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육아로 퇴사를 고민하는 직원, 회사는 어떤 도움을 줄 수 있나요?
요즘 육아로 힘들어하는 직원이 많아졌어요.직원들의 육아에 도움을 주고 회사도 지원을 받을 수 있을까요? 1. 아이 때문에 퇴직을 고민하는 직원에게 육아휴직을 권하면 어떨까요?· 육아휴직이란?- 근로자가 만 8세 이하 또는 초등학교 2학년 이하의 자녀 양육을 위해 1명당 최대 1년 휴직 사용 가능- '20.2.28부터는 부부가 동시에 육아휴직 신청 가능- 사업주에게는 출산육아기 고용안정장려금 (육아휴직 등 부여지원금)을 지원 [사장님's TIP]- 지원 조건은? 육아휴직을 30일 이상 부여(육아휴직 기간에 대해 50%, 종료 후 사용한 근로자를 6개월 이상 계속 고용시 나머지 50% 지원)- 혜택은? 우선지원대상기업 근로자 1인당 월 30만원 2. 돌봄 시간이 부족한 직원에게 육아기 근로시간 단축 제도를 알려주세요!· 육아기 근로시간 단축이란?- 육아휴직을 신청할 수 있는 근로자는 육아휴직을 대신해서 육아기 근로시간의 단축 신청- 자녀 1명당 육아휴직과 육아기 근로시간 단축을 합산하여 최대 2년까지 사용 가능- 사업주에게는 출산육아기 고용안정장려금(육아휴직 등 부여지원금)을 지원 [사장님's TIP]- 지원 조건은? 육아기 근로시간 단축을 30일 이상 부여(육아기 근로시간 단축 기간에 대해 50%, 종료 후 사용한 근로자를 6개월 이상 계속 고용 시 나머지 50% 지원)- 혜택은? 우선지원대상기업 근로자 1인당 월 30만원, 대규모 기업 근로자 1인당 월 10만원 지원 3. 육아기 이외에도 근로시간 단축 시 워라밸일자리 장려금을 활용해보세요!· 워라밸일자리 장려금이란?- 전일제로 일하던 근로자가 필요한 때 (임신, 육아, 가족돌봄, 본인건강, 은퇴준비, 학업 등) 소정근로시간을 단축하여 근무하면 사업주에게 임금감소액 보전금, 간접노무비 등을 지원- 코로나19로 금년말까지는 종전보다 지원수준을 인상하여 지원 [사장님's TIP]- 지원 조건은? 주 15~35시간으로 근로시간 단축, 전환기간 만료 시 전일제로 복귀 보장, 전자·기계적 방법에 의한 근태관리 등- 혜택은? 임금감소액 보전금(월 최대 60만원) 및 간접노무비(월 40만원), 대체인력 인건비 지원(월 최대 80만원)* 단축근로자 1인당 4. 유연근무제도 확대하고 일·정 양립 환경개선 지원을 신청해보세요!· 일·가정 양립 환경개선 지원제도란?- 유연근무제를 도입·확대하는 우선지원대상기업, 중견기업에 간접노무비와 재택 원격근무 인프라 구축비용 지원 [사장님's TIP]- 지원 조건은? 시차출퇴근제, 선택근무제, 재택근무제, 원격근무제 중 하나의 유연근무제 도입·확대- 혜택은? 간접노무비 지원(활용근로자당 연 최대 520만원), 재택·원격근무 인프라 구축비 지원(최대 2천만원) 5. 출산휴가, 육아휴직 등으로 인력 부족이 고민이라면 대체인력 지원금을 활용하세요!· 대체인력 지원금이란?- 출산휴가, 육아휴직, 시간선택제 등 활용 시 해당 기간 동안 대체인력을 채용하면 대체인력 인건비를 지원 [사장님's TIP]- 출산육아기 대체인력 지원금 : 대체인력 1인당 우선지원대상기업 월 80만원 (인수인계기간 월 120만원), 대규모 기업월 30만원 지원- 시간선택제 대체인력 인건비 지원금 : 대체인력 인건비 80% (중소·중견기업 월 60만원, 대기업월 30만원)※ 적합한 인력을 추천해주는 대체인력 채용지원서비스도 이용하실 수 있습니다. 직원은 돌봄 걱정 덜고 맘편히 일하고,회사는 좋은 인재를 안정적으로 고용하도록,정부도 최선을 다해 지원하겠습니다. · 문의 : 고용노동부 고객상담센터(국번없이 ☎ 1350) <자료출처=정책브리핑 www.korea.kr>
2020-10-29
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2021년 주 52시간제 대비를 위한 체크포인트
김복수 노무법인 예담 대표 공인노무사 / 예담
인사평가 연구소장 대한민국은 근로시간 단축이라는 노동환경 변화의 도전을 받고 있다. 그 중심에는 주 52시간제(정확히
표현하자면 '주 최대 52시간제')가 있다. 주 52시간제는 2018년 7월 1일부터 300인 이상 사업장과 공공기관 등을 대상으로 시행됐고 2020년 1월 1일부터는 50인
이상~300인 미만 사업장으로 확대 시행됐으며, 2021년 7월 1일부터는 5인 이상~50인 미만 사업장을 대상으로 주 52시간제가 시행될 예정이다.
하지만 현재 50인 이상~300인
미만 사업장의 경우 주 52시간제 계도기간1)이 시행 중이며 2020년 12월 31일자로 종료될 예정이다. 2021년을 3개월 정도 남겨둔 시점에서 2021년 주 52시간제 대비를 위한 체크포인트를 정리해 보자.
재택근무와
주 52시간제최근 코로나19로 재택근무가 매우 급증하고 있다. 많은 기업들이 재택근무 시 인사노무 관리 어려움을 호소하고 있다. 재택근무란 "근로자가 자택 등 소속 사업장이 아닌 장소 중 사용자와 합의하거나 그 승인을 받은 장소에서 소정근로의
전부 또는 일부를 제공하는 근무형태"를 말한다.2) 그럼 재택근무와 주 52시간제를 연계해 몇 가지 핵심이슈에 대해 살펴보자.
Q.
재택근무의
경우에도 근로시간 관리가 필요한가?재택근무의 경우 근로시간의 문제가 발생하지 않는다고 생각하고 근로시간을 관리하지 않는 경우가 있다. 물론 상식적으로 집에서 일하기 때문에 근로시간과 사적활동의 구분이 모호해 근로시간을 관리하는 것이 어려울 수
있다. 그러나 재택근무의 경우에도 근로기준법 등 노동관계법상 근로시간,
휴일, 휴게 등이 적용된다. 따라서 기업은 재택근무에
대한 근로시간 관리를 통해 연장근로시간 제한 초과 등 주 52시간제 위반과 관련한 문제가 발생하지 않도록
대응하는 것이 필요하다.
Q.
재택근무
시 주 52시간 관련 법적 리스크를 관리할 수 있는 방안은?재택근무의 경우 사용자와 근로자 간 근로시간 인정 여부에 대해 다툼이 발생할 수 있다. 예를 들어 근로자가 새벽 또는 늦은 시간에 업무를 수행하는 경우 연장근로 해당 여부에 대한 문제가 발생할 수
있다. 따라서 재택근로를 시행하는 경우 주 52시간제 위반
리스크를 최소화하기 위해 유연근로시간제 도입을 검토할 필요가 있다.
재택근무에 대해 도입할 수 있는 대표적인 유연근로시간제는 사업장 밖 간주근로시간제(근로기준법 제58조 제1항, 제2항)이다. 사업장 밖 간주근로시간제란 근로시간의 전부 또는 일부를 사업장 밖에서 근로해 근로시간을 산정하기 어려운 경우
소정근로시간을 근로한 것으로 보는 제도이다. 재택근무 시 사업장 밖 간주근로시간제를 적용하게 되면 재택근무자의
다양한 근로형태에 대해서 소정근로시간을 근로한 것으로 적용하는 것이 가능하다. 구체적으로 살펴보면 재택근무에
대해 사업장 밖 간주근로시간제 적용 시 ①소정근로시간을 근로한 것으로 보며 ②다만, 업무수행을 위해
통상적으로 소정근로시간을 초과해 근로할 필요가 있는 경우에는 그 업무수행에 통상 필요한 시간을 근로한 것으로 보며 ③근로자대표와 서면합의한 경우에는
그 합의에서 정한 시간을 근로한 것으로 보게 된다.
또한 재택근무 시 업무성격이 근로자의 재량에 위임할 필요가 있는 업무의 경우에는 재량근로시간제(근로기준법 제58조 제3항)를 활용하는 것도 가능하다. 재량근로시간제를 적용하게 되면 근로자대표와
서면합의로 정한 시간을 근로한 것으로 보게 된다. 다만, 재량근로시간제를
도입하기 위해서는 해당 업무가 근로기준법 시행령 제31조에서 정한 업무에 해당해야 한다는 점을 기억할
필요가 있다.
