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Meta-Leadership 이란? [더플랩]
Meta-Leadership이란? HARVARD Kennedy School과 HARVARD T.H. CHAN이 공동설립한 NPLI(National Preparedness Leadership Initiative)에서 Meta-Ledership을 다음과 같이 정의했습니다. 메타리더십이란 스트레스와 위험이 큰 상황에서 구성원 개인에게 개념적/실질적인 관점에서 일관성이 있는 기준을 제공하며 구성원 결속력을 높이는 능력이 뛰어난 리더십입니다. 스트레스와 위험이 큰 상황이라는 표현에서 다소 무겁고 신중하게 해석된 것처럼 느껴질 수 있습니다. HARVARD Kennedy School이 공공정책 전문대학원이라는 특수성으로 리더가 직면해야 할 상황을 더욱 폭넓게 다룬 것입니다. Meta-Leadership이 왜 필요한가? 기성세대와 다른 MZ세대들의 특성, 집단지성, 일과 삶의 가치관 변화 등 집중 조명되는 최근의 상황들을 보면, MZ세대 중심의 조직관리 또는 MZ세대의 인력관리 측면에서 새로운 리더십 유형이 필요한 현실입니다. 이러한 관점에서 메타리더십의 성과와 실천방향을 살펴보면, 기업에서 차세대 리더십 유형으로 검토가 필요함을 알 수 있습니다. Meta-Leadership의 성과 메타리더십을 보유한 리더들은 직면한 상황을 다르게 생각하고 행동합니다. 메타리더들은 주어진 상황에서 의도적으로 조직의 결속력과 응집력을 강화하는 노력을 통해 목적을 달성합니다. Meta-Leadership의 실천 그리고 메타리더십은 리더의 의사결정과정을 다음과 같이 재구성합니다. ① 여러 측면을 이해하고 통합하기 위한 포괄적인 조직 구성 ② 협력 활동을 촉진하는 방법 ③ 조직의 기능과 성과 개선 그리고 메타 리더십의 차원은 다음과 같습니다. ① The Person 메타 리더는 높은 자기 인식, 자기 지식 및 자기 규제를 개발합니다. 그들은 위기 상황에 대응하는 능력을 키우고 자신과 다른 사람들을 더 높은 수준의 사고와 기능으로 인도합니다. ② The Situation 종종 불완전한 정보가 있는 메타 리더는 상황을 매핑하여 무슨 일이 일어나고 있는지, 이해 관계자는 누구이며 다음에 일어날 가능성이 무엇인지, 행동을 위한 중요한 선택 지점과 옵션은 무엇인지 결정합니다. ③ Connectivity 메타 리더는 앞으로의 과정을 계획하고, 결정을 내리고, 이러한 결정을 운영하고, 폭넓은 참여와 지원을 모집하기 위해 효과적으로 의사 소통합니다. 메타 리더는 조직 결속력을 위해 4가지 측면을 주도하는 고유한 역동성과 복잡성을 탐색합니다. • 조직적이고 능동적인 팀을 구성하는 부하에 대한 공식적인 리더십 • 공식 감독자, 정치 관리, 지역 사회 지도자 및 감독 기관과의 신뢰 구축 • 조직 내 동료 및 기타 부서에 걸쳐 조정 및 협업 장려 • 일반 대중과 언론을 포함한 외부 주체를 넘어 공동체 전체의 목적과 노력의 통일성 생성
2022-08-09
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코로나 19, 구직자 59% '대면면접' 선호 [더플랩]
코로나 19 대유행 이후로 우리나라 채용 시장은 기업에 맞는 채용 프로세스를 구축하며 새로운 채용 전략을 시도하고 있습니다. 사람인의 조사에 따르면 구직자나 채용담당자 모두 대면 면접을 선호하는 것으로 나타났습니다. 가장 큰 이유는 상호 간의 Fit한 인재/기업인지 검증하는데 더 유리하다고 판단하기 때문입니다. 대면면접을 선호하는 이유로는 '공정한 평가', '온라인으로는 체감할 수 없는 기업 문화와 분위기'로 집계되었으며 화상면접을 선호하는 구직자는 '면접 시 긴장감이 덜할 것 같아서', '교통비와 시간 절약'으로 나타났습니다. 사람인은 기업 394개사를 대상으로 ‘코로나19로 인한 면접 어려움’에 대해 조사했습니다. 응답기업의 절반 가까이(47%)가 ‘면접 진행에 어려움을 겪고 있다’고 답했습니다. 가장 큰 어려움은 ‘마스크 착용으로 표정, 말투 등을 제대로 볼 수 없어 평가 어려움’(67%, 복수응답)이었고 이어 ‘대면 면접 진행 시 감염 우려 부담’(34.6%), ‘인력 및 규모가 작아 비대면 면접 도입 어려움’(31.9%), ‘일정 연기 등 스케줄 변동 빈번’(30.3%), ‘비대면 면접 노하우 부족’(21.1%), ‘사내 비대면 면접 시스템 이해도 및 적응 교육’(11.4%) 등이 있었습니다. 면접을 ‘비대면’으로 전환한 비율은 코로나19 이후 채용을 진행한 기업(365개사) 10곳 중 4곳(37.3%)이 ‘비대면 면접’을 활용한 것으로 집계되었습니다. ‘비대면과 대면 적절하게 활용’(30.4%)하는 비중이 높았고, ‘비대면으로 모두 전환’은 6.8%였습니다. ‘비대면이 대면 평가보다 효율이 떨어져서’(61.6%, 복수응답)의 이유입니다. 다음으로 ‘경영진이 비대면 면접을 원하지 않아서’(32.3%), ‘비대면 면접 솔루션 도입 비용이 부담스러워서’(18.8%) 등의 이유도 있었습니다. 전체 응답 기업들이 코로나19 이후로 채용 및 인력관리 측면에서 가장 어려움을 겪고 있는 부분은 불확실성이었습니다. 감염 확산세를 예측할 수 없어 ‘지원자 모집단계(일정관리)’(30.2%)를 가장 난항으로 꼽은 것으로 채용을 시작하는 것 자체가 어려운 것입니다. /게티이미지뱅크 많은 채용담당자들은 면접관 교육을 통해 구조화된 면접으로 지원자의 역량을 검증하려 하지만 채용담당자들의 면접관 교육만큼 지원자 또한 철저한 면접 준비와 많은 정보로 모법답안에 능숙하여 실제 검증이 어렵습니다. 객관적인 지원자 판단을 위한 다양한 검증 툴 또한 하나의 방법이겠습니다.
