HR매거진 핵심인재관리

내년도 HR의 고민을 임금-평가-조직문화-인재육성 등의 키워드로 정리해봤다.

요근래 많은 기업들이 노력을 기울이는 조직문화에서는 주 52시간 근로시간 단축법 시행으로 인해 직원들이 보다 몰입해서 일할 수 있는 환경을 만들어 주는 것이 더욱 중요해졌다. 김용근 포스코경영연구원 수석연구원은 다양한 기업들의 사례를 통해 조직문화에 고민하고 있는 기업들이 실제로 실행할 수 있는 Tip을 조언해줬다.

임금은 최저임금과 주 52시간제와의 연계성 때문에 정부가 그 주도성을 갖지만, 우리 기업에서도 임금 체계에 대한 재고찰의 기회로 삼을 필요가 있다. 이정연 서울대학교 경영학과 교수는 최근의 이슈를 근로자에 대한 대우를 늘리는 계기로 삼고 대신 기계와 자동화에 대한 투자를 늘려 필요하지 않은 인력을 줄이고 효율성을 높이는 방법에 대한 준비를 할 것을 당부했다.

기업의 인재육성 방법도 단축된 근로시간의 이슈와 맞물려 움직일 것으로 보인다. 윤정구 이화여대 경영학과 교수는 "진정한 의미의 스마트 러닝에 대한 요구가 거세질 것"이라고 전망하며 스마트 러닝이 제대로 실행되기 위해서는 우리 회사만의 'Authentic HR'을 통해 우리만의 문화를 어떻게 디자인 할 것인지를 고민해야 한다고 강조했다.

최근 기업에서의 평가는 현재 직무에 대해 얼마나 일을 잘했는가보다는 조직의 지속가능한 성장을 위해 개별 부서와 개개인은 무엇을 해야 하는가에 초점을 두고 있다. 정종섭 웨슬리퀘스트 대표는 "내년도 평가제도를 설계할 때 평가담당자는 개별 부서나 구성원 상호간에 수평적인 협력이 향상될 수 있도록 많은 노력을 쏟아야 한다"고 밝혔다.

각 기업이 내년도 계획수립에 참고할 임금-평가-조직문화-인재육성을 키워드로 해당 전문가를 만나 내년도 전망을 들어보도록 하자.

올해 두드러진 조직문화적인 이슈는 무엇이었다고 보십니까?

워낙 HR이슈가 많았던 시기이다 보니 얘기할 수 있겠지만 올해는 조직문화적으로는 일하는 방식 변화가 가장 큰 이슈가 아니었나 싶습니다. 주 52시간 근로시간 단축법 시행으로 인해 직원들이 보다 몰입해서 일할 수 있는 환경을 만들어 주는 것이 더욱 중요해졌습니다.

이를 위해 노력하는 기업들의 사례를 살펴보면 눈에 띄는 회사는 SK입니다. SK는 본사가 있는 서린 빌딩을 카페형 오피스로 전환하기 위해 공사를 진행하고 있다고 하는데요. 파일럿으로 구현해 놓은 그랑타워의 모습을 보면 기존 모바일 오피스 형태로 전환한 회사들과 차이가 있습니다. 마치 실리콘밸리의 잘 나가는 IT기업을 그대로 옮겨놓은 듯한 모습입니다. 최근 젊은 직원들은 주말에 스타벅스와 같은 커피숍에서 일하는 것을 많이들 즐기곤 합니다. 화이트 노이즈가 업무에 집중하는 데 도움이 되고, 언제나 원하는 음료와 간단한 식사를 해결할 수 있기 때문이지요. 이런 환경을 사무실 공간 안에도 도입한 것입니다. 기업들이 이런 공간을 휴게 공간으로 만들어 놓은 경우는 많지만 업무를 해야 하는 한복판에 설치한 경우는 보기 드물었습니다. 또한 업무에 몰입할 수 있는 포커스 룸, 여러 명이 함께 근무할 수 있는 장소 등 다양한 일하는 방식을 구현할 수 있는 공간을 제공해 직원들이 자신의 일하는 스타일에 맞게 몰입할 수 있는 인프라를 제공하는 모습이 인상적이었습니다.

