HR매거진
작은 조직에서 실천하는 리더 육성 방법
2021-02-04
창업 멤버였지만, 자질 이슈로 고민 중인 H 이사
H는 7년 전 창업한 온라인 쇼핑몰 브랜드의 창업 초기 멤버이다. 회사가 성장하고 투자를 받기 시작하면서 5명으로 시작한 회사는 이제 200여 명에 가까운 직원이 일하게 됐고, 창업 초기 막내였던 H는 어느덧 상품기획부서의 부서장 자리를 자연스럽게 꿰찼다. 문제는 H의 리더십 이슈였다. H가 이끄는 팀 구성원은 대부분 경력직으로, H 보다 나이도 많고 상품 기획과 관련해 경력이 많은 사람도 더러 있었다. 급기야
회사 내에서는 아무리 창업 멤버라고 해도 리더로서 자질이 부족한 H가 부서장 역할을 맡는 것이 적합한
지에 대해 말이 나왔고, H도 자신의 부족함을 모르는 것은 아니지만 해결할 방법을 몰라 막막함을 느끼고
있다.
일이 너무 많아, 리더가 될 수 없는 S 팀장
S는 빠르게 성장 중인 영상 콘텐츠 제작 회사의 팀장으로 경력직 입사를 했다. 회사는
시스템을 만들어 가는 중이었고, 사실 모든 것이 준비되지 않은 상황이었지만 워낙 유망한 산업 분야라
선택에 주저함이 없었다. 그러나 이직 후 3개월 만에 S는 소위 '번아웃'이
왔다. 팀원은 두 명이었지만 일이 너무 쏟아져 급하게 두 명을 더 충원했다. 충원 과정도 쉽지 않았다. S가 정말 뽑고 싶은 직원들은 연봉협상
과정에서 채용이 이루어지지 않았다. 팀원들이 하는 일의 대부분은 마지막에 S가 손을 대야만 했고, 모든 작업물의 최종 단계를 점검하지 않으면
안 됐다. 신규사원으로 입사한 두 명이 특별한 교육이나 가이드 없이 알아서 빨리 적응하길 바랐지만, 쉽지 않았다. S도 팀원을 차근차근 가르쳐야 한다는 것을 알고 있었지만, 고객사에 넘겨야 하는 시간적 이슈가 더 큰 숙제였다. 이 중 한
명은 퇴사를 희망했고, 한 명은 장기 휴가를 요청했다. S는
이 모든 일을 도무지 어디서부터 풀어야 할지 모르겠다.
위 내용은 수많은 중소 조직의 리더가 겪고 있는
현실 사례이다. 이들은 실무 업무에서는 뛰어났지만 팀을 이끌면서 '리더의
자질과 역할'에 있어서 깊은 고민에 빠졌다. 리더로서 요구되는
역할이 분명 있는데, 그 역할을 인지하지 못했거나 또는 전혀 준비되지 못했거나 또는 잘해보겠다는 마음과는
달리 주어진 상황 때문에 여의치 않은 현실적 이유로 어려움을 느끼곤 한다.
대기업 시스템에 대한 집착 버려 최적화
모델 찾아야
중소기업에 근무하는 리더 직급을 대상으로 한 인터뷰에서 "우리 회사는 인재원이 있거나, 인사 교육 시스템이 있는
대기업과는 달리 리더 육성의 '시스템'과 교육이 부족하다"라는 아쉬운 목소리를 자주 듣는다. 그런데 부재를 아쉬워하긴
했지만 막상 교육과 관련해서 기회가 있더라도 바빠서 참여할 수 없었거나 우리 조직과 상황에 특화된 내용이 아닌 다양한 구성원들이 모인 집합 형태의
외부 교육은 큰 도움을 받지 못했다는 이야기도 덧붙였다.
작은 기업일수록,
마음만 먹으면 리더의 수행을 위한 핵심 본질에 더 집중할 수 있으며 '애자일한' 시도를 통해 각 조직에 '최적화'된 리더를 충분히 잘 디자인 해 나갈 수 있다.
일을 잘 주고, 피드백 하는 것에 집중
일을 통한 육성에 초점을 맞춰 보는 것을 제안한다. 말 그대로 일을 하고 있는 오늘의 상황에서 리더가 리더 스스로를 성장시키고,
차기 리더가 될 후보군을 일로 육성하는 방법을 의미한다. 이때 일을 통한 육성의 기본요건은
일을 '잘' 주는 것과 준 일을 '피드백' 하는 것이다. 우리
조직은 교육에 시간과 예산이 부족하니, 당장 해야만 하는 것을 한 가지만 추천해달라고 한다면 '일을 잘 주고, 피드백 하는' 이
두 가지를 잘하는 코칭 스킬만큼은 높일 수 있도록 리더를 도와줘야 할 것이다.
