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커리어 사춘기, 일에 대해 생각할 시간!
이현아 HR Insight 기자지금 원하는 직장에서, 원하는 일을 하고 있습니까?이 질문에 선뜻 '그렇다'라고 대답할 수 있는 이가 얼마나 될까? 어쩌다 직장인이 되어서, 세상은 빠르게 변하는데 우리 회사는 쇠퇴하고 있는 것 같아서, 내 일이 평생 직업이 될 수 없을 것 같아서 등 다양한 이유로 확답하지 못하는 이들이 많을 것이다. 그래서 일까. 직장인들은 어린 시절 사춘기를 겪듯 커리어 사춘기를 겪으며 가슴앓이를 하곤 한다. 김나이 대표와의 인터뷰를 통해 커리어 엑셀러레이터로서의 그의 삶과 직장인들의 커리어에 대한 깊이 있는 이야기를 나눴다. 직장생활의 한복판에서 커리어 사춘기를 겪다.현대카드, 한국투자증권, JP모건증권. 치열하지 않으면 살아남을 수 없는 금융권에서 14년을 일했다. 30대 초반에 세계 유수의 증권사 부장이 될 정도로 열심히 일했던 김나이 대표에게 중요했던 건 '성장'과 '돈'이었다.아니, 어느 순간엔가 그저 줄 세우기에 익숙해졌다. 1등을 해야겠다는 생각으로 정상을 향해 달리면서도 왜 1등을 해야 하는지 모르는 삶을 살다보니 그에게도 커리어 사춘기가 찾아왔다. "한참을 달려온 후에야 내가 잘 하는 일, 내가 좋아하는 일은 무엇일까에 대해 생각하게 됐는데 도통 감을 못 잡겠더라고요. 누구한테 이 이야기를 해야 할지도 모르겠고, 이야기를 하더라도 객관적인 조언을 얻기는 힘든 상황이었죠."나날이 더해지는 고민 속에서, 그는 결국 커리어 변화가 필요하다고 판단을 내렸다. 원래대로 하던 일을 계속 하는 것은 유효기간이 정해져 있다는 생각이 들었다고. 그러던 어느 날 증권사 이후의 커리어를 고민하며 모교인 카이스트 경영대학(MBA)에 갔다가 까마득하게 어린 나이의 20대, 30대 학생들도 그와 같은 고민을 하고 있다는 것을 알게 됐다. 좋은 대학을 나와서 대기업에 가는 것만이 전부일까? 세상이 이렇게나 빨리 변하는데 아직도 이런 줄 세우기식 취업밖에는 답이 없을까. "그때 그런 생각이 들었어요. 내가 좀 더 제대로 된 목소리를 내 보자. 개개인들이 원하는 일을, 원하는 곳에서 할 수 있도록 함께 엑셀러레이터를 밟자. 그러면서 '커리어 엑셀러레이터'라는 저만의 직업을 '창직'하게 됐죠."그렇게 그는 커리어 엑셀러레이터가 됐다. 금융권에서 회사의 실적과 환경을 보면서 그 사업의 성장, 성숙, 쇠퇴를 분석했던 경험을 십분 살려 커리어와 관련한 고민을 가진 이들과 대화를 나누고, 성장하는 회사로 나아갈 수 있는 커리어의 기회를 함께 모색했다. 비단 커리어뿐만 아니라 어떤 배경을 갖고 있는지, 커리어를 통해 얻고 싶은 것은 무엇인지, 왜 그것을 얻고 싶은지, 그 안에 숨겨진 욕망을 없는지 등에 대해 이야기를 나누는 시간이었다."얼마 전에 만난 한 분은 연봉을 높이고 싶다며 저를 찾아 왔어요. 그런데 막상 연봉을 높이고 싶은 이유를 파고 들다보니 단순히 돈을 잘 받고 싶은 것이 아니라, 회사에서 더 인정받고 싶은데 그게 잘 안 되니까 '차라리 돈이라도 더 받자' 했던 것이었어요. 그 분이 진정으로 찾아야 할 것은 '돈'이 아니라 '성장'과 '의미'를 줄 수 있는 회사와 커리어인 거죠. 이렇게 심층적인 이야기를 나누다보면 전혀 다른 것을 바라고 있는 자신을 발견하게 됩니다."직장인 커리어, 무엇을 생각해야 하나?커리어에 대한 고민을 듣고, 이직을 희망하는 분야의 성장성, 비즈니스 모델, 손익 등을 기반으로 한 분석과 조언을 통해 그 분야에서 일하려는 개개인이 부각해야 할 강점과 역량이 무엇인지 알려주는 1 on 1 세션을 통해 김나이 대표가 만난 이들만 어느덧 1600여명이 됐다. 대기업, 중견기업, 스타트업 등 규모를 막론한 기업에 근무하는 직장인들이 주로 그를 찾고, 때로는 의사, 변호사, 약사와 같은 전문직들도 상담을 받으러 온다고. 2년차에서 25년차까지, 나이도 직군도 경력도 천차만별인 이들과 커리어에 대한 고민을 숱하게 나눈 것이다. 그렇다면 직장인으로서, 커리어를 바라볼 때 대체 어떤 것들을 고려해야 할까? 이에 대해 김 대표는 성장, 의미, 재미, 인간관계, 돈, 워라밸, 이 여섯 가지 중에 제일 중요하게 생각하는 두 가지를 우선 선정해보라고 조언했다. 물론 여섯 가지 모두가 중요한 요소이지만 이를 모두 만족시키는 회사는 존재하지 않기 때문이다. 김 대표는 이 중 나에게 무엇이 중요한가, 그것이 왜 중요한가 생각해보고 그에 맞는 일을 선택해 1~3년 정도 내가 어떤 경험을 쌓을 수 있는지 살펴보라고 이야기했다. 평생 직장, 평생 직업이 없어진 시대, 나에게 맞는 커리어를 찾아가기 위한 첫 번째 단추는, 내가 무엇을 중요하게 생각하는 사람인지 아는 데에서 출발하기 때문이라고.만약에 워라밸이 제일 중요하다고 꼽았는데 스타트업을 간다거나, 빠른 성장이 중요한데 은행을 다닌다면 자신과 전혀 맞지 않는 선택을 한 것이다. 당연히 일이 재미없을 수밖에 없다. 