이러한 업무 공간에 대한 변화 외에도 직원들이 시간을 활용하는 방식도 달라지고 있습니다. 이제는 습관적인 야근이 어려워졌고, 점심, 미팅 등으로 인해 자리를 비우게 될 때도 그 시간을 체크해야 하는 다양한 모바일 앱이 개발돼 활용되고 있습니다. 며칠 전에 모 회사의 직원분과 점심식사를 하면서 얘기가 조금 길어지자 바로 앱을 활용해 점심시간을 연장하는 것을 볼 수 있었습니다. 이제는 근면성실하게 오래 일하는 것이 중요한 것이 아니라 주어진 시간 안에 집중해서 결과를 만들어내는 것이 더 중요한 문화가 확산되고 있습니다.

한편, 기업에서는 단순한 정보공유형 회의, 필요한 자료 검색 등 제한된 정보로 인한 일의 지연이 만연합니다. 일상생활에서 구글, 네이버와 같은 검색 엔진을 활용해 필요한 정보를 얻는데 비해서 회사 내 정보를 확인하는 데는 여전히 비효율적인 시간을 허비하고 있는 것이 사실입니다. 이러한 변화를 과감하게 극복한 회사도 살펴볼 필요가 있는데요. 국내 기업 중에는 카카오가 대표적이라고 볼 수 있습니다.

카카오는 업무를 수행하면서 생성되는 정보와 일정 등까지도 모두 공개하고 있어서, 누구나 우리 부서가 하는 일을 실시간으로 파악하고, 필요하다면 그 업무 수행에 대한 코멘트도 주고 있습니다. 각종 경비 사용내역까지 공개하는데, 심지어 임원들의 법인카드 내역까지 공개하고 있어서 회사 안에 비밀이 없는 문화를 만들어가고 있습니다. 물론 너무 과하게 정보를 오픈하는 것이 오히려 직원들에게 혼란과 불필요한 관심을 야기하는 것은 아닌가라고 우려할 수도 있지만, 오픈되면 문제가 될 수 있는 일을 회사 안에서 암묵적으로 용이해오던 관행 자체가 건전한 방향으로 개선될 필요가 있을 것입니다. 자칫 투명하지 못한 행동들이 직원 또는 노조와의 갈등을 부추기는 원인이 될 수 있기 때문입니다.

내년도 조직문화적인 이슈는 무엇이 예상되십니까?

실리콘밸리 기업들과 같은 인프라를 갖추었다고 해서 실리콘밸리와 같은 창의적인 아이디어가 바로 나오는 것은 아니지요. 아마도 인프라 이후에 실제 어떻게 하면 우리의 일하는 방식을 바꿀 수 있는지에 대한 고민이 필요할 것 같습니다. 최근 실리콘밸리에서 꿈을 이루고 있는 한국인들을 인터뷰한 내용을 살펴보니 실리콘밸리와 같은 일하는 방식을 구현하기 위해서는 크게 3가지 전략이 필요했습니다.

첫째, 정해진 지위나 관행을 지키는 것보다 실질적 결과 창출에 집중하려는 노력이 곳곳에 담겨 있었습니다. 픽사에서 아티스트로 일하는 김영성 님은 픽사의 경우 감독도 직접 아이디어를 내지 못하면 감독을 못하는 등 보장된 지위는 없으며 오로지 창의적 작품을 위해 모두가 집중한다고 합니다. GoPro의 서준용 님은 일하는 시간, 장소보다 해야 할 일을 제대로 하는 것이 실질적으로 중요하다고 강조하며, 전 세계를 누비며 디지털 노마드Digital Nomad로 생활하며 일을 하고 있었습니다. 이 정도로 과감하게 지위와 일하는 장소에 대한 변화를 추구하지 않으면 아마도 기업이 원하는 창의적으로 일하는 문화는 정착되기 어려울 것입니다.

