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자신이 맡은 일만 잘하면 된다는 착각 없애기
유디v 브런치 작가
brunch.co.kr/@goodgdg
* 헬스케어 스타트업의 비즈옵스(BizOps)로 근무하며 조직 구조와 체계를 다루고 있다.
"다른 팀이 무슨 일 하는지 왜 알아야 돼?"
필자는 이 말을 들으면 속으로 안도한다. 대개 이러한 말은 전사 회의
시간에 다른 팀의 업무 브리핑을 들으며 지루하다는 듯 하품하는 사람이 말한다. 그들은 거기에 더해 '시간이 아깝다'는 말을 덧붙이곤 한다. 만약 이러한 표현을 우연히 듣게 됐다면 가슴을 쓸어내리며 감사히 여겨도 된다.
조직 내 사일로Silo 현상을
미리 알아차리게 됐기 때문이다.
사일로에는 곡식 창고라는 뜻이 있다. 단단한 벽을 두르고 남들이 곡식에
접근하지 못하게 창고를 만든 것처럼, 회사 내에서도 여러 사일로가 생긴다. 한 팀이 다른 팀과 벽을 치고 자기 팀의 이익만을 대변하는 현상이다. 이들은
서로 협력해야 함에도 협력하지 않고, 회사 전체의 목표나 공동의 목표보다도 자기 팀의 손해나 이익을
먼저 생각한다. 자기 팀의 손익이라 함은, 업무량이 늘어나거나
평가/보상에서 더 많이 인정받는 것 등을 말한다. 경영자
입장에서는 이런 현상을 지켜보면 속에서 천불이 나지 않을 수 없다. 서로 힘을 합쳐도 모자랄 판에 '나 몰라라' 하고 반목하기 때문이다.
예를 들면 이런 식이다. IT회사에서 앱 서비스를 만드는데 기획팀과
개발팀의 사이가 좋지 않다. 기획팀에서는 '개발팀이 매번
자기들 업무를 줄이기 위해 개발해야 하는 기능을 안 된다고만 한다'며 욕한다. 개발팀에서는 '기획자라는 사람들이 개발 이해도가 낮아서 뭐가 되고, 뭐가 안 되는지도 모르면서 매번 언제까지 가능하냐는 무리한 일정만 요구한다'라고
욕한다. 그들은 상대팀이 매일 무슨 일을 얼마나 하고 있는지, 업무가
많은지 적은지, 업무 프로세스가 어떤지도 모른 채 막연하게 상대팀을 무능하다고 생각하며 서로를 신뢰하지
못한다.
혹은 이런 경우도 있다. 서로 완전히 무관심한 경우다. 영업팀에서 고객 인터뷰를 진행하는데, 마케팅팀에서는 이러한 사실을
모르고 고객 인터뷰를 따로 진행한다. 어쩌다가는 서로 같은 고객한테 전화해서 다른 내용을 물어보기도
한다. 만약 서로 무슨 일을 하는지 대략적으로나마 알았더라면 같은 일을 두 번, 세 번 반복하지 않고 시너지를 낼 수 있었을 것이다. 시간을 낭비하지
않고, 고객에 대한 정보를 서로 공유하며, 인터뷰 방법론에
대한 노하우도 나누었으리라. 하지만 직장에서는 서로에 대한 무관심 속에서 멍청한 시간낭비가 반복된다.
사일로
현상은 왜 발생할까?
단언컨대 사일로의 시작은 다른 팀이 무슨 일을 하는지 모르는 것에서 출발한다. 겉보기에는
고작 다른 팀의 업무를 모르는 것 때문에 사일로 현상이 발생한다는 게 논리적 비약처럼 보일 수도 있다. 하지만
중요한 것은 드러난 현상의 이면에 담겨 있는 가치관이다. 작은 생각이 파생시키는 수많은 행동이 쌓여서
사일로 현상을 만들기 때문이다. 그러니까 지나가다가 "다른
팀이 무슨 일 하는지 왜 알아야 돼?"라는 말을 우연히 듣게 되었다면 행운을 잡은 것과 같다. 그 사람이 야기할 수 있는 수많은 문제를 사전에 차단할 수 있으니까 말이다.
다른
팀원이 하는 일을 모르면 신뢰가 줄어든다
동료에게 일을 맡기거나 협력하려면 기본적으로 그를 신뢰해야 한다. 그가
맡은 업무를 열심히 수행해 기대한 결과물을 만들어낼 수 있다는 신뢰가 기본 전제다. 결과가 좋은지는
제쳐두더라도, 선행되어야 할 과제는 그가 '무슨 일을, 얼마나 열심히, 어떻게 하고 있는지'를 아는 것이다. 생각해보라, 나는
매일 뼈 빠지게 일하는데 저 팀은 무슨 일을 하는지도 모르겠고, 일을 열심히 하는지도 믿음이 안 가면
어떻게 그들에게 일을 맡길 수 있겠는가?
사무실에서 다 같이 모여 일할 땐 그나마 나았다. 바로 맞은편 자리에서
같이 야근하는 모습이나 바쁜 모습을 볼 수 있었기 때문이다. 그런데 원격근무가 보편화되면서 다른 사람이
일하고 있는지, 놀고 있는지도 알기 어려워졌고, 동시에 내가
열심히 일하고 있다는 것을 남들에게 보여줄 수가 없다는 불안감도 생겼다. 그래서 원격으로 근무하면 오히려
커뮤니케이션 비용과 행정 절차들이 늘어난다. 경영자도 직원을 신뢰하기 어렵고, 직원도 직원끼리 신뢰하기 어렵고, 내가 일하고 있다는 것을 증명하기도
어려운 탓이다. 그만큼 직장에선 다른 사람이 무슨 일을 어떻게 하고 있는지를 아는 게 중요하다.
자신이
맡은 일만 잘하면 된다는 착각
다른 팀이 무슨 일을 하는지에 무관심한 사람은 습관적으로 편을 가른다.
"그 일은 기획팀에서 해줘야 할 일이다" "그 일은 디자인팀에서
아직 안 넘겨줘서 못 하고 있다"라는 등 매 순간 우리 팀과 다른 팀을 나눈다. 기획팀이 지금 갑작스러운 문제로 얼마나 난처한 상황인지, 디자인팀에
업무가 너무 몰린 상황인지 등 다른 팀의 상황은 알려고 하지도 않고 자기 팀의 이익만 대변한다. 결국
모든 문제를 다른 팀에 넘기고 자신의 성과 부진 또한 축소하려 한다. 전형적인 사일로 현상이다.
내가 속한 조직에도 그러한 팀원이 있어서 수차례에 걸쳐 1on1 미팅을
진행했었다. 그들은 왜 다른 팀에 무관심하고, 다른 팀과
편을 가르는지 궁금했다. 그리고 놀랍게도 그 기저에는 '선의'가 숨어있었다. '나는 내가 맡은 일만 잘하면 된다'라는 생각이었다. 여기에는 이해득실을 따지거나 정치질을 하려는 악의가
없었다. 특히 보수적인 직장에서 근무한 사람에게서 이러한 모습이 두드러지게 나타났다.
보수적인 회사는 권한을 절대 쉽게 주지 않는다. 회사가 나아가야 할
방향은 경영진이 결정하고, 전략도 팀장급만 논의해서 정하며 일개 직원들은 탑다운 방식으로 이를 통보받는다. 회사의 방향이나 전략, 당면한 문제들은 꽁꽁 숨기고 사원들에게 공유하지
않는다. 그들이 불안해하거나 업무에 몰입하지 못할 것 같다는 이유도 덧붙인다. 그리고는 '너는 네가 맡은 일에만 집중해'라고 이야기한다. 직원들은 그냥 위에서 시키는 일만 잘하면 되고 다른
팀이 무슨 일을 하는지, 회사가 어떻게 돌아가는지 알 수도 없고, 알
필요도 없게 된다. 즉, 조직의 보수적인 구조와 문화가 직원의
마음가짐을 이기적으로 만들고, 이를 당연하게 여기는 직원들이 다른 팀에 무관심해진다.
사일로
현상을 어떻게 해결할 것인가
사일로 현상을 해결하려면 다른 팀이 무슨 일을 하는지 알 수밖에 없게 만들고, 회사의
상황을 투명하게 공개해야 한다. 구체적인 방법은 아래와 같다.
회사
방향성과 문제를 공유한다 ― 주간회의
회사의 정보를 투명하게 공개하는 것이 중요하다. 필자가 속한 조직은
매주 1~2회씩 전사 인원이 모여 주간회의를 진행하며 다음과 같은 내용을 다뤘다. 분기 혹은 반기 목표와 마일스톤, 팀별 프로젝트 현황, 레드 플래그Red Flag1), 축하할 일, 전사
공지사항 등이다.
가장 먼저 한 일은 팀별 업무 내용을 정리하여 알기 쉽게 설명해주는 일이었다. 해당
파트의 전문 용어들까지는 알 필요가 없으나, 프로젝트가 어떻게 돌아가는지 정도만 대략적으로 이해할 수
있을 만큼의 용어를 정리했다. 따로 용어집을 만들고, 신규
입사자에게는 매번 온보딩 과정에서 하나하나 설명해주었다.
이렇게 직원들이 알게 하고 싶은 정보가 있으면 정보를 떠먹여 줘야 한다. 장문의
글이나 복잡한 숫자들을 늘어놓고서는, 공지했는데 왜 확인하지 않았냐고 따져봤자 아무 소용 없다. 원래 실무자는 자기 일에 집중하느라 다른 정보에는 둔감하다. 그러니
이를 받아들이고, 애초에 정보를 쉽게 가공해서 반복적으로, 친절하게
전달하는 수밖에 없다.
주간회의에서 특히 중요한 점은 레드 플래그인데,이는 사업의 적신호가
될 만한 우려 사항을 뜻한다. 전체 사업이나 다른 팀에도 영향을 끼칠 수 있는 걱정거리를 자유롭게 공유하고, 이를 회의 시간에 하나씩 점검하며 다 같이 해결 방안을 찾아본다. 이렇게
했을 때 장점은 문제를 '남의 팀 문제'가 아니라 '우리 회사의 문제'로 인식하게 된다는 점이다. 보통 문제가 터지고 나서 네 탓, 내 탓을 따지게 되는데, 이런 식으로 레드 플래그를 미리 공유하면 '공동의 문제'가 되어 사일로 현상이 줄어든다.
