HR매거진 인사평가
직장 내 괴롭힘, 어떻게 예방할 수 있을까?
2021-09-27
김복수 노무법인 예담 대표 공인노무사 / 예담 인사평가 연구소장
직장 내 괴롭힘 금지법이 시행된 지 벌써
2년이 되었다. 법 시행을 통해 이에 대한 인식 수준은 올라갔지만 일터에서는 여전히 직장
내 괴롭힘이 발생하고 있다. 괴롭힘이 발생했을 때 법에서 정한 절차에 따라 조치하는 것은 중요하다. 그러나 이를 사전에 예방할 수 있다면 더욱 효과적인 대응책이 될 것이다. 따라서
이제 예방 대책을 고민해야 할 시점이 왔다고 생각한다. 이번 기고에서는 직장 내 괴롭힘 예방을 인사제도적인
측면에서 살펴보고자 한다.
직장
내 괴롭힘과 인사제도의 상관관계
<표 1>은 직장 내 괴롭힘에 해당할 가능성이 있는 행위를 인사제도와
연계하여 분석한 결과이다. 직장 내 괴롭힘의 상당 부분이 인사제도와 관련되어 있다는 것을 알 수 있다. 예를 들어 '정당한 이유 없이 업무능력이나 성과를 인정하지 않거나
조롱하는 행위'를 살펴보자, 즉, 본인은 열심히 일했다고 생각하는 직원이 인사평가 결과에 대해서 직장 내 괴롭힘으로 주장할 수 있다는 것이다.
또한 '정당한 이유 없이 훈련, 승진, 보상 일상적인 대우 등에서 차별하는 행위'의 경우에도, 승진에 누락된 직원이 직장 내 괴롭힘이라고 주장할 수 있다.
물론 이러한 주장이 전부 괴롭힘으로 인정되지는 않을 것이다. 그러나 이와 같이 직장 내
괴롭힘은 인사제도와 매우 밀접하게 연계되어 있기 때문에 인사제도의 합리성이 결여된 경우에는 직장 내 괴롭힘 문제가 불거질 수 있다. 따라서 예방법을 알기 위해서는 먼저 인사제도의 변화에 대해 고민할 필요가 있다.
직장
내 괴롭힘을 예방하는 인사제도
그럼 이제부터 직장 내 괴롭힘을 예방할 수 있는 인사제도에 관하여 인사평가, 보상체계, 승진제도로 구분하여 살펴보기로 하자.
인사평가
측면
첫 번째, 성과관리 관점의 인사평가 시행이다. 아직도 많은 기업들은 근무평정 관점으로 인사평가를 시행하고 있다. 즉, 연말에 평가등급을 도출하기 위해서만 인사평가를 시행하는 것이다. 이러한
인사평가는 구성원의 수용성을 담보하기 어렵다. 낮은 평가(C~D)를
받은 구성원은 직장 내 괴롭힘으로 주장할 가능성이 충분하다. 따라서 이제 목표합의-수시코칭-평가시행이라는 성과관리 관점의 인사평가를 시행해야 한다. 이러한 성과관리 관점의 인사평가는 인사평가의 합리성과 예측가능성을 높이며 궁극적으로 인사평가의 수용성을 제고할
수 있을 것이다.
두 번째, 절대평가의 시행이다. 대부분의 기업들은
이해하기 쉽고 간편하다는 이유로 상대평가를 시행하고 있다. 그러나 상대평가는 서열에 의해 평가등급이
결정되기 때문에 논리적으로 매우 취약한 평가기법이다. 또한 평가의 법률적 정당성 측면에서도 문제가 발생할
가능성이 매우 높다. 상대평가에서 낮은 평가(C~D)를 받은
직원이 직장 내 괴롭힘을 주장할 경우 회사는 합리적인 근거를 제시하기 쉽지 않을 것이다. 따라서 이제
목표합의를 기반으로 절대평가를 시행해야 한다. 이러한 절대평가 시행은 평가제도의 합리성뿐 아니라 인사제도
전체의 공정성을 제고하는 데 큰 도움이 될 것이다.
세 번째, 이의제기 절차의 도입이다. 최근 일부
기업들은 평가등급을 확정하기 전에 이의제기 절차를 도입하여 운영하고 있다. 이러한 변화는 평가의 절차적
공정성 측면에서 매우 바람직한 모습이다. 그러나 아직 많은 기업들은 회사가 일방적으로 평가등급을 확정하는
방식을 선택하고 있다. 물론 인사평가는 경영권의 행사로 인정될 수 있다. 그러나 본인의 평가결과에 대해서 이의를 제기할 수 있는 기회를 부여하는 것은 직장 내 괴롭힘 예방과 평가절차의
합리성 측면에서 긍정적인 요소로 작용할 수 있을 것이다.
보상체계
측면
첫 번째, 평가·보상제도의 합리적 연계이다. 인사관리에서 가장 민감한 이슈는 바로 임금인상일 것이다. 임금인상이
결정되고 나면 인상률을 다른 직원 혹은 작년과 비교하여 불만을 제기하는 경우가 흔히 발생한다. 이때
임금인상에 대한 불만을 직장 내 괴롭힘이라 주장하며 공식적인 조사를 요청하는 경우가 발생할 수 있다. 따라서
임금인상은 회사의 자의적인 판단이 아니라 인사평가 결과 등 합리적 근거에 의해서 결정되어야 한다. 또한
임금인상에 대한 기준을 사전에 마련하여 임금인상의 예측 가능성을 높이려는 노력도 수반되어야 한다.