둘째, 실패 없이 성공할 수 없고 실행 없인 아무것도 얻지 못하는 곳이 실리콘밸리였습니다. 숙취음료 스타트업 82LABS의 이시선 대표는 창업을 하고 투자를 유치하면서 차별화 포인트가 뭐냐는 투자자들의 질문에 누구보다 빨리 실행해서 진입장벽을 만드는 것이라 설명했고, 실제로 빠른 제품 개발과 고객 피드백을 신속하게 반영해 출시 20일 만에 2억 원의 매출을 기록했습니다. 또한 VR 스타트업 Off2의 윤일원 님은 계획만 하며 시간을 보내기보다 일단 해보고 실행하며 배우는 것이 실리콘밸리의 강점이라고 설명했습니다. 우리의 현실을 돌아보면 얼마나 많은 보고서가 만들어지고, 수정하고, 보고하고 마나요? 정말 실행할 의지가 있다면 이런 보고서 작업보다 직접 현장에서 실행하고 부딪히는 것이 필요합니다. PPT 사용을 금지한다, 보고를 간소화한다는 얘기는 많았지만 성공했다는 회사는 별로 본적이 없습니다.

셋째, 남을 의식한 명분으로는 실리콘밸리에서는 생존할 수 없기에 철저히 실리를 추구한다고 합니다. 한식 비스트로 타파스토끼의 셰프 정진구 님은 실리콘밸리의 높은 생활비로 저임금 직원을 쓰기 어려워 구색 맞추기식 메뉴를 포기하고 한정된 메뉴에 집중해 성공했습니다. 또한 우버에서 AI엔지니어로 일하고 있는 김형진 님은 실리콘밸리에서는 '4차 산업혁명' 같은 트렌디한 표현을 싫어하며 연관된 각종 기술을 통해 무엇을 할 수 있을지 실리적인 고민에 집중하고 있다고 설명합니다. 때로는 우리 기업이 수행하는 활동 중에 기업이 해야 할 일이 맞을까라는 생각이 드는 것들이 종종 있습니다. 실제 업무에는 도움이 되지 않지만 그냥 익숙하니까 하는 일들, 이런 일들을 과감히 버리고 업무 혁신을 이룰 때 정말 창의적인 일하는 방식의 변화가 이루어질 수 있을 것입니다.

지금 이 시기 기업 및 인사담당자는 이와 관련해 어떤 준비를 해야 할까요?

백문이 불여일견입니다. 기회가 될 때 실리콘밸리에 가서 그곳에서 일하는 분들과 대화를 나눠보시고 그들이 일하는 방식을 관찰할 기회를 갖기 바랍니다. 컨퍼런스나 학회 등을 통해 이론과 사례를 간접적으로 접하는 데 만족하지 마시고, 직접 그들의 일터를 방문하고 대화해보는 것이 매우 중요합니다. 문화는 체험을 통해 체득되는 것이지 학습으로 체화되기는 너무 어렵습니다.

올해 기업 임금 영역에서 가장 이슈가 된 부분은 무엇이라고 보십니까.

2018년은 임금영역에서 중요하고 또 다양한 이슈가 전개됐지만 우선 올해 임금과 관련된 이슈는 예년과 마찬가지로 기업 주도라기보다는 정부 주도적인 것이었습니다. 아무래도 가장 큰 이슈는 문재인 정부의 소득주도 성장의 개념에 입각해 올해 초 시간당 최저임금이 7530원으로 16.4% 인상된 것이었죠.

