 않아 2021년 7월 1일부터 주 52시간제가 전면 적용될 경우 어려움이 예상된다. 따라서 사전에 미리 준비를 해야 할 것이다.
유연근무제 2020년 12월 9일 국회 본회의에서 근로기준법 개정안이 의결됐다. 탄력적 근로시간제의
경우 단위기간이 기존 최대 3개월에서 3개월 초과 6개월까지 확대 가능하도록 법이 개정됐다.
또한 선택적 근로시간제의 경우 기존 정산 기간이 1개월에서 연구개발 업무의 경우 3개월로 늘어나 R&D 인력 근로시간 관리의 유연성이 강화됐다. 유연근무제
관련 개정 근로기준법의 시행일은 공포일로부터 3개월이다.
법정 유급휴일 「근로기준법」 상 이미
2020년 1월 1일부터 300인 이상 사업장에 시행된 공휴일의 유급휴일화가 2021년 1월 1일부터 30인 이상
사업장으로 확대된다. 30인 이상 기업의 경우 공휴일을 전부 또는 일부 연차휴가 대체를 하는 경우가
많았는데 2021년부터는 연차휴가 대체가 되지 않는다. 따라서
연차휴가 미사용에 따른 연차휴가수당을 지급하거나 해당 공휴일에 근무를 하는 경우 휴일근로수당을 추가로 지급하는 등 비용 상승 요인이 발생하게 된다.
휴직 관련해서는 「남녀고용평등 및 일가정 양립지원에 관한
법률」 상 육아휴직을 사용할 수 있는 시기를 출산 후 뿐만 아니라 임신 중에도 사용할 수 있도록 임신 중 육아휴직제가 됐다. 이는 임신 중 유사산 발생가능성이 높은 고위험군에 속하는 여성근로자를 보호하기 위한 것으로 여성근로자에게만
해당된다. 다만 임신 중 육아휴직 기간을 추가로 부여하는 것이 아니라 기존의 1년 이내의 육아휴직 기간 내에서 사용한다. 또한 임신 중 육아휴직
사용은 육아휴직 분할 사용 횟수에서 제외된다. 임금 관련 법률 임금체불이 발생할 경우 퇴사자는 체당금 제도를 활용해 지급받을
수 있었다. 다만, 체당금 제도는 그동안 법원의 확정판결이
있는 경우에만 활용 가능했고 법원의 확정판결까지 장시간 소요된다는 문제가 있었다. 이를 개선하기 위해
법원의 확정판결 없이도 노동청의 체불임금 등 사업주 확인서를 발급받아 소액체당금을 지급할 수 있도록 법 개정이 됐다.
또한 퇴직자에게만 적용되던 체당금 제도가 재직근로자에게도
확대 적용되어 재직근로자도 혜택을 볼 수 있게 됐다. 다만, 기금
여건 등을 고려해 2021년에는 최저임금 120% 미만 & 중위소득 50% 미만의 저소득 근로자부터 우선 적용하고
향후 단계적(2022년 최저임금 120% 미만 & 중위소득 100% 미만,
2023년 최저임금 120% 미만)으로 적용대상을
확대해 나갈 예정이다.
안전 관련 법률 현재 「산업안전보건법」 상 300인 이상 사업장에는 안전 및 보건관리자를 직접 채용하도록 하고 있지만, 「기업
활동 규제 완화에 관한 특별조치법」 제 40조에 이에 대한 특례를 두고 있어 직접 채용 대신 관리대행기관에
위탁할 수 있도록 하고 있다. 하지만 지난 9월 24일 국회 본회의에서 「기업 활동 규제 완화에 관한 특별조치법」 일부 개정 법률안이 의결되어 대규모 사업장의
안전보건관리가 한층 강화된다. 시행일은 법률 공포 후 1년
후이다. 따라서 2021년
10월부터는 안전관리자와 보건관리자를 직접 채용해야 한다.
관련
법률 내용(안전보건관리 위탁 근거 삭제) 제40조(안전관리 등의 외부 위탁) ①
사업자는 다음 각 호의 법률에도 불구하고 다음 각 호의 어느 하나에 해당하는 사람의 업무를 관계중앙행정기관의 장 또는 시ㆍ도지사가 지정하는 관리대행기관에
위탁할 수 있다.