Q. 재택근무제도 도입 시 재택근무 규정은 필요한가?재택근무를 도입하는 기업의 경우 재택근무 규정의 필요성에 대해서 고민하는 경우가 많다. 재택근무가 시행될 경우 재택근무 규정은 매우 중요한 역할을 하게 된다. 예를
들어 취업규칙 등에 재택근무 실시에 대한 규정이 있는 경우에는 특별한 사정이 없는 한 근로자의 별도의 동의 없이 재택근무를 실시할 수 있다. 그러나 회사가 재택근무에 대해 별도로 규정하고 있지 않은 경우라면 원칙적으로 근로자의 동의 받은 후 재택근무를
시행해야 한다. 결론적으로 사전에 재택근무 규정 등을 작성해 취업규칙에 반영하는 것이 필요하다고 볼
수 있다.
중소기업의
주 52시간제 체크포인트현재 50인 이상~300인
미만 규모의 사업장에 대해서는 주 52시간제 계도기간이 2020년 1월 1일부터 12월 31일까지 1년간 적용되고 있다. 계도기간
중에는 장시간근로감독 대상에서 제외되고, 근로자 진정 등으로 법위반 적발 시 충분한 시정기간(최대 6개월) 부여되기
때문에 사실상 주 52시간제 위반 리스크가 크지 않다고 볼 수 있다.
그러나 이러한 계도시간이 2020년
12월 31일 종료하기 때문에 2021년 1월 1일부터는 주 52시간제에
대한 정상적인 대비가 필요하다. 우리나라 많은 중소기업이 50인
이상~300인 미만 규모라는 점을 감안하면 계도기간 종료는 주 52시간제
관련해 매우 큰 영향을 줄 것으로 생각된다.
직무특성을 반영한 유연근로시간제도 도입 주 52시간제를 대비할 수 있는
가장 효과적인 방안은 직무의 특성을 반영한 유연근로시간제 도입이다. 유연근로시간제는 크게 탄력적 근로시간제, 선택적 근로시간제, 사업장 밖 간주근로시간제, 재량근로시간제 등 크게 4가지로 구분될 수 있다. 유연근로시간제도 도입 시 가장 중요한 것은 직무특성을 반영해야 한다는 점이다.
일부 기업의 경우 회사 전체 근로자에게 탄력적 근로시간제 또는 선택적 근로시간제를 도입하는 것을 보게 된다.
이러한 접근은 향후 직무운영에 큰 애로를 발생시키거나 법률적 문제를 야기할 수 있다. 따라서 유연근로시간제를 도입하는 경우에는 반드시 사전에 직무분석 등을 통해 직무특성을 명확히 파악한 후 유연근로시간제
적용을 검토하는 것이 필요하다. 보통 탄력적 근로시간의 경우 생산직 근로자, 선택적 근로시간의 경우
사무직 근로자, 사업장 밖 근로시간제의 경우 영업직 근로자, 재량근로시간제의
경우 연구직 근로자에게 적용하는 것이 타당하다고 본다.
연장근로 사전승인제도 도입 주 52시간제 준수의 핵심은 연장근로시간의
관리라고 볼 수 있다. 연장근로관리를 위해서는 연장근로 사전승인제도를 도입하는 것이 바람직하다. 연장근로 사전승인제도란 연장근로가 예상되는 경우 사전에 연장근로에 대해 회사의 승인을 받는 제도이다. 조직 내 대부분의 업무는 업무량 과다 등의 이유로 연장근로가 발생할 수 있기 때문에 연장근로의 총량을 관리하기
위해서 연장근로 사전승인제도가 필요하다.
또한 연장근로 사전승인제도는 추가적인 노동법적 안정성을 높이는 효과가 있다. 예를
들어 업무와 무관한 늦은 퇴근을 근로시간으로 주장하는 경우 연장근로 사전승인제도는 효과적인 대응책이 될 수 있다.
출장시간, 교육시간 등에 대한 지침 마련 주 52시간제의 위반 여부를 판단할 때 출장시간, 교육시간 등 매우 중요한
쟁점이 된다. 출장시간과 교육시간 등은 근로시간 인정 여부가 매우 불명확하기 때문이다. 특히 출장의 경우 장거리 출장 시 이동시간, 해외 출장 시 비행기
수속과 탑승시간 등 대해서 지속적인 법적 분쟁이 발생하고 있는 실정이다. 따라서 사전에 출장시간, 교육시간, 일-숙직, 워크숍 등과 관련해 근로시간 지침을 수립해 근로시간 인정여부를 명확히 하는 것이 필요하다.
지금까지 2021년 주 52시간제
대비를 위한 체크포인트에 대해서 살펴봤다. 2021년도 코로나19가
지속될 것으로 예상되고 있기 때문에 재택근무는 더욱 활성화 될 것이다. 재택근무의 활성화와 주 52시간 계도기간의 종료 등 어려운 환경 속에서 2021년 주 52시간제를 안정적으로 운영하기 위해서는 사전에 다양한 측면에서 주 52시간제를
준비하는 것이 필요할 것이다.
1) 50~299인 주52시간제 안착을 위한 보완대책(2019.12.11.,
고용노동부) · 50~299인 기업에 1년간의 계도기간 부여
- 장시간근로감독 대상에서 제외,
- 근로자 진정 등으로 법위반 적발 시 충분한 시정기간(최대 6개월) 부여
- 고소-고발시 법위반 사실과 함께 개선 노력, 고의성 여부 등도 감안(검찰과 협의)
2020-10-28
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각 기업의 HR계획을 듣다.
정은혜 HR Insight 기자디지털 트랜스포메이션을 위한 인프라 구축과 제도 개선, 인재 확보 등은 HR이 꼭 해결해야 할 숙제이며, 변화한 환경에 맞는 성과관리 제도와 보상제도에 대한 새로운 설계와 운영도 실현을 계획하고 있다. 상반기 HR
포스코는 조직 간 장벽을 허물고 소통과 협력 진작을 통한
전사 최적화된 성과창출을 위해 협업 문화가 사내에 뿌리를 내릴 수 있도록 제도를 개선했다. 올해부터
임원 KPI에 협업 항목이 포함됐고, 직책자 MBO에 유관부서와의 협업목표를 10% 이상 설정하도록 했으며, 직원 상호 간에는 '협업 포인트'를
주고받을 수 있는 시스템도 구축했다. 업무를 진행하면서 도움을 받은 경우 감사 메시지와 함께 협업 포인트를
선물할 수 있으며, 누적된 포인트는 피자 쿠폰 등으로 교환되며, 인사
평가시 참고자료로도 활용이 가능하다.
한편, 구성원의 일과 삶의 조화로운 균형을 위해 불필요한 업무는 과감히 없애고, 업무시간에 몰입하는 문화를 정착시키고자 직책자의 일하는 방식을 집중 개선하고 있다. 매년 전 직책자를 대상으로 지시/보고/회의 효율화 등의 실천수준을 측정해 개별 피드백을 실시 중이며, 필요시에는
인사부서에서 1:1 코칭을 제공하고 있다. 직책자가 변해야
조직이 변하고 문화가 개선될 수 있다는 믿음에서다.
점차 증가하는 MZ세대의 니즈와 기술 환경 변화를 반영해 구성원의 직무 전문성을 끌어올리기
위한 노력도 기울이고 있다. 올해 2월 오픈한 '포스튜브'는 UCC플랫폼으로써
기술전수와 동영상 제작을 결합시켜 선배사원의 고급 노하우를 후배사원에게 전수하는 채널로 활용 중이다. 또한
올해 4월에 오픈한 '포스위키'는 분야별 사내 전문가들이 활동하는 온라인 소통 채널로 직원들이 궁금한 업무지식과 경력개발 고민을 실시간으로
상담할 수 있도록 지원했다.
하반기 HR
하반기에는 코로나19로
인해 국내에 확산 중인 언택트 방식의 근무형태 도입, 4차 산업혁명 선도를 위한 뉴칼라New Collar 인재육성 강화, 그리고 국내 노동시장-정책 변화에 선제적 대응을 위한 중장기 전략방향
수립을 추진하고 있다. 포스코는 지난 7월 국내기업 최초로 '경력단절 없는 육아기 재택근무제'를 도입했다. 만 8세 또는 초교 2학년
이하 자녀를 둔 직원이면 누구든지 전일(8hr) 또는 반일(4hr) 재택근무를
사용 가능하며, 급여/복리후생/승진에 불이익이 없어 대내외적인 반응이 뜨겁다. 휴직 사용에 비해
근무경력 단절이 없고, 일-가정 양립이 가능하며 경제적인
부분 등 현실적인 부담을 덜 수 있기 때문이다.
