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[사람인 Preview] 변해가는 채용 트렌드에 따른 대응 전략
코로나19로 대면 면접이 어려워진 시대에 인재 확보에 대한 부담은 더욱 커질 수밖에 없습니다. 특히 어떤 인재를 어떻게 확보하고 채용해야 하는지가 더욱 중요해졌죠.여러 문제점과 여러 변화된 상황 속에서 어떤 방법으로 공정하게 인재를 확보해야는 지 기업들의 고민이 깊어질 수밖에 없어 보입니다.이러한 문제를 해결하기 위한 움직임에는 어떤 게 있을까요?예를 들어 세무 관련 상담을 받는다면 어려운 세무용어를 이용해 세법을 설명하는 사람보다는 초보자인 사람도 충분히 이해할 수 있도록 눈높이에 맞춰 설명해 줄 수 있는 사람을 찾는 상황입니다.평판 조회를 했을 때 '그분은 똑똑하고 일은 잘하지만 별로 일하고 싶지 않아요' 와 같은 피드백이 오는 사람보다는 협업과 의사소통이 잘 되는 사람을 뽑고자 하는 시대가 온 것!우선 소프트 스킬은 하드 스킬과 비교되는 개념으로, 하드 스킬이 업무적인 능력, 전문 지식, 기술력 등을 말한다면 소프트 스킬은 상호 작용 능력을 말한다고 볼 수 있습니다. 의사소통, 대인관계, 리더십, 책임감, 협상 능력 등을 말하죠.소프트 스킬의 속성은 쉽게 고치거나 변화하기 어렵다는 특징을 가지고 있습니다. 한 번에 파악할 수 있는 게 아닌 그 사람의 오랜 행동과 경험이 축적돼 만들어진 것으로 측정, 평가가 어렵습니다.소프트 스킬의 중요성이 커지고 있는 현 채용 트렌드에 맞게 소프트 스킬을 평가할 매뉴얼이나 지표가 필요하며, 계속 연구가 이뤄지고 있습니다.소프트 스킬을 측정하는 전통적인 방법으로 *BEI라고 하는 행동 사건 면접이 있습니다.*사람의 과거 행동 양식을 통해 역량을 확인하는 방법또한, 발표, 토론 등 공감, 대인능력, 의사소통 능력을 보고 롤플레잉 등 시뮬레이션 면접을 통해 소프트 스킬을 판단하는 게 현재까지 연구된 바입니다. 지속적인 연구가 계속 진행되고 있지만 시간과 비용이 많이 들기 때문에 기업들 입장에서는 부담이 될 수밖에 없는 부분입니다.인공지능 시대, 비대면 면접이 시작된 만큼 소프트 스킬을 보유하고 있는 인재를 '어떻게 평가, 선발, 측정할지'가 채용 담당자들이 가지고 있는 큰 고민이죠. 이런 공정하고 적합한 인재 선발에 대한 연구는 계속 이어질 예정이라고 합니다.다음편에서 '소프트 스킬'에 대해 좀 더 심층적인 이야기를 전해드리겠습니다. 사람인 블로그
2020-10-08
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고생해서 바꾼 성과관리 제도, 왜 우리 회사는 제대로 안 돌아갈까?
오일구
EY한영 People Advisory Services 이사
성과관리는 조직이 기대하는 성과수준과 실제 성과 간의 차이를 체계적으로 관리함으로써
조직의 전략목표 달성을 지원하는 경영관리 체계를 의미한다. 많은 기업들이 성과 서열화에 초점을 둔 성과관리
체계에서 성과지표를 통해 전략 달성도를 관리하는 성과관리 체계로 발전했다. 현재는 성과관리 과정에서
구성원들이 성장할 수 있게끔 육성형 성과관리 체계로 진화하고 있다.
대부분의 국내 기업들은 성과관리 제도를 도입하고 있거나, 다년 간 제도를
운영하면서 각 기업에 적합한 제도로 변화시키는 중이다. 하지만 성과관리 제도를 도입할 때 이상과 현실
간의 균형을 적절히 고려하지 못하는 경우가 적지 않다. 또 성과관리 방향성만을 강조해 세부 변화 계획
수립이나 임직원 변화관리를 소홀히 함으로써 성과관리 체계가 제대로 작동되지 않고 현 수준에 머무는 경우가 발생하고 있다.
성과관리
제도 불협화음 발생 이유 (제도와 조직 측면)
성과관리 제도를 구축할 때에는 사업 전략 및 사업적 특성, 조직운영
방식, 내부 구성원 특징 등을 명확히 정의해야 한다. 또
현재 성과관리 운영상의 문제점과 외부 사례를 균형 있게 검토함으로써 성과 향상에 적합한 제도를 찾아야 한다.
하지만 많은 기업들은 선진 기업들이 도입한 제도의 긍정적인 부분들에 매료되어 장밋빛 청사진을 그리며 서둘러 제도를
도입하려는 오류를 범하고 있다. 특히, 단위조직과 개인의
성과목표를 사업 전략과 연계할 수 있는 구체적 운영 프로세스를 마련하지 못하거나, 성과관리 제도가 회사의
조직운영 방식과 일치하지 않거나, 금전적 보상 중심으로만 성과를 동기부여 할 때 성과관리 제도 정착에
불협화음이 발생한다.
사업
전략과 조직-개인 성과목표 간 연계 부족 각 조직과 개인이 창출하는 성과가 회사 전체 성과로
나타나기 위해서는 각 조직의 성과지표 및 목표가 전사나 사업부뿐만 아니라 타 조직의 사업 전략과도 유기적으로 연결되어야 한다. 또한, 시장 및 내부 역량 변화에 따라 사업실행 전략 수정이 필요하기
때문에 성과관리 체계는 이러한 변화를 수용할 수 있는 그릇이 되어야 한다.
그러나 대부분의 기업들이 전사-사업부 목표를 단위조직과 개인에게 연계해
성과목표를 설정하는 프로세스는 갖췄지만, 타 조직의 전략을 성과목표와 연계하고 조정할 수 있는 프로세스를
갖춘 기업은 많지 않고, 프로세스를 갖춘 기업이라 할지라도 사업 실행 및 점검 주기와 성과관리 주기를
연결해 성과관리 제도를 사업 실행과 동일시하는 기업은 매우 드물다.
조직운영
체계와 일치하지 않는 성과관리 제도 급변하는 사업 환경에서 생존하기 위해 애자일 조직운영 체계를 도입하려는 기업이 급격히 증가하고 있다. 많은 기업들이 애자일 조직을 도입하거나 일하는 방식의 혁신 방법을 찾고자 전담 팀을 꾸리거나 컨설팅 회사를
찾고 있다.
애자일 조직운영 모델의 가장 대표적인 형태는 고객 중심의 다기능 애자일 팀이 대부분의 사업실행 권한을 보유하고
시장에 민첩하게 대응하는 것이다. 이러한 모델이 작동하려면 목표를 정렬하는 방식과 성과관리 주체별 역할이
조직운영 모델에 맞게 변화되어야 한다. 하지만 여전히 대부분의 기업들은 상위 조직으로부터 성과목표를
내려 받고, 년 단위 또는 반기 단위 성과관리 사이클을 유지함으로써 조직운영 모델의 작동을 지원하지
못하고 있다.