먼저
나서서 투명하게 공개한다 ― 회고 다이어리
각자의 일일 업무를 모두가 볼 수 있는 곳에 공유하는 방법도 있다. 이는
회사가 다른 팀의 업무를 떠먹여 주는 게 아니라, 다른 팀 업무를 궁금해하는 사람이 있다면 언제든지
스스로 확인해볼 수 있도록 장을 만들어주는 방식이다. 특히 딱딱한 업무 보고 형태가 되면 쓰는 사람도
불편하고, 아무도 다른 사람 업무를 쳐다보지 않기 때문에 '다이어리' 형식으로 진행하는 게 특이한 부분이다.
회고 다이어리는 일일 업무와 더불어 그날의 회고를 적는 사내 게시판이다. 일기
형식으로 하루를 돌아보고 그날의 느낌을 적기도 하고, 업무적인 느낀 점이나 고민을 적기도 한다. 모두가 보는 공간에 적기 때문에 처음엔 부담스러워하지만, 나중엔
서로의 회고를 읽어보며 자극을 받는다. 업무를 공유할 뿐 아니라 고민과 인사이트도 함께 공유하기 때문에
그 사람의 처지를 이해하게 된다. 특히 그를 응원하는 마음이 생긴다.
갈망하는
것도 역량이다 ― 채용
사실 협업은 껄끄럽고 번거로운 일이다. 서로 싸우듯이 의견 차이를 좁힐
때도 있고, 안 해도 되는데 굳이 나서야 하는 불편함도 있다. 이런
협업을 잘하려면 무언가 갈망하는 사람을 뽑아야 한다.2) 왜냐하면 갈망하는 사람은 더 상위의 가치를 위해서
기꺼이 불편함을 감수하려고 하기 때문이다.
직장과 직업을 바라보는 관점에도 수준이 나뉜다. 일을 수단으로만 보는
사람은 퇴근할 시간만 기다린다. 자기 직무와 커리어에만 집중하는 사람은 자기 맡은 일에만 신경 쓴다. 그리고 회사가 가는 방향에 공감하는 사람은 공동의 목표를 위해 다른 팀과도 협력한다. 더 나아가 자신이 맡은 역할과 회사의 가치가 사회적으로 어떤 의미를 지니는지 아는 사람은 기꺼이 불편함을 감수한다. 사람의 가치관을 바꾸고 억지로 동기부여하는 것은 너무나 어려운 일이기에, 처음부터
공동의 목표를 갈망하는 사람을 뽑는 게 좋다. 물론 모든 구성원이 갈망하는 사람일 필요는 없다. 역할에 따라 팔로워도 필요하기 때문이다.
앞서 회사의 전체 방향이나 문제점까지도 모든 구성원에게 투명하게 공개하는 것은 위와 같은 맥락에서 구성원들의 관점을
조직 단위로 끌어올리기 위한 노력이다. 직원을 직원으로 보면 직원으로서만 회사를 다닐 것이고, 동반자로 보면 함께 회사를 만들어갈 것이다.
채용만큼 중요한 건 또라이를 내보내는 일이다. 사일로 현상을 조장하는
촉매가 있다면 내보내야 한다. 한 명의 또라이가 있으면 주변의 모든 사람이 그의 프레임에 영향을 받는다. 그들은 언제나 문제의 원인을 '사람'이나 '숨은 의도'에서
찾고, 언제나 손익을 따진다. 그들을 내버려 두면 그들은
자신에게 유리한 방향으로 조직을 바꾸려 들 것이다. "다른 팀이 하는 일을 왜 알아야 되나요? 비효율적인 회의를 없애주세요"라고 주장할 것이고, 결과적으로 서로 무슨 일을 하는지, 회사가 어떻게 돌아가는지 아무도
모르는 회사가 된다. 나는 그들이 내가 속한 조직을 망치는 꼴을 1분 1초도 보고 싶지 않다.
개인이 회사의 방향에 공감하고, 공동의 목표를 추구하도록 얼라인Align 해야 한다. 얼라인이 잘된 구성원은 회사가 목표를 달성하기 위해 어떻게 돌아가고 있는지 관심이 많고, 회사에 기여하려 한다. 그런 사람들이 사일로를 깨부순다.
반면 다른 팀이 무슨 일 하는지 왜 알아야 되냐는 사람들은 자기도 모르게 사일로를 만든다. 그 신호를 절대 놓치지 말아야 한다.
1)《managing》, 해럴드 제닌 저,
권오열 옮김, 오씨이오 발행
2)《최고의 팀은 왜 기본에 충실한가》, 패트릭 렌시오니 저, 유정식 옮김,
흐름출판 발행
2021-03-23
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성과관리, 이것이 궁금하다 Q&A
황진국
EY PAS 상무 성과관리는 합리성, 투명성, 공정성 등의 이슈에 늘 부딪히곤 한다. 그러다보니 경영진과 인사담당자들은
더 나은 성과관리 방법에 대한 고민을 계속 가져가게 된다. 글로벌 기업의 '완벽해 보이는' 제도를 찾아보거나 경쟁사는 어떻게 성과관리를 하고
있는지 기웃거려 보기도 한다. 그럼에도 불구하고 어렵게 구축한 제도가 운영 단계에서 삐걱거리기 일쑤다. 왜 다른 기업에서 잘 된다는데, 우리 기업만 이럴까. 아예 평가제도를 없애 버릴까 싶은 고민마저 든다. 이런 고민에 빠진
인사담당자들이 질문을 던진다.
Q. 최근 들어 육성형 평가, 절대평가, 수시평가, 등급폐지
등 평가와 보상의 관계가 느슨해지고 있습니다. 보상과 연계성이 약해진 평가는 구성원들이 간과하기 쉬운데
이를 유지하기 위해 어떤 노력을 해야 할까요?육성형 평가, 절대평가, 수시평가, 등급폐지 등이 과연 평가와 보상의 관계를 느슨하게 만드는 것일까요? 보상을
금전적 보상으로만 한정 지었기 때문에 나온 질문 같습니다. 물론 과거에도 그랬고 지금도 보상하면 금전적
보상이 가장 먼저 떠오르지만 보상에는 안정, 인정, 가치실현과
같은 내재적 보상도 있습니다.
지금은 보상을 금전적 보상에 한정시킬 수 없는 저성장 시대입니다. 개인
간의 큰 차등을 둘 수 있을 정도로 충분한 이익을 실현하는 회사는 많지 않고, 개인의 노력과 상관없이
불황을 맞는 산업도 많습니다. 과거 고성장기에는 높은 임금상승과 맞물려 금전적 보상으로 성과 차등을
할 수 있었지만 지금과 같은 저성장 시대에 금전적 보상으로만 동기부여 하기에는 한계가 있습니다.
이제는 내재적 보상을 기본으로 하고 금전적 보상은 예외적인 것으로 고려해야 하지 않을까요? 육성형 평가, 절대평가, 수시평가, 등급폐지가 평가와 보상의 관계를 느슨하게 만든다고만 생각하지 마시고 구성원에 대한 내재적 보상을 강화하고 그들의
가치를 실현하는 회사를 만들기 위해 제도를 변화시킨다는 점을 오히려 강조하는 것이 필요할 것으로 생각됩니다.
Q. 많은 기업들, 특히 대기업-전통기업은 상대평가제도로 운영하는 경우가 많습니다. 이런 상황에서 요즘 절대평가가 트렌드라고 하는데, 절대평가만이 답일까요?절대평가도 상대평가도 시대와 산업을 초월한 만병통치약은 아닙니다. 산업의
특성과 외부환경, 노동시장의 특성, 업무 특성, 업무 스타일 등 여러 상황에 따라 절대평가가 좋을 수도 상대평가가 좋을 수도 있습니다.
많은 분들에게 익숙한 상대평가는 성과와 역량이 명확하여 구성원 간 비교가 가능할 때 효과가 있습니다. 반대로 절대평가는 구성원 간 비교가 아닌 개개인의 목표수준과 목표달성이 중요할 때 효과가 있습니다. 가령 개인의 성과가 조직의 성과로 직결되는 영업팀원의 경우 목표가 높을수록,
달성률이 높을수록 성과에 기여하게 됩니다. 굳이 1등부터
꼴등까지 줄을 세워 상대평가를 통해 보상할 필요가 없습니다.
또한 도입기 단계에 있는 산업이나 같은 기업 내에서도 신규 사업을 담당하는 사업부의 경우 시장 환경의 빠른 변화, 비정형화된 업무 프로세스, 외부 인력의 수시 유입 등으로 현업 관리자(팀장)의 평가권한을 높이는 절대평가가 적합할 수 있습니다.
대기업, 전통기업이 상대평가제도로 운영하는 경우가 많은 이유는 오랜
기간 동안 관련 사업을 영위하면서 업무 프로세스가 정형화되고 검증된 역량과 성과가 조직에 통용되기 때문에 상대평가가 보편화된 것입니다. 보다 중요한 것은 상대평가, 절대평가로 획일적으로 적용하지 않고
조직, 사업의 특성에 따라 같은 조직 내에서도 평가방식을 다양하게 적용할 수 있도록 유연한 시스템을
만드는 것이 아닐까요?
Q. 업계에는 매력적인 평가보상 사례가
소개되지만, 저희 회사는 평가무용론이 팽배한 상황입니다. 평가
결과에 대한 불신과 보상에 대한 불만이 높은데 어떤 것부터 시작하면 좋을까요?평가무용론이 팽배해 있다면 과감히 평가를 없애는 것을 추천 드립니다. HR이
쉽게 결정하기 어렵긴 하지만 평가를 안했는데 경영진을 비롯해 아무도 불편해하지 않고 조직관리나 성과에 영향이 없다면 평가를 안 하는 것이 더 나은
선택일 수도 있습니다.