한편, 디지털 트랜스포메이션 시대의 인적 경쟁력 강화를 위해 포스코형 뉴칼라 인재를 체계적으로
육성하고 있다. 'IT 新기술을 활용해 業을 개선하고, 새로운
가치를 창출해 사회에 기여할 수 있는 직원'을 뉴칼라 인재로 정의했고,
수준별 인증 및 육성체계를 정립했다. 포스코인재창조원 및 포스텍이 협업해 운영 중인 온오프라인
교육과정과 학위과정 및 현업연계 스마트 과제 수행 등을 통해 전문성을 갖춘 인재를 육성해 나갈 계획이다. 임원과
직책자들도 변화를 선도할 수 있도록 뉴칼라 역량을 기르고, 이를 위해 전문가 코칭과 워크숍, 관련 교육 등을 지원할 예정이다.
최근 국내에서도 인력구조 등 노동시장 변화에 대비하고자 정년연장, 직무급제 도입 등의 논의가
활발하다. 철강업은 대규모 장치-설비산업으로 고숙련-전문인력의 확보와 기술개발 및 전수가 중요한 만큼 포스코도 대응전략을 검토 중이다. 이미 2015년부터 전체 생산 공정의 스마트화를 추진해 IoT, AI 등의 기술을 적극 도입했고, 2019년 국내 최초로
등대공장Lighthouse Factory으로 선정되기도 했는데, 향후에도 미래 기술 및 인적경쟁력을 고도화 하기 위해 유연한 인력 채용 정책,
우수인재의 조기 확보, 협력사의 인적 경쟁력 제고 및 동반성장 지원방안 등을 마련하는 데
집중할 계획이다.
상반기 HR
올해 티몬이 HR부분에서
집중했던 사항은 '다니고 싶은 회사, 입사하고 싶은 회사'라는 브랜딩 작업이었다. 먼저 채용 프로세스부터 변화시켰다. 인재확보에 대한 치열한 경쟁에서 효율적인 인재채용을 위한 새로운 채용 전략이 필요했다.
티몬은 최근(6월) 진행한 신입MD 대규모 채용에 '수시형 공채'를
내세웠다. 수시형 공채는 대규모 채용이 가능한 공채에 수시의 강점인 속도를 더한 제도다. 일반 공채의 경우 서류접수에서 면접, 채용까지 평균 1~2달이 걸리지만, 서류가 접수되는 즉시 검토하고 개별적으로 빠르게
면접을 진행해 입사까지 걸리는 시간을 평균 2주로 단축시켰다. 가장
빠른 입사자들은 1주일 만에 전형을 마치고 출근하고 있다. 이
같은 채용방식으로 입사자들의 만족도도 높고 우수한 인재를 확보할 수 있어 입사자들의 업무 퍼포먼스도 좋다는 평가다. 티몬은 해당제도를 MD직군이 아닌 다른 직군으로도 확대하고 지속적으로
유지-발전시킬 계획이다.
또한 평가에 있어서도 올해 획기적인 변화가 있었다. 기존에는 MBO와 KPI로 인한 부작용으로 개인의 업적이나 목적달성에 치우쳤다면, 올해 바뀐 제도에서는 팀워크, 협업과 협동을 강조하고 공동체 의식
함양을 위한 평가지표를 도입했다. 하반기부터는 월별 평가를 도입해 매월 실적에 대한 피드백과 커뮤니케이션으로
평가의 객관성과 공정성을 확보하고 있다.
마지막으로 일과 가정의 양립에 중점을 둔 복지제도의 변화다. 올해 새로 생긴 복지로 임산부에게
주차를 지원하고 탄력근무제를 지원하고 있다. 가족돌봄휴가와 남성육아휴직도 회사차원에서 적극 권장을 하고
있다.
하반기 HR
하반기 계획과 특히 집중할 HR 사항으로, 먼저 변경된 평가제도를 지속적으로 개선해 평가과정의 불필요하고 과도한 평가절차를 없애고 평가 시스템을 효율화하여 평가에 소요되는 시간을 단축하고자
한다. 하반기부터 시작한 월별 평가를 정착시켜 그에 따른 즉각적인 피드백 및 커뮤니케이션을 가능하게끔
하는 것이 목표다.
평가제도 개선에 이어 당연히 보상에 대한 기준 또한 개편이 필요할 것이다. 티몬은 연간
제공하고 있는 인센티브제도의 전면적인 개편을 계획하고 있으며, 진급 기회를 추가로 제공하는 등 적절한
보상제도를 계획 중이다. 이 모든 제도는 직원들의 사기를 진작하고 동기를 부여하기 위함이며, 모두에게 공정하고 만족할 수 있는 제도가 되도록 노력하고 있다.
또한 앞서 설명한 수시형 공채가 정착되고 지속적으로 유지-발전해나갈 수 있도록 하반기에는
제도에 대한 고도화를 진행할 계획이다.
마지막으로 복지에 관해서도 티몬은 항상 새롭고, 특정 계층만이 해당되는 복지가 아닌 모두에게
이로운 혜택을 줄 수 있는 복지를 지향하고 있다. 당사자인 직원의 입장에서 생각하는 디테일한 복지를
항상 염두에 두고 아이디어를 짜고 있으며 생각에 머무르는 것이 아닌 실현하여 모두가 누릴 수 있는 혜택이 되게끔 제도를 개편해 나가고 있다. 아직은 목표하는 것을 도입한 것보다 앞으로 해야 할 것들이 더 많은 상황이긴 하다. 구성원들이 만족하며 자랑스러워 할 수 있는 회사, 누구나 다니고
싶어 하는 회사가 되도록 끊임없이 노력 중이다.
상반기 HR
급변하는 시장 환경에서 빠르게 적응하는 조직을 만들기 위해 네오위즈 HR은
어떤 역할을 해야 하는가에 대해 고민과 노력을 하고 있다. 글로벌 게임 시장의 경쟁은 날이 갈수록 치열해져
가고, 흥행하는 게임의 종류도 시시각각 변화하기 때문에, 시장변화에
잘 적응할 수 있는 인재의 선발, 기존 인재들의 변화 관리에 초점을 맞춰 HR 업무를 진행했다.
특히 이러한 상황에서는 인재의 선발이 무엇보다 중요하기 때문에 외부적으로는 회사의 인지도를 향상시키기 위한 노력, 내부적으로는 인재 스카우트를 독려하기 위한 제도들과 인재의 유입부터 적응과 성장에 이르는 과정들에 대해 부족한
부분이 무엇인지 파악하고 개선하기 위해 HR 역량을 향상시키는 데에 집중했다.
또한 변화 관리 측면에서 빠른 의사결정과 시장 적응력 향상을 위해 팀 단위의 의사결정 위임과 팀장의 관리 스킬 향상이 필수적이라고
판단해, 팀장들의 시야를 넓히고, 다양한 정보를 활용할 수
있도록 사내 노하우 전파와 팀 단위 협업 구조 활성화를 위한 다양한 교육 훈련을 시행하고 정비했다.
하반기 HR
하반기에도 상반기의 업무를 이어나가며 발전시킴과 동시에 직무 교육 훈련 체계의 정비와 공정한 평가제도 정비, 인사 데이터 분석 및 활용 방안을 적극 모색할 예정이다. 네오위즈는
수시로 인사제도에 대한 설문조사를 통해서 피드백을 받고 있는데, 이를 통해 구성원이 원하는 것이 무엇이고, 또 개선해야 할 점은 무엇인지를 파악하고 있다.
직무 교육 훈련은 구성원의 대부분이 원하고 있지만 적시에 제공되지 못하는 문제가 있었는데, 제도
개편을 통해, 원하는 수준의 교육을 적시에 받을 수 있는 방향으로 설계를 하고 있다.
평가제도의 경우, 수시피드백을 기본으로 해, 연 1회, 혹은 2회 평가
등급을 매기는 것이 아닌 구성원에 대한 ▲수시 피드백 ▲업무 목표의 명확한 이해와 상호간 치열한 논의 ▲구성원의 성장 ▲업무 성과 향상 이라는
선순환을 이루는 것을 목표로 하고 있다. 이런 평가제도를 시스템화 해 구성원들이 자연스럽게 받아들일
수 있도록 하는 것을 하반기에 집중할 계획이다.