자신에게 일의 의미는 무엇이고, 일의 재미를 어떻게 해석할 수 있는지 문장으로 풀어써 보고, 나만의 질문도 만들어 보고, 가중치도 매겨보고, 핵심 역량을 객관화 하는 시간을 가져야 한다고 김 대표는 당부했다."가장 중요하다고 생각하는 요소는 인생의 시기에 따라서도 달라집니다. 저만 해도 직장 다닐 때는 '성장'과 '돈'이 제일 중요했지만 지금은 '의미'와 '재미'를 증시하거든요. 이 일을 왜 하는지 이유(Why)가 분명하고, 무엇(What)을 할 수 있는지, 누구(Who)와 함께 하는지를 통해 의미와 재미를 찾을 수 있다면 돈은 우선순위를 차지하는 요소는 아닙니다. 워라밸도 마찬가지죠. 저는 지금 증권사에 다닐 때보다 긴 시간을 일하고, 쉬는 동안에도 일에 대해 생각합니다. 하지만 일하는 시간이 길어졌다는 이유 하나만으로 제 워라밸이 나빠졌다고 말할 수 있을까요? 저는 아니라고 봅니다. 제가 추구하는 요소에 맞는 일을 택했기 때문에 오히려 더 만족하며 살고 있으니까요."커리어에 대한 고민 나누는 기회가 늘어나길김나이 대표에게 앞으로의 계획을 묻자, 그는 먼 미래의 계획을 세우기 보다 현재를 충실히 살아가는 것에 집중하고 있다고 밝혔다. 특히나 요즘처럼 모든 것이 불확실한 시대에는 대단한 목표를 세우고 계획하기보다는 지금 할 수 있는 일, 해야 하는 일에 최선을 다하는 것이 중요하다는 생각을 하게 된다고 이야기했다. 다만 한 가지, 사람들이 일에 대한 이야기를 좀 더 많이 나눌 수 있게 되었으면 좋겠다는 바람을 밝혔다. "좀 더 많은 사람들이 내가 정말 좋아하는 일, 잘하는 일은 무엇인지, 나에게 맞는 환경이 무엇인지 치열하게 고민해 봤으면 좋겠어요. 평생 직장, 평생 직업이 없어진 이상 누구나 커리어에 대한 고민을 해야만 하는데, 지금은 그 고민을 나누는 게 너무 어려운 환경이잖아요? 사람들이 지금보다 더 많이 커리어에 대한 고민을 나누고, 나에게 더 좋은 회사는 어디인지, 내 일의 방향성은 무엇인지에 대한 구체적이고 객관적인 이야기들을 나눌 수 있으면 좋겠습니다. 이를 위해 저도 일, 커리어에 대한 깊이 있는 고민을 함께 하는 자리들을 더 많이 만들고자 합니다." 본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2020-12-22
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MZ세대 취준생, 첫 직장에 대한 생각은?
평생직장의 개념이 사라지고 있는 가운데, 20~30대 ‘MZ세대’ 신입 취준생 10명 중 6명 이상은 첫 직장에서 정년까지 다니는 것을 목표로 하지 않는 것으로 나타났다. 구인구직 매칭 플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr, 대표 김용환)이 20~30대 ‘MZ 세대’ 구직자 611명을 대상으로 ‘첫 직장에서 정년 퇴임을 목표로 하는지 여부’를 조사한 결과, 61.5%가 ‘목표로 하지 않는다’고 밝혔다. 정년까지 못 다닐 것이라고 응답한 이유는? 1. ‘더 좋은 조건의 회사로 이직할 생각이라서’(55.8%, 복수응답) 2. ‘실제로 정년이 보장되는 회사가 거의 없어서’(55.5%) 3. ‘직장 내 경쟁이 치열할 것 같아서’(18.1%)4. ‘중간에 싫증날 수도 있어서’(14.9%)5. ‘고용 유연화가 가속화될 것 같아서’(14.2%)6. ‘AI도입, 무인화 등으로 인력감축이 있을 것 같아서’(13.3%) 등의 순이었다. 이들이 첫 직장에서 근무할 수 있을 것으로 생각하는 기간은 평균 3.3년으로 집계됐다. ‘3년’(35.4%), ‘2년(24.6%), ‘5년’(16.7%), ‘1년(9.5%), ‘4년(6.1%) 등의 순으로, 10명 중 7명(69.5%)이 3년 이하로 생각하고 있었다. 그MZ세대 신입 구직자들이 첫 직장으로 가장 가고 싶은 기업은?1. ‘직무 전문성을 기르고 경험을 많이 쌓을 수 있는 기업’이 (26.5%) 2. ‘상사, 동료의 능력과 인성이 좋은 기업’(15.7%)3. ‘연봉이 높은 기업’(14.7%)4. ‘정년 보장 등 고용 안정성이 뛰어난 기업’(12.9%)5. ‘야근 등 초과근무 없고 워라밸이 지켜지는 기업’(11.9%)6. ‘성장 가능성이 밝고 비전이 뚜렷한 기업’(8.7%) 등의 답변이 이어졌다. 첫 직장으로 가장 입사하기 싫은 기업 유형은?1. ‘상사, 동료의 능력과 인성이 나쁜 기업’(32.2%)2. ‘연봉이 적은 기업’(19.5%)3. ‘야근 등 초과근무 많고 워라밸이 없는 기업’(13.7%)4. ‘잦은 구조조정 등 고용 안정성이 낮은 기업’(10.8%)5. 직무 전문성 및 경험을 쌓을 수 없는 기업’(6.5%)6. ‘성장이 정체되고 비전이 없는 기업’(5.7%)7. ‘수직적이고 강압적인 문화의 기업’(5.1%) 등의 순이었다. 첫 직장에서 가장 얻고 싶은 것은?1. ‘직무 경험(전문성)2. ‘최대한 많은 급여’(21.8%)3. ‘회사와 본인의 성장 및 성취감 경험’(13.1%)4. ‘선배/동료, 거래처 등 인맥’(4.6%)5. ‘좋은 회사 출신이라는 타이틀’(4.6%)6. ‘창업을 위한 사회 경험, 경영자 마인드’(3.3%) 등이 있었다.