일을 어떻게든 줘야, 리더도 구성원도 다음 단계로 나아갈 수 있다. 구성원은 성장의 기회를
얻고 그것을 통해 얻는 지식과 스킬이 업무역량으로 이어진다. 또한 이를 수행하는 과정 중 업데이트가
필요한 부분에 대한 피드백을 통해 또 다른 과제를 수행할 수 있다. 이 과정이 선순환 되면 일을 통해
자연스럽게 차기 리더로 육성될 수 있다.
그런데 구성원에 대한 신뢰가 부족할 때는 더욱 어렵다. 일을 주었을 때 주어진 일이 실패하거나 잘 마무리되지 못했을 경우 모든 불똥은 리더에게 튀어 이를 수습하는데
시간이 더 쓰일 거라고 불안해하기 때문이다. 그렇다고 일을 주지 못하면, 내가 할 일이 쌓이게 되고 그 일 더미에 파묻혀버리면 결코 리더가 되지 못한다. 인간은 자신의 그릇을 환경에 따라 스스로 키워 가기도, 줄이기도
한다. 리더로서 그릇을 키워가기 위한 첫 번째 과제는 일을 줄 수 있어야 한다는 것임을 명심하자.
다음은 준 일을
'피드백' 하는 역량이다. 일을 주기만 하고, 그 과정과 결과에 대해 피드백이 부실하다면 사람은 자신이 어떤 목적에 있어 그저 소모됐다는 생각을 하게 된다. 일을 통해 성장을 시킨다는 느낌을 강하게 주기 위한 좋은 방법은 그 일을 하는 모습과 과정을 자세히 살피고
관찰해서 적절한 피드백을 제공하는 것이다. 이때 피드백은 잘했다 못했다는 1차원적인 평가가 아니다. 피드백의 가장 큰 신념은 무조건 더 나은
다음을 위한 방법을 리더와 구성원이 함께 모색하겠다는 태도에서부터 출발해야 한다. 잘했다면 어떤 부분이
좋았는지 반드시 행동과 프로세스상의 긍정적 요인을 표현하는 것이고, 부족함이 있었다면 내 입으로 말하기보다
가벼운 질문으로 시작해 보는 것이 훨씬 강력하다.
"혹시, 지금까지
했던 것들을 살펴보니, 스스로 업데이트 되면 좋겠다고
생각하는 부분이 있나요?"
이 질문은 스스로 자신이 하는 일의 과정과 결과를
성찰하게 되고, 부족한 부분을 스스로 보완하고자 하는 자기동기력을 높이는 효과가 있다. 만약 구성원이 스스로 성찰 부분에서 더할 부분이 있다면, 리더가
추가로 참고했으면 좋겠다고 시도해 볼 수 있는 아이디어를 더해주면 된다. 그리고 다음 스텝은 스스로
부족하다고 인지한 부분을 보완해 오는 것으로 구성원 스스로 세운 목표의 일을 다시 주면 된다.
모르면, 10분만 투자해도 배울 수 있도록
일을 주고, 피드백을
받는 일정 시점 중간중간 수행 과정 중 모르는 것이 생기게 된다. 모르는 것이나 부족한 점에 있어서
가려운 부분을 리더가 바로바로 알려줄 수 있다면 최선이겠지만 리더가 만능도 아닐 뿐더러 때로는 스스로 고민하고 배워가며 부딪혀가며 배워야 하는
부분도 크다. 또한 자신이 결정권과 권한, 전문성을 가진
포지션이라면 이 또한 누구에게 물어봐야 하는지 모를 수도 있다.
조직 내부적으로 일주일만 투자해도 괜찮은 콘텐츠
링크를 100여 개 정도를 찾아내어 카테고리를 정리해 '사내에
공유하는 것'은 가능하며, 또는 일하면서 도움 받은 콘텐츠를
구성원들이 직접 집단지성을 통해 모아두자.
위에 시도들 역시 조직을 이끄는 대표나 리더가 인재육성의
중요성에 대한 기본적인 철학을 품고 다양한 시도에 대한 열린 마인드가 전제되어야 한다. 구성원 육성과
리더십의 가치에 인색하다면 심지어 쉽고 돈이 들지 않고 시간을 절약할 수 있는 방법이 있음에도 불구하고, 각종
핑계로 우리 조직과는 맞지 않는다고 시도조차 안 될 수 있으니 말이다.
자, 방법은
수만 가지겠지만 체계성에 대한 부담은 조금 내려두고, 우리 조직에 맞는 단 한 가지라도 최대한 빠른
시일 내에 적용해 보면 어떨까?