두 번째, 직무급의 도입이다. 우리나라에는 아직까지
직무급을 도입한 기업이 많지 않다. 여러 가지 이유가 있겠지만 아마 직무 가치를 평가하는 것이 너무
어렵기 때문일 것이다. 그러나 동일한 임금을 받으면서 업무량이 많거나 업무 난이도가 높은 경우 당연히
불만의 목소리가 높아질 수밖에 없다. 상황이 심각한 경우 해당 직원은 직장 내 괴롭힘을 주장할 가능성이
있다. 따라서 직무급은 이제 선택이 아니라 필수가 되어야 한다. 물론
우리가 반드시 미국식 직무급을 도입할 필요는 없다. 직무수당의 형태로 직무 가치 차이를 반영하는 변형된
방식의 직무급도 충분히 임금의 공정성을 높이는 데 도움이 될 것이다.
세 번째, 불합리한 차별을 개선하는 부분이다. 조직에서의
불합리한 차별은 반드시 없어져야 한다. 특히 성별에 의한 차별이나 비정규직 차별 등이 존재한다면 인사제도적
관점에서 선제적으로 해결하는 것이 반드시 필요하다. 구성원이 자신이 불합리한 처우를 받았다고 생각할
경우 먼저 차별로 인식할 가능성이 높기 때문이다. 이러한 차별적 행위가 직장 내 괴롭힘으로 주장되면
매우 심각한 문제로 확대될 수 있다. 따라서 성별 또는 비정규직 차별에 대해서는 철저히 대비할 필요가
있다.
승진제도
측면
첫 번째, 직급체계의 단순화이다. 많은
기업들이 직급체계를 단순화하고 있다. 왜 이러한 변화가 일어나고 있을까? 과거의 직급체계가 현재 인사관리와 맞지 않기 때문이다. 이제 사원-주임-대리-과장-차장-부장 등 직위등급제 방식의 직급체계는 수직적 조직문화, 승진의 공정성 이슈 등 많은 문제를 발생시키고 있다. 특히 승진
탈락은 본인 입장에서는 매우 큰 인사상 불이익이기 때문에 충분히 직장 내 괴롭힘 이슈로 연결될 수 있다. 따라서
직급체계를 폐지 혹은 단순화하는 방안은 직장 내 괴롭힘을 예방하는 데 도움이 될 수 있다. 물론 직급체계
개편은 회사의 인사제도 기반 자체를 변경하는 것이므로 직무, 평가, 보상
등 여러 가지 측면을 종합적으로 검토하여 결정해야 할 것이다.
두 번째, 승진심사 시 다면평가제도의 도입이다. 승진제도는
인사관리 중 가장 공정성을 높이기 어려운 영역이다. 만약 대표이사의 독단적인 판단 등 불합리한 기준에
의해 승진 여부가 결정될 경우 승진탈락자는 이를 수용하지 않을 가능성이 높으며 나아가 직장 내 괴롭힘이라 주장할 여지가 충분하다. 따라서 승진심사 시 다면평가제도를 도입하는 것을 적극적으로 검토해야 한다. 승진
시 다면평가제도는 승진의 공정성뿐만 아니라 조직 내 협업증진과 수평적 조직문화 구축에도 많은 도움이 될 것이다.
세 번째, 승진심사위원회의 도입이다. 승진의
경우 보통 승진탈락자가 승진자보다 많다. 즉, 대부분의 직원은
승진에 불만을 갖게 된다는 것이다. 따라서 승진 결정 시 보다 철저한 검증절차가 필요할 수 있다. 이러한 측면에서 볼 때 승진 결정은 별도의 승진심사위원회가 주관하는 것이 바람직하다. 승진심사위원회는 승진심사 과정, 승진 결정 등 승진의 전 과정을
공정하게 모니터링하는 기능을 수행해야 한다. 이러한 승진심사위원회는 승진의 공정성 제고와 승진과 관련된
직장 내 괴롭힘 예방에 큰 도움이 될 것이다.
지금까지 직장 내 괴롭힘을 예방하는 방안을 인사제도적인 측면에서 살펴봤다. 필자는 리더를
대상으로 직장 내 괴롭힘 예방 교육을 꾸준히 시행하고 있다. 그런데 직장 내 괴롭힘 예방 교육을 하다보면
강사로서 받는 느낌이 있다. 리더들이 직장 내 괴롭힘 교육에 대해서 매우 불쾌하게 생각한다는 점이다. 즉, 회사가 리더를 직장 내 괴롭힘의 잠재적 가해자로 여기는 것에
대해서 이의를 제기하는 것이다.
리더들은 이렇게 묻기도 한다. "왜 우리를 직원을 괴롭히는 나쁜 사람으로 가정하시고
말씀하시나요?" 다음으로는 리더들이 많이 위축되어 있다는 느낌을 받았다. 교육 시 대부분의 시간을 직장 내 괴롭힘으로 볼 수 있는 행동에 대해서 설명하는데 할애하다보니 리더가 점점
적극적인 리더십을 발휘하기 어려워지고 있는 것이다. 리더들은 서로 이렇게 이야기하기도 한다. "이제는 아무 말도 하지 말아야 되겠구먼, 무슨 말을 해도
직장 내 괴롭힘으로 문제가 될 수 있잖아. 우리 이제 문자로 일하자고."
필자는 이러한 모습을 보면서 직장 내 괴롭힘 문제를 리더의 책임으로만 보아서는 곤란하다는 생각을 하게 됐다.
이제 인사제도적인 측면에서 직장 내 괴롭힘을 예방할 수 있는 방안을 마련해야 한다. 인사제도적인
변화와 리더의 변화가 함께 이루어질 때 실질적인 직장 내 괴롭힘 예방이 가능할 것이다. 직장 내 괴롭힘이
없어지는 그 날을 기대하며 조금만 더 힘을 내 보자.