2020-12-18
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직장인들은 지금 코로나 블루...기업들의 대처는?
이현아
HR Insight 기자 길어야 몇 달이면 끝나겠지 싶었던 코로나19가 아직도 기승을 부리고 있다. 이처럼 코로나19가 장기화되면서 우울감을 느끼는 이들도 점점 늘어나고 있다. 심지어 '코로나19'와 '우울감(Blue)'이 합쳐진 '코로나 블루'라는
신조어도 등장했다. 이는 코로나19 확산으로 일상에 큰 변화가
닥치면서 생긴 우울감이나 무기력증을 뜻한다.
이처럼 코로나 블루를 느끼는 직장인들이 늘어나면서, 기업에서도 임직원들의 코로나 블루 극복을
위해 앞장서고 있다.
KT&G 다양한 문화 프로그램 언택트로 진행코로나19 이전에 진행했던 사내 문화 프로그램을 연기나 폐지하기보다는 언택트 행사로 적극 전환해 임직원들의 코로나 블루 극복을 응원하고 사내에 활력을 불어넣기 위함이었다. 가장
대표적인 프로그램은 '사내 가왕 선발대회'이다. KT&G는 인기 예능 프로그램인 '복면 가왕'에서 아이디어를 착안해 지난 5월부터 9월까지 임직원들을 대상으로 목소리만으로 최종 우승자를 선발하는 사내 가왕 선발대회 'THE VOICE OF KT&G'를 운영했다.임직원이면
누구나 직접 녹음한 음원파일을 통해 비대면으로 참가할 수 있어 처음 선보인 프로그램임에도 불구하고 10대 1의 높은 경쟁률을 기록했다.
목소리가 담긴 음원파일로 평가를 진행한 예선을 거쳐 16강 진출자 16명이 선정된 뒤 지난 9월
'KT&G 가왕'이 최종 선발됐다. 본선부터는
참가자들이 복면을 착용하고 노래하는 영상을 매주 사내 게시판에 공개해 임직원들의 투표와 전문가의 심사로 선발이 진행됐으며, 관련 게시글은 누적 조회수가 5만 여회에 달할 정도로 연일 화제가
됐다. 임직원들의 뜨거운 반응을 얻은 '가면 작아 슬픈 토끼' 참가자가 초대 KT&G 가왕으로 선발됐다.
우승을 차지한 품질관리실 소속 박기평 사원은 "임직원들의 큰 응원에 감사드리며, 참여하는 내내 행복한 시간이었다"면서 "코로나19로 힘든 시기를 겪는 임직원 분들 모두 힘내시길
바란다"고 소감을 밝혔다.
수상자들에게는 최우수상 200만원, 준우승상 100만원 등 총 600만원의 상금이 지급되고, 특히 국내 음반업계에서 활동하고 있는 작곡가와 연계해 신곡을 제작할 수 있는 특별한 기회도 제공할 예정이다.
더불어 사회적 거리두기로 점심시간 외부 활동을 꺼려하는 임직원들과 지역 소상공인, 지역 농가 모두를 위해 지난 4월부터 '식구食購' 캠페인을 이어가고 있다. 다 같이 식구가 되어 '먹고食' '사자購'는 뜻이 담긴 이 캠페인은 지역 소상공인을 돕기 위해 전통시장 도시락과 지역 농산물을 구매해 코로나19 위기를 지역사회와 함께 극복하자는 의미를 담고 있다. 실제로 KT&G에서는 어려움을 겪고 있는 지역 전통시장에서 구입한 도시락을 임직원들에게 점심 식사로 제공했다. 또 도시락에 비타민, 위생용품 등을 더해 사회 취약계층에도 전달하고
있다.
포스코ICT사내 심리상담-감사토큰으로
지친 마음 '케어'
포스코ICT는 바이러스가 장기화되면서 커뮤니티 활동을 하기가 어려워지면서 우울감을 느끼거나, 유치원, 초중고교의 개학 연기와 어린이집 휴원이 지속되면서 자녀
육아에 어려움을 호소하는 직원들이 늘어남에 따라 '코로나 블루' 해결을
위해 이 같은 프로그램을 도입했다.
포스코ICT 직원들은 판교사옥에 위치한 심리상담실과 포항,
광양, 서울 등 각 지역에 연계된 상담센터에 방문해 상담을 받을 수 있다. 해당 프로그램을 통해 직원은 물론 직원 가족도 전문가로부터 상담 서비스를 받을 수 있고, 바이러스 감염을 막기 위해 원하는 경우 비대면 방식의 상담도 제공하고 있다.
뿐만 아니라 직원 상호간 감사와 응원 메시지를 주고 받으면서 조직 내 긍정의
마인드를 확산시키는 활동도 추진하고 있다.
포스코ICT 안전보건그룹 관계자는 "전문
상담사를 통한 자체 프로그램을 운영해 직원 개인 및 조직단위 상담과 육아, 자녀교육 등 다양한 분야의
상담 서비스를 제공하고 있다"며 "코로나19 장기화에 지친 직원들을 위한 상담을 강화해 직원들의 코로나 블루 예방을 도와 나갈 방침"이라고 설명했다.