사실 기업에서 일어나는 많은 활동들 중에는 관습에 의해, 작년에 했으니까, 남들도 하는 것이니까 올해도 어김없이 하는 것들이 많습니다. 평가라고
예외일까요? 더구나 많은 구성원들이 불필요하다고 하는 일에 많은 시간을 써가면서 꼭 해야 하는 이유가
진정 있는 것일까요? 그리고 꼭 평가를 해야 한다면 어떤 평가를 해야 할 지 제로베이스에서 다시 고민을
시작하는 것도 필요하지 않을까 생각됩니다. 매력적인 제도는 간절한 필요에서 나온 것일 테니까요.
코로나 장기화로 재택근무가 일상화된다면 대면 면담 및 코칭의 기회가 줄어들텐데 이 공백을 어떻게 채울 수 있을까요.비대면 환경에서의 면담, 코칭은 눈에 보이지 않으면 마음에서 멀어진다Out of sight Out of mind는 표현이 딱 들어맞는 상황이라 할 수 있겠습니다. 아무리 온라인으로 면담과 코칭을 진행하라고 한들 평소의 행동이나 업무과정을 관찰하지 않은 상태에서는 피드백
내용도 풍부하지 않을 수 있습니다. 기업의 일상적 활동이 대면을 전제로 이루어지다 보니 면담, 코칭 때에 친밀감과 공감을 표현하는 제스처까지 가이드하던 HR로서는
난감한 상황이 아닐 수 없습니다.
그렇다면 비대면 환경을 제약으로만 생각할 것이 아니라 역으로 비대면 환경을 활용해 성과위주의 면담, 코칭, 나아가 일하는 방식의 변화를 도모해보는 것은 어떨까요? 리더는 산출물의 기대수준, 내용,
완료일자 등을 정확히 지시하고 일하는 과정이나 태도보다는 일의 결과만을 보고 피드백을 하는 연습을 해보는 것입니다. 사실 많은 리더들이 일의 과정에 개입하고 성과 자체보다는 팀원의 태도와 친밀도에 더 중점을 두는 경우도 있습니다.
물론 성과는 과정과 결과를 포함하지만 비대면 환경을 활용해 성과에 직접적인 영향을 미치지 않는 요소를 배재하고
팀원에 대해 가지고 있던 선입견을 없애는 기회로 활용해보기를 추천 드립니다.
인사제도, 조직도 등이 자주 변경됩니다. 제도가 안착되기도 전에 바꾸는 경우도 종종 있는데요, 최소 얼마나
유지하고 지켜보는 게 좋을까요?인사제도가 바뀌는 근인根因은 어디에 있을까요? 우선
현상적으로 인사제도가 바뀌는 원인을 관찰해보면 크게 외부요인과 내부요인으로 나눌 수 있습니다. 외부요인으로는
우리나라의 1997년 외환위기처럼 기업의 존망에 영향을 미치는 거대한 경제적 혼란이 발생하거나, 법 또는 사회적 여론으로 변화가 강제되거나, 경쟁기업의 새로운 HR제도, 조직이 성과로 이어지는 실증적인 결과가 있을 때 등이 있습니다. 또한 내부 요인으로는 CEO가 교체되어 새로운 사업전략-계획이 수립됐을 때, 사업의 변화로 요구되는 역량과 인재상의 변화가
필요할 때, 내부 구성원, 노동조합의 불만과 요구가 있을
때 정도가 있을 것 같습니다. 이 중 회사 또는 HR이 무시할
수 있는 변화요인이 있을까요?
잦은 HR제도와 조직의 변화는 구성원들에게 혼란을 주기도 하고 인사
철학이 흔들린다는 비판도 있을 수 있어 바람직하다고만 볼 수는 없지만 변화가 필요한 시점에 적절하게 변화하는
HR이 비판받을 이유는 없다고 생각됩니다. HR이 사업과 전략에 맞추어 변화를 이끄는 변화관리자로서의
역할에 충실하고 구성원과 공감하고 변화의 의미를 충분히 설명한다면 변화 주기는 큰 의미가 없다고 생각합니다.
반대의 경우도 마찬가지입니다. 방향성 없이 '다른 기업이 이렇게 하니까 우리도 이렇게 해보자' '오래됐으니 바꿔보자' '경영진이 하고 싶은 대로 하자'와 같이 줏대 없이 갈팡질팡하는
변화를 경계해야 하고 변화의 원인이 없다면 오래된 제도라도 그대로 두는 것이 나쁘지 않은 선택일 것입니다.
BSC, OKR, KPI, CSF 등 평가에는 다양한 방법론이 존재합니다. 방법론을 벤치마킹할 때 어떤 것을 주의해야 할까요?벤치마킹 3단계 방법론을 추천 드립니다. 첫 번째 단계는 방법론이 지향하는 바가 우리 회사가 의도하는 변화 방향과 같은 지 확인하는 과정입니다. 두 번째 단계는 방법론의 세부 사항이 우리의 문제를 어떻게 해결할 수 있는지 원리를 이해하는 것입니다. 마지막은 세부 사항들을 우리 회사에 맞게 변형시켜 적용하는 것입니다. 우리
조직이 가지고 있는 문제점과 지향하는 방향에 대한 고민 없이 세부적인 방법에만 집착하면 업무의 진행이 더딜 뿐만 아니라 막상 현재 모습과의 차이만
부각되어 좋은 방법론과 사례도 활용하지 못하는 경우가 비일비재 합니다.
'BSC 도입을 검토해보라' 'OKR이 요즘 트렌드라는데'라는 경영진의 지시나 관심이 있으면
우선 더디게 보이더라도 제도가 탄생된 배경과 도입 목적, 타사에서 추진하게 된 배경 등을 먼저 조사해야
합니다. 그리고 우리 회사의 문제점을 해결하기 위해 어떤 시사점이 있는지 경영진과 1차 미팅을 갖고 벤치마킹을 진행할지 진행한다면 어떤 점을 집중적으로 파악할지에 대해서 합의를 한 다음 세부적인
방법론 탐색을 진행합니다.
그리고 나면 어떤 원리들이 현재 조직의 문제점들을 개선시킬 것인지를 정의해야 합니다. 가령, 'BSC는 재무지표와 비재무지표를 균형 있게 설정함으로써
재무적인 성과에만 매몰되어 있는 우리 회사에 과정과 지속적인 성장을 중시하는 조직문화를 심어줄 수 있다'라는
식으로 원리와 개선방향을 담아야 합니다. A회사는 재무지표를 50%로
하고 어디는 30%로 하더라는 식의 단순 사실 나열은 열심히 조사한 것 같지만 의미를 찾기는 어려울
것입니다. 원리를 이해한다면 '우리 조직은 과정과 지속성장에
대한 개념조차 미미하기 때문에 재무지표를 30% 수준으로 획기적으로 낮출 필요가 있다'는 구체적인 방안까지 제시할 수 있을 것입니다.
2021-03-23
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연차에 따라 HR담당자가 갖춰야 할 역량
최윤희 비상교육 HR전략 CORE 실장 HR은 기업의 미션을 업무의 중심에 두고 일해야 한다. 구성원과 조직이 성과를 만들어 내도록 성장을 도와서 기업이 존재하는 이유를 올바르게, 제대로, 영향력 있게 만드는 일이다. 사람에 대한 애정을 바탕으로 구성원이 직무를 잘 수행하도록 지원하고, 성장을
돕고, 동기부여가 가능한 문화를 만들고, 제도를 설계하고, 환경을 셋팅하는 것이다. 그런 본질은 세상이 변해도 달라지지 않는다. 다만, 변화된 시대에 맞도록 방법과 제도를 구현해 내야 한다.
<표 1>은 15년 전에 자사 역량 모델링을 통해 도출한 인사 직무 역량이다. 지금
다시 봐도 필요 역량이 크게 변하지 않았다. 15년 전이나 지금이나 해야 하는 역할은 그대로다. 단지, 그 역할의 디테일만 변화됐을 뿐이다. 예를 들어 성과를 이끄는 평가 방법이 시대의 흐름이나 기업의 시장 상황, 사업
영역에 따라, 세대의 특성에 따라 달리 적용되는 것이다. 이에
시대 변화보다 HR담당자가 기본적으로 갖춰야 할 역량을 연차에 따라 정리했다.
입사 후 ~ 5년차 "기본에 집중하자"
모든 일은 첫 단추가 중요하다. 인사 직무를 처음 시작할 때 준비해야 할 역량을 소개한다.
HRM담당자
① 인사제도와 관련한 법령을 숙지하고 이를 업무에 적절하게
적용할 수 있어야 한다.
가장 기초가 되는 근로기준법은 독학, 학습 커뮤니티, 외부 교육, 온라인
강좌 중 선호하는 방법을 통해 무조건 익숙하게 만든다. 실무에서 '아! 이건 근로기준법을 확인해야 하는데' 라고 인식할 정도면 충분하다. 그 후 노무사의 뉴스레터를 매주 확인하면서 판례 및 달라진 법령을 이해하고 업그레이드 시킨다. 이것이 가장 중요하고도 기본이 되는 지식이다.
② 엑셀의 달인이 되자.
인사 업무의 효율성을 높여주는 처음이자 끝은 엑셀이라고 해도 과언이 아니다. 인사 업무는
수많은 인사 데이터를 다룬다. 데이터를 효율적으로 정리, 관리하려면
엑셀은 필수다. 엑셀을 활용하면 각종 인사 DB를 재가공하는
시간을 단축할 수 있고 다양하게 분석할 수 있다. 피벗은 기본이다. 승진심사나
선발 등 각종 순위를 선정할 때 Rank, 퇴직율, 적정
인력규모, 목표값 산출 등에 사용하는 Vlookup, 급여인상
등 숫자 자릿수를 줄이는데 필요한 Roundup, 평가 문항 확인을 위해 필요한 데이터 분석 중 상관관계
분석 Correlation, 항아리 또는 피라미드 차트 만들기 등 엑셀을 다룰 줄 알면 효율적으로 일할
수 있다.
③ 채용, 급여, 보상, 배치, 교육, 퇴직, 노무 전반의 지식은 얕더라도 섭렵해야 한다. 실무는 디테일하게 모르더라도 전반적인 인사의 흐름을 알아야 한다.