인사 데이터 분석 및 활용방안 모색은 다양한 인사 데이터를 통해 활용할 수 있는 모델을 만들고자 하는 것이다. 예를 들면, 업무 협업도 분석, 업적과
성과평가 상관관계 분석 등이 될 것이다. 이를 통해 할 수 있는 것이 무엇인지, 또 그것은 HR에 어떤 영향을 줄 수 있는지 등에 대해 고민해 보고
실행할 예정이다.본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-10-27
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[사람인 Preview] 기업이 느끼는 소프트 스킬 평가의 어려움
함께 일할 사람을 뽑는 일, 채용은 지원자는 물론 기업에게 있어서도 아주 중요한 과정입니다. 짧은 시간 안에 지원자의 역량을 다각도로 평가하는 일이 쉽지 않죠. 그런데 채용 과정에서 살펴봐야 하는 지원자의 핵심 역량이 하드 스킬과 소프트 스킬 크게 두 가지로 구분된다는 거 알고계셨나요? 두 가지의 차이점은 무엇인지 어떻게 평가해야하는지 살펴보도록 하겠습니다. 하드 스킬 : 직접적인 직업 기술- 지원자 학력- 외국어 능력- 컴퓨터 프로그래밍- 직업 기술면에서의 직무 능력소프트스킬 : 하드 스킬을 실무에 적용하기 위해 필요한 행동적 기술 - 대인관계- 의사소통(커뮤니케이션 능력)- 유연성/리더십- 시간관리 소프트 스킬은 타고난 성향에 가깝기 때문에 공부하거나 누군가에게 배워서 후천적으로 습득하기 어렵습니다. 또한, 가능하더라도 시간이 오래 걸리게 되죠. 하지만 직장 생활을 해나가는 데 있어 소프트 스킬은 굉장히 중요한 요소라고 할 수 있습니다.소프트스킬의 범주는 아래와같이 정의할 수 있습니다. A. 네 그렇습니다. 한 개인의 사회적 지능 환경이라든지, 주변 사람들과의 상호 작용에 있어 소프트 스킬이 하드 스킬보다 더 중요합니다.인공지능이 발달하고 자동화가 가속화될수록 지원자가 가진 하드 스킬의 필요성이 줄어들고 있는 추세입니다. 하드 스킬을 기계가 대처할 수 있다면 이와 반대되는 조직의 분위기를 파악하는 소프트 스킬은 기계가 할 수 없는 영역이기 때문이죠. A. 소프트 스킬을 훈련시키는 과정이 어렵습니다. 바꾸어 말하면, 바로 이 점이 인사담당자들이 채용 과정에서 점점 더 소프트 스킬을 보유한 구직자를 찾는 이유기도 합니다. 신입사원에게 커뮤니케이션 능력이나 인내력을 훈련시키는 것보다 컴퓨터 프로그래밍 같은 하드 스킬을 교육하는 게 더 쉽기 때문입니다. A. 중소기업, 대기업 할 것 없이 소프트 스킬 검증은 어렵습니다. 물론 중소기업에서도 소프트 스킬의 중요성을 충분히 인식하고 있습니다. 하지만 객관적으로 평가할 시스템이 없어 힘든 것이 사실입니다.Q. 그렇다면 대기업은 어떨까요?A. 대기업이라고 해도 소프트 스킬을 객관적으로 평가하기는 어렵습니다. 보통 자기소개서 항목 중 하나로"제한된 자원(비용, 시간, 인력)에도 불구하고 도전적인 목표를 달성했던 경험을 구체적으로 서술해 주세요"과거 경험에 대한 질문을 던져 소프트 스킬의 도전과 열정을 확인하고자 합니다.하지만 이런 부분도 객관적인 평가가 어려운 것이 사실입니다. 주어진 질문에 어떻게 대답하는 게 우리 회사 인재상에 가깝냐?라는 질문에 면접관이나 채용 담당자들의 의견이 모두 다르기 때문입니다. 그들을 교육해서 객관적인 기술을 인지시키는 것 또한 시간이 오래걸리며 어려운 일입니다.소프트 스킬은 매뉴얼화하기가 힘듭니다. 자기소개서의 한정적인 사례만으로 한 사람을 평가하기 힘들고, 실제인지 아닌지 확인하기도 어렵기 때문입니다. 즉, 이런 상황 속에서 *무의식적 편향을 가지지 않고 객관적인 평가를 하는 게 어렵다고 볼 수 있습니다.*무의식적 편향 : 무의식적으로 한쪽으로 치우침, 인지적 함정으로서 건전한 결론이 도출되지 못하도록 왜곡 시킴채용은 보통 서류와 면접으로만 이루어지는 경우가 많은데, 단순히 서류만으론 지원자의 소프트 스킬을 파악하는 게 어렵습니다. 그렇다고 해서 이게 객관적으로 평가되고 있다고 안심하기도 힘든 상황입니다.그럼 소프트 스킬은 객관적으로 평가할 방법이 아예 없는 걸까요? 그건 아닙니다. 1. 회사가 가장 필요로 하는 소프트 스킬이 뭔지 파악해야 합니다.2. 해당 소프트 스킬을 우수하게 수행하고 있는 수행자를 선정하여 그들을 통해 특징적 요소를 도출하여 실제 이런 요소들이 최고 수행자들의 특징을 잘 대변하는지 인사담당자에게 확인합니다.3. 팀에서 제일 중요하다 생각하는 공통분모를 데이터화합니다.4. 이런 소프트 스킬이 무엇인지 명확히 정의하고 객관적 평가 방법을 개발합니다. A. 해당 문제를 해결하고자 사람인에서 국내 대다수 기업이 인재 채용 과정에서 공통적으로 중요하게 생각할만한 필수 소프트 스킬을 개발했습니다.10만 건 이상의 공고 인재상 데이터, 기업 인사담당자 조사, 핵심 인재 선발 관련 논문 분석으로 선정된 네 가지 필수 소프트 스킬에는 무엇이 있을까요?사람인이 선정한 필수 소프트 스킬 TOP41. 커뮤니케이션 능력말하기, 공감 능력, 감정 표현 세 가지로 나눌 수 있습니다. 말을 논리적으로 잘 하느냐뿐 아니라 목소리, 높낮이, 말의 속도, 크기 등이 그 사람의 성향과 밀접한 관련이 있고 실제 직무능력에 영향을 끼칩니다. 공감 능력은 의사소통과 리더십을 수행하는 데 있어 중요한 특징 중 하나입니다. 공감능력이 좋은 직원은 구성원의 업무 능력을 향상시켜줄 수 있고, 조직 문화를 긍정적으로 만드는데 기여합니다. 마지막으로 감정 표현 능력은 자신의 정서를 잘 표현한다는 것으로 그 사람이 타인으로부터 사회적 지지를 얻을 수 있다는 것을 내포하고 있습니다. 자신이 느끼는 정서를 명확하게 알고 있고 표현하는 사람은 인생에서 느끼는 주관적 행복이나 만족도 역시 높으며 더불어 직무 만족도 또한 높습니다. 이런 요소는 함께 일하는 직원들의 직무 만족도에도 도움을 줍니다.2. 문제 해결 능력개인이 일상생활에서 직면하는 문제 상황에 대처할 때 효과적인 전략을 확인하거나 발견하는 인지 행동 과정입니다. 문제 해결 능력이 우수할 경우 현재 자신이 처한 상태나 자신이 도달해야 하는 목표 사이의 간극을 명확히 인식하고 그에 따라 차이를 유발하는 장애 역시 효과적으로 해소할 수 있는 능력을 지녔다고 볼 수 있습니다.3. 문제 해결 성향앞서 설명한 문제 해결 능력을 발휘하는 데 있어 전방위적으로 영향을 미치는 개인이 가지고 있는 고유 성향이 바로 문제 해결 성향입니다. 실제 행동으로 표현되진 않더라도 개인이 의사결정을 내리거나 아니면 미래의 행동을 예측하는 데 있어 아주 중요한 작용을 하는 요소입니다. 문제해결 능력에 대한 보조 지표 정도로 볼 수 있습니다.4. 조직 참여 성향Kirton이 제시한 적응-혁신 이론을 토대를 두고 고안한 개념입니다. 이는 크게 '적응적 인지 스타일'과 '혁신적 인지 스타일'로 나눌 수 있습니다.적응적 인지 스타일 - 주어진 체제에 순응하고 기존 방식에 의문을 제기하지 않는 성향혁신적 인지 스타일 - 기존과 다른 방식으로 문제에 접근하고 구성원들과 다른 의견을 가지는 성향두 스타일 모두 어떤 것이 맞고 틀린 것이 아닌 기업 입장에서는 모두 중요한 성향으로 볼 수 있습니다. 하지만 팀의 업무 등에 따라 선호하는 성향 차이가 존재하는 것입니다. 지금까지 소프트 스킬이 인재 채용 현장에서 얼마나 중요한지 그리고 개념과 실제 채용 과정에서 적용할 수 있는 방안에 대해 이야기 나눠봤습니다사람인 블로그
2020-10-27
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변화가 일상인 시대에 변하지 말아야 할 것들
유준희 조직문화 공작소, AIPU 대표 오늘날 많은 기업들은 자율성과 주도성을 강조한다. 기업들은 더 이상 소수의 지식이나 생각, 이에 기반한 고정된 전략과
프로세스를 효율적으로 수행하는 것만으로는 예측불확실성이 지배하는 경영환경에서 새로운 (동시에, 경쟁자들을 앞설 수 있는) 아이디어를 확보하는 것이 어렵다고 인식한다. 또한, 갈수록 짧아지는 비즈니스 모델 주기에 맞춰 성과를 유지하거나
높이려면 예전과 같이 상위 단계로 정보가 올라간 다음에 액션이 결정되고 다시 내려와 실무-현장조직이
액션을 실행하는 방식이 아니라, 그냥 필요한 액션을 그 때 그 때 실무-현장에서 결정해 처리하는 방식이 훨씬 효과적이라고 인식한다. 이러한
생각들은 자연스럽게 개인의 일에 대한 자율성과 주도성을 높여주는 노력으로 이어지고, 이를 강조하는 조직문화
차원의 접근을 추구하게 된다.