통계청이 5월에 발표한 연구에 의하면 최저임금의 영향을 받는 월 평균 55만~200만원 임금 구간에 분포한 노동자들의 임금이 올해 1분기에 평균 10% 이상 오른 것으로 나타났습니다. 하지만 최저임금이 경영계에서는 고용부진의 원인으로 계속 지적돼 왔고 급기야 지난 7월 김동연 부총리가 "도소매-음식-숙박업 등 일부 업종과 55~64세 등 일부 연령층의 고용부진에 최저임금 영향이 있다고 생각한다"며 인정하기에 이르렀습니다. 최저임금 상승이 한국경제에 장기적으로 긍정적인 역할을 미칠 것인지에 대한 것은 논외로 하고 당장 기업이 최저임금으로 인한 임금 상승의 압박을 느끼고 이에 대한 대응을 다각도로 모색하게 된 것이 임금 영역에서 가장 큰 이슈였습니다.

또한 최저임금과 더불어 주 52시간 근무제가 실행된 것이 직간접적으로 임금분야에 영향을 주었습니다. 우리나라는 독특하게 수당, 성과급, 상여금도 정기적 일률적 그리고 고정적으로 지급되는 경우 통상임금으로 산정하는 통상임금의 관행이 있는데, 지난 7월 1일부터 300인 이상 사업장 근로자들은 주당 40시간, 연장근로 12시간을 포함해 최대 주 52시간 이하로 일을 해야 했습니다. 연장근로에 대해서는 통상임금의 1.5~2배에 해당하는 수당을 받을 수 있습니다. 근로시간 단축으로 인해 기업에서는 불필요한 근로시간 연장을 줄이거나 근로를 줄이지 못하는 경우에는 임금상승의 압박을 받고 이에 대한 부담을 줄이려 노력하고 있는 것이 올해 큰 이슈였다고 생각합니다.

내년도에 주목할 임금 이슈는 무엇이 있을까요.

큰 변화가 없는 한 경영환경은 특별히 나아질 것 같지 않습니다. 금리상승의 압박으로 인해 기업이 주식으로 자금 확보를 하긴 어려울 것이며 이는 미국이나 한국이나 마찬가지일거라고 예상됩니다. 따라서 기업의 호재가 특별히 없는 한 올해 임금상승의 압박을 주었던 최저임금 상승과 주 52시간 노동제한의 여파는 계속될 것입니다.

우선 내년 최저임금은 10.9%가 증가한 8350원으로 지난해 16.4%보다는 증가폭이 적으나 여전히 임금상승 압박의 요인이 되고 있습니다. 이에 따라 경영계와 노동계의 첨예한 갈등이 예고되고 있습니다. 특히 최저임금 산입범위에 대한 이슈가 더 부각될 것입니다. 노동계는 현행처럼 기본급과 직무 또는 직책수당 등 매월 정기 그리고 일률적 급여만 최저임금에 산입하고자 주장하는데 반해 경영계는 추가 근로수당 등 기타 수당, 상여금, 숙식비 그리고 교통비 등도 산입범위에 포함돼야 한다고 첨예하게 대립하는 양상을 보이고 있습니다. 올해 2월 노동연구원의 연구에 의하면 산입범위를 넓히는 것이 실제로 저임금 근로자나 또는 비정규직의 최종임금에는 별로 영향을 끼치지 않고 있으나 고소득자 또는 정규직에게는 영향이 있는 것으로 분석됐습니다. 즉 산입범위를 넓히는 것이 노동자 입장에서는 최종임금을 줄여 손해이나 기업입장에서는 인건비를 줄일 수 있기에 이와 관련된 계속된 입장차 그리고 이로 인한 조율이 있을 것으로 예상됩니다.

또한 주 52시간 노동제한과 관련해 통상임금에 대한 범위를 놓고 경영계와 노동계의 대립도 더 심화될 것이라 예상됩니다. 왜냐하면 이 제도가 주 52시간을 초과하는 노동을 금지하고 있을 뿐 아니라 40시간을 초과한 8시간 이내 휴일근로에 대해 통상임금의 50%를 그리고 8시간 초과 땐 통상임금의 100%를 가산해 수당을 지급하도록 했기 때문입니다. 경영계에서는 고정상여금이 통상임금에 포함될 경우 초과근로수당 등 통상임금에 연동되는 수당이 많이 늘어 경영부담이 가중될 것이라 우려하고 있기 때문에 기업의 임금체계 산정에 대한 이슈는 더 심화될 것으로 예상됩니다.