HRD담당자
① 과정 운영 역량이 필요하다. 개발된 교육프로그램을 준비, 운영,
결과보고까지 하는 역량이다. 과정 평가를 통해 이후 과정을 수정, 보완, 개선해 운영한다. 교육
효과를 위해 사전 과정 안내부터, 진행 시 필요한 장비, 랩업보드, 간식 등 과정을 살피고 지원한다. 또한 강사의 강의 내용을 꼼꼼하게
모니터링 후 정리하는 습관을 만드는 것이 중요하다.
② 학습 내용에 따른 학습 방법을 기획, 개발해 교육프로그램을 구체화할 수 있는 교수설계 역량도 필요하다. 비대면
환경에서는 섬세한 교수설계가 필요하다. 교육 몰입도를 높이기 위한 다양한 방법을 고민해야 한다. 설명, 영상, 사례, 참여, 질문, 그룹활동
등을 적절하게 배분, 활용해 내용을 전달해야 한다. 그러기
위해선 Mentimeter, Padlet, Mural 등 비대면 상황에서 교육생의 참여를 이끌 수 있는
툴이나 영상 활용법을 익혀 두면 차별화된 역량을 채워갈 수 있다.
③ 교담자도 엑셀이 중요하지만, 더 중요한 것은 PT 능력이다. 그
기본이 파워포인트 활용이다. 교담자에겐 '전달'이 중요하기 때문이다. 동기부여, 몰입을
높이는 과정 안내에 필요하다. 강사의 강의 PT를 지원하거나
직접 강의를 위해서도 필수적인 역량이다. 기능을 익혔다면 인포그래픽,
내용의 구조화, 색감, 이미지 활용법 등을 학습해
두면 효과적이다.
5년 ~ 10년차_ "이 시기가 나의 미래를 바꾼다"
HRM담당자 인력 관리(인력계획, 정원 산정, 채용 프로세스 관리.
체계적 선발도구 운영), 개인 및 직무 평가(개인&조직의 성과 측정, 지원 프로그램, 개인별 직무 설계, 개발. 실행
및 실적 평가관리), 상담(조직원과 면담을 통해 내담자의
문제해결 지원), 제도기획(조직의 전략과 목표를 달성하기
위해 장단기 계획 수립 및 관리방안 제시) 등 어떤 영역 하나를 주특기로 만들어야 한다. 그 주특기를 깊게 학습하고, 경험을 만들어 대체 불가능하게 만들어야
한다.
어떤 영역이든 향상하는 방법은 같다. 관련 책을 읽고, 교육을 듣고, 타사
사례를 조사하고, 직 간접적인 경험을 쌓아나간다. 조금씩
시도하고 보완하기 위해 능력을 키워나간다.
HRD담당자 요구 분석 능력을 키워야 한다. 다양한 설문, 인터뷰, FGI 등
현장의 요구에 귀를 기울이고, 명확하게 분석하는 능력이 필요하다. 설문
설계, 인터뷰 스킬, 퍼실리테이션 스킬, SPSS 혹은 엑셀로 분석 역량을 키우는 것이 이후의 큰 차이를 만든다.
또한 과정개발 능력을 갖춰야 한다. 여기서 승패가 가름된다고 생각한다. 교육 운영자에서 과정 개발자로
역할 전환을 해야 할 시기다. 짧은 과정이라도 요구 분석법을 배워서 실제 과정을 만들고, 사내 강사를 육성하거나 직접 강의를 해 보면서 실력을 키워야 할 때다. 체계적
교수 설계 이론과 ISD를 기반으로 한 요구분석, 설계, 개발, 실행, 평가 프로세스를
학습한다.
10년 이상 ~ 팀장_ "인맥과 경험을 축적하자"
직장 생활에서 실력 차이는 일의 축적 여부에 따른다. 같은 일을 하면서도 실력을 축적하는 사람이 있는가 하면 일에 떠밀려 퇴적 당하는 사람도 있다. 축적이란 스스로 학습하고 경험을 성찰하며 일을 업그레이드하는 것을 말한다. 탑을
쌓는 것과 같다. 반면 퇴적은 스스로의 노력 없이 떠밀려 일을 반복하는 것이다. 이 시기 가장 중요한 것은 인맥과 경험을 축적하는 것이다. 이는
인사 교육 어떤 영역에서나 필수인 기획 역량의 차별성으로 나타난다. 경영 및 HR트렌드를 파악해 중장기 인사제도 혹은 인재육성 전략을 수립하고 인사/교육
체계와 제도를 설계할 수 있어야 한다. 만약 10년 이상 HR업무를 수행하고 있더라도 성향, 동기, 역량이 되지 않는다면 HR을 평생업으로 삼을 것인지를 고려해야 할
시기다.
팀장 이후_ "영역을
확장하자"
인사팀장이라면 조직문화,
교육으로 영역을 확장한다. 교육팀장이라면 반대로 인사 업무에 대한 관심을 가져야 한다. 교육 10년, 인사 10년을 한 경험으로 보면, 인사,
교육 업무는 HR이라는 이름으로 모였으나 기본적인 속성이 다르다. 인사는 효율적 관리, 필수 법령 이행, 일정이 확정된 업무다. 꼼꼼함과 정확성이 중요하다. 그에 비해 교육은 확장성, 융통성이 필요한 업무다. 표현 하나를 예를 들어보자. 교육팀장이 과체중인 대상자에게 '마른 것은 아니니까'라고 말하는 것은 융통성이지만 인사팀장에겐 불명확함으로
오해를 만드는 표현이다. 업무의 특성이 다르다는 것을 인지해야 한다.
인사나 교육 모두 조직구성원의 성장을 도와 성과를 이끄는 역할은 같지만, 업무 속성, 잘하는 방법, 큰 골격이 다르다.
그 경계선을 확장해야 한다.
이 때 역량을 키우는 방법은 관심과 협업이다. 업무가 바쁘다는 이유로 네 업무, 내 업무로 구분짓는 대신 관심을
가지고 협업하면서 자연스럽게 역량을 확장한다.
2021-03-15
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일을 왜 할까?에 대한 답을 구하는 일
최윤희 비상교육 HR전략 CORE 실장 일을
재정의하고 직무를 재설계하라 직무에 대한 의미부여는 단순히 의미만 부여하는 차원을 넘어 일을 재정의하고 변화시키는 것이다. 일을 재정의하면 일을 보는 눈이 달라진다. 재정의한 일의 목적에
따라 역할과 일하는 방법을 바꿀 수 있다. 직무의 역할과 방법을 스스로 설계하는 것을 직무재설계라고 한다. 목적이
명확한 일은 목적지에 도달하는 지름길이 보인다. 이에 따라 직무를 재설계하면 새로운 역할, 새로운 결과, 새로운 시장을 만들 수 있고 일의 전문성이 쌓인다.
직무를 재설계하는 네 가지 방법을 소개한다. '일의 의미'라는 추상적인 주제는 다음 네 가지 질문으로 구체화된다.
첫째, 왜 이 일을 하는 걸까? 왜
이 방법으로 하는 걸까?둘째, 목적에 맞지 않은, 버려야
할 일들은 무엇일까?셋째, 이 일은 변화된 시대에 맞는 걸까?넷째, 지금 하는 일로 고객에게 다른 가치를 줄 수 있을까?
첫 번째 질문은 당연한 것을 낯설게 보는 것으로 시작한다. 타성대로
하던 일 처리 방식에 대한 문제 제기다. 효율적으로 일하는 HRer들은
질문에 대한 답, 핵심을 찾아 제대로 일한다.
두 번째 질문은 직무 다이어트. 목적이 분명하지 않은 일은 멈추고 꼭
해야 하는 일인지 점검하는 것이다. 목적지를 향한 과정에서 '하면
좋지만 안 해도 괜찮은 일'은 과감히 버리는 것이 핵심이다. 조직이
오래되면 과정과 절차라는 이름으로 관행이 생겨 군더더기 지방이 쌓이게 마련이다. 개인의 직무도 마찬가지다. 일과 삶의 균형을 추구하기 위한 주 52시간 근무제가 법제화된 시대에
효율적 일하기라는 직무 다이어트는 선택이 아닌 필수가 됐다. 중요하지 않은 일을 버리고 중요한 일에
집중한다.
세 번째 질문은 일의 목적을 미래 관점에서 재정의해 새로운 역할을 찾는 것이다. 과거에 중요하고 당연했던 것이 미래 관점에서 직무를 재조명하면 버려야 할 군살인지도 모른다. 미래
관점에서 일을 재정비하고 불필요한 것은 버리고 새로운 트렌드를 반영하면 결과적으로 미래를 준비하게 된다. 채용담당자라면
이력서만 검토하고 면접 일정만 짜서는 안 된다. 좋은 인재 유치를 위해 빅 데이터를 추출하고 인공지능과
비대면 가상현실 면접을 시도할 필요도 있다. 지원자 정합성 예측 지표 개발, 채용 데이터 분석으로 제도를 개선하는 등의 시도는 직무 가치를 올린다. 이런
시도와 경험은 인공지능으로 일자리가 줄어드는 시대에 나의 생존 무기가 된다. 인공지능에게 일을 뺏기는
피해자가 아니라 활용 능력자가 된다.
네 번째 질문은 고객이 얻는 효용을 중심으로 직무를 재편하는 것이다. 최근
피플팀이 뜨고 있다. 오래전 인사는 관리하고 통제하는 부서였다. 만약
인사를 구성원을 케어하는 팀으로, 회사에서 좋은 경험을 만드는 것으로 재정의 한다면 직무를 재편할 수
있다. N사가 '영상 다운로드 서비스'라는 기능에서 '알려지지 않은 좋은 작품을 고객에게 알린다. 고객의 다양한 취향에 따라 제안해서 영상 산업의 다양성과 활성화에 기여하겠다'라고
업을 재정의 하듯 말이다. 인사부서의 고객을 누구로 정의할 것인가? 고객이
인사 직무를 통해 어떤 효용을 얻게 할 것인가를 뉴노멀 시대에 한번 쯤 고민해 본다면 새로운 기적이 일어날지 모른다.
일의 목적 찾기란 '일을 왜 할까?'에
대한 답을 구하는 일이다. 답을 찾았다면 일에 의미가 부여되면서 타성에 젖어 있던 어제의 나는 사라지고
생명력 강한 나로 새로 태어날 것이다.