성과관리
동기부여 부족 더 이상 금전적인 보상만으로는 성과창출 동기를 제공하기 어렵다. 점점
조직 내 비중이 커지고 있는 밀레니얼 및 Z세대는 금전적 보상을 받는 것만큼 맡은 일에 대한 권한과
일을 통한 성장을 중시하고 있다. 하지만 많은 기업들이 성과관리 결과를 등급화해 성과급에 연계하는 기존
방식을 주로 활용하고 있다. 성과관리의 목적이 성과 등급화 및 보상결정이라는 인식이 구성원들에게 확산되면
성과관리 제도를 통해 성과를 끌어올리고 구성원들이 성장하는 것을 방해하게 된다. 구성원들은 이런 경우
좋은 결과를 얻기 위해 목표를 낮추고자 하기 때문이다.
성과관리
제도 불협화음 발생 이유 (운영 측면)
성과관리 제도를 정교하게 설계하는 것만으로는 제도가 효과적으로 동작하기 어렵다.
특히, 임직원들이 제도에 공감하지 않거나 변화를 맞이할 준비가 되어 있지 않다면 허울뿐인
제도로 남게 된다. 흔히 제도의 운영 단계에서는 임직원들이 변화하는 제도에 공감하지 않거나, 제도 운영 주체들의 역량을 확보하지 못하거나, 체계적인 변화 계획을
준비하지 못할 경우 제도의 의도와 기능이 저해되어 불협화음이 발생한다.
제도
공감대 형성에 실패 구성원들은 주로 제도의 변화 필요성과 방향성을 충분히 논의하고 커뮤니케이션하는 과정이 생략될 때, 그리고 리더들이 먼저 변화하는 모습을 보여주지 않을 때 제도에 공감하지 못한다. 이로 인해 제도 실행효과는 급격히 감소한다. 일반적으로 HR 부서에서 제도를 기획해 경영진 의사결정 후 임직원들에게 설명회 형식으로 제도 변화를 통보 식으로 전파하는
사례가 많다. 이러한 경우 아무리 정교하게 제도를 설계했더라도 의심의 눈초리로 회사를 바라보고 변화에
적극적으로 동참하지 않는다.
리더들의
성과관리 제도 운영역량 부족 제도 유형에 따라 리더 역할에 차이는 있지만 리더들은 공통적으로 구성원들이 무슨 성과를 창출해야
할지를 함께 고민하고 성과 달성 과정에서의 잘한 점과 부족한 점을 명확히 인지할 수 있도록 성과관리 코치 역할을 수행해야 한다. 특히, 애자일 조직과 같은 운영모델을 요구하는 현 사업 환경에서는
더더욱 리더들의 코칭 역량이 중요하다. 하지만 국내 기업 리더들은 성과 코칭에 익숙하지 않기 때문에
지시와 점검 중심의 성과관리를 지속하거나, 구성원들이 잘한 점과 부족한 점을 균형 있게 제시하지 못하는
경우가 많다. 또 코칭을 회피함으로써 구성원들의 성과 향상 의지를 떨어뜨리는 사례가 자주 관찰된다.
사전
준비 미흡으로 인한 운영 혼란 혼란 없이 제도를 도입하기 위해서는 시범운영을 통해 운영 이슈를 사전에 파악한 후, 각 주체별 역할과 운영 계획을 가급적 상세하게 정의하는 것이 필요하다. 실제
성과관리 제도 도입 초기에는 다양한 이슈들이 발생해 해결해야 할 문제들이 산적하게 된다. 특히, 과거보다 짧은 주기로 성과관리 사이클이 설정될 경우 제도를 실행하는 것 자체가 큰 도전이기 때문에 운영 수준을
점검하고 개선하기 위한 활동이 어렵다. 이렇게 제도 도입에 초점을 맞춰 사이클이 돌아갈 경우 구성원들이
제도의 본래 취지와 효과성을 의심하게 되어 제도 도입의 성과가 저해될 수밖에 없다.
성과관리
제도의 효과적 도입 및 정착 방안
지금까지 성과관리 제도 설계 및 운영 단계에서 간과해 발생할 수 있는 주요 불협화음에 대해 알아봤다. 이러한 불협화음 제거를 위해서는 조직과 개인의 성과목표 연계, 성과
동기부여 강화, 변화제도의 공감대 형성 및 변화관리를 위한 기반을 구축해야 한다.
조직과
개인의 성과목표 연계 방안 첫째, 조직 전체의 목표와 개인의 목표를 정렬하는 과정에 많은 시간을
투자해야 한다. 성공적으로 성과관리를 도입한 기업들은 목표 설정 시 개인 당 80시간 이상을 조직과 개인의 목표를 정렬하는 과정에 투입하고, 모든
목표를 투명하게 공개해 조직과 개인 모두 한 방향에서 목표를 정의할 수 있도록 유도하고 있다.
둘째, 이미 설정한 상위조직 목표를 단순히 개인에게 연결하는 것이 아니라
개인들의 핵심성과목표가 조직 성과에 어떻게 영향을 미치는 지를 바텀업 관점에서 연결하는 프로세스를 구축해야 한다.
이 과정에서 개인 목표의 변화에 따라 상위조직 목표도 함께 수정되어야 하며, 이러한 과정을
통해 개인들이 주도적으로 성과목표를 달성하고자 하는 동기가 확보될 수 있다.
셋째, 비즈니스와 성과관리 사이클을 일치시켜야 한다. 각 기업이 속한 산업에 따라 비즈니스 사이클은 다르지만, 최근 분기
단위로 사업 목표 및 전략과제를 새롭게 정의하는 기업들이 늘어나고 있다. 분기별로 사업 목표가 재정의
된다면 개인들의 목표 역시 분기 단위로 설정할 수 있는 프로세스를 마련해야 한다.
구성원들의
성과동기 확보 방안 첫째, 제도의 변화 콘셉트를 정의하는 과정에서 HR 뿐만 아니라 핵심 이해관계자들과 함께 우리 회사에 적합한 제도를 찾아 나가야 한다. 특히, 선진 제도를 검토하는 과정에서 이해관계자들과 함께 토론하는
기회를 만들어 우리 회사에 적합한 제도를 함께 고민함으로써 편향적인 제도가 아니라는 인식을 준다면 제도 실행동력을 확보할 수 있다.
둘째, 당연히 성과관리 과정을 통해 도출된 결과는 개인에게 보상해야
하지만 성과평가 등급을 성과급과 같은 보상에 직접적으로 연결하는 것은 최소화 하려는 고민이 필요하다. 일부
기업들은 성과관리 결과만이 아닌 다면진단 결과, 직무의 시장수요 등 다양한 변수가 보상 항목에 종합적으로
연결되도록 제도를 개선해 성과결과-보상 간 연계를 희석시키고 있다. 이를
통해 조직구성원들이 성과목표를 축소하고자 하는 동기가 줄어든다.
셋째, 성과관리 제도를 통한 육성이 강화되어야 한다. 성과관리 과정에서 발생하는 다양한 피드백과 코칭 활동들이 실제 구성원들의 성장에 연결될 수 있도록 제도를 설계하고
운영해야 한다. 이를 위해서는 리더들의 코칭 리더십 개발도 중요하지만 객관적 피드백과 코칭이 가능할
수 있는 다면진단과 같은 크라우드 소싱 기반의 멀티소스를 확보할 수 있는 시스템을 구축하는 것이 중요하다.