2022-08-04
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MZ 세대, 10명 중 3명은 1년 안에 회사 떠난다 [더플랩]
바늘구멍 같은 취업문을 뚫고 입사한 회사를 1년을 채우지 못하고 퇴사하는 청년들이 늘고 있습니다. 한번 들어간 회사에서 정년퇴직을 하던 기성세대와 달리 자기계발, 워라밸 등을 중요시하는 MZ 세대는 회사와 본인의 가치관이 맞지 않으면 주저 없이 퇴사를 결심하는 경향을 보이고 있습니다. 통계청에 따르면 지난 5월 기준 청년층의 첫 직장 평균 근속 기간은 1년 7개월이라고 합니다. 첫 직장을 계속 다니고 있는 청년은 34.4%이며, 65.6%는 졸업 후 가진 첫 일자리를 그만둔 것으로 확인되었습니다. 커리어테크 플랫폼 사람인이 기업 1,124개사를 대상으로 ‘1년 이내 조기퇴사’ 현황에 대해 조사한 결과, 84.7%가 조기퇴사한 직원이 ‘있다’고 답했습니다. 이는 지난해 조사 결과(74.6%)보다도 10.1% p 증가한 수치입니다. 전체 신규 입사자 대비 조기퇴사자의 비율은 평균 28.7%로, 10명 중 3명꼴로 조기퇴사하는 것으로, 적지 않은 수준입니다. 신규 입사자들은 평균 5.2개월 근무하고 퇴사한 것으로 집계됐습니다. 구체적으로는 ‘3개월’(22.7%), ‘6개월’(21.6% 세대, ), ‘1개월 이하’(12.1%), ‘12개월’(10.6%), ‘2개월’(9.9%) 등의 순으로, 절반에 가까운 44.7%가 3개월을 넘기지 못하고 회사를 떠났습니다. 기업들이 생각하는 직원들의 조기퇴사 사유는 ‘직무가 적성에 안 맞음’(45.9%, 복수응답)이 1위였고, 다음으로 ‘낮은 연봉(급여)’(36.2%), ‘조직문화 불만족’(31.5%), ‘높은 근무 강도’(21.4%), ‘개인의 역량 발전이 어려움’(20.3%), ‘회사 비전, 성장성에 대한 의문’(18.4%), ‘복리후생 불만족’(17.4%) 등의 순이었습니다. 조기퇴사자들로 인해 기업이 입는 피해는 단연 ‘추가 채용으로 시간 및 비용 손해’(73.8%, 복수응답)가 가장 많았습니다. 계속해서 ‘기존 직원의 업무량 증가’(49.1%), ‘업무 추진 차질’(36.3%), ‘기존 직원의 사기 저하’(35.4%), ‘잦은 채용으로 기업 이미지 실추’(27.9%), ‘인력 부족으로 부서 및 전사 성과 저하’(22.9%) 등이 있었습니다. 그러나 이러한 조기퇴사는 쉽게 근절되기 어려울 것으로 보입니다. 전체 응답기업의 절반인 49.7%가 최근 3년간 조기퇴사자가 계속 늘고 있는 추세라고 답했으며, ‘비슷하다’는 응답은 39.5%였습니다. ‘줄고 있다’는 답변은 10.8%에 그쳤습니다. 이에 기업 22.2%는 조기퇴사자 발생을 고려해 채용 시 필요한 정원보다 더 많은 인원을 뽑은 적도 있는 것으로 나타났습니다. /게티이미지뱅크 그렇다면, 상대적으로 자유분방한 MZ 세대가 이전 세대보다 조기퇴사하는 비율이 높을까요? 전체 기업의 10곳 중 7곳(68.7%)이 MZ 세대의 조기퇴사가 이전 세대보다 ‘많다’고 답했습니다. 이 역시 지난해 조사 결과(49.2%)보다 19.5% p 늘었습니다. 이전 세대보다 MZ 세대의 조기퇴사가 많은 이유로는 ‘개인의 만족이 훨씬 중요한 세대라서’(60.9%, 복수응답)를 첫 번째로 꼽았습니다. 이 밖에 ‘평생직장 개념이 약한 환경에서 자라서’(38.9%), ‘호불호에 대한 자기표현이 분명해서’(30.7%), ‘시대의 변화에 조직문화가 못 따라가서’(29.3%), ‘이전 세대보다 참을성이 부족해서’(28.6%), ‘노력으로 얻는 성과에 대한 기대가 낮아서’(19.9%) 등을 들었습니다. 한편, 기업의 81.2%는 신규 입사자의 조기퇴사를 막기 위해 노력하고 있었습니다. 구체적으로는 ‘연봉 인상 등 처우 개선’(54.2%, 복수응답), ‘복리후생 제도 강화’(45.7%), ‘수평적 조직문화 등 도입’(33.8%), ‘선배 직원과의 멘토링 시행’(24.4%), ‘임직원 간 소통 프로그램 마련’(21.1%), ‘적성에 따른 직무순환제 도입’(14.6%) 등이었습니다. 업계 전문가는 MZ 세대의 조기퇴사가 많은 이유와 관련하여 "과거에는 직장이 단순히 경제적인 의미에 국한되지 않았다"라며 "(기성세대는) 공동체 내에서 사람들과 만나며 기쁨을 얻거나 공동체의 발전과 성장을 통해 성취감을 얻었다"라고 설명했습니다. 이어 "반면 청년세대는 공동체에 대해 큰 의미를 두지 않는다"라며 "내 재능을 발휘해 집단을 더 발전시켜야겠다고 생각하기보다는 개인의 성장이나 가치를 더 중요하게 생각한다"라고 덧붙였습니다.