1. 「산업안전보건법」제17조에 따라 사업주가 두어야 하는 안전관리자
2. 「산업안전보건법」제18조에 따라 사업주가 두어야 하는 보건관리자
물론 기존에는 기업규제완화법에 따라 300인 이상 대규모 사업장도 안전-보건관리자를 직접 채용하지 않고
외부기관에 대행(월 2회 기술지도)을 맡길 수 있어 안전관리에 한계가 있었던 것도 사실이다. 금번 개정으로
대규모 사업장은 예외 없이 안전-보건 전문자격을 갖춘 자를 직접 채용해야 한다. 참고로 해당 업무를 전담해야 하므로 다른 업무를 겸직시킬 수 없다.
노무관련 법률성희롱과 성차별과 관련한 구제절차가 노동위원회에 도입됐다. 공포일로부터 1년이므로 2021년 9월 이후 시행된다.
현행법상으로는 고용상 성차별, 직장 내 성희롱 발생 시 사업주 조치 의무 미이행 등에 대해 처벌만 되고 근로자가 그 시정이나 구제를 신청할
수 있는 수단은 없었다. 민-형사소송을 통한 시정-구제는 피해 근로자에게 입증의 어려움 등 절차상 부담이 크고, 국가인권위에
진정을 제기할 수는 있지만, 인권위의 권고는 법적 강제력이 없다.
새롭게 마련된 구제 절차안은 남녀고용평등법상 고용상 성차별과
직장 내 성희롱 피해 근로자에 대한 사업주의 조치 의무 미이행 등을 대상으로 피해 근로자가 노동위원회에 그 시정을 신청할 수 있도록 하는 것이다. 노동위원회에서 고용상 성차별(법 제7조~제11조의 모집-채용, 임금, 교육-승진, 정년-퇴직 등에서의
성차별 금지)이 인정된 경우 차별적 행위의 중지, 취업규칙-단체협약 등의 근로조건 개선, 적절한 배상 등을 내용으로 하는 시정명령이
가능해졌다.
사업장별로 발생할 가능성이 큰 고용상 차별의 특성을 고려해
확정된 시정명령의 효력은 당사자 이외에 차별을 받은 다른 근로자까지 확대될 수 있도록 한 것이다. 아울러, 근로감독관이 고용상 성차별을 인지하고 시정지시를 했음에도 이에 불응한 사업장은 근로자의 신청 또는 신고가 없더라도
노동위원회에 통보해 적극적인 구제로 이어지도록 했다.
또한 직장 내 성희롱 피해 근로자에 대한 적절한 조치의무를 미이행(법 제14조제4항, 제6항 등의 적절한 조치 의무 및 불리한 처우 금지 의무 위반)하거나 불리한 처우가 인정된 경우는 적절한 조치 이행, 불리한 행위
중지, 배상 등을 내용으로 하는 시정명령을 통해 피해 구제가 가능해진다.
2021-02-03
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비대면 환경에서 시도할 수 있는 조직문화 활동
유준희 조직문화 공작소, AIPU 대표 많은 조직문화 담당자들과 리더들이 비대면 상황에서 조직문화를 챙기는 것이
어렵거나 불가능하다고 말한다. 그 이유 중 하나는 업무수행에서 물리적 제약이 발생한 상황이기 때문에
업무 성과를 회복하는 것을 우선시해야 하니 조직문화에 관심을 가지는 것은 나중의 일이라는 것이며, 두
번째는 교육이나 프로그램 같은 모임은 고사하고 서로 대화하는 것 자체도 어렵기 때문에 조직문화 활동을 하는 것이 불가능하다는 것이다. 이러한 이야기를 들으면 아직도 사람들에게 조직문화는 '우리의 일과는
조금 떨어진 특별한 것'이거나 '다 같이 모여야만 할 수
있는 어떤 것'에 가깝지 않나 하는 생각이 든다. 하지만
조직문화는 우리가 일하는 일상에 언제나 존재하는 것이고, 오히려 비대면 상황이기 때문에 더욱 좋은 조직문화를
위한 노력이 필요하다.이전부터 말해왔듯이 조직문화란 조직구성원들이 아무런 의심 없이 당연하다고 생각하는 일과 조직, 그리고
일하는 방식에 대한 생각과 믿음인 집단가정이 구성원의 행동패턴과 물리적 환경, 조직기능인 인공물과 행동으로
표출되는 것을 의미한다. 그리고 집단가정은 조직구성원 간 주고받는 대화나 경험, 서로에게 미치는 영향력인 일상 내 상호작용을 통해 형성되고 강화된다.