변화
제도에 대한 공감대 형성 및 변화관리 방안 첫째, 각 조직 및 계층별로 '변화
이해 및 공감' '변화 의지' '변화에 요구되는 역량' '변화 실행력' 측면의 준비도를 진단하고, 이를 제도 설계뿐만 아니라 변화관리 전략 및 마스터플랜 수립에 반영해 변화 기반을 구축해야 한다.
둘째, 변화의 주요 이해관계자를 정의하고, 주요 이해관계자들을 제도 설계 초기 단계부터 참여시켜 자연스럽게 변화를 확산할 수 있도록 해야 한다. 또한, 다양한 소통 채널을 통해 변화의 모습이 전달될 수 있도록 CEO 이름의 내부 News Letter 등 커뮤니케이션 체계를 마련해야
한다.
셋째, 공식 제도 시행 전 시범운영을 시행해 운영 과정에서 발생할 수
있는 이슈를 사전에 파악하고, 이를 통해 운영역량이 확보될 수 있도록 미리 준비한다. 그리고 리더의 성과 코칭 투입 시간과 성과관리 만족도 등 성과관리 제도의 모니터링 지표 및 프로세스를 개발해
제도 개선사항과 운영 이슈를 파악할 수 있는 체계를 마련해야 한다.본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-10-07
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근로시간을 근로자가 결정할 수 있는 길이 열렸다!
[근로시간 단축 제도] ‘근로시간 단축제도’는 근로자가 가족돌봄, 본인건강, 은퇴준비, 학업의 사유로 소정근로시간의 단축을 사업주에게 신청할 수 있는 권리를 제도적으로 보장하기 위한 것으로, 사업주는 근로자의 신청에 대하여 허용 예외 사유가 없는 한 이를 허용해야 하는 의무가 주어진다.다만, 시행시기는 올해 공공기관 및 300인 이상 사업장을 시작으로 기업규모별로 ‘22년까지 단계적으로 시행된다. [근로시간 단축제도 활용실태 설문조사 주요 내용]- 근로시간 단축제도 도입률.인지도(도입률) 근로시간 단축제도를 ‘회사 내 취업규칙 등에 반영하여 도입하였다’는 답변은 총 60.4%이고, 특히 올해 법 적용 대상인 300인 이상 사업장은 79.7%가 도입했다고 답변했으며, 이에 반해 법 시행을 앞두고 있는 300인 미만 사업장 중 30인 이상은 48.8%, 30인 미만은 22.9%로 도입률이 아직 낮고, 기업규모별로 큰 편차를 보이고 있는 것으로 나타났다.(인지도) 근로시간 단축제도에 대한 인지도는 ‘잘 알고 있다’(56.9%), ‘일부 알고 있다’(35.1%), ‘전혀 모른다’(8.0%) 순으로 나타나, 전반적으로 제도에 대한 인지도가 높은 수준으로 보이나, 다만, 30인 미만 사업장의 경우는 28.8%가 ‘제도에 대해서 모르고 있다’고 답변하는 등 상대적으로 제도에 대한 인지도가 여전히 낮은 것으로 나타났다. - 300인 이상 사업장의 신청 및 활용 현황(활용률 및 신청사유) 올해 법 적용 대상인 300인 이상 사업장에서 실제로 근로시간 단축을 활용한 사업장의 비율은 26.6%이고, 신청사유로는 가족돌봄(86.8%)이 월등히 높고, 뒤를 이어 본인건강(7.4%), 학업(5.5%), 은퇴준비(0.3%)인 것으로 나타났다.특히, 신청인 성별에서는 여성(72.3%)이 남성(27.7%)보다 2.6배 많은 것으로 나타났는데, 이는 가족돌봄 사유에서 여성의 신청비율(75.3%)이 남성보다 훨씬 높기 때문인 것으로 파악하고 있다.(신청연령 및 기간) 신청연령에서는 30대가 절반 이상(58.0%)을 차지하고, 이어서 40대(29.5%), 20대(6.6%) 순으로 신청이 많았고, 신청기간에 있어서는 3개월 미만이 절반(51.4%)을 차지하는 등 주로 6개월 미만의 단기간 활용이 많은 것으로 나타났다. - 300인 이상 사업장의 제도 활성화 장애요인 및 정책 지원(장애요인) 근로시간 단축제도를 활용하지 않는 이유에 대해서는 ‘제도를 잘 몰라서’(8.9%)나 ‘회사 상급자의 눈치가 보여서’(3.6%) 라는 개인적인 문제보다는, ‘임금 감소’(49.2%), ‘동료의 업무부담 가중’(20.0%) 등 제도 운영상의 어려움이 큰 것으로 나타났다.(지원 정책) 제도의 활성화를 위해서 지원이 필요한 정책에 대해서는 ‘임금 감소에 대한 보전’(39.7%), ‘대체인력풀 조성’(25.96%) 등 장애요인에 대한 지원 대책 마련을 손꼽았다. 한편, 고용노동부는 근로시간 단축제도 활용실태에서 나타난 가장 큰 장애요인인 ‘임금감소’와 ‘업무공백 및 대체인력 채용’ 문제를 해결하기 위해 ‘워라밸일자리장려금’을 적극 활용할 수 있다고 밝혔다. ‘워라밸일자리장려금’은 주당 소정근로시간을 15∼35시간으로 단축하는 경우 사업주에게 임금감소 보전금, 간접노무비, 대체인력 인건비를 최대 1년(대체인력은 1년 2개월) 간 지원하는 제도이다. 황보국 고용지원정책관은 “근로시간 단축 청구권 제도는 근로자가 근로시간을 자기 주도적으로 결정할 수 있는 길이 열렸다는 점에서 의미가 크다.” 라고 말하며, “제도의 활용실태를 면밀히 살펴서, 근로시간 단축제도가 전 사업장에 안착될 때까지 지원을 아끼지 않겠다.”라고 밝혔다. ‘근로시간 단축제도’ 및 ‘워라밸일자리장려금’ 제도에 대해 보다 자세한 내용은 고용노동부 일.생활균형 누리집(www.worklife.kr)에서 확인할 수 있다. 고용노동부(장관 이재갑)는 근로시간 단축 제도 시행 첫해를 계기로 ‘근로시간 단축 제도 활용실태 설문조사’ 결과를 발표했다.이번 설문조사는 부산대학교 산학협력단에 위탁한 연구용역의 하나로 올해 7월을 조사 대상 기간으로 하여 5인 이상 사업장 550개소의 인사담당자를 대상으로 8월에 이루어졌다. 주요 조사결과를 살펴보면, 올해 법 적용 대상인 300인 이상 사업장의 제도 도입률이 79.7%이고, 내년 법 시행을 앞두고 있는 30인 이상 사업장도 이미 절반(48.8%)이 제도를 도입하고 있다는 점은 제도 정착의 청신호로 해석된다. 다만, 300인 이상 사업장의 제도 활용률은 26.6%에 그치고, 활용 면에서도 ‘30대’(58.0%), ‘여성’(72.3%), ‘가족돌봄 사유’(86.8%)에 편중된 점은 근로시간 단축 제도가 아직까지 다양하게 활용되지 못하고 있음을 보여준다. 한편, 30인 미만 사업장의 경우 약 30%(28.8%)가 ‘제도에 대해서 전혀 모른다’고 답변하고, 제도 도입률도 22.9%에 그치고 있어 기업규모가 작은 사업장에 정책적 지원을 집중할 필요가 있다는 점을 시사한다. 아울러, 제도를 이용하지 못하는 이유로 ‘임금 감소’(49.2%), ‘업무공백에 대한 부담’(20.0%) 등이 손꼽히는 만큼, 근로시간 단축 시 임금감소보전금과 간접노무비, 대체인력채용지원금을 지원하는 ‘워라밸일자리장려금’을 적극 활용할 필요가 있다. 문 의: 고용문화개선정책과 이병렬 (044-202-7467) "이 자료는 고용노동부의 보도자료를 전재하여 제공함을 알려드립니다." 자료출처 : 정책브리핑(http://www.korea.kr/main.do)
2020-10-06
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스타트업 출신 대기업 HR과 대기업 출신 스타트업 HR이 만나다!