2022-08-03
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세계는 지금 100:80:100 주 4일제 실험 중 [더플랩]
코로나19 팬데믹은 기존 근로 시간과 근무 방식에 많은 변화를 가져오고 있습니다. 재택근무와 대면 출근의 혼합 근무 방식에 익숙해진 직원들은 점점 더 워라밸과 삶의 질을 높일 수 있는 주당 근무일을 점점 줄이는 방향에 많은 목소리를 내고 있습니다. 근로 시간 단축을 위한 시도는 유럽에서 먼저 있었습니다. 북유럽 국가 아이슬란드는 2015년부터 2019년까지 4년간 유치원 교사, 회사원, 사회복지사, 병원 종사자 등 다양한 직군을 대상으로 주4일제를 시범 운영하는 국가 차원의 실험을 했으며, 기존과 같은 임금을 받으며 주 4일만 근무한 것으로 아이슬란드 전체 노동 인구 중 1%가 이 실험에 참여했습니다. 뉴욕타임스(NYT)는 “아이슬란드의 실험은 엄청난 성공으로 결론 났다”라며 “참여한 근로자는 기존의 성과와 생산성을 유지하면서, 일과 삶의 균형을 찾았고 직장에서 더 나은 협업을 이뤘다”고 전했습니다. 아이슬란드 지속가능민주연합(ALDA)와 싱크탱크인 오토노미의 보고서에 따르면 실험 종료 후 참가자 10명 중 8명이 근무 시간이 더 짧은 회사로 이직한 것으로 나타났으며 보고서는 “근로 시간 단축은 오늘날 최첨단 경제 구조하에서 바람직하며 실행 가능한 정책으로 간주돼야 한다”고 강조했습니다. 최근 근로기준법 제 50조(근로 시간) 1주 노동시간 40시간에 대해 민주당의 1주 36시간으로 변경해 주4.5일제를 근무하도록 하겠다는 법안 발의를 하는 모습과 여러 스타트업의 주 4일제, 4.5일제 시범 시행이 점점 확대되고 있습니다. 근무시간과 생산성은 비례한다는 기존의 인식에서 워라밸 (일과 삶의 균형)을 중시하는 목소리와 근로 시간 단축 시범 운영의 좋은 사례를 접하며 기업의 인식이 변화되고 있습니다. /게티이미지뱅크 미국 경제 전문지 포천은” 주 40시간 근무를 규정한 공정근로기준법이 미국에서 채택된 지 80여 년 만에 또 다른 격동의 시간이 다가오고 있다.”고 전했습니다. 세계는 지금 주 4일제의 효과성에 대한 실험에 동참하고 있습니다. 국제 비영리단체 ‘포데이위크 글로벌’은 지난달 영국에서 70여 개 기업, 3300여 명의 근로자와 함께 ‘100:80:100’ 주 4일제 근무 실험에 나섰다고 전했습니다. 6개월 동안 근로자들이 100% 생산성을 유지하면서 80%의 시간만 근무하고, 임금은 100% 그대로 받는 모델로 금융 회사부터 식음료, 화장품 회사까지 다양한 업종이 참여합니다. 영국 케임브리지대, 옥스퍼드대, 미국 보스턴대 연구자들은 이번 실험에서 주 4일로 근무 패턴이 바뀌면 어떤 변화가 발생하는지 측정할 예정입니다. 연구를 이끄는 줄리엣 쇼어 보스턴대 사회학과 교수는 “역사적인 실험”이라며 “스트레스와 피로, 직업과 삶의 만족도, 건강, 수면, 여행 등 많은 측면을 분석할 것”이라고 말했습니다. 오는 8월엔 호주와 뉴질랜드, 10월엔 미국과 캐나다에서 수십 개 기업이 참가하는 주 4일제 실험이 예정되어 있습니다. 주 4일제를 추동하는 또 다른 원인은 노동시장의 변화가 있습니다. 코로나19 팬데믹이 끝나가는데도 노동자들이 노동시장에 돌아오지 않는 사상 최대 구인난이 이어지며, 정부와 기업은 인재를 유치하기 위한 방법으로 이 제도의 도입을 추진 중입니다. 벨기에 정부는 지난 2월 유럽연합(EU) 회원국 최초로 주 4일제를 법적으로 도입했으며 임금 변동 없이 주간 근무 일수를 5일에서 4일로 단축할 수 있도록 노동법을 개정하였습니다. 기술 스타트업이 몰려 있는 미국 캘리포니아주 의회도 지난해 7월 주간 근무 시간을 40시간에서 32시간으로 줄이는 ‘주 32시간 근무법’을 발의했으며 아랍에미리트 정부는 모든 정부 부처가 금요일 오후부터 일요일까지 쉬는 주 4.5일제를 시행 중입니다. 주 4일제 시범 운영에 나선 기업들은 대체로 직원 만족과 높아진 생산성과 영업이익으로 긍정적으로 검토하고 있는 추세입니다. 영국의 마케팅 대행사 럭스는 지난 2020년 임금 감소 없는 주 4일제 실험을 시작했고 평가를 거쳐 지난 1월 주 4일제를 정식으로 도입했습니다. 럭스는 이 기간에 주 4일제가 업무에 방해되는지 알아보기 위해 월~목요일, 화~금요일 교대 근무조를 구성한 후 고객사엔 이 사실을 알리지 않았습니다. 럭스 측은 “고객사는 우리가 주 4일제를 하고 있다는 사실을 눈치채지 못했고 지난 2년간 회사 수익은 오히려 30% 증가했다”라고 전했습니다. 주 4일제 도입을 위한 업종은 한정적일 수 있습니다. IT 업종의 경우 근무 시간과 생산성이 반드시 비례하지 않기 때문에 비교적 쉽게 주 4일제를 도입할 수 있지만 제조업 같은 업종에서는 도입의 어려움이 있을 수 있겠습니다. 주 4일제가 세계적인 이슈라 해서 정답은 아니지만 변화하고 있는 시대에서 우리 기업에 맞는 근무 제도를 확립하는 것이 바람직하겠습니다.