많은 사람들이 바로 이 집단가정이 형성되고 강화되는 방법인 '일상 내 상호작용'이 비대면 상황에서는 어렵다고 생각한다. 우리에게는 오프라인 상에서
서로의 얼굴을 바라보며 하는 상호작용이 아직도 익숙하기 때문에, 사람들이 현재 상황에서 좋은 조직문화를
만들기 위한 좋은 방법이 없다고 생각하는 것도 무리는 아니다. 하지만 최근 필자는 비대면 상황에서도
좋은 조직문화를 위해 새로운 시도와 노력을 한 조직의 리더들과 구성원을 만났고, 이와 관련된 사례와
그 과정에서 나타난 좋은 변화를 몇 가지 소개해 보고자 한다.
재택근무에
대한 잘못된 집단가정을 탈피하라 A책임은 조직문화 담당자로, 도안을 그리는 디자이너와 이를 실제로 재현해
내는 기술직 직원들로 구성된 조직에 대해 걱정을 안고 있었다. 이들이 업무를 수행하기 위해서는 충분한
규모의 공간과 전문적인 도구, 리더의 지시가 반드시 필요하지만 최근 실시된 강제 순환재택근무를 하는
상황에서 구성원들이 업무를 원활히 수행하는 것은 불가능하며, 다들 흩어져 있으니 조직문화 활동 역시
할 수 없다고 말했다. 필자는 이 말을 듣고 '재택근무에
대한 잘못된 집단가정'이 떠올랐다.
# 관리 시스템이 개입하지 않으면 사람들은 성실하게 일하지 않을 것이다.# 회사의 내 자리가 아닌 곳에서는 일하기 어렵다. # 재택근무자를 위한 어떤 지침이나 지원이 상부에서 내려오지
않았으니 기다려야 한다.
이와 같은 생각들은 조직구성원들이 자율성을 가지고 주도적으로 업무를 수행하는데 방해가 된다. 재택근무는 일하는 환경이 회사가 아닌 집일뿐이고, 환경과 시스템의
미비로 조직구성원들은 다소 불편함을 겪고 있을 뿐이며, 사실 그런 상황에서도 조직의 목적에 적합한 자신의
역할을 생각하고 수행하는 것은 사실 특별한 것도, 어려운 것도 아닌데 말이다.
실제로 이 조직의 리더들은 A책임이 걱정하고 있는 동안 새로운 지식의 학습이 필요하거나
집중할 수 있는 시간이 요구되는 업무를 분류해 재택근무 시에도 구성원들이 필요한 업무를 수행할 수 있도록 했다.
또, 한 작업물에 여러 팀이 협업하며 교대근무를 할 때에는 자신들의 강점을 십분 발휘해
문장으로만 작성된 인수인계서가 아닌 직접 그린 이미지를 포함한 인수인계서를 만들어 공유해 연계 업무도 원활히 진행했다. 2주 간의 짧고도 긴 순환 재택근무 기간을 경험한 리더들 중 특별히 큰 어려움을 경험했다고 응답한 사람은 없었다.
비대면 상황에서의 업무 수행이 일반적인 것이 아니었기 때문에, 즉각적으로 가장 좋은 방법을
떠올리는 것은 어려울 수 있다. 하지만 언급한 사례처럼 어떤 상황이든 최선의 방법은 실제 업무를 수행하는
실무자들의 논의를 통해 해결할 수 있을 것이다. 만약 그마저도 떠올리기 어렵다면 화상회의 툴을 사용해
조직구성원들이 함께 '업무상황에서 자극이 되었던 리더나 동료의 행동'이나 '과거 함께 경험한 성공 또는 실패 상황에서의 의미 있는 포인트'에
대한 대화를 할 수 있다. 이러한 대화는 조직구성원들에게 우리의 일하는 방식에 대해 다시 한 번 생각해
보고, 더 나은 방안을 탐색하는 성장의 순간을 만들어주는 동시에, 우리는
서로 도움이 되는 유능한 존재, 우리는 한계에 머무르지 않고 주체적으로 행동하고자 하는 의지를 가진
존재라는 좋은 집단가정을 만들어 줄 수 있다. 사람들은 조직문화를 어떤 특별하고 대단한 것이라고 생각하는
경우가 많지만, 사실은 이러한 대화 또한 좋은 조직문화를 형성하고 강화하는 방법인 것이다.