정은혜
HR Insight 기자
모든 직장인이 그렇듯, HR담당자 역시 자신의 커리어에 대한 고민이 깊다. 그동안의 업무
경력과 경험을 바탕으로 조직 내 성장 트랙을 밟을지, 다른 회사를 경험하면서 외연을 넓혀갈지가 1차적인 고민이다.
최근 스타트업으로 이동하는 HR담당자가 늘고 있다. 혁신적인
조직문화와 로켓성장 사례가 왕왕 등장하면서 자연스럽게 업계의 관심을 받고 있는 것이다. 전통 기업 HR담당자들에게 스타트업은 HR의 판을 짜고, 현장의 이슈를 해결해가는 역할을 한다는 측면에서 매력적인 일터로 다가온다. 반면에
스타트업 HR담당자는 소규모 조직에서 실행한 HR제도들이
큰 조직에서는 어떻게 운영되며, HR의 초보적인 단계를 이미 넘어선 대기업들의 선진화된 제도를 경험해
보고 싶다는 니즈가 강하다. 조직의 성장과 함께 HR의 영역을
넓혀가는 것에 대한 만족감이 크지만, 인력 규모나 재원에 따라 부딪히는 한계가 있기 때문이다.
이러한 HR담당자들의 솔직한 목소리를 듣고자 대기업 출신으로 스타트업으로 이직한 이수연
고위드 인사팀장과 스타트업 출신으로 대기업으로 이직한 조재신 SK C&C 선임을 만났다.
Q. 이직을 결심하게 된 배경은 무엇입니까?
이수연 6년 전쯤부터 이직보다는 커리어 전반에 대한 고민을 시작했어요. 현 조직에서 성장할 것인지, 이직을 해서 외연을 넓혀갈 것인지를
고민하면서 앞으로 어떤 경력이 필요할까를 많이 생각했습니다. 아무래도 대기업은 규모나 의사결정 단계
등에서 제도를 실행하거나 제가 생각하는 바를 펼쳐나가는 데에 한계가 있었죠. 현업에서 부딪히고 이슈를
해결해 나가면서 변화되는 것을 체험하고 싶었어요. 신속한 실행과 빠른 피드백이 가능하려면 작은 조직으로
가야겠다는 생각을 그 때 한 것 같아요. 조재신 저는 스타트업 HR담당자로서 업무를
하면서도 늘 우리보다 큰 회사는 어떻게 하고 있을까라는 생각을 했어요. HR이 처음인데, 사수도 없고 정답이 없는 HR업무를 조직 내에서 혼자 하다 보니
외로움도 있었어요. 그래서 Next Stage에 있는 다른
회사 HR담당자들을 만나고 그들의 경험을 물어보며 우리의 시행착오를 줄이려고 노력했죠. 그렇게 자연스럽게 조금 더 큰 회사를 경험하고 싶다는 생각을 가지게 됐고 좋은 기회가 생겨서 지금의 회사로
옮기게 됐습니다.
Q. 현재 회사로 이직한 결정적 이유가 있나요?
조재신 SK는 혁신적인 문화를 가진 곳이라는 생각에 매력을 느꼈습니다. 대학생 때 SK행복나눔재단에서 인턴을 했는데 그때 SK그룹이 경제적 가치뿐만 아니라 사회적 가치와 기업 활동을 통한 사회문제 해결에 관심이 많다는 사실에 좋은
인상을 받았습니다. 구성원들의 행복을 추구하고 조직문화에 있어서도 혁신적인 시도를 많이 하는 것들을
보면서 '대기업이라는 탄탄한 조직에서도 스타트업과 같은 혁신성을 담아낼 수 있지 않을까'라는 기대를 가지게 됐습니다. 이수연 스타트업과 대기업 등을 7~8군데 만나봤고
그 중엔 채용이 성사된 곳도, 떨어진 곳도 있었어요. 이
과정에서 슬럼프도 있었는데 돌이켜 보면 말로는 규모가 작더라도 주도적으로 일할 수 있는 조직에 가고 싶다 하면서 남들 보기에 그럴 듯한 회사에
가고 싶었던 것 같아요. 폼나게 사표 쓰고 주목받는 기업으로 간다는 허세랄까요.(웃음) 그래서 잠시 멈추고 일단 휴식을 위해 퇴사를 먼저 했어요.
쉬는 동안 우연히 현재 회사의 대표님을 만났고 이제 갓 시작하는 스타트업인데 한 번 놀러오라 하셔서 방문했다가 합류하게 됐죠. 처음엔 좋은 사람 있으면 추천해 달라 하셔서 추천해 드렸는데 대표님이 추구하는 가치와 철학에 대한 이야기를
하다 이 회사라는 확신이 들어 합류하고 싶다 말씀드렸고, 그날 바로 결정됐어요. 지금 와서 보니 그게 면접이었더라고요.(웃음)
Q. 이전 회사와 일하는 방식에 많은 차이가 있나요?
이수연 이제 입사한 지 6주차인데
체감상으로는 석 달도 넘은 것 같아요. 본격적인 서비스가 시작되기 전인 회사이고, HR 관련해서도 아무 것도 없는 상황이라 모든 게 제가 할 일이거든요. 스타트업
선배들이 근로계약서부터 손대야 할 거라 했는데 '그게 이거구나' 싶은
일들이 수두룩해요. 대기업에서는 아웃소싱으로 처리하는 일들을 모두 직접 하고 있으니까요. 체계보다 빠른 판단과 대응, 일단 실행하면서 만들어 가야 해요. 그 과정에서 임직원들과의 충분한 소통과 협의가 실제로도 더 중요한 것 같고요. 조재신 스타트업은 모든 것이 처음이기에 불완전해도 일단 도입한 후 다듬어가는
맛이 있었어요. 아무것도 없던 회사에 새로운 것들이 만들어지다 보니 조직구성원들의 저항도 적고, 만족도도 높은 편이었어요. 반면 대기업은 이미 많은 것들이 갖추어져
있기에, 더 나은 것을 만들어 내고 기존의 것들을 변화시키는 것이 쉽지 않죠. '그거 이미 해봤는데 안 돼'라는 말도 자주 듣게 되고요. 저 같은 경우에는 사회생활을 대기업에서 처음 시작하고 스타트업으로 이직 후 다시 대기업으로 온 경우라 일하는
방식이나 문화적인 면에서 새롭게 느낄 것이 별로 없을 거라고 생각했어요. 어느 정도는 조직의 힘으로, 관성에 의해 일하고 있을 거라 예상했죠. 그런데 SK에 와서 본 공유오피스제도나 VDI 가상업무환경 등은 새로웠고, 놀랍기도 했어요. 이렇게 큰 기업에서 공유오피스제도가 가능하다는
사실에, 그럼에도 불구하고 업무의 불편함을 느끼기 어렵다는 것에 말이죠. 자기주도적 업무를 위한 조직문화 확산과 업무환경 구축을 위한 노력을 많이 하고 있는 것 같아요.