2022-07-28
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대 프리랜서의 시대가 온다 [더플랩]
“매일 같은 곳으로 출근해 같은 일을 하고 월급을 받는 시대는 과거가 될 겁니다. 정규직보다는 능력 있는 프리랜서가 더 유망한 시대가 될 겁니다.” 월급으로 2,500~3,000만 원을 6곳의 회사에서 받고 있는 한 프리랜서가 자신의 삶이 미래 직업인의 모습이라며 한 말입니다. 주 4일 근무 등으로 업무 외 시간이 늘면서 여러 부업을 하는 ‘N잡러’가 증가하는 추세입니다. 지난해 기준 부업을 뛰는 이는 56만 6,000명(통계청 고용 동향)으로, 역대 최고치를 기록했습니다. 배달이나 대리운전 같은 생계형 부업뿐만 아니라, 본인의 능력을 사용해 수입을 늘리려는 사람들도 포함됩니다. 한 비즈니스 마켓 플랫폼은, 당 플랫폼에 부업을 위해 본인 경력을 등록한 ‘네카라쿠배당토(네이버·카카오·라인·쿠팡·배달의민족·당근마켓·토스)’ 7개 사 직원이 300명 이상이라고 밝혔습니다. 프리랜서를 찾는 기업들도 늘고 있습니다. 고급 개발 같은 ‘핵심 업무’도 프로젝트로 빠르게 수행할 수 있기 때문입니다. 커리어테크 플랫폼 사람인이 기업 458개 사를 대상으로 ‘긱워커 활용 경험’을 조사한 결과, 36%가 ‘경험이 있다’고 밝혔습니다. 이들이 긱워커에게 업무를 맡긴 이유는 ‘비정기적이고 단건으로 발생하는 일이어서’(67.3%, 복수 응답)가 1위였습니다. 이 밖에 ‘급하게 진행해야 해서’(32.7%), ‘정기적이나, 직원을 고용하기에는 일의 볼륨이 크지 않아서’(30.9%), ‘정규직 및 계약직 고용 인건비가 부담되어서’(20%), ‘긱워커 중 실력이 검증된 전문가가 많아서’(12.1%) 등이 있었습니다. 긱워커에게 맡긴 직무 분야는 ‘IT 개발’(20%, 복수 응답)이 가장 많았습니다. 다음으로 ‘디자인’(18.2%), ‘서비스’(16.4%), ‘문서작업·작문’(15.2%), ‘마케팅·광고 홍보’(12.1%), ‘영상·사진·그래픽’(11.5%), ‘번역·통역’(11.5%) 등의 순이었습니다. 긱워커의 업무 처리 만족도는 만족한다는 응답이 86.1%로, 불만족한다는 답변(13.9%)보다 압도적으로 많았습니다. 또, 긱워커에게 업무를 맡긴 기업 94.5%는 앞으로도 긱워커에게 업무를 맡길 생각이 있다고 답했습니다. /사람인 글로벌 1위 프리랜서 플랫폼이자 나스닥 상장사인 업워크(Upwork)에 따르면 미국에서도 전문 기술직 프리랜서의 비중은 2019년 45%에서 2020년 50%, 2021년 53%로 계속 커지는 추세입니다. 프리랜서 시장이 커지는 만큼, 부작용도 많습니다. 기업 입장에서는 프리랜서의 실력 검증이 쉽지 않고, 프리랜서 입장에선 기업이 의뢰비 입금을 미루거나, 계약 당시 의뢰한 내용과 다른 일을 실제 업무에서 추가로 시키는 경우 이를 막을 장치가 아직 부족한 게 사실입니다. 프리랜서들의 심리적 건강 또한 풀어야 할 숙제입니다. 한 프리랜서는 “프리랜서로 일하다 보면 소속감이 없어진다. 인간은 사회적 동물이니만큼 고립감이 가장 힘들다.”라고 했습니다. 제도적 보완도 필요합니다. 일각에서는 프리랜서의 세금과 관련하여, 지난 2019년 벌어진 ‘유튜버 과세 논란’이 재현될 수 있다고 우려합니다. 유튜버들이 고수입인데도 불구하고, 소득을 제대로 파악하기 어려워 생긴 논란입니다. 이에, 한 업계 전문가는 “웹 기반 노동 활동을 하는 프리랜서도 유튜버와 마찬가지로 글로벌 기업과의 고용관계가 늘 것이라 이들에 대한 통일적인 과세 기반을 마련할 필요가 있다”라고 말했습니다. /게티이미지뱅크
2022-07-19
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디케의 저울이 필요한, 최저임금 인상과 연봉전쟁 [더플랩]
지난 정부의 주요 정책인 ‘최저임금 1만원 시대’의 대항해가 시작된 지 5년이 지났습니다. 그리고 대퇴사시대(The Great Resignation)로부터 로부터 촉발된 인재전쟁과 파격적인 임금인상 경쟁이 시작된 지도 어느 덧 2년이 흘렀습니다. 우리는 어디에 서 있는지 반추하면서, 어디로 나아가야 할 지에 대한 방향을 제시해주는 사회적 신호등에 빨간불이 켜졌습니다. 빨간불① 임금 인플레이션 최근 정부는 물가 상승률을 부추길 수 있다는 이유로 재계에 과도한 임금 인상을 자제해달라고 요청하였습니다. /자료 : 각 사 일부 대기업의 가파른 인건비 상승은 전형적인 '임금 인플레이션'(임금 인상이 물가 상승을 초래하는 악순환이 반복돼 나타나는 인플레이션) 형태로 사회 전반의 물가 상승을 부추기고 있다는 게 정부의 분석입니다. 