화상회의
툴로 캐주얼한 대화를 이끌어라 B상무는 올해 구성된 신생 조직의 최상위 리더로, 조직의 팀 중 다수의
팀은 수도권의 본사에, 1개 팀은 지방도시에 위치해 있다. 코로나19 확산 이후 B상무는 팀장 이하 리더들에게 소규모 네트워크를 강조하며
각별히 유지에 신경 쓸 것을 당부했으나, 정작 물리적 거리와 이동의 제약이 큰 상황에서 자신의 리더십
팀을 어떻게 운영할 것인가에 대해서는 고민을 안고 있었다. 신생 조직이니만큼 리더 간 소통을 활성화
해 조직 응집력을 강화해야 하는데, 전사 방침으로 회의는 오직 화상으로만 진행되고 있고 회식과 같은
대면 상황을 만들 수 있는 기회가 턱없이 부족한 상황이라는 것이었다.이에 필자는 화상회의 툴 사용을 권하며 회의를 포함한 조직 내 대화의 방식을 좀 더 캐주얼하게 만들어 볼 것을 제안했다. B상무는 시공간 제한 없이 화상회의를 진행하는 것이 고직급자의 갑질처럼 보일 것을 걱정했는데, 그동안 이 조직에서 진행되는 회의가 얼마나 격식을 갖춘 경직된 분위기 속에서 진행되고 있었는지 짐작할 수 있었다. 우리가 일하며 겪는 대화 상황은 주요 안건 회의처럼 모두가 집중해 상대의 생각을 경청하고 자신의 의견을 제시하는
공식적 상황뿐만 아니라, 일에 대해 자유롭게 잡담하고 가벼운 대화로 친밀도를 높이는 비공식적인 상황도
포함된다. 비대면 상황이 아니라 일반 사무실이라 가정했을 때, 조직의
리더가 구성원들에게 안부를 묻고, 도움이 필요한 부분은 없는지에 대해 아주 짧게 묻는 것은 전혀 걱정할
필요가 없는 아주 자연스러운 상황이다.
또, 지방에 있는 소조직의 경우 코로나19와
같은 상황이 아니더라도 조직에서 떨어진 섬이라는 느낌을 받기 쉬운데, 사람들은 자신과 자주 상호작용
하는 대상을 공동체로 인식하는 경향이 있기 때문이다. 필요에 의한 정기적 회의나 회식과 같은 특정한
상황에서만 상호작용하는 경우 서로를 같은 목적을 위해 일하고 있는 공동체라기보다는 단순한 업무적-거래적
관계로만 인식할 가능성이 더 높다.
추후 B상무를 만났을 때 그는 다소 상기된 표정으로 결과를 공유해 주었다. 필자와의 대화가 끝나자마자 B상무는 메신저로 자신의 리더십팀에게
화상회의 초대장을 공유했고, 30분 후 하위 리더들과 화상으로 비공식적 회의를 진행했다. 누군가는 툴을 사용하는데 서툴렀고, 평소 사무적인 이야기만 주고받던
사이라 자연스러운 대화가 쉽지만은 않았다고 한다. 하지만 누군가는 사무실에서, 누군가는 현장에서 다양한 배경으로 참여했고, 조직 내의 새로운 시도였기
때문에 모두에게 즐거운 경험이었다고 B상무는 강조했다.
이 조직에서 화상회의 툴을 활용한 대화가 확대되고 일상이 되면 B상무는 이전보다 부담 없는
마음으로 짧은 시간 동안 구성원들을 케어할 수 있을 것이다. 또 리더의 이러한 노력은 조직 내에 '우리는 물리적으로 떨어져 있지만 하나의 목적을 공유하는 공동체'라는
좋은 가정을 형성하고 강화할 것이다.