Q. 이전의 경험들이 현재 회사에서 어떤 도움이 되고 있으신가요?
조재신 상대적으로 말랑말랑한 생각을 하려고 노력하게 되는 것 같아요. 아무래도 스타트업에서 다양한 시도를 해왔고, 다른 회사들의 사례를
많이 찾아봤던 경험이 기존 대기업 인력들보다는 다른 관점을 가질 수 있게 만들어 준 것 같아요. 또
스타트업의 특성상 거의 모든 업무가 처음 접하는 것이었고 혼자 도맡아서 하는 경우가 많았는데 그 경험들을 통해 새로운 일에 대한 두려움 대신 책임감을
키울 수 있었고요. 그러다 보니 새로운 회사에서 새로운 업무를 맡아도
'어쨌든 내가 맡은 일은 꼭 해 낸다'라는 생각으로 임하고 있어요. 더 나아가 동료들과의 협업, 커뮤니케이션에 대해서도 적극적인 자세를
가지게 된 것 같아요.
Q. 스타트업에서 일하는 데에 어려움은 없나요?
이수연 십 수년 HR을 했다지만
들어보지도 못한 제도부터 단순 업무들을 일일이 묻고 배워가며 간신히 처리 중이지만 허드렛일이라는 생각보다는 조직에 꼭 필요한 일을 하고 있다는
생각이 더 커요. 어떤 이들은 스타트업은 체계가 없어서 스트레스를 받을 수 있다고도 했는데 저는 그런
스트레스는 없는 것 같아요. 그보다는 해나가는 모든 일이 길이 된다는 뿌듯함과 묵직한 책임감이 기분
좋은 동기가 되는 것 같아요.
Q. 스타트업으로의 이직을 고민할 때 '깨야
하는 환상'은 무엇이 있을까요.
이수연 보통 대기업에서 스타트업으로 이직을 생각하면 연차와 상관없이 '조직장'으로 대접 받으며 갈 수 있다고 생각하는 듯해요. 저도 그랬고요. 실제로도 대기업에서 4~5년 차의 경력자가 스타트업의 장으로 오는 경우가 있기는 하죠. 하지만
몇몇 분야만을 담당했을 대기업에서의 뾰족한 경력이 스타트업에서는 그다지 매력적이지 않을 수도 있고 막상 와보면 허드렛일이라 여겨지는 일들이 많을
수 있어요. 그런 일을 받아들이지 못하면 힘들 수 있죠. 또 C-Level이나 구성원들의 연령이 낮은 편이고, 수평적인 커뮤니케이션
문화라고 해도 이들과의 소통이 힘들 수도 있어요. 특히 성공 경험이 강한 경영진이라면 인사의 역할이
제한될 수 밖에 없겠죠. 즉, 스타트업에서도 대기업에서 겪은
어려움을 비슷하게 겪을 수 있다는 것을 명심해야할 것입니다.조재신 대기업에서 쌓은 경력을 가만히 들여다보면 자신의 힘과 능력으로 이룬 성과도 있겠지만
조직의 힘과 자원, 잘 갖춰진 환경 덕분에 해낸 것들이 상당히 많을 것이라고 생각합니다. 하지만 스타트업은 이러한 것들이 없기에 모든 환경을 스스로 만들어 가면서 업무를 해야 해요. 가끔 스타트업 대표들과 이야기하다 보면 대기업 출신들은 '대기업
물 빼느라' 적응 기간이 꽤 걸린다고들 합니다.
대기업에서 스타트업으로 가고자 하는 이들이 기대하는 것을 보면, 첫째가 수평적인 조직문화
둘째가 워라밸인 경우가 많아요. 하지만 스타트업일수록 수평적인 커뮤니케이션은 지향하되 빠르고 수직적인
의사결정이 이루어지곤 합니다. 작은 조직인 만큼 리더의 결정이 직접적으로 피부에 와 닿기에 독단적인
결정처럼 보일 수도 있어요. 또 대기업일수록 법의 관리감독이 엄격하고 근로시간이나 휴가에 대한 가이드가
명확하기 때문에 오히려 대기업이 워라밸 측면에서 더 좋을 수도 있습니다. 반면 스타트업에서는 내가 예측가능한
범위를 넘어서서 매일 새로운 일들이 발생하기 때문에 더 많은 시간과 에너지가 투입되곤 합니다. 또 스타트업에서도
새벽 두시 세시, 밤을 새는 경우가 많습니다. 이직하기 전에는
내가 정의하는 '수평적 조직문화, 워라밸'이 무엇인지 곰곰이 생각해 보기 바랍니다.
Q. 보통 스타트업에서는 주도적으로 일할 수 있을 것이라는 기대가 큰데, 이 부분은 어떻게 생각하십니까.
조재신 어떤 조직이냐, 나와의 케미가
얼마나 맞느냐에 따라 다를 수 있습니다. 회사의 방향성과 나의 결이 맞다면 얼마든지 주도적으로 일할
수 있지만 반대의 경우엔 그렇지 못하죠. 또 여러 제약조건들도 많습니다. 자원이 없거나 중요한 일보다는 급한 일을 해야 하는 상황들이 많을 수 있는 것이죠. 보통은 혼자서 해내야 하는 일이 많기 때문에 자기 주도적일 수 밖에 없는 것이 아닐까 생각합니다.
이수연 생각보다 스타트업에서 HR이 많은 권한을
가지지 못하는 것 같아요. 보통 대표나 C -Level이
결정한 방향을 따르는 식이죠. 물론 HR담당자에게 HR의 전권을 주는 회사들도 있지만 이때에도 당연히 회사의 방향성에 대한 부분이 전제됩니다. 따라서 면접 단계에서부터 자신과 어울리는 조직인지를 잘 판단해 봐야합니다. 또한
인사담당자로서 목소리를 낼 수 있어야 하고요.
Q. 앞으로 조직에서 실행해보고 싶은 계획들은 무엇이 있습니까.
이수연 우선은 좋은 멤버들을 빨리 충원하고자 합니다. 스타트업에서 HR의 가장 중요한 역할이 채용인 만큼 오래 걸리더라도
좋은 사람을 모셔오고자 합니다. 개인적으로는 고위드에서 HR 베스트
프랙티스를 만들고 싶습니다. 현재의 경험과 시행착오를 차곡차곡 정리해 이후의 스타트업들이 밑단에서 헤맬
수 있는 일들을 최소화 시키고 싶어요. 고위드는 스타트업의 성장을 지원하는 비전을 가진 회사이고, 저는 우리 HR의 시행착오와 성공체험이 스타트업 HR의 교과서가 되어 HR서비스의 사내벤처화 되는 것을 목표로 하고
있어요. 그러기 위해서는 우리가 정말 최고가 되어야 한다는 생각으로 일해야 하고 그런 욕심을 가지고
몰입할 수 있는 인재를 찾고 있습니다.