넥슨 간식 꾸러미와 비대면 심리상담 지원
넥슨은 지난 9월 전 직원에게 과자, 라면, 음료수, 초콜릿 등 30여 종의 다양한 간식이 들어있는 '우리집 넥다(넥슨다방)' 간식 꾸러미를 선물로 발송했다. 또한 선물과 함께 발송된 편지를 통해 "여러분의 하루에 작은 위안이 되기를 바라며 스낵 박스를 준비했다"며 "모두 건강한 모습으로 다시 함께 할 수 있기를 손꼽아 기다리겠다"고 격려와 희망의 메시지를 전달하기도 했다.넥슨은 또한 "우리는 여전히 일상이 위협받는 시기를 지나고 있지만 서로에 대한 배려와 협력을 통해 지금까지 힘든 시간을 잘 버티고 이겨 나갈 수 있었다"라며 회사의 방역 수칙에 적극 동참해 준 직원들에 대한 고마움을 표현했다.
2020-12-16
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2021년 트렌드 키워드 10!
매년 대한민국의 새로운 소비 트렌드를 예측해온 김난도 서울대 소비자학과 교수의 '트렌드 코리아 2021' 책을 소개합니다. ‘트렌드코리아2021’은 소의 해를 맞아 팬데믹 속에서도 평정심을 유지하고, 현실을 직시하되 희망을 잃지 말자는 의미에서 ‘COWBOY HERO’를 2021년을 이끌 트렌드로 지목했어요. 10개의 키워드를 지금 바로 만나보세요! COWBOY HERO C: Coming of 'V-nomics' / 브이노믹스O: Omni-layered Homes / 레이어드 홈W: We Are the Money-friendly Generation / 자본주의 키즈B: Best We Pivot / 거침없이 피보팅O: On This Rollercoaster Life / 롤코라이프Y: Your Daily Sporty Life / #오하운, 오늘하루운동H: Heading to the Resell Market / N차 신상E: Everyone Matters in the 'CX Universe' / CX 유니버스R: 'Real Me': Searching for My Real Label / 레이블링 게임O: 'Ontact', 'Untact' with a Human Touch / 휴먼터치 1. 브이노믹스 (Coming of ‘V-nomics’) 코로내19가 초래한 경제와 소비의 변화는 무엇이며, 앞으로 어떻게 진행될까?사회적 거리두기가 전 세계적으로 장기화되면서소비 패턴이 급격하게 변화하는 가운데, 새로운 비즈니스 모델을 찾기 위한 노력이 계속되고 있는데요.브이노믹스(V-nomics)는 ‘바이러스(Virus)가 바꿔놓은, 그리고 바꾸게 될 경제’라는 뜻을 담고 있어요. 2. 레이어드 홈 (Omni-layered Homes) 코로내19 이후 가장 큰 변화를 겪게 된 공간은 바로 ‘집’집의 공간과 기능이 여러 개 층으로 바뀌게 되는 것이포토샵의 레이어와 비슷하다고 해서 붙여진 이름, 레이어드 홈 (Omni-layered Homes).레이어드 홈 트렌드는 미래 주택 공간의 패러다임이 이동하고 있음을 보여주고 있어요.미래 소비산업 변화는 집에서 시작될 것이라고 해요. 3. 자본주의 키즈 (We Are the Money-friendly Generation)돈과 소비에 편견이 없는 새로운 소비자, ‘자본주의 키즈’자신의 욕망에 솔직하며 소비로부터 행복을 찾는데 주저하지 않고,광고를 이용함과 동시에 PPL에 관대한 새로운 소비자가 등장했어요.행복은 충동적이지만 걱정은 계획적으로 할 줄 아는 이들은새로운 경제관념으로 브이노믹스와 함께 미래를 이끌게 될 것이라고 해요. 4. 거침없이 피보팅 (Best We Pivot)거침없이 피보팅하라!피보팅은 축을 옮긴다는 스포츠 용어지만, 최근에는 사업 전환을 뜻하는 경제 용어로 자주 쓰여요.제품·전략·마케팅 등 경영의 모든 측면에서 다양한 가설을 세우고끊임 없이 테스트하면서 방향성을 상시적으로 수정해 나가는 거죠. 5. 롤코라이프 (On This Rollercoaster Life)짧은 시간 내 짜릿한 진폭의 재미를 즐기는 ‘롤코라이프’!롤코라이프는 이제 소수 젊은이들의 변덕이 아니라항상 대응해야 하는 시장의 일반적인 변화가 되었어요.제품과 마케팅에서 진솔하고 발빠른 대응으로고객의 변화에 맞춰나갈 수 있는 ‘빠른 생애사 전략’이 필요하다는 전망이에요. 6. #오하운, 오늘하루운동 (Your Daily Sporty Life) 오늘 하루는 운동으로 마무리 지어야지, #오하운운동에 대한 관심은 단지 코로나19 영향뿐 아니라건강에 높은 관심도를 보이는 MZ 세대의 세대적 특성이기도 해요.운동이 일상의 영역으로 확장되면서 브랜드는 소비자의 라이프스타일 전반을 설계하는액티비티 디자이너로서 역할이 강화될 거예요. 7. N차 신상 (Heading to the Resell Market)중고가 아니라, ‘N차 신상’MZ세대에게 중고마켓은 쓰던 물건을 사고 파는 곳이 아니라취향의 공유와 새로운 재테크 수단으로 자리 잡았어요.