빨간불② 누구도 만족하지 못하는 상황 대기업들은 영업이익 대비 인건비·복리후생비가 약 25% 수준까지 치솟아 매출에 직접적인 영향을 주고 있다는 흐름이 감지되고 있습니다. 특히 최근 2년간 호황을 누렸던 IT업계와 스타트업들은 각종 신기술 키워드와 넘치는 유동성을 토대로 몸집을 불리며, 개발자를 포함하여 고가의 몸값을 지닌 인력을 앞다투며 영입했습니다. 하지만 글로벌 경기 침체 우려와 함께 투자자 확보가 어려워져 채용계획 대규모 축소, 전직원 권고사직 등 순식간에 긴축 경영 체제로 전환하고 있습니다. 재계 입장과는 반대로 직장인들 사이에서는 인플레이션에 맞춰 임금을 더 인상해야한다는 분위기를 쉽게 느낄 수 있습니다. 해당 업계 직장인들은 익명 커뮤니티 앱을 통해 "직장인 월급 인상 막기 전에 정부 인사들과 국회의원들의 인건비부터 줄여라" "대책이라고 내놓는 게 고작 직장인들 월급 죄기인가" 등의 따가운 반응을 쏟아내고 있습니다. 빨간불③ 최저임금 기준, 임금평준화 현상 내년 최저임금이 올해보다 5% 오른 시간당 9620원으로 확정되었습니다. 이는 2017년도 최저임금에 비해 48.68% 상승된 금액으로, 높아졌으며, 주휴수당을 감안한다면 시급은 1만1544원, 월급은 201만580원이 됩니다. 최저임금 1만원 정책은 가계의 소득 증대를 통해 민간 소비를 늘리고 다시 기업의 고용 증가로 이어지는 ‘선순환 구조’를 만들기 위해 도입하였지만, 도입 목적과 달리 가파른 인건비 부담을 견디지 못한 자영업자, 소상공인들은 ‘주휴수당이라도 폐지가 필요하다’는 목소리가 커지고 있습니다. /최저임금위원회 그렇다면 중소기업의 상황은 어떨까요? 중소기업은 대기업 간 연봉전쟁 및 가파른 최저임금 상승으로 이중고를 겪으며 임금경쟁력을 잃어버렸습니다. 중소기업은 경기 불황과 인건비 부담으로 연봉 인상이 쉽지 않았으며, 그 결과 중소기업 평균 연봉은 2,881만원으로 대기업 평균 연봉 5,356만원에 비해 절반 수준에 불과합니다. (대기업 평균 연봉 : 국내 매출액 상위 100대 기업 기준) 그 결과 채용은 계획대비 39.3%로 구인난을 겪고 있습니다. 또 최저임금으로 산정한 최저 월급(201만원)과 중소기업 평균 연봉으로 환산한 월급(215만원)의 차이를 보면 최저임금을 기준으로 평준화 되고 있는 상황이며, 이러한 상황으로 자영업자, 소상공인은 인건비 부담으로 고용을 포기해야 하고, 중소기업은 경쟁력을 잃어버렸습니다. /사람인 빨간불④ 해결되지않는 구직난 그렇다면 구직자는 숨통이 트였을까요? 사람인 설문조사 결과에 따르면 실제 취업 시장에 뛰어든 취준생들은 올해 상반기, 하반기 모두 구직난이 여전할 것으로 느끼고 있으며, 6개월 이상 취업을 하지 못한 장기 미취업자 비율은 42.3%로 나타났습니다. 또한 이들은 취업 시장에 대해 비관적인 예상하였으며, 그 이유로는 ‘수시채용 확대로 전체 채용 규모가 줄어들 것 같아서’(75.3%, 복수응답), ‘실제 입사할 만한 양질(임금/근로조건)의 일자리가 적어서’(47.2%), ‘최저임금 인상 등 기업 경영 환경이 어려워서’(35.6%)의 답변을 하였습니다. /사람인 승자 없는 유혈사태 대기업, 중소기업, 소상공인, 구직자까지 전부가 힘든 현재, 최저임금 1만원과 임금인상 과열경쟁은 각각 다른 이유에서 시작되었지만, 시너지 효과는 부정적인 방향으로 극대화되는 모습입니다. 이러한 환경을 극복하고 지속가능성을 확보하기 위해서라도 HR은 기업 내부의 상황만을 고려하기보다, 정부 정책부터 임직원들의 일하는 방식까지 기업 내부, 외부의 노동 환경 변화를 직시하고 HR의 본질을 다지려는 엄중한 노력이 필요한 때 입니다. /게티이미지뱅크
2022-07-14
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자기 효능감이 직무 만족에 미치는 영향 [더플랩]
‘직원에게 자기 효능감을 일깨울 수 있다면’ 직원들의 사기가 저하되었다면, 우리 조직의 긍정적인 에너지가 필요하다면 직원들의 자기 효능감(Self-efficacy)을 위한 환경과 활동을 고민해 보아야 할 때입니다. 자기 효능감은 캐나다의 심리학자인 앨버트 반두라(Albert Bandura)가 주장한 개념으로서 어떤 과제를 수행할 수 있는 능력에 대한 판단이나 평가를 의미합니다. 직원의 생산성 향상과 직무 만족, 내적 동기부여를 위한 중요한 심리적 자본으로서, 일에 대한 믿음이나 태도 등 직무 행동에 영향을 주기 때문에 구성원의 행동 변화와 직무 만족을 위해서는 자기 효능감을 일깨워 줄 필요가 있습니다. /게티이미지뱅크 직무 만족을 위한 구성원들의 자기 효능감을 제고할 수 있는 4가지 방법에 대해 소개 드리고자 합니다. 첫째, 단계별 과업 수행 성취 경험 실제 부여된 과업의 성취 경험 여부는 자기 효능감에 영향을 미칩니다. 