조재신 주어지는 기회를 놓치지 않고, 선택의
순간에 분별력 있고 민첩하게 반응하고 싶습니다. 글로벌 HR, 그룹차원의 HR(더 큰 조직단위, 큰 그림의
HR)을 경험해보고 싶은 마음이 있습니다. 제가 생각하는
HR은 '명확한 철학과 핵심가치를 조직이라는 그릇에 잘 담아내고 같은 방향을 바라보고 나아갈
수 있도록 사람과 조직에 대한 전반적인 일'입니다. 저는
이러한 HR을 해 나가면서 조직을 만들고 운영해
성과를 내고 성공 경험을 하고 싶습니다.본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-09-28
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조직을 살리고 혁신을 이끄는 힘, 심리적 안전감
김현정 숭실대학교 중소기업대학원 겸임 교수 /《최고의 팀을 만드는 심리적 안전감》 저자 많은 학자들이 지금을 '뷰카VUCA의 시대'라고 말한다. VUCA란, Volatility변덕스러운, Uncertainty불확실한, Complexity복잡한, Ambiguouty애매모호한이라는 4개 단어의 앞 자를 딴 용어다.
'변덕스럽다'는 것은 변화가 너무 잦고 빠르다는 이야기이다. '코로나19'라는 신종 바이러스 때문에 예측 불가능한 시대를 온몸으로 느끼고 있다. 그런데
이것이 갑자기 튀어나온 말은 아니다. 필자가 2019년에
참가한 하버드 대학 코칭 컨퍼런스에서는 '불확실성'이 화두였다. 구글과 페이스북의 유능한 헤드 코치들은 이것이 가속화되고, 내재화될
거라고 예측했다.
최근 5년간 심리학자들 사이에서 가장 많이 연구된 감정이 '불안'이다. 심리학을
공부하는 사람들은 치료를 하거나 대안을 제시해야 하기 때문에 사람들이 느끼는 '불편한 감정'에 대해 늘 관심이 많다. 때론 그 감정을 통해 사회적인 문제도 파악할
수 있다. 그래서 심리학자를 찾는 사람들 사이에서 지금 가장 많이 이야기되는 감정이 바로 '불안'이다.
이렇게 불안이 점점 높아지면 어떻게 될까? 모두 예상하듯 우리 몸에
좋지 않은 영향을 끼친다. 특히 우리 뇌에 안 좋은 영향을 끼치고, 일을
해도 성과가 나지 않는다. 이런 불안을 리더가 흡수해야 한다고 말하는 것이 바로 '심리적 안전감' 개념이다. 불안한
상태에서는 절대로 좋은 성과가 나올 수 없기 때문이다.
왜
지금 직장에서 '심리적 안전감'이 주목받는 걸까?
'심리적 안전감'은 조직론에서 최근에 주목받았지만, 사실 오래 전부터 있었던 개념이다. 1990년대에 하버드 경영대학원의 에이미 에드먼슨Amy C.
Edmondson 교수가 처음 이 개념을 이야기했다. 국내에도 출간된 에드먼슨 교수의 책 《두려움 없는 조직》을 보면, '구글에서 2년 동안 고성과를 낸 팀의 비밀은 무엇일까?'에 대해 연구한 결과가
나온다. 구글의 고성과 팀과 저성과 팀을 연구하고 고성과 팀에만 있는 요소를 찾아보니 '심리적 안전감'이라는 개념이 나왔다.
'심리적 안전감'은 간단히 말해서 '내가 안전하다'고
느끼는 감정이다. '내가 무슨 말을 하더라도 여기는 괜찮아. 저들은
나를 해치지 않아' 이런 느낌이 심리적 안전감이다. 조직구성원들이
심리적 안전감을 느끼기 위해서는 리더가 불안을 흡수해야 한다고 에드먼슨 교수는 말한다. 무슨 말을 했는데
조롱을 받는다거나, 새로운 시도를 했는데 실패해서 엄청나게 비난 받는다면, '안전하지 않다'는 생각이 든다는 것이다. 이런 상황에 대한 불안이 앞에서 말한 VUCA와 더해지면 불안한
감정을 주체할 수 없게 된다. 때로는 단순히 불편한 기분을 느끼는 것을 넘어, 신체적인 부분과 지적인 부분까지 모두 갉아먹는다.
심리적
안전감이 없으면 인재도 능력을 발휘할 수 없다
《최고의 팀은 무엇이 다른가》에서 경영대학원 학생들, 로스쿨 학생들, 그리고 유치원생을 대상으로 '마시멜로와 스파게티 건면을 가지고 1m짜리 탑을 쌓아보자'는 미션을 줬다고 한다. 어느 그룹이 가장 오래 걸렸을까? 결론은 경영대학원 학생들이 가장
오래 걸렸다. 말하자면 이들은 조직의 리더와 같다. 이들이
유치원생들보다 공간 구성 능력이나 재료의 속성에 대한 이해가 부족해서 시간이 오래 걸렸을까? 아니다.
저자는 심리적 안전감 개념을 가져와 결과를 해석한다. 유치원생들은 탑을
쌓는 목표 그 자체에만 집중한다. 마시멜로를 열심히 쌓다가 무너지면
"이렇게 해 봐!"라고 하면서 바로 다른 방법을 시도한다. 스파게티 면이 무너지면 또 다른 방법을 사용하면서 될 때까지 의기투합한다.
그런데 경영대학원 학생들은 '내가 이 말을 했는데, 안 되면 어떻게 하지?' '내가 이런 방법을 제시하면 상대방이 나를
바보 같다고 여기지 않을까?'라는 고민을 엄청나게 한다는 것이다. 그러니까
목표에 집중하지 못하고 오로지 내가 하는 말이 옳을지 그를지, 상대방이 그것을 어떻게 생각할지, 내가 한 말 때문에 나쁜 결과가 나오면 어떻게 할지만 고민한다. 즉
이들은 심리적 안전감이 없는 상태인 것이다.
Case study 1 조직을 위험에 빠뜨리는 사람, 어떻게 대처할까?
나르시시스트는 '자기애적 성격장애' 증상을
가진 사람들이다. 이들은 자기를 너무 사랑해 다른 사람들을 이용하고,
착취하고, 특권과 과도한 찬사와 숭배를 요구한다.
조직 내에도 나르시시스트가 존재한다. 이들은 언제나 자신감 가득한 모습으로
승승장구하며, 정치에도 능해서 힘 있는 사람들을 정확하게 파악하고 그들과 끈끈한 관계를 만들어 놓는다. 그리고 자신을 실제보다 커보이게끔 잘 포장해 자신감이 떨어지는 사람들은 이들에게 매력을 느끼고 추종한다. 이들은 희생양을 만들어서 문제가 생기면 빠져나갈 구멍도 만들어 놓는다.