소비자들은 이제 자신의 소유물을 단지 상품이 아니라하나의 자산이자 더 높은 가격으로 되팔 수 있는 투자로 재인식하고,구매의 새로운 동기로 삼게 된 것이죠. 8. CX 유니버스 (Everyone Matters in the ‘CX Universe’)마블 유니버스? 'CX 유니버스'로 세계관 확장디지털 전환에서 가장 중요한 것은 고객 경험의 총체적 관리예요.고객경험을 CX라고 하는데, 이 CX를 특정 브랜드의 세계관과 함께 공유하는 것을 ‘CX 유니버스’라고 해요.마블 유니버스처럼 충성도 높은 고객들이 브랜드와 함께 세계관을 확장해 나가려면 CX 유니버스가 필요해요. 9. 레이블링 게임 (‘Real Me’ : Searching for My Real Label)나를 무엇으로 표현할 수 있을까? ‘찐’ 자아 찾기, ‘레이블링 게임’최근 각종 성향 테스트가 급격하게 인기를 끌고 있죠.현대인의 자아 찾기는 소비자의 소비 행태를 결정하는 가장 근원적인 문제예요.“이런 브랜드를 구매하는 걸 보니 나는 이런 사람”이라는 인과관계가 성립할 정도인데요.다양한 사람들 속에서 ‘진짜 나’를 찾고 싶나요? 10. 휴먼터치 (‘Ontact’, ‘Untact’ with a Human Touch) “너는 충분히 잘하고 있어”, ‘휴먼터치’가 필요한 지금휴먼터치는 어떻게 하면 조직관리와 경영에서 최대한 사람의 감성으로 다가갈 수 있을까를고민하는 트렌드예요. 디지털 셀링에서 소셜 셀링으로 옮겨가는 이 시점에서휴먼 터치는 진실의 순간을 만드는 가장 강력한 수단이 될 것이라 해요. [출처] 트렌드코리아2021[저자] 김난도 外 8명[출판사] 미래의 창 <자료출처=정책브리핑 www.korea.kr>
2020-12-14
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어떻게 심리적 안전감을 높일 수 있을까?
김현정 숭실대학교 중소기업대학원 겸임 교수 / Executive Coach Society 대표 《최고의 팀을 만드는 심리적 안전감》 저자 산업 구조와 세대 교체, 그리고
경영환경에서의 불확실성이 급격히 확대되면서 조직의 변화는 더욱 절실해 졌다. 육체노동이나 단순 노동은
기계화가 진행되고, 지식 노동은 AI가 대체하는 시대가 본격적으로
시작됐다. 한편으로는 인간의 창의성, 독창성, 문제 해결 능력 등이 더욱 중요해졌다. 이런 시기에는 조직원들이
얼마나 자유롭게 생각하고, 그것을 조직 내의 구성원들과 공유하며, 실행할
수 있느냐가 조직 성공의 열쇠가 된다. 구글은 2년여의 깊이
있는 연구를 통해 고성과조직의 가장 기본적인 특징으로 심리적 안전감을 꼽았다. 업무와 관련해서 그 어떤
의견을 제기해도 벌을 받거나 보복 당하지 않을 것이라 믿는 조직 환경, 실수나 실패를 하더라도 비난
받지 않을 것이라는 믿음을 가진 조직을 만들어야 한다는 것이다.
심리적
안전감을 높이는 방법다가올 미래가 불확실 할 경우 사람들은 심리적 안전감을 갖기 어렵다. 경영환경은 더욱 복잡해져서, 한치 앞도 내다보지 못하는 지경에 이르렀다. 이런 때일수록 심리적 안전감의 중요성은 더욱 커진다. 그렇다면 어떻게
심리적 안전감을 높일 수 있을까? 심리적 안전감을 높이기 위한 네 가지 방법을 소개한다.
1. 비전을
명확하게 제시하라지금 내가
하고 있는 일이 어떤 결과를 위한 것이며, 그것이 나에게 어떤 성취와 의미를 부여하는 지 불확실 할
때 사람들은 동기 부여되기도 어렵고, 심리적으로 안전하다고 느끼기도 어렵다. 따라서 일의 긍정적 결과에 대한 비전을 제시하고 공유하는 일이 무엇보다 중요하다.
일반적으로 '비전'이라는
단어는 보이지 않는 것을 보는 것을 뜻한다. 조직이나 리더가 도달하고자 하는 상을 제시하는 것이다. 아마존의 고객만족 극대화, 1990년대 삼성전자 신경영에서의 '초일류', 애플의 '우주에
흔적을 남기자'와 같은 것들이 이에 해당한다. 이미 1990년대에 짐 콜린스가 100년 기업들을 대상으로 한 연구에서 100년을 지속한 P&G, 코카콜라, GE와 같은 회사들은 모두 비전이 있고, 그 비전 자체가 크고, 소름이 바짝 돋으며 원대한 목표라는 것을 밝혀낸 바 있다. 성공하는
기업은 보통 처음에 들으면 황당하지만, 결국 15-20년
정도의 시간이 지나면 이 비전이 현실화되는 것을 보여주었다.
1990년대 중반 삼성전자는 '초일류'라는 비전을 내세웠다. 국내
가전분야에서 이류 이미지를 가지고 있던 삼성이 세계 초일류라는 비전을 제시했을 때, 그것이 현실화 될
것이라 믿는 이는 많지 않았다. 하지만, 조직은 이 비전을
향해서 힘을 모았고, 20년이 지난 시점에 '세계 제조업 1위'라는 초일류 비전을 현실화했다.
인터넷 서점으로 출발한 아마존은 고객만족의 극대화라는 비전 아래 각종 콘텐츠, 클라우드
사업, 드론 개발, 로켓 개발까지 사업을 확장하고 시총으로
세계 1위 기업을 찍은 바 있다.