코로나19 이후에도 이어질 변화를 준비하라 많은 사람들은 코로나19를 극복의 대상보다는 언젠가는 해결될 문제로만
여기고 있는 듯하다. 그들은 이 시기가 지나면 이전과 동일한 일상을 다시 경험할 수 있을 것이라 생각하지만, 모든 사건 이후에는 변화가 따르기 마련이며 되돌아가기에는 이미 너무 멀리 와 또 다른 일상이 만들어진 것만
같다. 다행스러운 점은 대부분의 조직들이 이번에 경험한 변화가 일의 본질이나 성격의 변화가 아닌, 업무를 수행하는 환경과 방식의 변화에 불과하다는 것이다. 이는 기술의
발전을 통한 시스템의 개선으로 추후 지속적으로 보완될 것이며, 소개한 바와 같이 현재에도 많은 조직에서
나름의 방법으로 업무 환경의 한계를 보완하고 있다. 그렇다면 지금 우리가 정말 노력해야 하는 것은 무엇일까?
앞으로 우리는 코로나19와 같은 거대한 사건 또는 사건으로도 인지하지 못할 만큼 사소한
변화의 시작점을 매 순간 경험하게 될 것이다. 이러한 상황에서 지금까지 익숙했던 업무 환경을 완벽하게
재현해 내는 방법에만 초점을 맞추게 되면 변화를 통해 한 발짝 나아가는 것이 아니라 제 자리에만 머무르게 되고,
조직문화에 대한 생각 또한 '불가능'과 '어려움'이라는 것에 그치게 될 것이다. 오히려 지금은 '이러한 상황 속에서도 강조되고 발현되어야만 하는
조직문화는 무엇인가?'에 대한 고민이 필요한 순간이며, 지속적으로
변화를 마주하게 되는 변화가 일상화된 시대에 정말 우리에게 필요한 것을 생각할 수 있는 기회의 순간인 것이다.
지속적
상호작용으로 조직 공동체성을 유지하라 코로나19의 장기화에 따라 재택근무도 길어지며 많은 직장인들이 감염에
대한 불안, 고용 유지에 대한 두려움, 활동 제약에 따른
무기력감을 호소하며 코로나 블루Blue라는 신조어가 생겨났고 많은 기업에서 이를
예방 및 관리하기 위해 여러 방안을 모색 중이다. 하지만 코로나19 이전에도
장기 재택근무자들은 활용하는 단어의 수 감소, 상대방의 감정 파악에서의 어려움, 사회적 고립감 등 주로 타인과의 상호작용과 관련된 증상을 호소하는 것으로 나타났다. 심지어 타인과의 상호작용을 선호하지 않는 사람들조차 이러한 문제점을 경험한다는 점에서, 물리적 거리가 멀어진 상황에서도 비대면 소통을 통한 지속적 상호작용으로 조직의 공동체성을 유지하기 위한 노력이
강조되어야 한다.
많은 사람들은 개인과 조직의 성장을 위한 변화의 필요성과 당위성에 공감하면서도 실질적 행동의 실천에는 거부감을 표현하거나 회피하는
모습을 보이며, 심지어는 '내가 이걸 어떻게 하나'라는 식의 스스로를 깎아내리는 표현을 서슴없이 쓰기도 한다. 필자는
최근 한 미팅에서 '우리 조직은 보수적이어서 최근 3개월간의
재택근무 기간이 있었음에도 화상회의 툴을 사용하지 않은 사람들이 아직도 많다'라는 이야기를 들었다. 하지만 두 번째 사례에서 B상무의 화상회의에 참여했던 조직 리더들은
동시간대 필자가 만났던 리더들과 비교했을 때에도 가장 높은 연령과 보수적 태도를 보인 이들이었다. 즉, 변화에 가장 필요한 것은 어떤 특별한 지식이나 기술이 아닌, 아직
낯설고 어색한 상황을 깨뜨리려는 첫 시도와 일상으로 만들기 위한 반복적인 노력인 것이다.
필자는 지금 우리에게 필요한 것이 이제까지 없었던 특별하고 새로운 것이 아닌, 이전부터
요구되어 왔고 또 앞으로도 지속적으로 지켜나가는 동시에 발전시켜야 할 본질적인 일에서의 원칙임을 말하고 싶다. 그것은
앞으로 다가올 변화의 순간마다, 그리고 각 조직과 개개인의 특성에 따라 다른 형태로 발현될 수도 있을
것이나 어떤 기준점이 존재한다면 우리는 더 이상 어떤 외부에도 흔들리지 않는 우리만의 조직문화를 만들고 지켜나갈 수 있지 않을까.
2021-01-28