임금 이슈와 관련해 기업 및 인사담당자는 어떠한 준비를 해야 할까요.

기업 및 인사담당자는 우선 임금 체계에 대한 재고찰이 필요할 것 같습니다. 특히 통상임금에 대한 산정이 최저임금 상승이나 주 52시간 노동과 맞물려 있습니다. 표면적으로 기업 입장에서는 각종 수당이 최저임금에는 산입되나 주 40시간이 넘는 초과근무수당이 통상임금과 연동되는 것을 고려할 때 통상임금에서는 제외되는 것이 유리합니다. 따라서 이에 대한 면밀한 분석이 필요합니다.

또한 이러한 제도에 적용되는 인력의 범위가 다를 수 있기에 직군별로 그리고 회사 전체적으로 무엇이 이익인지 다양한 고민을 해야 합니다. 하지만 좀 더 심층적으로는 무조건 임금상승의 압박을 당장 줄이는 것만이 기업을 위해 최선인지 고민해 봐야 할 것입니다. 이와 같은 제도들의 도입을 함께하는 근로자에 대한 대우를 늘리는 계기로 삼고 대신 기계와 자동화에 대한 투자를 늘려 필요하지 않은 인력을 줄이고 효율성을 높이는 것도 기업 및 인사담당자가 할 수 있는 준비라고 생각합니다. 또한 시간당 노동에 같은 임금이 부여된다고 하는 것도 사실 노동의 질을 따지지 않는 양적인 잣대의 한계일 수도 있기에 노동의 질을 따지는 인센티브의 구축도 정말 중요한 과제라고 생각됩니다.   

올해 기업 HRD에서 가장 큰 변화는 무엇이라고 보십니까?

40/52시간 근무제와 관련해 그간 근무시간에 포함되지 않던 교육시간을 근무에 포함시키는 문제가 가장 큰 이슈였습니다. 회사는 교육시간도 당연히 근로시간에 포함시켜야 해서 그동안 주말을 이용해 유연하고 넉넉하게 계획했던 워크숍이나 집합교육, 혹은 여유시간에 스스로 알아서 하던 이러닝을 어떻게 실행할 것인가가 큰 이슈였습니다. 이런 변화는 지금까지 HRD 업계의 표준으로 정착한 집합교육이나 이러닝에 의존해오던 관행을 원점에서부터 다시 생각하게 만들었습니다. 이 근무시간의 조정과 관련해서 핵심은 교육의 지행격차를 극복할 수 있는 혁신적 HRD 방안에 관한 것입니다. HRD는 지금까지 아무리 시간을 많이 내서 배웠더라도 이런 배움이 자신의 현업에 그대로 이행되지는 않았습니다. 교육을 현업에서 떼어내지 못하면 자신의 존재이유가 사라지는 HRD의 이중성 때문에 지행격차 문제를 자신들의 아킬레스건으로 생각하지 못했습니다.

HRD가 전략적 파트너로 대접 받으려면 이 교육시간과 현업의 시간을 나눠서 생각하는 문제를 해결해야 합니다. 지행격차가 가져오는 교육방법에 대한 혁신이 전제되지 못하고는 40/52시간 근로제의 근본적 해결책은 없습니다. 현업과 교육의 분절 문제를 극복할 수 있도록 일 속에 교육을 성공적으로 배태Embedding 시킬 수 있는 혁신에 대해서 심각하게 고민해야 할 것입니다. 지금이라도 이 배태에 대한 방법론을 혁신해내지 못한다면 HR은 엄청난 비난에 시달리게 될 것이고 이 문제를 해결하지 못한다면 직업자체의 존재이유가 부정당할 것입니다.

북미의 선진기업들에서는 이미 70/20/10 학습모델을 일반적 표준으로 설정하고 있습니다. 학습의 70%는 일하는 과정에서, 20%는 동료와의 협업을 통해서, 10%만 우리가 아는 공식적 학습을 통해서 한다는 것입니다. 이미 지금까지 우리의 HRD가 생각하는 일반적 학습을 더 이상 학습으로 생각하지 않는다는 의미입니다.