이러한 조직의 원대한 비전은 조직에 속해 있는 모든 구성원의 업무에 직접적 영향을 미쳐야 한다. 아마존을 초창기부터 사용해 오면서 필자는 단 한 번도 비밀번호를 바꾸라는 요구를 받은 적이 없다. 보이지 않는 보안에 그들이 쏟는 노력을 알 수 있다. 비전 달성을
위해서, 전략 기획을 하든, 장비 구매를 하든, 인사 업무를 하든 초일류 수준의 목표를 세우고, 그것을 이루기 위해
한 사람 한 사람이 개인의 업무를 정의하고, 그에 필요한 역량을 정의해 그것을 키우거나, 외부에서 영입을 하는 등의 노력을 통해 비전이 이루어 질 수 있다.
이러한 조직 전체의 비전 달성에 이바지하고 있다는 느낌은 심리적 안전감을 높일 뿐만 아니라, 조직원 스스로가 동기를 유발하는 데에 가장 핵심적인 역할을 한다. 특히
이런 조직의 비전은 더 이상 내 집 마련과 같은 비전을 조직을 통해서 이룰 수 없는 밀레니얼 세대에게는 더욱 절실하다. 하는 일의 비전과 의미를 느끼지 못한다면 굳이 조직에 남아있어야 할 이유가 없기 때문이다. 또한 일반 인력들은 직장을 선택하는 데에 복지제도, 출퇴근 거리, 급여 등을 중시하는 반면 핵심인재들은 조직의 미션, 비전, 목표 등을 보고 입사를 결정한다. 일 잘하는 젊은 인재들을 확보하고, 유지하고자 하는 조직이라면 이러한 조직과, 하위 단위 조직의 비전을
명확히 하고, 그를 달성하기 위한 얼라인먼트가 이루어지고 있음을 보여주어야 할 것이다.
2. 조직
내에서는 감정도 관리할 필요가 있다부정적인 감정에 사로잡힌 조직에는 아무리 원대한 비전도 적용할 수 없다. 오히려
비웃음을 사고 사람들을 냉소적으로 만들 수 있다. 인간의 스트레스 반응은 사람들이 자극을 부정적으로
왜곡해 해석하게 하여 더욱 큰 스트레스를 유발하기 때문이다.
아침에 일어나면 어떤 날은 에너지가 충만한 느낌이고, 어떤 날은 그렇지
않을 것이다. 그리고 일어나서 오늘 하루를 떠올렸을 때, 설렘과
기대로 시작하는 날이 있을 것이다. 그런 날은 좋은 호르몬의 영향을 받게 되어 더욱 힘이 난다. 그런데 오늘 회사에 가면 어떤 일이 일어날 지도 잘 모르겠고, 상사에게
이유 없이 야단을 맞는 일이 흔한 조직의 구성원은 알 수 없는 불안과 우울에 사로잡힐 것이다. 그럴
때 가장 먼저 에너지원이 사용된다. 그리고 우리는 몸을 일으켜 일상에 필요한 신체활동을 진행하는데 에너지를
쓴다. 그리고도 에너지가 남으면 우리는 창의적인 일, 별도의
노력이 필요한 일, 다른 사람을 배려하고 친절을 베푸는 일을 할 수 있게 된다.
스트레스를 많이 받고, 감정 소모가 큰 날은 몸을 많이 움직이지 않아도
녹초가 된 경험이 누구든 있을 것이다. 실제로 몸은 움직이지 않는데,
글루코스를 운반하는 콜티솔이 분비가 많이 되어 피로를 느끼는 것이다. 즉, 부정적 감정은 실질적인 에너지를 소모하게 된다. 게다가 감정은 자동적이고
순간적으로 올라오기 때문에 통제를 할 수가 없다. 부정적 감정을 많이 느낄 경우, 이 시대가 요구하는 창의성, 독창성을 사용하는 데에 에너지가 갈
차례가 오지 않는다. 그러니 성과가 좋을 수가 없다. 따라서
조직원들이 부정적인 감정을 최대한 느끼지 않도록 신경 써야 한다.
3. 리더의
취약성을 드러내라조직원들이 부정적인 감정을 느끼지 않도록 하기 위해 필요한 것 중 하나는 리더가 취약성을 드러내는 것이다. 완전한 존재로서 권위를 세우는 것이 아니라 "나도 당신들처럼
불완전한 존재이다"라는 것을 말과 행동으로 드러내는 것이다.
구성원들은 너무 완벽한 리더를 보면 기가 죽어, 최선을 다하지 못한다. 실제로 최고의 팀워크를 가진 팀들을 관찰해 보면, 그들이 매우 유쾌한
조직문화를 가지고 있는 것이 드러난다. 그리고 리더가 그것을 조장한다.
리더가 스스로 '현명한 광대'를 자처한다. 구성원들과 좋은 음식과 술을 함께 나누고, 많이 웃고, 남을 돕는 분위기는 부정적 감정을 상쇄해 더 좋은 성과로 이어지게 한다.
자신을 낮추고, 우습게 만드는 것을 두려워하지 않는 사람은 그 누구에게도
위협적이지 않은 존재이다. 동종업계에서 이미 사용하고 있는 문구를 버젓이 회사의 새로운 광고문구로 상정한
직원의 입장을 한번 생각해 보자. 분명 잘못이다. 그러나
캘러허 회장은 야단 한마디 치지 않고, 중요한 교훈을 주고 사우스웨스트 에어라인이 안전한 직장임을 다시
한 번 확인시켜 주었다. 많은 사람들이 그를 괴짜라고 칭하지만, 사실은
인간의 본질을 꿰고 있는 단단한 경영철학이 있는 리더임을 알 수 있다.
4. 언행일치를
통해 진정성을 보여라심리적 안전감이 높은 조직을 만들기 위해 리더가 할 마지막 일은 '진정성을 보이는 것'이다. 진정성은 '언행일치', 겉과 속이 일치하게 행동하여 주변 사람들이 나의 정체성을
사람들이 알 수 있도록 하는 것이다. 심리적 안전감을 느끼기 위해서는 리더의 행동이 예측가능해야 한다. 리더의 가치 체계, 신념 체계가 언어와 행동으로 일관되게 드러날
때 안전감이 생긴다.