2021-03-15
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승진이 사라지는 회사, 보상과 동기부여 방식의 대안
류랑도
(주)더퍼포먼스 대표 컨설턴트 대표 컨설턴트 시장 환경이 고객 중심으로 전환하면서 고객 접점 실무자들의 역할이 중요해지고, ERP를 중심으로 한 다양한 IT시스템이 확산되고 진화하면서 과거의
수직적 계층 문화가 수평적 역할 문화로 변화하고 있다. 또한, 밀레니얼
세대와 Z세대가 직장으로 대거 유입되고, 직장 내 인간관계의
민주화 분위기, 인간존중 문화의 확산되면서 이런 변화가 가속화되고 있다.
수직적 계층문화에서는 근속년수에 기반한 직위와 직급과 연공서열적 보상이 중요했지만, 수평적 역할문화에서는 역할과 책임에 대한 직책 기준과 성과와 역량 중심의 공정한 보상메커니즘이 중요하다. 기업에서는 수평적인 역할과 책임 중심의 문화 정착을 위한 직위와 호칭체계 혁신에 대한 고민이 증가하고 있다. 근속년수와 승진에 연동된 보상보다 역량과 성과에 기반한 보상을 통해 구성원들에게 실질적으로 동기부여하고 조직의
지속가능한 성과를 유도하겠다는 것이다. 그래서 많은 기업들이 직위단계를 축소하고 직위호칭을 님, 프로, 매니저나 영어 이름으로 변화를 시도하고 있는데 그 모습은
기업의 특성이나 조직문화에 따라 조금씩 다른 모습을 보이고 있다.
직위를
없애는 회사 vs 부활시키는 회사, 왜 다른 행보를 할까? SK이노베이션 임원들의 직위체계를
이미 통합한 바 있는 SK이노베이션은 그동안 부장급 이하에 대해 사원-대리-과장-부장 등의 기존 직위체계를 사용했으나 올해부터 이들 직위를 'PM(Professional Manager)'이라는 명칭으로 통일한다고 밝혔다. 직위만 합치는 게 아니라 사원부터 부장까지 승진개념도 사라진다.
최근 많은 기업이 호칭 단일화를 추진하고 있으나 관리목적으로 내부 직위체계를 유지하고 있는데 반해 SK이노베이션은 내부에서 관리목적으로 사용하는 직위조차 없애 진정한 의미의 '직위
파괴'를 이룬 것이다. PM은 '스스로 업무를 완결적으로 관리하는 프로페셔널한 구성원이 되자'는
의미를 담고 있으며, SK그룹 관계사 중 이노베이션 계열만 사용한다고 한다. 네이버 네이버는 올해부터 기술직군에 3~7등급까지 5단계 레벨을 부여할 것이라고 발표했다. 레벨별 체류 연한이나 승진
정원이 없어 누구나 자격을 갖추면 다음 레벨로 이동할 수 있다. 네이버는 기술직군을 시작으로 사업-서비스-디자인-경영지원
부문으로 이 같은 레벨제를 확대하고, 보상과 연계하는 방안도 검토할 계획이다.
네이버가 도입하려고 하는 레벨제는 쿠팡식 인사시스템이라고 알려져 있다. 수평적
호칭은 유지하되, 레벨 평가로 성장 동기를 부여한다는 방침이다. 한편
네이버는 2014년 2단계 레벨제를 도입했다. 당시 네이버는 직위대신 A(Apprentice)레벨과 P(Professional)레벨의 2단계로 단순화했다. 3년 뒤인 2017년에는 임원제까지 폐지했지만 2019년 '리더'와 '책임리더'란 이름으로 임원제를 사실상 부활시켰다. 네이버는 레벨제 도입에 대한 당위성을 보상의 기준성과를 명확히 하자는 취지라고 밝혔다.
쿠팡 쿠팡은 창업 초기부터 기술직군의 직위를 없앴다. 지난 2015년 영어 닉네임 제도를 도입하면서 전 직원의 직위를
없애고 12단계의 레벨 제도를 도입했다. 통상 직원은 레벨 4~6, 임원은 레벨 7 이상이지만,
팀원이 팀장보다 레벨이 높은 것도 가능한 시스템이다. 서로가 어떤 레벨에 속했는지도 알
수 없다. 쿠팡의 레벨 제도는 직위-직책 중심의 수직적 조직문화가
익숙한 국내에서 비교적 자리를 잘 잡았다는 평가를 받는다.
카카오 카카오는 2020년
초 '스테이지 업Stage up' 제도를 도입했다. 직원의 역할과 역량, 전문성 등을 절대평가해 6개 스테이지 별로 나눈 제도로, 2021년부터는 각 스테이지와 보상을 연계할 예정이라고 한다.네이버와 카카오의 공통점은 각 레벨과 스테이지가 대외적으로 공개되지 않고, 조직장과
본인만 알 수 있다는 점이다. 서로를 영어 이름이나 '◯◯님'으로 부르는 기업문화도 그대로다. 즉, 일반 기업의 직위체계와 달리 서로가 몇 단계에 속하는지 알
수 없어 수평적 의사소통이 가능하다고 한다.
레벨 제도의 가장 큰 장점은 능력주의와 수평적 문화를 동시에 추구할 수 있다는 점이다. 직위를 단순화하면 자유로운 의사소통은 가능하지만, 자칫 조직 내
긴장감이 떨어질 수 있다. 승진 등의 성장 유인이 없기 때문이다. 대신
레벨, 스테이지 등 새로운 성장지표를 도입하면 직원에게 동기부여를 하면서 위계에서 비롯되는 조직 내
위화감은 줄일 수 있다. 특히 IT기업은 프로젝트 단위로
스피디하게 운영되는 애자일 조직문화가 강해 개인의 오너십과 성취도를 개별 평가하는 시스템이 적합하다는 의견이 많은 편이다. 미국의 글로벌 빅테크 기업들이 일찍이 이런 시스템을 도입한 배경이기도 하다.
반면 우려의 시각도 많다. 직위를 중심으로 한 서열문화가 친숙한 국내
현실상 '레벨=직위'로
여겨져 사실상 직위체계가 부활할 수 있다는 지적이다. 절대평가라 할지라도 직원간에 불필요한 경쟁을 암묵적으로
유도하거나, 평가 기준에 대한 잡음도 발생할 수 있다는 것이다.
님, 프로, 매니저 등의
호칭은 수평적이지만 조직문화는 그렇지 않은 기업이 많은 것이 현실이다. 회사가 공개하지 않더라도 각
조직에서 서로가 어느 위치에 속하는지 뻔히 알고, 이에 따라 연봉 테이블도 달라져 사실상 직위제도와
다른 것이 없기 때문이다.
직위나 호칭체계를 어떻게 운영할 것인지에 대한 기준은 획일적으로 정할 수 없다.
직위나 호칭체계는 구성원들의 성과를 창출하고 역량을 발휘하게 하는 수단이지 목적이 아니기 때문이다.
어떻게 할 것이냐에 대한 결정은 전적으로 업의 특성이나 조직문화, 특히 CEO나 조직구성원의 특성에 따라 다를 것이다. 고려해야 할 중요한
것은 구성원들의 성과를 창출하게 하고, 역량을 발휘하게 하며, 핵심인재
유출을 최소화하고 구성원들을 성장시킬 수 있는 시스템이어야 한다는 것이다.
왜
직위를 없애려고 하는가?회사 입장에서 직위와 승진은 사실 동전의 양면과 같다. 연봉을 인상하거나
리더를 육성하기 위한 기준으로써 직위와 승진 메커니즘은 필요한데 조직 내 계층과 서열문화를 만들어가는 측면이 너무 강해 개선하고 싶은 것이다.
회사에서 직위를 없애고자 하는 가장 큰 이유는 서열문화의 파괴이다. 직장은
인간관계를 하는 것이 주목적이 아니라 각자 역할과 책임의 완수를 통한 성과창출이 핵심목적이므로 비본질적인 것에 구성원들이 에너지를 낭비하게 하지
말자는 것이다.
구성원 입장에서 승진에 목매는 가장 큰 이유는 연봉인상이다. 예전에는
직장인들이 급여 외에는 딱히 경제적인 부를 늘릴 수 있는 방법이 없었다. 하지만 최근에는 주식이나 부동산
투자, 맞벌이, 투잡Two Job 등을 통해 과외의 경제적인 수입을
어느 정도 해결할 수 있다 보니 개인의 시간과 역량을 올인하여 승진에 매달리는 것에 대해 그다지 큰 매력을 느끼지 못하는 것이다.
직위를
없앤다면 보상은 어떻게 해야 하나? 직위를 없앤다면 철저하게 역할과 책임의 기준에 따라 성과에 따른 보상시스템이 핵심이 되어야 할 것이다. 많은 기업들이 단순히 승진을 한다고 해서 승진초임을 하위직위보다 대폭 인상해 주는 승진초임제보다 승진을 했더라도
성과와 역량에 따라 보상을 받는 슬라이딩 스케일 방식을 택하고 있다. 승진의 의미는 좀더 난이도가 높고
중요한 일을 감당할 수 있는 역량 수준이 됐다는 공식적인 인정에 가깝다.
초록매실과 하늘보리로 유명한 웅진식품의 이지호 대표는 승진에 대한 생각이 남다르다. "승진하기 전과 승진한 후에 직위만 변동되고 같은 일을 계속 할 거라면 승진을 해야 할 의미가 굳이 없다고
생각한다. 승진한다는 것은 좀 더 가치 있고 중요한 일을 하기 위한 것이 목적인데 단순히 연봉을 더
받기 위한 것이라면 다른 방법으로 하면 되지 굳이 승진제도를 운영할 이유가 없다. 승진자들은 승진하게
되면 이전의 지위나 직책에서 하던 일들을 하위 직위나 다른 직책수행자들에게 임파워먼트Empowerment 해주고 가치 있는 다른 일을 찾아야 한다."