내년에 예상되는 변화는 무엇이 있습니까?

진정한 의미의 스마트 러닝에 대한 요구가 거세질 것입니다. 데이터 테크놀로지Data technology를 이용해 학습을 실무를 수행하는 것과 분절되지 않도록 더 세밀하게 분절시켜서 실시간으로 직무에 끼워 넣는 것이 마이크로 러닝Micro Learning입니다. 스마트 러닝은 마이크로 러닝보다 한 단계 진전된 학습입니다. 다양한 배경의 학습자에 대한 빅 데이터가 축적돼 있고 빅 데이터를 이용해서 몇 겹의 독립적 차원의 카테고리가 제시되더라도 이에 맞는 맞춤형 진단과 필요한 학습모듈을 제시할 것입니다. 즉 빅 데이터를 이용해 학습자의 몸에 맞는 최적의 맞춤형 요리를 제시할 수 있는 스마트 러닝이 뿌리 내리기 시작할 것입니다. 이를 위해서는 마이크로 러닝을 통해 학습을 분절시키고 이 분절한 학습내용을 다시 모듈화로 통합해 학습자에게 맞춤형으로 큐레이션 할 수 있는 역량이 요구됩니다. 스마트 러닝의 핵심은 쪼개는 역량이 아니라 쪼갠 내용을 모듈화해서 맞춤형으로 학습자에게 제공할 수 있는 큐레이션 능력입니다.

또한 고차원적 스마트 러닝의 핵심은 제공된 모듈학습이 일 속에 자연스럽게 스며들어가 뿌리를 내리고 이 뿌리내림을 통해 교육의 성과라는 열매를 맺게 할 수 있는지에 달려있습니다. 마이크로 러닝으로 모듈이 제공돼도 일 따로 공부 따로 하는 학습이라면 스마트 러닝으로 볼 수 없습니다. 기존 학습의 범주를 벗어나지 못하는 것입니다. 또한 스마트 러닝의 가장 높은 수준은 무경계 학습능력Boundaryless Learning이 가능한 지입니다. 무경계 학습은 학습이 필요한 곳에서 더 필요한 곳으로 벽을 뚫고 물 흐르듯이 자연스럽게 흘러 학습내용이 공유되는 지입니다. 무경계 학습이 가능하려면 문화적으로 학습의 심리적 안전지대가 제대로 구축돼 학습자들이 자신의 조직의 구조적, 과정적, 기능적, 팀의 벽을 허물고 학습의 실패와 성공 경험들을 공유할 수 있어야 합니다.

국내 HRD업계에서 제공하는 스마트 러닝을 분석해보면 기존의 이러닝 내용을 쪼개서 제공하는 마이크로 러닝의 수준을 벗어나지 못하고 있습니다. 아직 모듈로 엮어 큐레이션할 수 있는 스마트 러닝의 수준에도 도달하지 못하고 있는 것이죠. 다양한 음식재료만 있지 학습자의 요구에 따라 이것을 요리할 수 있는 요리능력은 없다고 보입니다. 이런 마이크로 러닝의 형태는 스마트 러닝의 초보적 수준의 시작점에 불과할 뿐이지 진정한 스마트 러닝이 아닙니다.

여기에 대해 기업 교육담당자는 무엇을 준비해야할까요.

디지털 혁명이 가속화되어 스마트 러닝에 대한 요구가 강해져도 결국 HRD가 절대로 다른 사람들에게 위임할 수 없는 본질적 업무는 직원들이 마음 놓고 일을 통해 학습할 수 있는 문화를 설계하고 좋은 문화를 통해 직원들의 인게이지먼트를 복원하는 일입니다. 이것이 토대가 되어 제대로 작동될 때 이런 토양에 스마트 러닝의 방법도 자연스럽게 정착될 것입니다. 이것이 가능하기 위해서는 HRDer들의 근원적 변화가 요구됩니다. 지금까지의 HRDer들은 자신의 존재이유를 새로운 것을 찾는 것에서 찾았습니다. 새로운 것을 계속 갈아입히는 동안에 조직은 벌거숭이 임금님으로 변했고 결국 이런 행태는 직원들의 HRD에 대한 냉소주의만을 키웠죠.