아이를 키울 때 양육자에게 가장 중요한 것이 일관성이다. 아이들은 판단
능력이 떨어지기 때문에 부모의 반응에 의존하게 되는데, 부모가 일관되지 않으면 불안이 높아질 수 있다. 진정성은 이 일관성에서 한발 더 나아간다. 옳고 그름의 요소가 포함된다. 어떤 부모는 아이가 다른 아이들을 때리고 들어오면 잘했다고 하고 맞고 들어오면 일관되게 야단을 칠 수 있다. 어떤 상사는 맞춤법만 잘 맞추면 서류가 통과가 된다. 일관성은 있지만, 이런 행동들은 옳지 않다. 그리하여 진정성은 무엇이 옳은 것인가에
대한 깊은 성찰과 학습을 요구한다.
인류는 수많은 사상을 발전시켜왔다. 그런 것들을 학습하고, 현실을 성찰해 무엇이 옳은 것인지를 고민하고, 그것을 행동에 일관되게
옮기는 것이 진정성이다. 즉, 이 진정성을 수립하고 행동에
옮기는 것은 하루아침에 이루어지는 것이 아니다. 수많은 내적성찰과 시행착오마저 요구된다. 그리고 독립운동을 하는 수준의 결의와 피해 감수가 필요할 수도 있다. 존슨앤존슨은
외부에서 타이레놀에 독극물을 주입한 사건이 발생하자, 스스로 파산을 불러일으킬 수 있을 수준의 조치를
취했다. 출시된 전량을 회수해 폐기했다. 이는 고객의 안전을
최우선으로 하는 그들을 가치를 진정성 있게 실현한 행동으로 후에 수많은 기업들에게 모범이 됐다. 이처럼
리더의 진정성은 하루 아침에 완성되지 않는다. 아마 우리가 끊임없이 평생을 추구해야 할 궁극적 개념이
아닐까 한다.
2020-12-07
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인력 예측의 새로운 기준을 마련하라
김상훈 KMAC 컨설팅3본부장기업 생존을 위한 인력 예측의 새로운 기준을 마련하라 불확실성을 넘어 카오스 상태에 직면한 현재의 시장 상황, 그리고 이전과는 다른 형태로 전개될 포스트 코로나 시대의 생산성은 효율화만을 의미하지는 않는다. 이는 혼돈을 극복하고, 시스템과 기능을 회복하는 능력을 의미하는 리질리언스Resilience, 즉 회복탄력성의 개념을 고려해야 하기 때문이다. 코로나로 인한 공급과 수요의 붕괴 속에서 기업이 생존하기 위해 선택할 수 있는 수단은 구조조정을 통한 투입비용Input의 최대 절감이다. 또 그러한 수준은 아니더라도 구조조정을 통한 일정 수준의 투입비용 절감은 기업에게 필수적일 수 있다. 문제는 단기적인 구조조정이 기업의 생존 기간을 증가시킬 수는 있지만, 회복탄력성을 고려할 경우 구조조정 일변도의 생산성 확보 방식은 급격한 경쟁력 상실을 유발시킬 수 있다는 것이다. 지금부터는 코로나를 중심으로 급변하는 시장과 경영 여건 속에서 인력규모의 예측과 운영을 위한 새로운 기준 수립의 필요성에 대해 이야기해 보고자 한다.첫번째_재무와 전략 관점으로 미래 인력 계획을 세워라거시적 관점에서 본다면, 미래 인력 계획은 크게 재무 관점의 인건비 지불 여력과 전략 관점의 사업량과 연동될 수 있다. 인건비 지불 여력이 투입비용에 대한 통제 또는 억제 관점에서 구조조정과 연계되므로 전략적 의사결정의 범주에 해당된다면 사업량은 시장 수요에 대응하는 공급 관점에서 사업 또는 기능 단위별로 어느 정도의 인력규모를 유지-확보할 것인가의 문제라고 할 수 있다. 여기에서 중요한 것은 사업량의 변동성Fluctuation이 코로나 이전과는 전혀 다른 형태로 나타나고 있다는 것이다.미래 인력 예측은 과거 경영 활동 과정에서 나타났던 일련의 패턴과 데이터를 근간으로 이루어진다. 회귀분석Regression이 미래 인력 예측에 있어 중요한 도구로 활용되는 것 또한 과거에 누적된 일련의 패턴에 근거하는 것이 통계적으로 가장 유효한 접근이라고 판단하기 때문이다. 그러나 누적된 과거의 사업량 데이터에 근거한 회귀분석은 특정한 사건 또는 계기로 인해 왜곡되는 사업량과 인력규모 간의 인과관계를 인위적으로 제거하지 않는다면 하나의 패턴으로 결과에 수용한다. 그렇기 때문에 산출된 인력 규모의 오류가 발생하고 이를 통해 미래 인력 계획을 수립하는 것은 예측력을 현저히 감소시킬 수 있다.더욱이 사업량의 변동성이 매우 높은 현재의 상황에서 이러한 접근은 미래 인력 예측 자체를 의미 없는 과정으로 만들어버릴 가능성이 매우 높다. 그렇기 때문에 현재 시점에서 미래 인력 계획을 위한 준거가 될 수 있도록 과거 누적된 사업량 중 가장 표준적인 사업량의 변동 기간을 설정하고, 해당 기간의 사업량을 준거로 산출된 인력규모를 새로운 미래 인력 계획의 기준으로 삼아야 할 필요성이 있다. 다시 말하면, 이를 인력-사업량 지수Index]라고 할 수 있다.인력-사업량 지수는 과거 데이터 중 가장 표준적인 패턴을 나타낸 기간의 사업량 대비 인력 규모를 산출하고, 미래 특정 시점의 사업량을 표준 사업량과 비교해 인력 규모를 예측하는 인력 계획 방식을 의미한다. 