승진제도
없이 직원 동기부여 방식은?조직에서 가장 대표적으로 사용해 온 동기부여 방식은 승진과 연봉인상, 반대로
승진배제와 연봉동결이다. 하지만 연간단위의 평가를 통한 임금인상이나
3~4년에 한 번씩 이루어지는 승진을 통한 동기부여 효과는 그다지 크지 않다. 예전처럼
한 직장에 입사하면 거의 정년 때까지 근무하던 시절에는 연간단위나 중장기 보상이 어느 정도 먹혔을지는 몰라도 한 직장에서 언제까지 근무할지 모르는데 1년 단위, 3~4년 단위로 동기부여 하는 것은 시대적 흐름에 전혀
부합되지 않는다.
이제는 역할과 책임완수에 대한 성과평가와 피드백을 최소 1달에 한 번, 아무리 늦어도 분기에 1번씩은 성과에 대해 평가하고 피드백하고 보상하는
프로세스를 통해 구체적으로 인정하고 존중하는 동기부여 메커니즘이 작동되어야 한다. 또한 그동안 너무
금전적인 측면과 교정적인 측면에서만 동기부여 제도가 운영된 점이 많은데 내면적인 동기부여의 보완을 통한 균형적인 동기부여 프로그램도 작동되어야
할 것이다.
제대로
된 제도실행을 위해 잊지 말아야 할 사항직위가 하나로 통일되거나 2~3개로 축소되더라도 근속년수나 능력, 역량의 향상에 따라 처우의 변화를 바라는 인간의 욕망은 쉽게 억누를 수 없을 것이다. 그래서 많은 기업들에서 보완책으로 직위 단계를 줄이고 직위 호칭을 통합하더라도 내부관리용으로 역량 등급이나
스킬 레벨제를 운용하고 있는 것을 볼 수 있다.
지금까지 HR 시스템의 근간은 직무수행능력Capability과 근무시간이었다. 그래서 근속년수를 능력의
기준으로 삼아왔고 승진의 기준으로 활용해 온 것이 사실이다. 앞으로는
HR 시스템의 근간이 능력과 근무시간에서 역량Competency과 성과Performance로 바뀌어 갈 것이다.
2021-03-10
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재택근무 잘하는 기업으로 가는 길, 재택근무 종합 컨설팅 참여기업 모집
고용노동부(장관 이재갑)는 올해 ’재택근무 종합 컨설팅‘ 사업에 참여할 기업을 3월 8일(월)부터 공개 모집한다고 밝혔다.1차 참여기업 모집은 3월 8일(월) ~ 3월 26일(금)까지 3주간 진행되고, 올해 상반기 중 3회 내외의 모집 기간이 추가로 있을 예정이다.중소.중견기업 등 재택근무 도입·개선을 희망하는 기업은 폭넓게 신청할 수 있으며, 올해 총 400개소의 참여기업 선정되어 12주 무료 컨설팅을 지원받게 된다. 재택근무 종합 컨설팅이란? ‘재택근무 종합 컨설팅’은 코로나19 이후 새로운 일하는 방식인 재택근무의 현장 안착을 지원하고, 선도사례를 육성하고자 2020년 9월부터 시작된 한국판 뉴딜 사업이다. 이 사업을 통해 재택근무를 희망하는 기업에 전문 컨설팅 기관 소속 인사노무 컨설턴트와 정보기술(IT) 컨설턴트를 현장 투입하고, 총 12주 동안 사업장 진단(1~2주), 인사노무제도·정보기술(IT) 기반시설 도입 설계 및 정부지원제도 연계(3~8주), 시범운영(9~10주) 및 사후관리(11~12주)를 한다. 기업은 자체적으로 해결하기 어려운 인사노무관리 규정의 재·개정, 정보기술(IT) 기반시설 도입, 노사협의 및 인식개선, 노동법적 쟁점 해결, 정부지원제도 연계 등에 대해 현장 경험이 풍부한 컨설턴트의 밀착 지원을 받을 수 있다.올해 컨설팅 수행기관으로는 한국생산성본부, 한국능률협회컨설팅, 한국표준협회 총 3개 전문기관이 참여하여 기업별 맞춤형 재택근무 도입·운영방안을 제시할 예정이다. 2021년도 재택근무 종합 컨설팅 참여를 희망하는 기업은 우편 또는 전자우편으로 신청서 및 수행계획서 등 작성서류와 사업자등록증, 고용보험 완납증명원 등 구비서류를 제출하면 된다.작성서류 서식과 자세한 사항은 고용노동부 누리집 → 공지사항 에서 내려받을 수 있다.기업은 신청서 작성 시 선호하는 컨설팅 전문기관을 지정할 수 있고, 별도의 기관을 지정하지 않거나 지정한 기관의 컨설팅 물량 소진 시에는 적절한 기관으로 조정하여 배정될 수 있다. 2020년 재택근무 종합 컨설팅의 주요 성과2020년에는 총 212개소의 중소·중견기업 및 공공기관에 컨설팅을 했고, 다양한 업종·규모의 기업이 참여하여 만족도가 높았다.업종별로는 제조업(23.1%, 49개소), 정보통신업(22.6%, 48개소), 전문·과학 및 기술서비스업(18.4%, 39개소), 도소매업(11.3%, 24개소) 등 순으로 높은 비중을 차지했다.사업장 규모로는 종사자 수 30~99명 규모가 80개소(37.7%)로 가장 많았고, 30명 미만 59개소(27.8%), 100~299명 51개소(24.1%), 300명 이상 22개소(10.4%) 순으로 다양한 규모의 사업장이 참여했다.참여기업을 대상으로 한 만족도 조사에서는 컨설턴트의 전문성에 만족한다는 의견이 92.3%, 컨설팅이 재택근무 도입.활용에 도움이 되었다는 의견이 90.7%를 차지하는 등 컨설팅에 대한 사업장 만족도가 크게 높았다. 다양한 재택근무 우수사례건설서비스업종 중견기업인 ‘벽산 엔지니어링(주)’는 최고경영자의 강력한 의지를 바탕으로 컨설팅을 실시하여 부서장 등 중간관리자의 부정적 인식을 극복한 사례이다.재택근로자 설문조사 등 내부의견 수렴을 통해 재택근무에 꼭 필요한 세부 규정 정비, 컴퓨터 대여 서비스 제공 등을 추진한 결과, 작년 11월 시범운영 이후 재택근무 활용 인원은 150명에 달하며, 업무집중도와 효율성, 근무 만족도 측면에서 긍정 평가가 이루어지는 등 제도가 순항 중이다. 제조.전자상거래업종의 ‘한국캘러웨이골프(유)’는 기존의 다양한 유연근무제를 운영해 온 바탕 위에 상시적 재택근무를 전사 범위로 확대하기 위해 컨설팅을 신청했다.원활한 업무 수행이 가능하도록 재택근무 적합 직무 분류를 위한 정성·정량평가를 하고, 주당 최대 3일의 재택근무일 배정, 업무 양과 질 관리 절차 등 관련 규정을 구체화했다.이후 시행한 시범운영에서 근로자와 관리자 양측의 높은 만족도는 물론, 간결한 회의와 보고체계를 바탕으로 생산성도 향상됐다.평균 근로시간도 주 45.7시간에서 43.7시간으로 2시간 단축됐다. 공공기관인 한국국학진흥원도 재택근무를 일.가정양립형, 전염병 예방형 등으로 분류하고 유형별로 세분화된 규정, 지침서를 마련하여 안정적인 제도운영의 모범 사례가 됐다.그 밖에도 정보기술(IT) 및 전문 서비스업종 중 ‘한국씨아이엠(주)’가 재택근무로 절감한 사무실 운영비용을 각종 복지제도로 구성원에게 환원한 사례, ‘㈜퍼니플럭스’가 장거리·해외거주자, 장애인, 임산부 등을 근무 장소의 제약 없이 고용하여 일자리 창출이라는 기업의 사회적 책임 및 상생의 가치를 추구하고자 재택근무를 확대한 사례, ‘㈜서울CRO’가 완전한 비대면 근무를 목표로 컨설팅에 참여하여 현재 100% 재택근무 중인 사례 등이 돋보였다. 이 같은 우수기업의 생생하고 구체적인 사례를 수록한 2020년 재택근무 종합컨설팅 우수사례집에서 내려받을 수 있다. 2021년 재택근무 종합 컨설팅 주요 개편사항한편, 고용노동부는 2020년도 성과를 바탕으로 2021년도 재택근무 종합 컨설팅 사업을 확대·개선하여 양질의 선도사례를 육성·발굴해나갈 계획이다.2020년도 212개소 지원에 이어 2021년도에는 총 400개소로 지원 규모를 약 2배로 늘이고, 기업당 컨설팅 기간도 9주에서 12주로 확대했다.또한, 재택근무를 처음 접해보는 기업에 대한 종합컨설팅뿐만 아니라 자체 운영 경험을 토대로 성과관리, 조직문화 개선 등 특정 주제에 대해 심화 컨설팅을 원하는 기업에 적합한 컨설팅 과정을 새롭게 개발하여 적용할 예정이다. 민길수 고용지원정책관은 “재택근무가 더욱 활성화되어 우리 기업의 경쟁력 및 생산성 강화, 근로자의 일·생활균형 증진을 도모하고, 코로나19와 같은 감염병·재해 등 비상상황에서도 업무 연속성을 확보하는 등 미래의 사회·경제구조에 여러 긍정적인 효과를 가져오기를 기대한다.”라고 밝혔다. 문 의: 고용문화개선정책과 김송이 (044-202-7497)"이 자료는 고용노동부의 보도자료를 전재하여 제공함을 알려드립니다." [출처] 대한민국 정책브리핑(www.korea.kr)
2021-03-09
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당신을 위한 인문학 이야기
배보경 고려대학교 경영대학 교수 "멀리 떨어져서 본다면 경영은 경제학이나 공학에 관한 것이라고 생각하기 쉽다. 그러나 가까이서 보면 경영 은 오히려 사람에 관한 것이 대부분이다. 또
진지하게 들여다보면 경영은 인문학이다." -≪경영이란 무엇인가≫ 조안 마그레타
경영經營의 한자를 풀어보면 '계획하여 다스린다'이다. 다스리는 대상은 소위 얘기하는 경영의 3요소인 물자, 자본, 사람이다. 그런데 이 3요소의 비중은 다르다.