바로 여기서 첫 번째 실수가 발생하게 된다. 자율과 주도성을 강조하는
과정 속에서 자율성과 주도성의 발현 방향성을 제시하지 못하는 것이다. 구성원들은 본인이 하는 일에서
마음껏 주도성을 발현할 수 있는 플레이 그라운드Play Ground를 보장받아야
한다. 하지만 이 플레이 그라운드는 어디까지나 하나의 영역 안에서 제공되어야 하는데, 바로 조직이 추구하는 목적이 공유되는 영역을 말한다. 즉, 구성원 스스로가 자신의 일을 주도적으로 수행할 수 있게 하되, 주도성을
발휘해 수행하는 업무 과정과 결과는 그들이 속한 조직(팀~전사)이 추구하는 목적- 방향과 일치되어야 한다. 하지만 항상 전제되어야 하는 이같은 요소를 강조하지 않는 상태에서 조직이 추구하는 목적 실현에 부합해야 한다고
이야기하면 구성원들은 본인이 하는 일에서의 주도성이나 자율적 업무 수행을 방해받았다는 인식을 갖게 된다.
이러한 인식이 발생하는 이유는 근본적으로 자율성이나 주도성은 그들이 추구하는 목적을 수행하는 How-to(방법)에 대한 이야기이지, Why(목적)에 대한 내용이 아님에도, 다수의 기업들이 자율성과 주도성을 강조하는 과정 속에서 Why(목적)에 기반 되어야 함을 강조하는 커뮤니케이션 보다는 구성원들의 자율성과 주도성 발휘를 독려하는 커뮤니케이션에 집중하는
과정 속에서 이를 생략해버리기 때문이다. 결과적으로 구성원들이 자율성과 주도성의 개념을 Why(목적)까지 포괄하는 관점에서 인식되게 만드는 실수를 범하는
것이다.
기업이 저지르는 두 번째 실수는 변화에 유연하고 민첩하게 적응하고, 각자가
자율성과 주도성을 발휘하기에 효과적인 접근으로써 조직편제나 리더십 체계와 같은 조직 구조 변화를 즉각적으로 실행하는 것이다. 지금도 이미 많은 기업에서 적용하고, 시도하는 애자일 조직과 같은
자기경영 조직 모델들은 분명 적응성과 유연성, 자율-주도성에
기반한 업무 성과를 극대화하기 위해 최적화된 모델들이다. 다만, 이를
즉각적으로 적용하는 과정은 바로 기존의 조직구조를 뒤흔들게 되는데, 특히 여기서 발생하는 문제 중 주목해야
하는 점들은 리더십에 대한 부정적 인식의 형성 초래이다.
자기경영
조직도 목적-목표 연결시키는 리더 필요구글은 이미 본인들의 조직을 대상으로 한 실험을 통해 아무리 내부 구성원 개개인의 역량이 탁월하고, 독립적으로 업무를 수행하는 방식이라 할지라도 리더의 영향력은 매우 중요하다는 결과를 냈다. 아무리 자기경영 조직이더라도 결과적으로 각 기능조직간의 협력을 유지하고, 조직(기업)차원의 목적-목표
달성을 위한 방향 유지 차원에서 기존의 전통적 조직구조상의 리더가 수행하던 목적-목표를 안착 시키고
연결하는 역할 자체는 필요하다.
다만, 기존 조직에서 리더가 이를 위한 결정과 승인, 지시, 제시의 역할을 했다면, 자기경영조직에서는
구성원 스스로 자신의 업무 목적-목표를 조직(기업) 차원의 목적-목표와 연결시키는 노력을 지원하고, 구성원이 하는 일에서 업무 목적-목표를 지속적으로 인식하게 하여
방향을 유지하고, 동기를 부여하는 역할을 수행하는 누군가가 필요해진다.
그런데 필자가 경험한 일부 조직에서는 자기경영 조직 형태로 조직 구조를 변경하는 과정 속에서 이를 간과한 사례들이
있었는데, 어떤 사례의 경우 모든 조직에서 리더라는 직책 자체가 사라지면서, 리더가 수행하던 역할을 대신 수행해야 할 누군가가 사라지고 모두가 수평적으로 일하게 했다.
또 다른 사례의 경우 사내 일부 조직을 대상으로 기존 리더직책에 주어지던 몇 가지 권한(평가권 등), 복지(리더수당, 생활편의)를 제거함과 동시에 '권위가
아닌 전문성에 기반하고, 지시가 아닌 지원과 촉진 역할을 수행하는 새로운 리더 체계' 구축을 시도했으나, 정작 새로운 리더의 역할을 수행해야 하는 기존
리더들뿐만 아니라, 조직 내 모든 구성원들에게 이를 인식시키는 노력을 소홀히 한 경우가 있었다.
이때 양 사례 모두 이슈들이 나왔는데, 직책이 사라진 조직에서는 즉시
모든 업무가 중단되거나 문제가 발생하게 되어 얼마 지나지 않아 기존 조직구조 형태로 원복하게 됐다. 다른
사례의 경우 여전히 전통적 조직구조를 갖춘 타 조직과의 협력 관계에서 불이익을 경험하게 된 리더들의 저항감, 반발과
기존에 리더가 가졌던 권한(평가권)이 없어진 리더의 의견을
존중하지 않는 구성원들이라는 새로운 조직문화 이슈가 발생하게 됐으며, 리더로서 요구되는 역할을 소극적으로
실행하거나 리더의 리더십 발휘에 대한 구성원들의 참여도가 떨어지는 현상들이 나타났다.
그리고 무엇보다도 양 조직 사례의 가장 큰 문제는 전통적 조직구조에서 리더가 조직(기업) 차원의 목적과 목표를 제시하고, 이에 맞춰 본인 팀의 목적과 목표를 설정하고, 이에 부합하는 개인
업무 목적-목표를 수립하도록 가이드하던 역할이 부재함으로써 앞서 소개한 바와 같이 개인이 추구하는 목적-목표를 중심으로 한 주도성 발휘가 당연한 현상으로 나타나게 된 것이다.
앞서 소개한 두 가지 실수들은 변화가 일상인 시대에 필요한 역량을 강조하거나 또는 적합한 조직구조를 도입하는 과정에
대한 것이다. 그리고 두 가지 실수 모두 의도 자체는 좋았을 수 있으나 한 가지 명백한 실수를 공통적으로
하게 된 셈인데, 그것은 조직의 구성원들이 모든 것이 변화되어도 변화되지 않아야 하는 믿음인 조직 차원의
목적, 다시 말해 공동의 목적 공유를 흐리게 한 점이다.
변하지
말아야 할 '조직 차원의 목적'조직 차원의 목적(공동의 목적)은
구성원들이 본인이 속한 조직(기업) 관점에서의 코어 아이덴티티Core Identity를 말하는 것으로, '나-우리는 왜 이곳에서 일하는가' '나-우리는
어떠한 이유-목적을 위해 이곳에 있는가' '나-우리는 일을 통해 무엇을 실현 하는가'에 대한 인식과 자각을 말한다. 이는 당연히 당면한 사업전략이나 혹은 중장기 사업전략을 의미하는 것이 아니라 조직이 존재하는 이유, 조직이 본인들의 사업을 통해 이뤄내고자 하는 성취와 이에 기반해 세상에 일으키고자 하는 변화를 말한다. 구성원들에게는 자신이 이 조직에서 주도성과 자율성을 발휘할 만한 가치로서 인식되어야 하는 것이며, 리더가 구성원들의 역량을 결집시키는 가장 근원적인 이유여야 하고 조직의 모든 사람들이 서로를 하나의 공동체로서
인식되게 하는 코어 아이덴티티여야 하는 것이다.