수행 성취 경험을 늘리기 위해서는 단계별로 접근하는 것이 좋으며 구성원이 수행 가능한 직무나 활동부터 시작해서 단계별로 성취하는 경험을 통해 스스로 해낼 수 있다는 경험을 만들어 주는 것입니다. 이와 같은 경험이 쌓여서 ‘나는 할 수 있어’와 같은 긍정적인 신념을 주어야 합니다. 둘째, 대리 경험을 통한 직무 만족 제고 Bandura는 자기 효능감의 근원을 성공 경험, 대리 경험, 언어적 설득, 정서적 각성 상태라고 하였습니다. 타인이 직무를 성공적으로 수행하는 것을 관찰함으로써 자신도 수행할 수 있다는 자신감을 형성시켜 주는 대리 경험이 자기 효능감을 증진시켜 직무만족에 이르게 할 수 있습니다. 셋째, 사회적 설득 사람들이 나의 능력과 강점을 알아봐 주고 인정하며, 격려와 칭찬을 많이 받을수록 자기 효능감이 높아지게 됩니다. 타인의 격려와 지지는 ‘나는 잘할 수 있다.’라는 마음에 확신을 주며, 목표에 집중할 수 있게 합니다. 넷째, 정서적 안정감을 위한 환경 개선 모든 구성원은 정서적으로 각성되지 않은 편안한 상태에서 최고의 능력을 발휘할 수 있습니다. 목표에 접근하는 과정에서 불안, 어려움, 스트레스, 좌절 등 감정과 신체적 상태를 어떻게 받아들이고 조절하는지에 따라 자기 효능감에 영향을 줄 수 있습니다. 어렵고 스트레스를 받는 것 자체가 중요한 게 아니라 어떻게 받아들이고 해석하느냐가 중요합니다. 어려운 환경에 있는 구성원이 있다면 여러 스트레스를 어떻게 받아들이고 있는지 돌아볼 필요가 있습니다.
2022-07-13
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경기침체로 감원한다지만 ‘개발자’는 예외 [더플랩]
"최근 역사에서 우리가 목격할 최악의 경기 침체가 될 수도 있다" 메타의 마크 저커버그 CEO가 엔지니어 채용을 30% 줄인다는 계획을 직원들에게 공유하며 한 말입니다. 메타는 지난달 신규 채용 동결, 감축 방침을 밝힌 바 있지만 구체적인 규모가 나온 것은 이번이 처음입니다. 테슬라는 정규직의 10% 해고 계획을 발표했고, 넷플릭스는 2달 만에 450명을 정리해고했습니다. 한국도 예외는 아닙니다. 네이버는 신규 채용 30% 수준의 감축을, 지난해 전 직원의 연봉을 1,200만 원씩 올려줬던 게임사 베스파는 지난달 30일 직원 105명 전원에게 권고사직을 통보했습니다. 경기 침체 우려로 감원 공포가 불고 있지만, 국내 IT업계의 ‘개발자 모시기’ 경쟁은 하반기에도 이어질 전망입니다. IT기업의 개발자 구인난은 계속되고 있기 때문입니다. 메신저 플랫폼 회사 라인플러스는 지난 24일 자회사이자 캐주얼 게임 개발사 라인스튜디오와 함께 두 자릿수 규모의 경력 개발자를 채용하겠다고 밝혔으며, 암호화폐 거래소 코인원은 이미 상반기 채용을 통해 개발자 규모를 연초 대비 50%가량 늘렸음에도, 하반기 50여 명의 개발자를 신규 채용하고 있습니다. 배달앱 요기요는 우수 개발 인재 확보를 위해 R&D센터의 신규 경력 입사자에게 직전 연봉의 50%를 사이닝 보너스로 지급하는 파격적인 경력직 채용을 진행한다고 5일 밝혔습니다. 경기 침체에도 불구하고, IT업계의 ‘개발자 모시기’ 경쟁이 지속되는 이유는 아래와 같습니다. /게티이미지뱅크 첫째, IT기업은 규모에 상관없이 사람 구하는 게 어렵습니다. 개발자 몸값 상승으로 연봉 수준을 쫓아가기 어려워진 중소중견 기업은 심각한 구인난에 시달리고, 대형 IT 기업도 한정된 고급 개발자를 두고 뺏고 뺏기는 경쟁을 벌이고 있습니다. 여기에 더해 인건비 부담으로 인한 수익성 악화까지 걱정해야 하는 상황입니다. 과연, '쩐의 전쟁식의 개발자 확보 경쟁이 지속될까'란 의문이 고개를 드는 시점입니다. 기업 내 개발자 채용 관련 주요 의사 결정권자인 최고기술책임자(CTO)들의 견해는 ‘연봉 인상 경쟁은 앞으로도 지속된다’입니다. 이를 변화된 환경에 맞춰 따라야 하는 '그라운드 룰'로 받아들이고, 차라리 고연봉 직군인 개발자들의 업무 효율과 생산성을 높일 방법을 고민하는 것이 올바른 개발자 HR 전략이라고 조언하고 있습니다. 둘째, 채용시장에도 ‘수요와 공급 법칙’의 영향이 크기 때문입니다. 최근에 IT 개발 직무 인력난이 가장 눈에 띄는 이유는 코로나 이후 전 산업에서의 디지털 전환이 일어나면서 IT뿐 아니라 제조, 금융, 건설 등에서도 개발 인력 확충이 늘어나면서입니다. 인력 공급보다 수요가 너무 늘어나면서 IT 인재 확보를 위한 경쟁이 치열해진 것이죠. 커리어 테크 플랫폼 사람인이 최근 1년(2021.06~2022.05) 데이터를 토대로 채용 시장 공급과 수요 현황이 어떠한지 분석했더니, 1년간 공고수(수요) 대비 지원자 수(공급)가 가장 부족한 직무는 역시 IT 개발/데이터(41.8%)였습니다. 