사람 이 핵심이다. 인문학은 사람들의 생각과 문화에 관해 탐구하는 학문이다. 사람과 사람의 근원적인 문제, 사람들 이 만든 문화, 사람의 가치와 사람만이 가지는 자기표현 능력을 바르게 이해하고자 하는 것은 경영을 잘 하기 위해서는 필수이다.
그런데 구체적으로 무엇을 공부해야 할까? 문학, 사학, 철학, 시, 서, 화, 악이다. 추상력을
연마하기 위한 이성적 훈련을 위해서는 문사철을, 감성적 훈련을 통한 상상력 연마는 시서화악이 도움을
준다. 경영현장에서는 문제의 핵심이 무엇인지 정확하게 집어내는 추상력과 사소한 문제 속에 담겨 있는
엄청난 의미를 읽어내는 상상력 모두가 필요하다.
데이빗 소로의 ≪월든≫: 나를 담담하게 들여다보기해외 드라마나 영화를 보면 평범한 등장인물들이 인문학에 대한 식견이
매우 높음을 확인하며 놀란다. 그리고는 해외여행이 자유로웠던 시절을 떠올려본다. 기차와 공원에서 여유롭게 책을 보는 사람들이 자주 눈에 뜨였다. 슬쩍
무엇을 읽고 있는지 곁눈질을 해 보면 소설이나 수필과 같은 문학 서적이었다. 어떤 이들의 책은 가죽
표지로 감싸져 있었다. 차림은 수수했지만 그들의 표정과 모습에서 품격과 여유로움이 느껴졌다. 경제적 순위나 상황의 변화에 일희일비하지 않고 자신을 굳건하게 붙들고 나름의 삶을 충실하게 살아가는 듯한 모습이
편안해 보였다.
70년대 후반 대학가에 타임지나 뉴스위크 지를 옆에 끼고 다니던 것처럼 인문학 바람이 불었을 때 경영자들은 ≪월든≫을 자주 입에 올렸다. 그리고 반경 1마일, 그러니까 1.6킬로미터 안에 이웃 하나 없는 외딴 숲에 손노동만으로 생계를 꾸리며 살아가는 소로우의 삶을 부러워했다.
몇몇 경영인들과 함께 자기 성찰을 위해 공부를 시작하면서 ≪월든≫을 다시 펼쳤다. 간간이
귀감이 되는 문장에 줄을 그어 보지만 책을 읽어 내려가기는 대단한 인내심이 필요했다. 간결한 표현이
사실적이어서 섬세했지만 '이것을 내가 왜 읽지?'라는 생각도
들었다. 나를 담담하게 들여다보기에 아직 준비가 덜 됐던 것이다. 소로우의
표현처럼 '자기가 한 일로 얻은 평판, 즉 자기에 대한 자신의
평가에 얽매여 있는 노예이자 포로'였던 것이다. 눈은 책을
읽어 내려갔지만 나의 생각은 여전히 편견과 허상을 좇고 있었다.
마음이 가는 부분이 아니라 해설을 비롯해 머리말부터 차례대로 온전히 몰입해 또다시 읽어 본다. 그냥
읽었다는 수준이 아니라 그가 왜 그렇게 표현을 했는지 생각하며, 나의 일상과 내가 접하는 자연의 모습을
그려 본다. '다른 사람의 삶에 대해 주워들은 이야기보다 자신의 삶에 대해서 꾸밈없고 진솔한 얘기가
더 소중하다'는 그의 주장이 월든 전체를 통해 흐르고 있음을 확인하게 된다. '인생이란 것은 자신이 한 번도 시도해 보지 않은 하나의 실험'이라며
시선을 안으로 돌려 자신의 마음속에 발견되지 않은 자신만의 특별함을 찾기를 강조했다. 늦었지만 그래도
나를 담담하게 들여다보고 나의 특별함을 찾아보는 여행을 시도해 본다.
헤르만 헤세의 ≪데미안≫: 잠시 멈추고 숨 고르기
"한사람, 한
사람의 이야기가 중요하고, 영원하고, 신성하다. 그들의 삶은 자기 자신에게로 이르는 길이다…중략…세계가 자기 안에 있다는 사실을 모르면 한 그루 나무이거나
돌, 기껏해야 동물일 뿐이다. 그러나 알고자 하는 인식의
첫 불꽃이 희미하게 밝혀질 때, 그때 비로소 사람이 된다."
세계가 자기 안에 있다는 것은 대단한 격려이다. 알고자 하면 이 가능성은 우리 자신의 것이 된다. 지식을 쌓아도, 경험을 해도 의문을 갖지 않고 그냥 받아들이거나 지니고만 있으면 소용이 없다.
그런데 돌이켜 보면 얻어도 곧바로 날아가는 지식 습득에만 급급했다. 그리고 기대하던 바에
미치지 못하면 그냥 덮었다. 목적이 있었지만 진정으로 나 자신이 목적하는 바는 아니었다. 가야 할 곳이 정해져 있었기에 생각을 깊이 하지 않고 빨리 그곳에 가는 것이 중요했다. 정해진 것에 도움이 되지 않으면 모두 무시했었다. 너무 앞만 보고
달렸던 것이다. 이제 잠시 멈추고 숨 고르기를 해본다. 이
나이 되어서야 비로소 조금씩 사람이 되어 가고 있음이 그래도 그나마 다행이라는 생각이 든다.
나만이 할 수 있는 나의 내면에 집중해보자 버진그룹의 CEO인 리처드
브랜슨은 그가 쓴 두 권의 자서전 제목으로 '버진다움'을
채택했다. 돈을 많이 버는 것에만 집착했던 시절의 이야기는 '버진다움을
잃으며'로 붙였고, 2017년에 출간한 두 번째 자서전의
제목은 '버진다움을 찾아서'로 했다. 기업가로서의 삶이 진정한 성공이 되기 위해서는 무엇이 필요하고 어떤 방향성을 가져야 하는지 찾아냈던 것이다.
"우리 모두는 좋은 시기와 나쁜 시기, 시험과 시련, 실패와 승리를 거친다. 단지 바라는 점이 있다면, 한 계단을 오르고 나서 더욱 강한 모습으로 거듭나는 것뿐이다."
그는 지금도 단계를 오르기 위해 날마다 버진다움을 찾고 있다고 했다.
나만이 할 수 있는, 나의 내면이 요구하는 나에게 이제 제대로 충실해 본다. 접하는 것들을 그냥 넘기기보다 깊이 있게 들여다본다. 그래서 만들어지는
것이야말로 내가 바라는, 나만이 할 수 있는, 다음 단계로
건너간 '나 다운 나'이다.
니체는 길의 풀 하나도 거기에 있을 이유가 있다고 했다. 나는 왜 여기에 있는지 생각한다. 대신 머리로 들어온 내용이 가슴을 뛰게 하고 발까지 전해져 행동으로 옮길 수 있도록 생생한 자연과 호흡하되
몸을 혹사하지 않기를 다짐한다. 그냥 지나친 고전을 다시 펼치면서 하루를 시작하며 매일 '나 다운 나'가 되기 위해 건너가기를 시도해 본다.
* 배보경 교수는 고려대학교 경영대학에서 조직행동론과
변화관리와 리더십을 강의하고 있으며 최고경영자과정 주임교수와
Executive Education Center 센터장을 맡고 있다. IGM 세계경영연구원
원장과 KAIST 경영대학 경영자과정 총괄 교수, 이화여자대학교
경력개발센터 부원장, 한국 아이비엠 조직문화프로그램 매니저를 역임했다.
2021-03-08
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안전한 사업장을 위한 중소기업 지원정책
“앞으로는 산업재해예방이 더욱 강화될텐데 우리같은 중소업체는 어떻게 준비하지?”_중소제조업체 사장님 “안전관리가 걱정이신 사장님을 위한 지원정책 배송왔어요~” [안전투자 혁신사업]안전관리 역량강화가 필요한 50인 미만 사업장 사업주※위험기계·기구 교체와 노후 위험공정 개선 지원 (비용의 50%를 사업장당 1억원 한도로 지원) · 2월 1일부터 접수 : 이동식크레인, 차량탑재형 고소작업대 교체· 3월 22일부터 접수 : 뿌리산업 공정개선과 권동식 리프트 교체 → 신청 : 안전투자 혁신사업 누리집→ 문의 ☎1644-4555 [산재예방시설자금 융자]산재예방시설을 확충하고 싶은 사업장 사업주(300인 미만 사업장 우선지원) ※사업장의 재해예방 시설 개선에 소요되는 자금을 사업장당 10억한도로 장기 저리로 융자(연리 1.5%, 3년거치 7년 분할상황) → 신청 : 한국산업안전보건공단 일선 기관 방문, 우편 등→문의 : 한국산업안전보건공단 누리집, 전화문의 ☎1544-3088 [유해위험요인 시설개선](클린사업장 조성)50인 미만 사업장 및 공사금액 50억미만 건설현장, 산업단지 ①클린 인정 지원 : 위험기계 방호장치, 작업공정개선설비, 환기설비, 직업병 예방설비 등②추락방지 안전시설 지원: 시스템비계, 안전방망, 사다리형 작업발판 등③사망사고 등 고위험 개선 지원 : 타워크레인 등 방호장치, 화재·폭발, 끼임, 추락 등 사망사고 예방품목 등④산업단지 산재예방시설 지원: 자료실 , 상담실, 교육시설, 체력증진시설, 목욕시설 등 → 신청 : 한국산업안전보건공단 클린사업 누리집→ 문의 ☎1544-3088 건강한 안심 일터에서 아무도 다치는 일 없도록 정책배송은 계속 이어집니다! [출처] 대한민국 정책브리핑(www.korea.kr)
2021-03-05
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코로나 이후, 채용의 중요성 더욱 높아져
이중학
롯데인재개발원 DT 인재육성팀장 '눈빛만 봐도 얼마나 근무할지 알 수 있어요!'