다시 말해, 조직문화의 근원적인 본질이다. 기술과 시장, 고객의 변화가 일상화되는 과정 속에서도 변화되지 않음으로써
사람들에게 그 기업만이 가진 유니크한 경쟁력 근원으로 인식되게 하는 것이다. 그런데 기업에 따라 이
근원적 경쟁력을 스스로 소멸시키는 사례들이 발생하고 있다. 변화에 집중한 나머지, 변화하는 과정에서도 변하지 말고, 유지되어야 할 요소를 스스로 사라지게
만들고 있는 것이다. 그리고 이 과정에서 내부 조직문화에 굉장히 부정적 영향을 미치게 되는데, 개인 가치나 목적 추구, 또는 본인과 이해관계를 공유하는 집단 차원의
가치나 목적 추구에 집중하는 현상들을 초래하게 된다. 흔히 '부서간
사일로Silo'니 '개인-집단 이기주의'라고
불리우는 현상들이 그것이다.
조직
개선 과정에서 변하지 말아야 할 것분명 변화가 일상인 시대에는 구성원들이 자신의 일에서 주도적으로 일하고, 마음껏
창의성을 발현하고, 열정적으로 몰입할 수 있는 조직적 환경의 구축(최적화)이 필요하다. 하지만 동시에 조직 차원의 목적(공동의 목적)은 일하는 방식과 환경의 지속적인 변화 속에서도 반드시
유지되고 강조되어야 하며, 이것이 조직의 모든 구성원들이 암묵적으로 당연하게 받아들이고 공유하는 집단
차원의 변하지 않는 믿음(집단가정)이 되어야 함도 분명하다. 이를 놓치게 되면 안 그래도 개인화되고, 서로 독립적으로 일하는
환경이 집중하게 될 미래 경영환경 속에서 조직역량을 잃게 되는 상황이 오리라 확신한다.
그럼 이를 위해서는 어떻게 해야 할까. 이번에는 해야 할 것 보다는
하지 말아야 할 것들을 소개하고자 한다.
첫째, 조직 차원의 목적(공동의 목적) 공유가 교육과 홍보만으로 가능하다고 생각해서는 안 된다. 대부분 기업에서는 조직 차원의 목적을 가이드하는 비전, 미션들이 존재한다. 그리고 이를 전달하고 인식시키는 접근들은 대부분 집체교육을 통해 소개하거나 의미부여하는 과정을 구성원들이 진행하게 한다. 또는 미션이나 비전을 잘 꾸며놓은 포스터를 만들어 사내 벽면이나 종이컵 또는 아예 컴퓨터 스크린세이버 등으로 띄우는 노력들을 수행한다. 이러한 접근 자체는 필요한 접근이기는 하나 일시적이며, 무엇보다 구성원들이 현재 자신이 하는 일과 연결시키고, 일하는 과정에서 자신이 실제 조직 차원의 목적 실현에 어떠한 영향력을 발휘하는지, 목적 실현에 어떠한 진전Progress을 일으키는지를 체감하는 것과는 괴리된다. 이는 교육팀이나 홍보팀이 할 수 있는 영역이 아니며, 온전히 리더와 구성원들이 직접 수행해야 할 노력이다.둘째, 조직 차원의 목적(공동의 목적)을 있는 그대로 강조해서는 안 된다. 기실 조직 차원의 목적(공동의 목적)을 가이드하는 대표적인 형식지인 미션이나 비전의 경우, 조직 전반을 아우르는 목적성을 설명하기에 적합한 언어로 정의된 경우가 대부분인데, 이 경우 구성원 개개인이 현재 하는 일의 목적과 직접적인 연결성을 인식하기 어렵다. 특히 구체적이지 않고 너무 추상적이거나 모호한 경우 또는 완결성(도달하고자 하는 지향점이 명확하지 않고, 지속성을 강조한 문장들을 말한다. 예를 들자면 '업계 최고 수준의 ㅇㅇㅇ 실현'과 같은 것들을 말한다)이 떨어지는 조직 차원의 목적일 경우 구성원은 자신이 하는 일이 조직 차원의 목적 실현을 위한 진전을 이뤄내고 있다고 체감하기 더더욱 어렵게 된다. 그렇기에 조직 차원에서든, 리더 차원에서든 구성원이 현재하는 일이 조직 차원의 목적과 어떻게 연결되며, 일에서 이뤄내는 성취가 조직 차원의 목적 실현에 어떻게 기여하게 될 지를 구성원이 선명하게 인식하도록 지원해야 한다. 셋째, 조직 차원의 목적(공동의 목적)을 강요해서는 안 된다. 게리 하멜은 일찍이 주도성이나 창의성, 열정적 헌신과 같은 역량은 인간으로서 가진 본연적 역량과 같은 것으로, 오로지 구성원 스스로 자신이 하는 일에서 이러한 역량을 발휘할 만한 가치가 있음을 확신할 때에 발휘된다 말했다. 이는 조직 차원의 목적(공동의 목적) 또한 해당하는 것으로, 조직 차원의 목적은 오로지 구성원 스스로가 자신이 하는 일에서 자신이 추구할 만한 목적으로 스스로 인식하게끔 해야 한다. 하지만 일부 기업의 경우 이러한 지원-촉진자가 아니라 일방적으로 강조하고, 이를 추구하지 않음에 대한 부정적 피드백을 전달하는 경우가 있는데 이 과정은 오히려 조직 차원의 목적(공동의 목적) 자체에 대한 부정적 바이어스Bias를 형성되게 한다(경영진이 추구하는 방향을 강조한다, 세뇌시킨다는 인식이 대표적인 사례라 할 수 있다). 따라서 조직 차원의 목적(공동의 목적)을 공유하는 과정은 구성원 스스로 목적을 생각-해석-정의내리는 과정, 자신의 경험에서 스스로 목적을 발견하는 과정, 자신이 현재 하는 일에서 목적을 직접 체감하고 인식되게끔 유도하는 과정이 반드시 동반되어야 한다.
2020-10-21
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채용담당자가 알아야 할 노동법_채용내정과 인턴
이호석
SK건설 공인노무사 / ≪인사팀
이부장이 알려주는 위풍당당 회사생활 가이드≫ 저자 지난 3개월 동안 서류전형, 직무적성검사, 그리고 실무자, 팀장, 임원면접으로 이어진 단계별 면접전형을 무사히 마무리한 '콜오나제약
주식회사' 채용담당 허달근 대리. 허 대리는 고민에 빠졌습니다. "이 정도면 좋은 인재를 뽑았다고 생각 되는데… 합격통보를 어떻게 해야 할까? 정식 입사 전에 검증기간을 두고 마지막으로 살펴볼까? 그럼 그 기간은
근로계약이 체결된 것으로 봐야 하나? 사전에 검토해야 할 법적 사항은 무엇일까?"
우리나라 근로기준법이 해고를 엄격하게 제한하고 있기 때문에 기업에서는 입사지원자와 정식으로 근로계약을
체결하기 전에 일정한 기간 동안 '관찰의 시간'을 갖고 입사지원자의
능력과 자질, 조직 적응력을 살펴보는 경우가 많다.
채용내정의 제한 등 의미와 법적 성격 회사는 조만간 회사의 근로자가 될 예정인 입사지원자와 근로계약을 체결할 것을 입사지원자에게 통지하는
데, 이를 '채용내정'이라고
한다. 단계별 채용전형에 합격한 입사지원자에게 '귀하는 ○○주식회사
채용전형에 최종 합격됐습니다. 축하 드립니다'라고 통보하는
것이다. 채용내정은 회사가 필요한 인력을 확보하기 위해 입사예정자에 대해 '일정한 기간이 경과하고, 일정한 요건이 충족된다면 당신을 채용하겠습니다'를 약정하는 '해제조건부 근로계약'이다.
관련 판례(대법원 2000. 11. 28. 선고 2000다51476 판결)에서
법원은 근로계약서 작성 여부와 상관없이 채용내정에 대해 근로계약의 성립을 인정했다. 다시 말해, 채용내정의 경우도 해약권을 유보한 근로계약이 성립하는 것으로, 해약권의
행사에 따른 채용내정 취소는 '해고'로 보았고, 서면통지 및 해고의 요건을 갖추어야 한다고 판단했다.
당초 채용내정 통지시점의 상황과 달리 회사의 경영여건이 악화돼 채용내정을 불가피하게 취소한다면 이는 해고에 해당한다. 회사는 채용내정자에 대해 정식 업무를 시작하기로 약속한 기한이 지난 경우 채용내정자에게 임금을 지급할 의무를
부담한다.