이제 대한민국의 HRD는 새로운 것만을 찾아 헤매는 벤치마킹의 옷을 벗어버리고 디지털 혁명과 공진화할 수 있는 우리 회사만의 'Authentic HR'을 통해 우리만의 문화를 어떻게 디자인 할 것인지를 고민해야 합니다. 더 이상 선진 기업 HR을 카피하는 방식으로는 직원들의 인게이지먼트를 복원할 수 없습니다. 벤치마킹하는 방식으로는 4차 산업혁명의 구성주의적 가치를 만들어낼 수 없다는 것을 인식해야 합니다. 사실 선진 HR에서도 새로운 것이 제시될 수 있는 상황도 아니에요. 패스트 팔로워Fast Follower의 입장이었을 때는 벤치마킹을 통해 따라잡는 것도 의미가 있었을지 모르지만 지금은 기업 스스로가 HR의 추동력을 통해 자신의 문화적 가치를 제품과 서비스에 실어내지 못한다면 생존하기 힘든 국면입니다. 카피하는 데 그치지 않고 우리 회사에 고유한 HR(리더십 모형, 핵심인재, 기업문화, HR 제도)의 프로토 타입을 디자인해 마음이 떠난 종업원들을 다시 인게이지먼트 시킬 수 있는지가 절체절명의 과제입니다.

최근 각 기업들의 평가제도는 어떻게 변하고 있다고 보십니까.

최근 들어 기업들의 평가제도는 현재 직무에 대해 얼마나 일을 잘했는가를 평가하기보다는 조직의 지속가능한 성장을 위해 개별 부서와 개개인은 무엇을 해야 하는가에 평가 초점을 두고 있습니다. 이는 기업들이 개별 부서와 조직 구성원들에게 미래지향적이면서 전략적인 사고와 행동을 요구하기 때문입니다. 기업들은 평가제도를 통해 과거 성과 기반의 평가방식에서 벗어나, 조직-개인의 성과향상을 만들기 위한 미래지향적 토론을 강조하고 있습니다.

또한 기업들의 평가제도는 변화되는 환경에 개별 부서와 조직 구성원들이 얼마나 효과적으로 대응하고 있는지 여부를 평가하고 있습니다. 기존의 Top-down 중심의 경영방침에 수동적으로 대처하는 개별부서와 구성원만 있다면, 해당 기업은 더 이상 경쟁력이 존재할 수 없기 때문입니다. 목표관리 측면에서도 연 단위 목표가 아닌, 매우 유동적이고 변화 가능한 목표관리를 운영하는 노력을 기울이고 있고, 민첩성, 변화 추진에 대한 의욕 등에 대해 평가하고 보상해 주고 있습니다.

기업들은 평가결과 자체도 중요하지만, 평가제도를 통해 조직구성원들의 역량 향상과 자아성취를 지원하는 데 관심을 두고 있습니다. 이를 위해 역량 향상 중심으로 평가제도를 운영하고 있고, 1년 단위가 아닌, 수시로 성과 피드백을 진행하고 있으며, 미래 성과를 창출하기 위한 코칭을 실시하고 있습니다.

내년도에는 어떤 변화가 두드러질 것으로 예상되십니까.

내년도에는 우리나라 기업들이 더욱 어려운 경영환경에 접하리라 생각됩니다. 이에 효과적으로 대처하기 위해서는 개별 부서들 간의 협력, 구성원 간의 협업이 매우 필요합니다. 기존의 평가제도가 평가등급 중심의 평가를 운영하다 보니, 서로 협력해야 할 타 부서와 동료들이 경쟁상대가 됐고, 협력과 협업이 기업 현장에서 효과적으로 이루어지지 않는 것이 현실입니다. 이러한 점을 감안해 볼 때, 내년도 평가제도를 설계할 때 평가담당자는 개별 부서나 구성원 상호간에 수평적인 협력이 향상될 수 있도록 많은 노력을 기울일 것으로 예상됩니다.