개발자 지원자 수는 공고 대비 지난해 6월부터 40%를 밑돌았습니다. 10개의 공고가 게재될 때 4명의 지원자 밖에 없는 셈입니다. 올해 4월(37%), 5월(36%)에는 공고수 대비 지원자 비율이 40% 밑으로 떨어져 인력난이 더 심해졌습니다. 개발자를 찾는 공고수는 꾸준하게 늘어 지난해 3분기 대비 올해 1분기에는 7.6%가 증가했습니다. 공고수가 많은 직무 순위에서도 ‘IT 개발/데이터’가 전통적으로 채용이 많이 일어나는 생산, 영업, 총무, 서비스 다음으로 5위였습니다. 반면 ‘IT 개발/데이터’ 직무 지원자 수는 지난해 3분기 대비 올해 1분기에 1.4% 늘어나는 것에 그쳤습니다. 사람인 AI LAB 김정길 실장은 “채용시장에도 공급과 수요 법칙에 따라 블루오션과 레드오션이 있다. 다만, 최근에는 상시 채용으로 변화하고, 개발직 군의 경우 경력직을 선호하기 때문에 시장과는 달리 구직자들이 체감하는 취업난은 다를 수 있다”라며 “신입이 경력을 쌓기 좋은 회사도 많고, 목표했던 직무를 제시하는 공고도 많은데, 이를 최대한 사용자의 속성에 따라 매칭해 보여주려고 다양한 기술을 접목시키고 있다”라고 전했습니다.
2022-07-12
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공유가치 형성을 통한 강한 조직문화 [더플랩]
구성원들의 공감에 근거하여 이루어진 굳건한 가치와 신념은 외부 변화에 흔들림 없이 항상 기업이 나아갈 바른길을 안내해 주는 나침반과 같은 역할을 합니다. 그만큼 구성원들의 사고와 행동을 지배하는 공유 가치(Shared Value) 형성은 조직의 비전을 위한 필수 과정입니다. 제도나 시스템 중심의 혁신 활동은 일시적인 사기 진작이나 분위기 쇄신은 할 수 있어도 근본적으로 구성원들의 가치관을 개혁하는 데에는 한계가 있습니다. 많은 기업들은 공유가치가 잘 정립된 강한 조직문화를 만들기 위해 다양한 노력을 기울이고 있습니다. 각종 이벤트(대화의 밤, 야유 회, 체육대회 등)나 간담회, 워크숍 등이 그러한 예로 볼 수 있습니다. 그러나 이러한 노력들을 가만히 살펴보면, 구성원들의 호응을 얻지 못하고 시작한지 얼마 되지 않아 소리 소문 없이 사라지는 경우를 종종 볼 수 있습니다. 이러한 문제의 원인은 근본적인 문화 변혁이 아닌, 제도나 시스템 변화만을 중심으로 시도되었기 때문입니다. 그렇다면, 조직의 공유가치 형성을 위한 구성원들의 가치관과 마인드를 근본적으로 개혁하고, 전체 조직을 한 방향으로 이끌어갈 수 있는 강한 조직문화를 어떻게 구축해야 할까요? 첫째, 조직의 공유가치를 수립하자 조직이 지향하고자 하는 바람직한 가치와 정체성 정립은 조직문화 구축의 시발점으로서 구성원들의 사고와 행동의 중심축을 설정하는 단계가 필요합니다. 둘째, 경영시스템을 점검하자 추구하는 조직문화와 공유가치가 일상 경영 활동에 구현될 수 있도록 적합성 있는 경영 시스템을 만들어가는 단계로 상징적 활동(Symbolic Practice)과 조직 가치가 반영될 수 있도록 인사제도, 조직 운영 방식 등을 점검해 볼 필요가 있습니다. 셋째, 조직의 핵심 주체인 리더의 역할을 활성화하자 수립된 공유가치가 구성원들에게 잘 전파되려면 조직문화 변화를 주도하는 핵심 주체로서 리더들의 역할을 활성화하는 단계가 중요합니다. /게티이미지뱅크 Charles Schwab사의 CEO인 David. S. Pottruck은 ‘가치나 문화는 문서를 만드는 활동이 아니라, 구 성원의 몰입을 이끌어내는 활동이다’라고 말한 바 있습니다. 즉, 문화를 실현하는 주체인 구성원들이 제대로 이해하고 공감할 수 있는 문화를 만들어가는 노력이 반드시 병행되어야 한다고 강조하고 있습니다. 윤리적 기업을 추구하는 Johnson & Johnson사는 가치 선언서를 작성하여 모든 사무실에 걸어 놓고 있으며, 각 현지국 언어로 번역하여 해외 자회사에 전파하는 공유가치 형성 활동을 하고 있습니다. Charles Schwab사는 매주 토요일 13,000여 명의 구성원들과 함께 회사가 지향하는 가치와 경영 철학을 토론하는 시간을 마련하고 있습니다. 경영진의 연설이 끝나면, 구성원들은 가치 달성을 위한 각자의 역할에 대해 토론하는 Session을 갖습니다. 이러한 회의 과정은 6백만 달러라는 비용이 소요됐지만, 이로 인해 이직률이 2% 수준으로 낮아지는 등 3천만 달러 비용 절감 효과를 거두었습니다. 강한 조직문화를 위한 좋은 공유 가치 형성을 위해서는 리더의 가치 전파를 위한 활동과 구성원들의 현재에 안주하고 싶어 하는 관성과 변화에 대한 무조건적인 반대 의식 등을 극복하기 위해 ‘지금 이 시점에서 문화 변화가 필요한 이유와 변화 후의 기업의 모습’에 대한 충분한 설명을 하고 동참을 유도하는 것이 바람직하겠습니다.