예를 들어 표준으로 추출한 기간의 인력-사업량 지수가 100이라고 가정 한다면, 미래 특정 시점의 인력-사업량 지수는 110 또는 95가 되며, 이에 따라 인력규모는 표준 규모 대비 10% 증가 또는 5% 감소로 인력 계획에 투영된다. 이는 총 인력 개념에서 적용할 수도, 사업 단위 또는 기능 단위별 개념에서 적용할 수도 있다.중요한 것은 누적된 과거 전체 데이터 중 특정 기간의 사업량 대비 인력규모를 표준으로 설정하고, 이를 통해 미래 인력 규모를 추정함으로써 미래 인력 계획의 예측력을 높이는 것이다. 변동성으로 인해 예측력이 감소한다면, 불확실성은 기업 경영의 팬데믹으로 자리 잡을 수 있고, 이를 극복하기 위해 구조조정을 유일한 대안으로 선택하는 것은 포스트 코로나 시대의 리질리언스를 애초에 불가능하게 만드는 결과를 초래하게 된다.미래 인력 계획이 보다 중요하게 고려되어야 하는 또 하나의 이유는 코로나로 인한 업무 방식의 근본적 변화로 인해 생산성 저하에도 불구하고, 적극적인 구조조정, 즉 인력 감축을 추진하는데 한계가 발생한다는 데 있다. 언택트 확산에 따라 재택근무, 화상회의 등 비대면 방식의 업무 수행이 최근 주를 이루고 있으나, 이는 업무수행 프로세스와 방식 자체가 근본적으로 언택트로 전환됐다기보다는 기존의 틀을 유지하고 있는 상태에서의 일시적 현상으로 보는 것이 타당하다.따라서 여기에서의 구조조정은 필연적으로 생산성 저하를 유발시킬 수밖에 없고, 온택트에서 발휘됐던 생산성 수준을 유지하기 위해서는 오히려 인력 투입 자체가 증가되어야 할 가능성도 존재한다. 이는 시스템과 기능, 제도 자체가 언택트를 기반으로 전환되지 않는 한, 단순한 근무 방식의 변화만으로는 동일한 수익과 비용 구조를 유지할 수 없기 때문이다. 이로 인해 인력 자체를 지렛대로 활용해 단기적인 투입비용 절감을 검토하기 보다는 미래 인력 계획을 중심으로 점진적인 인력의 양과 질을 조정해가는 방식이 보다 합리적일 수 있다.두번째_새로운 기준은 T/O 관리의 방식을 고려하라이상적 관점에서 본다면, T/O 관리는 직무Job와 역할Role 개념에서 이루어져야 한다. 다시 말하면, 직무와 역할이 결합된 직위Position 개념의 T/O 관리가 필요하다는 것이다. 이는 기업 내에서 이루어지는 일반적인 T/O 관리가 직무 단위별 인원(양)을 기준으로 이루어지기 때문에 질(역할)에 대한 통제-관리의 부재에서 발생하는 생산성 저하 문제(특정 직무가 갖는 가치 대비 고高직급화로 인한 인건비 부담 증가 등)를 그간 경험해왔기 때문이다.문제는 언택트로 인한 업무 방식(재택근무 등)의 근본적인 변화가 이루어진다면, 개인이 담당할 수 있는 직무수행 범위는 기존 대비 점차 협소해지고, 이로 인해 투입되어야 할 T/O의 양(인원) 자체는 생산성 저하를 전제하더라도 유지 또는 증가될 수밖에 없다. 그렇다고 한다면, 역할에 대한 통제는 필수적이다. 또한 코로나로 인해 발생하게 되는 경영여건의 변동성에 따라 빈도 높은 주기적인 인력 재배치가 이루어져야 할 경우에도 역할에 대한 통제는 동일하게 요구된다. 이는 인력 재배치 과정에서 양적 이동(인원) 뿐만 아니라, 질적 이동(해당 직위에 최적화된 인원과 역할의 배치)이 완벽하게 갖추어질 수 있어야 변동성을 완화시킬 수 있는 인력 운영이 가능해지기 때문이다.직위 개념의 T/O 관리를 위해 직무수행 인원의 필요 역할(직급)을 정의해야 한다면, 면밀한 직무평가 과정이 필요하다. 이는 해당 직무가 조직 내에서 어느 정도의 가치를 갖느냐에 따라 투입 인원과 해당 인원의 등급이 달라지기 때문이다. 직무평가를 통해 직무별 등급을 결정하고, 해당 등급에 따라 배치해야 할 인력 규모와 인력별 등급(직급)을 정의하는 표준화 과정이라고 할 수 있다.역할을 정의하는 것이 쉽게 이루어질 수 있는 과정은 아니지만, 조직 내부의 과거 데이터Historical Data를 통해 해당 직무 수행 인력의 직급 변화 과정에 대한 검토 또는 경쟁-유사 기업과의 인건비, T/O, 직급 비교 등 동료집단 벤치마킹 등의 방법론적 노력이 요구된다.아이러니한 이야기이지만 해당 직무가 갖는 조직 내 가치와 그에 따른 직무 수행의 인원 규모, 그리고 역할을 표준화할 수 있어야 생존을 위한 인력 감축(구조조정)이 이루어지더라도 직무 수행의 안정성과 생산성 확보가 실현되는 가능성이 존재할 수 있다. 코로나가 몰고 온 삶의 변화는 단기적인 인내와 불편함을 넘어 지속될 가능성이 높은 새로운 일상으로 다가오고 있다. 미래 인력 계획과 T/O 관리의 표준-방식을 재수립하는 HR 영역의 노력들이 불확실성을 극복하고, 생존과 성장을 담보하는 회복 탄력성을 기업에게 제공하는 계기가 되기를 기대한다.
2020-12-03
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