이러한 사람들은 동료를 착취하고, 성과를 빼앗는다. 앞서 이야기했듯 이들은 실제로는 꽤나 능력 있는 사람들이지만 스스로가 사랑이나 존경의 대상이 되지 못할 것이라는
깊은 절망과 두려움을 가지고 있기 때문에 자신이 직접 무엇을 하는 것보다 다른 사람의 것을 가로채는 것을 전략으로 사용하는 경우가 많다. 그리고 이들은 이미 불법이나 공정하지 않은 짓을 저질러 놓은 경우가 많다. 횡령과
성범죄 역시 나르시시즘의 한 증상으로 볼 수 있다.
리더십 전문가들은 이러한 나르시시스트는 조직을 황폐화시키는 존재이기에 제거하는 것이 가장 좋은 방법이라고 말한다. 나르시시즘 전문가인 샌드 호치키스 박사는 나르시시스트를 상사로 만난 경우는 절대 맞서지 말고, 퇴사를 고려하라고 말한다. 일반인이 상대할 수 있는 수준이 아니라는
것이다. 그를 능가하는 유능을 드러내거나 그를 무력화하려고 하면 상상을 초월한 비이성적, 비정상적 공격을 해오기 때문에 정상인들은 감당하기 어렵다.
그럼 어떻게 이런 나르시시스트들이 리더로 부상하는 것을 막을 수 있을까? 이사회가
민주적으로 운용되고, 이들을 견제하고 균형을 잡을 수 있는 사내 제도가 마련돼야 한다. 결국 시스템이 제어하게끔 하는 것이 나르시시스트의 부상을 막는 유일한 길이다.
필자는 코칭에서 말한다. '나르시시스트를 어쩌지 못할 수 있다. 그러나 이들의 특성을 알고 있으면 어느 정도 사후 대처는 할 수 있다'고
말이다.
만일 우리 조직 내에서 이런 나르시시스트가 발견된다면, 리더는 상황에
대한 인지적 이해와 실질적 대응 전략을 세워야 한다. 그리고 위기에 맞설 에너지를 비축하는 것이 유일한
해결책이다.
Case study 2 X세대와 Y세대
사이의 넓고 깊은 강, 어떻게 해결할까?
X세대와 Y세대가 경험한 대한민국은 완전히 다르다. X세대는 가난하게 태어나서
점점 부자가 되는 것을 경험하고 자수성가한 세대다. 반면 Y세대는
부잣집에 태어났는데 부침이 심한 환경에서 자라고 성인이 되어서는 아버지보다 못 사는 첫 번째 세대가 됐다. 불과 10~20년의 차이지만 압축 성장을 경험한 우리나라에서 세대 간 간극은 그 어느 나라보다 심하다.
필자는 세대 간 불화의 해답은 결국 X세대에게 달려 있다고 생각한다. 어느 시대든 아랫세대가 윗세대를 이해하는 것은 어렵기 때문이다. 또
이미 조직은 X세대의 문화를 상당히 반영하고 있다. 전혀
다른 가정과 학교생활을 경험한 Y세대가 조직에 들어와 곧바로 조직과 같은 생각을 가질 수는 없다. 두 세대의 이러한 문화적 차이를 바탕으로 X세대가 Y세대를 동기부여 하는 노하우를 7가지로 정리했다.
1.
Y세대에게
금전적 보상을 앞세우지 마라
Y세대는 성과 보상으로 동기부여
되는 경향이 약하며 이는 낮은 직급일수록 더 뚜렷하다. X세대가 치열하게 일해서 큰 성과를 내는 데
집중하는 반면 Y세대는 적당한 업무량과 개인의 성장, 우호적인
분위기를 더 선호한다.
2.
Y세대는
회식보다 자유시간을 원한다
Y세대는 자유시간을 절실하게
원한다. 이들은 어릴 때부터 심심했던 시절이 별로 없다. 퇴근을
일찍 하고, 딱히 하는 일이 없더라도 자신이 주도권을 쥐는 자유시간을 원하며, 이를 가능케 하는 적당한 업무량을 원한다.
3.
피드백과
작은 보상은 즉각적으로
학생기록부를 토대로 대학에 가는 학생부종합전형, 이른바 '학종'이 등장하면서 Y세대는
늘 평가를 받아왔다. 시험, 작은 교내 대회, 숙제 하나하나가 모두 평가의 대상이자 그들의 대학을 결정짓는 요소였다. 그래서
이들은 늘 잘하고 있는지에 대한 불안감을 갖고 있다. 수능 대박으로 대학이 바뀌는 드라마틱한 반전은
없다. 따라서 Y세대에는 즉각적 피드백이 효과적이다.
4.
조직에
의미 있는 사람임을 주지시켜라
Y세대는 의미 있는 사람으로
자랐고, 계속 그러길 원한다. 따라서 지금 하는 일이 허드렛일이
아니라 조직의 중요한 일임을 친절하게 설명할 필요가 있다. 조직에 필요한 사람이며, 조직의 성장에 기여하고 있고, 이를 통해 본인도 조직에서 자리를
잡고 성장할 수 있음을 설명해줘야 한다.
5.
프로세스를
명확히 하라
Y세대는 평가 지표 그 자체보다는
프로세스의 공정성을 더 중요하게 생각하고, 그에 따른 결과는 쉽게 수용하는 편이다. 어떤 기준이든 본인이 손해만 보지 않으면 된다고 생각한다.
6.
교육
기회를 확대하라
Y세대가 교육과 경쟁력에 대한
강박이 있음을 감안해 기업 안팎으로 교육을 확대할 필요가 있다.
7.
모두와
끊임없이 소통하라
Y세대를 대할 때는 그들 모두가 '편애'를 받고 있다고 느끼게 대해야 한다. 한 사람을 다 같이 보는 데서 칭찬하면 다른 이들은 당황하거나 불안해한다. 야단도
따로 불러서 치고, 칭찬도 은밀하게 하는 게 효과적이다.
심리적
안전감을 높이기 위해 리더가 할 일
심리적 안전감을 높이기 위해서는 먼저 리더가 방향성을 알려주고, 소속감을
주고, 취약성을 드러내야 한다. 사람은 어디로 가야 하는지, 뭘 해야 하는지를 확실하게 알면 심리적 안전감이 높아진다. 어떤
일을 열심히 하고 있는데 이 일을 왜 해야 하는지도 모르고, 어떤 결과가 나오는지도 모르면 당연히 불안하다. 등산도 마찬가지다. 앞서 가는 사람이 "이 길로 가면 정상에 오를 수 있다"고 하면 뒤에
따라가는 사람은 불안이 낮아진다. 그런데 앞서 가는 사람이
"이 길이 맞는지 모르겠다"면서 계속 두리번거리면 어떨까? 당연히 불안할 수밖에 없다. 이렇게 리더는 목표에 대한 확신을 주고, 책임을 지는 역할을 해야 한다.
또 '함께 한다'는 소속감이
있으면 불안감이 낮아진다. 비정규직 문제를 하루빨리 해결해야 하는 이유는 이 소속감 문제 때문이다. 비정규직은 2년 후에 어떻게 될지 알 수 없기에, 몸은 여기 있지만 정신적으로는 이곳의 소속이 아닌 것 같은 느낌을 계속 받는다. 불안정한 상태에서 일하면 그 사람이 가진 능력만큼의 성과가 나오지 않을 것이다.