우리나라 기업들의 평가제도는 평가결과가 나오면 평가등급이 매겨지고 보상하는 데 많은 노력을 기울인 반면, 평가결과를 분석하고 이를 바탕으로 향후에 어떻게 행동하는 것이 바람직한가에 대한 논의는 상대적으로 소홀합니다. 최근 들어 평가가 PDCA(Plan-Do-Check-Act) 관점에서 이루어지고 있어서 평가결과를 확인하는 Check 단계에서, 평가결과를 환류하는 Act 단계가 많이 강조될 것으로 예상됩니다. 평가제도는 평가 그 자체에 그쳐서는 안 되고, 조직과 개인의 경쟁력을 강화해주는 도구로 자리매김하는 것이 바람직하기 때문입니다.

지금 이 시기 기업 및 인사담당자는 평가제도에 대한 어떤 준비를 해야 할까요?

11월은 2018년도 올해 평가결과 집계를 시작함과 동시에 2019년도 평가제도 개선을 준비하는 시기입니다. 따라서 이 시기에 기업과 평가담당자는 크게 두 가지 준비를 하는 것이 필요합니다.

먼저 평가 결과는 객관성과 수용성이 담보돼야 합니다. 따라서 연말에 기업에서는 2018년도 실적을 정확하고 신속하게 집계하기 위한 노력을 수행해야 합니다. 실적이 전산시스템을 통해 자동적으로 집계되는 경우에는 문제가 없지만, 평가자의 주관적인 판단이 필요한 비계량평가 지표나 실적을 수동적으로 집계해야 하는 계량지표가 있는 경우에는 정확하고 객관적인 실적측정이 이루어질 수 있도록 준비해야 합니다.

또한 실적 집계가 이루어졌다면, 실적결과를 분석하고, 실적이 의미하는 바가 무엇인지를 해석하는 노력을 기울여야 합니다. 평가담당자들은 평가결과 분석이 효과적으로 이루어질 수 있도록 평가결과 분석 양식과 예시를 잘 준비해, 개별부서와 구성원이 이 양식을 채우는 과정에서 효과적인 평가결과 분석이 이루어지도록 해야 합니다. 평가분석 결과는 개별부서의 차년도 사업계획 수립 시 고려할 뿐 아니라, 해당 기업의 인사관리(채용, 교육, 배치, 평가, 보상, 승진 등) 수립 전반에 환류돼야 합니다.

사실 평가제도는 아무리 정교하게 설계해도 피평가부서와 구성원들이 평가결과에 100% 납득하기 어렵습니다. 따라서 평가담당자들은 우리 기업의 평가제도에 대해 개별부서와 구성원들이 얼마나 수용하고 있는지, 그들은 어느 영역에서 개선이 필요하다고 느끼는지를 파악해야 합니다. 2018년도 평가결과가 나오는 2019년 초의 경우 평가제도 개선방안에 대한 구성원들의 목소리는 본인의 평가결과를 유리하게 하는 입장에서 나오는 목소리가 될 가능성이 높기 때문에 평가제도 개선에 대한 의견 수렴은 11월경이 적정합니다. 11월은 개별부서와 구성원들이 올해 평가결과에 대해 관심을 가지는 시기이기 때문에, 조직구성원들을 통해 평가제도 개선에 대한 얘기를 잘 들을 수 있는 시기이죠. 평가제도 개선에 대한 의견을 수렴할 때, 설문을 통한 평가제도 개선 의견 수렴과 함께, 평가에 관심이 높고 이해가 높은 구성원들로부터 개별적으로 의견수렴을 하는 노력이 병행되는 것이 효과적입니다.