인턴의 개념과 성격 한 직장에서 30년을 근무한 '꼰대 부장'이 임원 승진을 앞두고 희망퇴직을 당한다. 자신했던 재취업이 힘들어지자, 경비 일을 하며 버티다 동종업계의 '시니어 인턴십'에 응시해 합격한다.
결국 최악의 꼰대 부장을 부하직원으로 맞게 된 관계 역전 상황과 시니어 인턴의 일터 사수기를 그린 드라마가 최근에 방영됐다. 우리가 흔히 접하던 '인턴'과는
사뭇 다른 사례이다. 그럼 인턴이란 무엇일까? '인턴'이라는 용어는 노동시장에서 자주 활용되고 있으나,
노동관계법률에서 정의된 개념은 없는 실정이다.1) 일반적으로 '장래 근로활동을 준비하고자 공공기관이나 일반 사업장 등에서 교육-연수-현장실습 등을 받는 청년층'을 인턴이라 칭하고 있다.취업시장에서 청년층 취업문이 좁아지며 공공기관과 일반 사업장에 '인턴' 방식으로 노동력을 제공하는 사례가 늘고 있다. 현대자동차는 기존
진행됐던 인턴사원 정기 모집을 폐지하고 수시 채용방식으로 전환한다고 발표한 바 있다.
인턴은 주로 임금보다 경력을 축적하고자 하는 경우가 많고, 인턴과 회사 모두 장기적인 근로관계를
목적으로 하지 않는 것이 일반적인 모습이다. 이는 과도기적 근로관계인
'채용내정' '시용' '수습'과 다른 부분이다. 하지만 명목상 목적인 교육-연수-훈련이 아닌, 실제
일을 하고, 회사의 업무지시를 받는 경우가 많아, '시용'과 '수습'의 성격을 함께
갖고 있는 경우도 있다.
실무에서 인턴이 다양한 의미로 사용되고 있어, 근로기준법상의 '근로자'에
해당돼 노동법의 보호를 받을 수 있는 대상인지는 명칭이 아닌 사실관계를 구체적으로 확인하여 판단해야 한다.취업규칙이나 근로계약 등에 종래 '시용'이나 '수습'으로 표현돼 온 것을 최근에는 '인턴'으로 표현하는 경우가 많다.
실질적 근로관계 성격에 따라 '시용'인지 '수습'인지를 구분해야 한다. 예컨대, 대학생이 여름방학 중 회사의 실무경험을 쌓기 위해 2개월간 '계약직'으로 일하는 경우에는 시용근로자가 아닌 '기간제 근로자'이다. 순수
교육 목적 근무가 아닌 근로를 제공하고 대가를 받는 관계라면 '인턴'이라
해서 특별한 별도의 지위가 있는 것이 아니고 근로기준법, 최저임금법 등이 적용되는 근로자이다. 근로시간, 주휴일, 연차유급휴가
등 근로기준법의 기준이 적용되고, 고용노동부 장관이 정하는 최저임금 기준에도 따라야 한다.
마지막 관찰의 기회를 잘 활용해야현대 경영학을 창시한 학자로 평가받는 피터 드러커는 '당신이 채용에 5분밖에 시간을 사용하지 않는다면 잘못 채용된 사람으로 5천 시간을 쏟게 될 것이다'라며 채용의 중요성을 강조했다. 채용담당자는 단계별 채용전형을 통과한 입사지원자를 '과도기적 근로관계' 기간 동안 마지막으로 꼼꼼하게 살펴야 한다. 정식 채용 이전 능력과
태도에 문제가 감지된 입사지원자에 대해서는 법적 이슈가 발생되지 않도록 조치해야 할 것이다.
1) 지난 2014년에 인턴의
보호를 위한 법률안이 국회에 발의됐으나 폐기된 바 있다(송호창 의원 대표발의, 의안번호 1911890, 제안일자
2014. 9. 26.). 발의안에서는 인턴을 '향후 근로 활동을 준비할 목적으로 교육-연수-훈련 등의 종류 및 금전의 지급 유무와 관계없이 사업 또는 사업장에서
지식-기술을 습득-향상시키기 위하여 실시하는 교육-연수-훈련 등을 받는 자를 말한다.
다만, 근로기준법에 따른 근로자에 해당하는 자는 제외한다'라고
정의했다.2) 최영우, 「개별 노동법 실무」, 제8판, 중앙경제, 163면~168면 정리 본 기사는 HR Insight 내용입니다.
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2020-10-20
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일의 즐거움과 의미가 중요하지 않은 일이 있을까?
유준희 조직문화 공작소, AIPU 대표
필자는 그동안 오늘날을 비롯한 앞으로의 시대는 기하급수적인 변화가 일상화될
것이라고 수도 없이 말해왔으며, 기업이 이러한 변화 속에서 지속적인 경쟁력을 가져가기 위해서는 조직
차원의 적응성과 유연함이 확보되어야 한다고 피력해 왔다. 또한 이러한 조직 속의 개인은 주도성과 창의성, 열정적 헌신과 같은 인간이 가진 본연적 역량을 발현할 필요가 있음을 소개해왔다. 그리고 이러한 인간 본연적 역량은 누군가가 지시-전달, 강요하거나 학습한다고 확보할 수 있는 것이 아니며, 오로지 그 개인이
자신이 하는 일, 그리고 조직이 하는 일이 즐겁고 의미 있음을 체감하고 확신할 때 자연적으로 발현됨을
소개해왔다. 다시 말해 일 자체가 가지는 즐거움과 의미를 체감하고 확신할 수 있는 조직문화가, 기하급수적 변화가 일상화되는 이 시대의 경쟁력, 그 자체가 될 것임을
말해왔다.
의미가
없는 일이란 없다
하지만 필자는 그동안 조직문화 진단, 조직개발과 같은 많은 조직문화
프로젝트를 수행하면서 주무조직 뿐만 아니라, 프로젝트 수행 대상이었던 리더나 구성원으로부터 가끔 이러한
말들을 들을 때가 있었다.
"뭔가 창의적인 일을 하는 사람들에게는 즐거움이나 의미가 필요할지 몰라도, 우리는 고정된 일을 안정적으로 수행하는 게 중요한 사람들이다."
"우리가 하는 일은 루틴하고, 반복적이라 즐거움이나 의미를 느끼기가 힘들다."
"우리 일에서는 특별히 주도성이나 창의성을 발휘할
만한 것이 없다."
"그러므로 일의 즐거움이나 의미보다는 차라리 인센티브나
급여 수준을 높여주고, 복리후생을 잘 챙겨주는 것이 차라리 일에 좀 더 몰입하게 할 것 같다."
이러한 말들을 할 조직이나 기업, 사람들은 어떤 기업이나 조직일지 머릿속에
그려지는가. 단순 반복적이고 각자 명확하게 주어진 업무를 수행하면서,
시간당 얼마나 동일 작업을 반복하느냐가 성과를 결정하는, 생산조직이나 제조기반 기업들의
이미지를 많이 떠올릴 것이다. 그리고 그 이미지 속 사람들의 모습을 떠올리며 일정 부분 동의하는 이들
또한 있을 것이다.
그런데 필자는 묻고 싶다. 정말로 그렇다고 생각하는가? 정말로, 루틴하고 반복적인 일을 하는 이들에게는 어떠한 주도성이나
창의성도 필요하지 않다고 믿는가? 정말로 일의 즐거움이나 의미가 이들에게는 물질적인 이익이나 보상보다
중요하지 않다고 생각하는가?
사실, 이론적으로야 일의 즐거움과 의미가 중요하다는 얘기를 얼마든지
할 수 있다. 테레사 아마빌레의 연구에서든, 린지 맥그리거와
닐 도쉬의 사례에서든, 프레데릭 허쯔버그의 동기-위생이론이든, 게리 하멜의 인간역량계층모델이든 즐거움이나 의미와 같은 일의 내적인 동기가 왜 중요한지 설명할 거리야 무궁무진하다. 하지만 저 말을 했던 구성원들이 이러한 이론을 몰라서 하는 말은 아니기에, 필자는
재미있는 일화 하나로 필자의 생각을 전하고자 한다.
<어느 용접공의 이야기>
한 오래된 용접공이 있었다. 그는 용접일만 20년
가까이 한, 용접에 있어서만큼은 베테랑이었다. 그의 주요
업무는 엔지니어가 설계한 도면대로 용접을 하는 일이었고, 매일 정해진 공정대로, 정해진 목표대로 용접만 하면 되는 일이었다. 목표량도, 용접해야 할 대상도, 내부의 기획조직과 엔지니어들이 정하고 가이드하는
대로만 하면 되는, 흔히 말해 주어진 대로 묵묵히 일만 하면 되는, 그런
일이었다.