마지막으로 리더 스스로 부족한 모습을 인정함으로써 취약성을 드러내야 한다. 리더가
마치 자기는 완벽한 사람인 것처럼 군림하며 상대의 잘못이나 실수를 질타한다면, 함께 일하는 것이 얼마나
부담스러울까? 빈틈이 있는 리더는 구성원들의 기를 살리고, 더
좋은 결과를 내게 한다.
구성원 각자가 능력을 발휘하는 고성과 조직이 되기 위해, 이 시대의
리더는 구성원들의 불안을 흡수하고, 심리적 안전감을 가질 수 있는 환경을 만들어야 한다.
* 다음호에는 구성원들의 심리적
안전감을 높이는 방법에 대해 연재됩니다.본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-09-22
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재택근무의 모든 것! 종합 매뉴얼로 확인하세요~
고용노동부는 지난 16일 재택근무를 모범적으로 실시하고 있는 중소·중견기업 관계자, 재택 근로자 등이 참석한 비대면 간담회에서 ‘재택근무 종합 매뉴얼’을 발표했다. 이 자료에는 재택근무의 도입 절차, 인사조직 관리방안, 정보기술(IT) 활용, 법적쟁점·질의응답, 정부지원제도, 기업활용 사례 등 다채로운 내용이 담겨있다. 노동부는 코로나19를 계기로 감염예방 및 가족돌봄, 업무효율화 등을 위해 재택근무를 활용하는 기업 및 근로자들이 크게 늘어남에 따라 이번 매뉴얼을 제작하게 되었다고 밝혔다. 이번에 공개한 재택근무 종합 매뉴얼에는 재택근무 도입 절차, 운영규정 작성, 복무관리 및 협업 등 인사조직 관리방안, 관련 법적 쟁점 및 질의응답, 컨설팅 등 정부 지원제도 안내 및 기업 사례 등이 포함되어 있다. 메뉴얼에는 재택근무 제도 도입 절차를 합의 형성→준비사항 점검→도입 범위 및 대상 선정→운영방법 결정→업무환경 구축 및 보안대책 마련→직장교육 실시→재택근무 효과 측정 단계로 이루어진다고 설명한다. 또한 각 단계마다 필요한 점검표 및 운영규정 등을 제공해 재택근무를 처음 도입하는 기업도 쉽게 활용할 수 있도록 했다. 인사조직 관리방안은 업무절차 명확화·복무관리·성과관리 등 인사조직 기반 시설 구축방안을 소개하고, 재택근무에서 중요 과제인 성공적 의사소통, 협업을 위한 팀빌딩, 재택근무자 개인의 자기책임과 함께 정보통신 기술 관리에 대해서도 상세히 담겨 있다. 특히 재택근무 시 효과적 의사소통 기법이나 화상회의 방법, 재택근무자 자기관리 요령 등 성공적 재택근무를 위한 정보와 실용적인 도움말도 실려 있다. 법적쟁점 분야는 도입·실시, 근로시간·연장근로 및 휴식시간(휴게 및 휴일), 복무관리 및 성과 평가, 임금 등 재택근무 비용 및 장비, 개인정보 보호 및 보안대책, 안전보건 및 산재보상 등을 각 주제별로 찾아볼 수 있도록 정리되어 있다. 이와 함께 각 분야별로 46개의 질의응답을 통해 현장에서 나타날 수 있는 다양한 사례들이 문답 형식으로 포함되어 있다. 아울러 재택근무 관련 컨설팅과 노무비·기반시설 구축 지원 등 정부 지원제도에 대한 자세한 내용이 나와 있고 재택근무를 성공적으로 도입해 실시하고 있는 기업들의 성공적 제도운영 사례도 소개되어 있다. 이번 재택근무 종합 매뉴얼은 재택근무 온라인 상담소(http://xn--6i0bp5cn9n4okm3cjrbe57afsi.kr/) - 자료실 - 정책자료에서도 볼 수 있습니다. <자료출처=정책브리핑 www.korea.kr>
2020-09-18
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유연근무하는 사업주를 지원합니다!
유연 근무제 - 원격 근무제 - 시차 출퇴근제 - 선택 근무제 Q1. 지원 대상은 어떻게 되나요?☞ 사업주를 지원합니다.우선지원대상기업*, 중견기업 사업주 *우선지원대상기업은?[500명 이하] 제조업 [300명 이하] 광업, 건설업, 운수업, 출판·영상방송통신·정보서비스업, 시설관리·사업지원 서비스업, 전문·과학·기술 서비스업, 보건업·사회복지 서비스업[200명 이하] 도매·소매업, 숙박·음식점업, 금융·보험·예술업, 스포츠·여가관련 서비스업[100명 이하] 그 밖에 업종 임금체불로 명단이 공개중인 사업주는 제외됩니다.*그 외 제외대상은 고용노동부 블로그 참조 Q2. 얼마를 지원해주나요?☞ 근로자 1인당 최대 520만원지원 비율은?· 고용보험 가입자수 ('19.12.31.기준) : 30%까지 지원· 기업당 지원 인원 한도는? 최대 70명까지 지원* 시차출근제는 최대 50명* 10인 미만은 최대 3명 (주 3회 이상) 520만원 *주10만원(주 1~2회) 260만원 *주5만원*해당 근로자에 대해 최대 1년간 지원 Q3. 신청할 때 필요한 자료는 무엇인가요?☞ 지원금 최초 신청 시에는① 근로계약서② 월별임금 대장 + 임금지급 증빙서류③ 취업 규칙(시차출퇴근제, 선택근무제만 해당)④ 실근로시간을 확인할 수 있는 증명서류• 전자카드, 그룹웨어 등(전자·기계적 방식)• 업무 시작 및 종료시간을 보고한 내역이메일, 카카오톡 등(코로나 19로 한시적) *재택근무제만 해당 Q4. 지원되지 않는 근로자도 있나요?☞ 하나라도 해당하면 지원 ×- 최저임금 미만의 임금을 받기로 한 근로자 (*최저임금법제5조제12항)- 사업주의 배우자, 4촌 이내의 혈족 및 인척- 대한민국 국적을 보유하지 않은 외국인 (*거주(F-2), 영주(F-5), 결혼이민자는(F-6) 가능)- 4대 보험에 가입되어 있지 않은 근로자 Q5. 코로나19로 달라진게 있다던데요?☞ 절차가 줄어들고, 지원은 커졌어요.- 심사절차 간소화사업참여신청서 심사를 심사위원회 개최없이 수시로 심사·승인- 지원근로자 확대채용 후 1개월이 경과되지 않은 근로자, 신청 직전 최근 3개월 유연근무 사용 중인 근로자도 포함- 재택근무 승인 간소화임산부, 초등학교 6학년 이하 자녀가 있는 근로자가 재택근무 활용 시 사업계획서 심사 생략 및 승인 결정 Q6. 어떻게 신청하나요?☞ 신청양식과 서류를 가지고(온라인) 고용보험 홈페이지(www.ei.go.kr)에 신청(오프라인) 관할 고용센터 방문 및 팩스 신청신청 양식과 서류는 일생활 균형 홈페이지(www.worklife.kr) 공지사항에서 확인 가능*사업계획서 제출한 날부터 근로자가 사용한 유연근무 횟수에 따라 지원 4차 추가경정예산을 통해 코로나19 위기를 빠르게 극복할 수 있도록 최선을 다하겠습니다. <자료출처=정책브리핑 www.korea.kr>
2020-09-18
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