2022-07-06
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채용 담당자가 SNS에서 최고의 인재를 확보하는 방법 [더플랩]
인재 확보 대란의 시대, 채용담당자라면 한 번쯤 공감하시죠? 이제는 회사 내의 수많은 채용 건을 간략히 JD(Job Description)로 정리하여 채용 사이트에 게재한다고 좋은 인재를 확보하긴 어렵습니다. 최고의 인재 확보를 위해 채용담당자의 또 다른 역량이 요구되고 있습니다. HBR (Harvard Business Review)에 게재된 Atta Tarki와 Ken Kanara의 글에서 다음 5가지 핵심원칙을 확인하고 차별화된 채용 전략으로 최고의 인재를 확보해 보세요. Step 1) Help hiring managers to define the correct search strategy 채용담당자는 명확한 인재상 파악을 위해 3Way (What, Why, How)로 현업 부서와 긴밀한 소통을 우선시해야 합니다. 넷플릭스 리크루터 Michael Orozco는 채용을 진행하기에 앞서 3가지 질문을 합니다. “채용을 통해 무엇을 얻고자 하나요?”, “왜 해당 포지션에 채용이 필요한가요?”, “후보자가 해당 포지션에서 어떻게 퍼포먼스 내기를 희망하나요?”라고 직설적으로 물어본다고 합니다. Step 2) Get the best candidates to apply 공고 게재 후 지원자를 기다리는 고전적인 방법에서 벗어나 채용담당자는 최고의 인재를 직접 발굴할 수 있어야 합니다. 2016년 SilkRoad에서 1,200개 기업 대상으로 ‘채용담당자들의 채용 전략’에 대해 조사한 결과 가장 인기 있는 채용 방법으로 “채용 공고를 게재하고 기다려보자”로 확인되었습니다. 구인 게시판과 회사 웹사이트에 오픈된 공고에서의 채용이 42%를 차지했으며, 채용 담당자가 직접 발굴한 후보자는 전체 채용의 10%로 나타났습니다. 인재 확보 전쟁의 시대인 2022년, 고전적인 채용 방법으로는 최고의 인재 확보를 기대하기 어렵습니다. 채용담당자는 공고 게재 후 지원자를 기다리는 것이 아닌 여러 소싱 채널을 활용할 수 있어야 합니다. 그렇다면, 최고의 인재 확보를 위해 포지션을 어떻게 제안하는 것이 가장 효과적일까요? 1) 일부 직무 중에는 후보자에게 직무 설명이 포함되지 않은 이메일이 27% 더 효과적일 수 있다고 합니다. 이는 후보자가 링크나 첨부 파일이 없는 이메일을 더 신뢰할 수 있으며 직무 설명이 포함된 긴 이메일보다 짧고 간략한 이메일을 선호할 수도 있기 때문입니다. 2) 개인화된 이메일은 general한 이메일보다 약 75% 더 효과적입니다. 3) DM은 약 6배 더 효과적입니다. Step 3) Select the best of the best 후보자가 어느 정도 확보되었다면 채용 담당자는 최고의 인재를 선별해야 합니다. 전략적인 채용 프로세스 구축을 통해 입사 시 직무 성과를 예측할 수 있어야 합니다. Google의 채용팀은 채용담당자에게 면접에서 어떤 범주의 질문을 해야 하는지에 대한 가이드와 직무 지식 테스트를 제공합니다. 또한, 인터뷰에서 채용담당자의 편견을 줄이기 위해 독립적인 위원회를 설립하고 고용 의사결정을 내립니다. Step 4) Get candidates over the finish line 채용담당자는 긍정적인 지원자 경험을 제공할 필요가 있습니다. 면접 과정에서 Lead Time의 장기화는 지원자에게 기업에 대한 부정적인 이미지로 다가올 수 있습니다. 채용 프로세스 진행 시, 결과에 대한 빠른 피드백을 줄 수 있어야 하며 좋은 지원자 경험을 위한 채용담당자의 커뮤니케이션 능력이 요구되고 있습니다. Step 5) Evaluate 마지막으로 채용 담당자는 자신의 채용 프로세스 진행에 있어 잘못된 관행이 있는지 주기적으로 평가하고 개선해야 합니다. 스스로에 대한 고찰이 없다면 채용 과정의 효율성을 판별하기 어렵습니다. 예로, Google의 직무 지식 테스트는 직무 성과를 예측할 수 있으나 실제 우리 조직에서 성공적이었는지 검토해 볼 필요가 있습니다. 몇 년 전에는 효과적이었던 방법이 더 이상 효율적이지 않을 수 있기 때문입니다. /게티이미지뱅크
2022-06-30