모 블로그에서 한 면접위원이 HR담당자에게 했던 이야기로 유명해진 말이다. 국내 A그룹의 회장께서 면접 시에 관상을 보는 사람을 대동했다는
말은 공공연한 비밀이듯이 채용에 대한 이야기는 조직마다 참으로 다양하다. 구글 HR이 본인들의 업무 중 90% 이상이 채용이라고 직접 밝힐 만큼
채용은 전세계적으로 가장 혁신적인 구글에서도 높은 우선순위를 가지고 있다. 이렇듯 채용은 많은 조직에서
큰 관심을 갖는 HR 주제 중 하나이다.
코로나
이후, 채용의 중요성 더욱 높아져 이러한 관심은 코로나19 이후로 더욱 커지고 있다. 우선 코로나19로 인한 불경기로 회사들이 앞다퉈 구조조정을 하고
있기 때문에 신규 채용에 대한 수요가 급격하게 줄어든 상황이다. 이에 더해 구조조정되어 나온 인력들 역시 새로운 직장을 찾기 위해서 많은 관심을 쏟고 있다. 이런 이유로 구직자들의 선발 및 채용에 대한 관심이 굉장히 높은 시기이다. 또한
코로나19로 인해서 조직들에서는 AI, 빅 데이터 등의 기술을
더욱 적극적으로 활용하기 시작했다. 실제로 만나서 면접을 볼 수 없는 상황이다 보니 비대면 면접 및
채용도구에 대한 관심도 굉장히 높은 시기라고 할 수 있다.
그러므로 AI, 빅 데이터, 비대면
면접 등이 현재 우리 HR이 고민하는 채용에서의 주요한 관심사라고 할 수 있겠다. 그러나 우리가 집중하고 있는 부분은 새로운 기술에 대한 도입이며, 그러한
기술을 활용한 채용이 얼마만큼 효과적인지에 대한 고민은 충분히 고려되지 못하고 있다. 가령, 비대면 면접의 경우 여러 선행 연구1) 등을 통해서 다양한 문제점이 이미 밝혀진 바 있다. 특히 면접에서 가장 중요한 정보 중 하나인 비대면 행동을 적절하게 평가하지 못하며, 구직자 역시 본인들의 역량이 제대로 평가받지 못한다는 인식을 준다는 것이다.
그럼에도 불구하고 비대면 면접은 피할 수 없는 흐름이며 우리가 취할 수 있는 방안은 비대면 면접을 보완할 수 있는
방법을 찾거나 대체할 수 있는 방안을 고민해 보는 것이다. 가령 많은 조직에서 채용에 활용하고 있는
성격 진단과 인지능력 검사는 비대면 면접의 보완재 혹은 대체재로서 기능할 수 있다.
여러 연구에서 이러한 진단과 검사는 대면이든 비대면이든 효과성에서는 큰 차이를 보이지 않고 있었으며, 미래 성과를 예측하는데 높은 타당도를 보이고 있었다. 지난 100년간의 채용 도구의 성과 예측 타당도 연구를 종합한 결과에 따르면 인지능력검사가 미래 성과를 예측하는데
가장 높은 타당도를 보이고 있었다.2)
비대면
면접을 인성 진단과 인지능력검사가 보완할 수 있을까 이러한 상황에서 필자는 '비대면 면접을 인성 진단과 인지능력검사가 보완
혹은 대체할 수 있을까?'에 대한 질문을 가지고 데이터를 분석해봤다.
제조 및 에너지 사업을 하는 B사는 채용 시에 진단 및 검사를 활용해서 1차적으로 선발 작업을 수행하고 이 단계를 넘어온 인원에 한해서 비대면 면접을 진행하고 있다. 필자는 우선 B사 채용팀의 요청으로 채용에서 활용된 진단 및 검사, 그리고 면접 점수를 받았고 분석하기 위한 모델 수립에 들어갔다. B사는 인성 진단의 요소는 성격을
구성하는 5가지 요인을 활용하고 있었으며, 인지능력은 4가지 요인으로 언어력, 추론력, 수리력, 공간력을 측정하고 있었다. 첫 번째로 궁금했던 점은 과연 인성 진단
및 적성 검사가 면접 점수를 얼마만큼 잘 예측하는가였다. 이 질문의 주요한 목적은 만약 인성 진단과
적성 검사가 면접 점수를 합리적인 수준에서 예측할 수 있다면 비대면 면접의 비중을 줄이고 인성과 적성의 비율을 높임으로써 한계를 줄일 수 있다고
봤기 때문이다. 두 번째로는 인성 진단과 적성 검사가 각각 5개, 4개의 요인으로 구성되어 있으며 일련의 기준에 따라서 합격 불합격 여부가 결정된다. 그런데 실질적으로 9가지 요인 중 어떠한 요인이 면접 결과를 잘
예측할 수 있는지를 살펴봄으로써 향후 보다 효율적인 채용 의사결정을 할 수 있을 때 쓰일 수 있을 것이라는 기대로 분석에 들어갔다.
우선 분석을 위해서 활용된 인원은 약 800명의 데이터였으며, 총 9개의 예측 요인이 모델에 투입됐기 때문에 총 512개가 생성됐다. 가령, 5가지
성격 요인과 4가지 인지능력 모델이 다 투입된 모델 1과
성격 요인 중 하나만 선택돼 예측에 쓰인 모델 512가 있는 것이다.
생성된 모델들을 우선적으로 선별하기 위해서AIC(Akaike information
criterion; 아케이케 정보 기준)과
BIC(Bayesian information criterion; 베이지안 정보 기준)을
활용했다. AIC와 BIC 모두 여러 통계 모델들의 성능을
비교하게 해주는 것이며 이를 통해 최적의 모델을 선택하는 데 도움을 준다.
두 가지 기준에 따라서 연구자들은 5개의 모델을 선택했는데, 9개의 변수가 모두 투입된 모델과 요인 4가지만 투입된 모델의 예측력이
통계적으로 유의하지 않는 수준으로 차이가 있었다. 즉, 9가지의
변인 모두를 가지고 인터뷰 결과를 예측한 것과 절반 이하의 변인을 가지고 예측한 것의 차이가 크지 않다는 것이다.
본 연구에서는 성과 데이터에 대한 접근이 현실적으로 어렵기 때문에 이에 대한 대리변수로서 인터뷰 성과를 활용했는데, Schmidt 외(2016) 연구에서도 밝힌 대로 인터뷰의 성과
예측력 역시 매우 높다. 그러므로 인터뷰 성과에 대한 예측을 잘할 수 있다면 미래에 대한 성과 역시
잘 예측할 수 있을 것이라는 기대로 본 분석을 실시했다.
인터뷰
성과 예측에 효과적인 변인은?그러면 어떠한 변인들의 조합이 인터뷰 성과를 예측하는 데 가장 효과적이었을까? 분석
결과에 따르면 목표 지향성Goal-Oriented과 사회성Socializing과 언어력과 추론력의 조합이 인터뷰 결과를 예측하는데 가장 타당도가 높았다. 목표 지향성이 높은 사람은 조직 내에서 발생하는 여러 상황에 대해서 피해야 할 사건이 아니라 '좋은 기회'로 긍정적으로 인식하고,
새로운 일에 대해서 일단 시도하는 경향이 있으며 실패 역시 배움의 비용으로 인식한다. 사회성이
높은 사람은 타인에게 먼저 다가가고 조화로운 관계를 유지하기 위해서 애쓰는 특성을 가지고 있다.
다음으로 언어력은 말과 글을 바르게 이해하고 정보나 자신의 의사를 정확하게 표현할 수 있는 능력의 일환이며, 추론력은 이미 습득하고 이해한 정보를 바탕으로 비교, 분석, 첨가 등의 종합적 사고를 통해 새로운 문제를 해결하는 능력 등을 의미한다.
종합해보면 새로운 환경에서도 지속적으로 시도하면서 일을 수행하고 타인과 친밀한 관계를 유지하는 특질을 갖고 있으며, 주어진 정보를 논리적으로 이해하고 표현할 수 있고 종합적으로 사고하여 문제를 해결할 수 있는 사람이 인터뷰에서
높은 성과를 얻는다는 것이다.
얼핏 보면 '겨울에 눈 내리는 소리'처럼
당연한 이야기지만 이 밖의 3가지 성격 및 2가지 인지능력
요인 역시 성과를 예측하는 데 효과적이라는 여러 연구가 있는데 B사의 맥락에서는 높은 예측 타당도를
보이고 있지는 않았다. 다시 말해서 코로나19와 같은 제한이
많은 채용 환경에서 효율적 의사결정이 중요하다면 이와 같은 예측 모델링은 더욱 의미가 있다고 할 수 있겠다. 즉, 9가지 요인 모두를 활용해서 하는 채용 의사결정과 일부를 선택해서 하는 의사결정이 비슷한 효용을 갖고 있다면
조직 입장에서는 효율성을 높일 수 있는 선택을 할 수 있기 때문이다.
다음으로 본 연구에서는 여러 변인들의 성과와의 관련성을 본 것이 아니라 머신 러닝의 필수적으로 활용되는 교차검증Cross-Validation 방법을 활용해서 실질적인
예측 정확도를 확인했다는 데 의미가 있다고 할 수 있겠다.
선발은 미래에 일 잘할 것 같은 사람을 뽑는 예측의 연속이라고 말할 수 있다. 그리고
그러한 예측을 잘하기 위해서 최근의 빅 데이터, AI 등이 더욱 적극적으로 활용되고 있는 것이다. 그러나 아무리 좋은 데이터와 기술을 써서 예측을 하더라도 그 예측은 틀릴 가능성이 높다고 할 수 있다. 사람의 성격과 인지능력이 아무리 바꾸기 어렵다고 하더라도 우리는 혼자 일하지 않고 다양한 맥락에서 다른 사람과
협업하여 그 결과를 만들어내기 때문이다.
더불어, 어떤 상사, 동료와
일하는지는 우리의 동기와 태도를 결정하는데 매우 중요하다. 그러므로 선발 장면에서의 예측력은 선발의
도우미이지 결정요인은 아닐 것이다. 문득 눈빛만 봐도 미래를 알 수 있다던 그 분의 예측 타당도가 궁금해지는
오늘이다. 실패하지 않는 인재 채용 사람인Preview지원자의 커뮤니케이션 능력 · 문제 해결 능력과 성향 · 조직 참여 성향을 사전에 검증해볼 수 있는 선발 도구
2021-03-03
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