세월을 먹고, 일을 하면 할수록 온갖 제품들을 용접하면서,
어떤 제품은 어떻게 용접하면 되는지 노하우는 쌓여가고, 보수는 올라갔지만 그렇다고 용접이라는
일, 역할이 변화될 일은 기업에 새로운 직무로 취직하지 않는 한 일어날 일이 없는, 흔히 기술직, 생산직이라 불리는 사람이었다.
그러던 어느 날, 이 용접공에게 특별한 일이 일어났다. 여느
날처럼 용접을 하려고 작업장에 와서 일을 하던 중에 갑자기 작업을 멈춘 것이다. 그리고는 갑자기 작업장에서
벗어나서 부랴부랴 현장관리를 위해 나와 있던 구성원을 부르더니, 엔지니어를 불러 달라는 요청을 했다. 이유는 간단했다. '그저 이대로 하는 게 맞는지 확인하고 싶다'는 것이었다.
현장관리자 입장에서는 작업장과 엔지니어들이 근무하는 건물 간 거리도 거리거니와 (족히 1시간은 잡아먹는다) 단순히 무언가 물어볼 요량이라면 굳이 엔지니어가
여기까지 올 필요가 없다는 생각에 용접공에게 궁금한 게 무엇인지 알려주면 본인이 엔지니어에게 전달해 줄 테니, 일단
도면대로 작업을 수행해서 공기에 문제가 없도록 하기를 바랐다. 그러나 용접공은 '급한 거니 엔지니어를 좀 데려와 달라'는 요청만을 반복했다.
현장관리자로서는 버티는 용접공이 오랜 시간 일을 한 베테랑이기도 했거니와 저렇게까지 요청을 하는데 어쩔 수 없다는 생각에 일단은 엔지니어와
통화를 하도록 해줬다. 엔지니어와 연결이 되자, 용접공에게
전화를 넘겼는데, 용접공은 다음과 같은 말을 해서 관리자를 놀라게 했다.
'이거 이대로 하면 안 될 거 같은데, 반대로 하는 게 맞는 거 같은데…'
그리고 뭔가 옥신각신하더니, 시간이 지나 엔지니어가 도착했고, 두 사람은 도면과 작업장을 번갈아 보다가, 엔지니어는 돌아갔고, 용접공은 그제야 작업을 시작했다. 정확히 본래 도면과 반대로 용접을
하기 시작한 것이다. 나중에야 엔지니어의 설계도면에 오류가 있었고, 용접공의
말이 맞은 것으로 밝혀졌다. 블록식으로 작업하고, 결합하는
방식의 물건들 중 가장 안쪽에 자리해야 하는 물건인지라, 만일 용접공이 설계도면대로 만들었다면, 다시 떼어내고 재작업을 하느라 공기가 얼마나 늘었을지 아찔한 순간이었다.
누구나
가져야 하는 일의 의미와 그 힘
필자가 소개한 이 일화는 실제로 필자가 프로젝트를 수행하던 과정 속에서 우연히 알게 된 어느 한 기업에서 있었던
실제 이야기이다. 당시 이 일화를 소개해준 직원은 필자에게 이 용접공의 행동을 얘기하며 굉장히 흥미로운
일이라 소개했는데, 이유인즉 기업에서 이러한 행동을 하게끔 특별히 교육하거나 가르친 적도 없거니와 애초에
용접공에게 원했던 것은 주어진 설계 도면대로 빨리 빨리 작업할 것과 작업한 양만큼 보상이 주어지는 것뿐이었다는 점이다.
앞서 필자가 들었던 말대로 소개하자면 '고정된 일을 안정적으로 수행하는
게 중요한, 루틴하고 반복적인 일'이었고, '어떠한 주도성이나 창의성도 필요하지 않은 일'이었고, '그러한 일'로 인식되도록 가르쳤고, 교육했으며, 보상 또한 '그러한
일'로 느껴지도록 한 만큼 주는 방식이었다는 얘기이다. 즉, 용접공이 갑자기 그런 행동을 한다고 해서, 용접공 본인에게 득이
될 것은 없었으며 오히려 작업을 멈춘 시간만큼, 그날의 목표량을 달성하기 위해 더 시간을 들여야만 했던 '본인에게는 손해'인 시간이었다. 심지어
공학적 지식도 없이, 그저 단순히 오랜 시간 용접한 그의 경험과 감에 판단해서 엔지니어를 데려와 논의한다는
것 자체가 자칫 주변 이들에게 괜한 비웃음과 소문거리를 만들 수도 있는 일이었다. 그런데, 그는 왜 그렇게 했을까? 해답은 이 일화를 알려준 직원의 마지막
말에 존재했다.
"그 용접공이 그랬던 이유는 정말로 그냥 감이었지만, 그냥
이래서는 제품에 문제가 있다는 생각에, 이대로 하는 게 정말 맞는 건가, 엔지니어가 실수한 게 아닐까 생각해서였다고 합니다. 실수였다면 그저
반대로 하면 되는 일이고, 실수가 아니라면 시킨 대로 하면 되니까요.
그런데 그냥 맞겠거니 하고 하면 나중에 큰 일이 생길 거 같아서였다고 합니다. 그런데 그
용접공 입장에서는 일이 잘못되면 어차피 추가로 용접하면 되는 일이니까, 돈을 더 벌면 벌었지, 자기에게 득 될 일이 없었던 건데 말이죠. 그게 흥미로웠단 말입니다."
용접공으로서의 평소 일상과 업무에서는 필요치 않았을지 몰라도, 적어도
그 순간에는 반드시 필요했던 주도적, 창의적, 열정적, 헌신적 행동이었고, 그는 필요한 순간에 너무나 완벽히 발현했다. 그리고 그 행동을 용접공이 실천했던 이유는 다른 게 아니었다. 누군가의
칭찬을 기대해서도, 돈을 더 벌 수 있을 것이라는 생각도 아니었다. 그저
자신이 만들어내는 제품이 잘못 만들어지면 안 된다는 마음에, 잘 만들고 싶다는 마음에, 다시 말해 일의 즐거움과 의미 때문에 시도한 행동이었다.
일의 즐거움과 의미가 조직의 격차를 만든다
필자는 이제 다시 한 번 묻고 싶다. 정말로, 루틴하고 반복적인 일을 하는 이들에게는 어떠한 주도성이나 창의성도 필요하지 않다고 믿는가? 정말로 일의 즐거움이나 의미가 이들에게는 물질적인 이익이나 보상보다 중요하지 않다고 생각하는가? 필자는 절대 아니라고 믿는다. 일의 즐거움과 의미를 평소 추구하고, 느끼려 하는 구성원이 모인 조직과 그렇지 않은 조직은 앞의 일화와 같은 상황들이 나타날 때마다 양자 간에 따라잡을
수 없는 격차를 만들어 낼 것이 분명하다고 믿는다. 비단 지식산업뿐만 아니라, 단순 반복적이라고 믿고 받아들여지는 생산제조업조차 그러하다. 루틴하고
반복적인 일이라 할지라도 그 일을 대하는 조직의 구성원들이 일하는 이유와 목적, 조직이 하는 일에 대해
어떠한 믿음(집단가정)을 공유하느냐가 그들의 보편적인 업무
퍼포먼스뿐만 아니라, 정말 중요한 순간에서의 퍼포먼스를 결정한다고 믿는다.
그리고 안타깝게도 앞서 필자가 들었던 그러한 말들은 아쉽게도 독자들이 상상한 그런 기업과 구성원들만 했던 말이
아니었다. 사무직, 영업직 심지어 R&D 조직에 속한 연구원들에게서도 들었던 얘기였다. 필자는
이러한 말을 했던 이들을 비판하거나 잘못됐다고 말하고자 함이 아니다. 오히려 이러한 사고와 행동방식이
자연스럽게 발현되게 한 경영방식과 조직문화가 앞으로는 물론이고, 지금 이 순간에도 더 이상 기업의 경쟁력을
담보하지 못함을 얘기하고자 함이다.
이제는 정말로 주어진 일이 어떠한 일이건, 조직의 사업이 무엇이건 간에, 그 안에서 일하는 구성원들이 자신의 일에서 즐거움과 의미를 느끼고 경험할 수 있는 조직문화, 이를 가능하게 하는 경영의 방식이 기업의 차별화된 경쟁력을 만들어 냄을 알리고자 한다. 그것이 매일 매일의 가시적인 격차를 만들어내지는 못할 수 있으나, 중요한
순간에, 또는 시나브로 유의미한 격차를 만들어낼 것임을 믿는다. 본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-10-13