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ChatGPT와 HR의 미래 [더플랩]
전 세계 사람들이 22년에 갑자기 찾아온 ‘챗(Chat)GPT’ 열풍에 휩쓸리고 있다. 글로벌 빅테크 기업들의 잇따른 대규모 투자소식과 함께 언론에서도 앞다퉈 챗GPT를 다루고 있고, 블로그나 유튜브 등으로 챗GPT를 작업이나 업무에 활용하는 방법이 공유되기 시작하면서 일반인들 사이에서도 많은 관심이 집중되고 있다.
챗GPT는 미국의 인공지능 회사인 OpenAI사에서 개발한 대화형 인공지능 서비스이다. OpenAI는 2015년에 미국 실리콘밸리에서 인류에게 유익한 인공지능을 제공하자는 취지로 거대한 투자를 받아 설립되었다. OpenAI가 선 보이고 있는 ‘GPT’ 시리즈는 ‘Generative Pre-trained Transformer’라는 의미인데 우리말로 하자면 ‘적절한 단어를 생성하도록 사전 학습된 트랜스포머’란 뜻이다. 여기서 ‘트랜스포머’는 어텐션(Attention, 집중) 인공신경망 기법을 기본 원리로 하여 2017년 발표된 언어처리 알고리즘의 이름이다.
쉽게 말해, GPT는 방대한 양의 언어 표현 패턴을 사전에 학습한 뒤, 인간의 시각적 집중 매커니즘을 모방하여 사용자의 발화에서 중심 문맥을 파악하며, 적절한 답변을 생성하도록 되어 있다. 챗GPT라는 이름은 말 그대로 GPT에게 프로그래밍 언어가 아닌 사람의 언어(자연어)로 말을 걸어 마치 채팅하듯이 대화할 수 있게 만든 서비스로, 매우 직관적인 명칭이라고 할 수 있다. 챗GPT는 다양한 화제로 사용자와 대화가 가능하며 이전 대화를 기억하고 답변에 활용하는가 하면 사용자의 입력에 대해 능동적으로 응답하려는 모습을 보인다. 단순히 대화에 그치지 않고, 스스로 에세이를 쓰거나, 시를 짓기도 하고, 필요한 정보를 모아 보고서 형태로 만들어 주기도 한다.
챗GPT는 무엇이 다른가?
사실 대화형 인공지능이라고 한다면 우리는 ‘챗봇’을 먼저 떠올리게 된다. 은행, 보험, 각종 정부 서비스 민원앱 등에는 자체 개발된 챗봇이 탑재되어 사용자의 대화형 질문을 유도한다. 그러나 이러한 ‘Q&A형’ 챗봇을 직접 사용해 본 사람들은 알겠지만, 단순히 어떤 정보가 어떤 곳에 있다 정도의 정보를 제공해 줄 뿐 그 이상의 인간의 언어를 이해하지 못한다. 조금이라도 복잡한 문장을 쓴다면 ‘이해하지 못했다’라거나 동문서답이 돌아온다. 각종 스마트 디바이스의 음성인식 비서 서비스들도 사정은 비슷하다. 사용자의 반복된 활용으로 학습을 통해 반응이 개선되는 기능이 있다고는 하는데, 고작 한 명의 사용자가 하루 십수회 사용하는 정도로는 기계학습을 통한 기능 개선을 기대하기는 어렵기 때문이다.
챗GPT가 이러한 기존 서비스들과 차별화되는 점은 대규모 언어모델에 기반한(Large Language Models, LLMs.) 인공지능이라는 점이다. GPT-3의 언어모델의 크기는 1,750억개로 알려져 있는데, 이는 인간 두뇌의 뉴런 갯수보다 두 배 가까이 많은 것이다. 그래서 챗GPT는 기존의 챗봇들의 답답한 모습은 더 이상 보이지 않는다. 오히려 한국어 사용자가 엉터리 영어로 질문을 해도 똑부러지는 답변을 내놓으며 더 정확하게 질문하도록 유도하고, 심지어 한국어로 번역해 주기도 한다.
HR 업무에 끼칠 영향은
그렇다면 이런 ‘물건’이 우리 HR업무에는 어떤 영향을 끼치게 될 것인가? 이는 대규모 언어모델에 기반한 대화형 인공지능의 대표 격인 챗GPT의 특징을 하나씩 짚으며 살펴보기로 하자.
● 뛰어난 접근성
OpenAI사의 설립 취지대로 전 세계 모든 일반인들도 누구나 쉽게 챗GPT를 활용할 수 있다. 물론 챗GPT의 능력을 최대한 활용하려면 일정 정도의 영어 능력이 요구되고 그 밖에 토큰(Token)이니 템퍼러처(Temperature)니 하는 세부 옵션을 건드려야 하긴 하지만, 영어는 번역기를 활용하고 세부 옵션 등은 잠시 시간을 들여 사용법을 배우면 전혀 문제없이 원하는 결과물을 얻을 수 있다. 또한 MS 오피스 제품군이나 구글 드라이브 문서툴과 연동되어 작동하는 확장프로그램들이 이미 배포되고 있어 별도의 어플리케이션 없이 기존에 자신이 사용하던 문서툴에 바로 챗GPT의 기능을 가져다 쓸 수 있을 정도가 되었다. 이미 다양한 소셜 네트워크로 레시피, 여행일정, 조사과제 등 여러가지 작업에 활용하는 방법이 공유되고 있고, 심지어 조금 손을 보면 특정 언어로 복잡한 코딩도 하게 만들 수 있다고 한다.
● 쉽고 빠른 글짓기와 요약 능력
하나의 화제로 적당한 깊이와 논리를 갖춘 일정 분량의 글을 매우 빠르게 만들어 낸다. 또한 장황한 분량의 글과 데이터를 분석해서 일목요연하게 요약해 준다. 최근 언론보도에 따르면 국회의원 보좌관들도 여론 동향 요약 보고, 각종 행사의 축사 작성, 법안 기초 작성 등 단순 반복적인 업무를 중심으로 챗GPT의 기능을 많이 활용하고 있다고 한다. 만약 내용보다는 형식과 분량이 더 중요한 글이라면, 서두와 결론 한 두 문장 정도만 사람이 쓰고 나머지는 챗GPT가 쓴 글로 채워둬도 언뜻 보면 전혀 어색하지 않을 정도다. 하지만 이러한 막강한 언어 생성과 요약 능력은 엉뚱하게도 교육 현장에서 부작용을 불러오고 있다. 학생들의 챗GPT를 활용한 과도한 표절은 위에 언급한 접근 용이성과 결부되어 혼란이 가중되고 있다. 이미 일부 서구권의 교육계에서는 학생들에게 자료 조사 또는 에세이 과제를 당분간 중단하라는 조치가 내려질 정도이다.
● 아직은 개선과 진화가 요구된다
챗GPT의 능수능란한 언변 때문에 잘 드러나지 않지만 유심히 보다보면 사실 관계가 틀린 답변을 할 때가 있다. 현재 챗GPT의 학습상황은 2021년까지이며, 온라인에 게시돼 있는 정보를 기반으로 말만 다듬어 답변을 하는 것이기 때문에 최근에 사실관계가 드러난 개념이나 많은 대중들이 오해하고 있는 개념이 있다면 이것을 그대로 가져와 답변하기도 한다는 것이다. 특히 영어권이 아닌 다른 언어를 쓰는 집단에 관한 이슈는 오답이 매우 많은데, 이는 사전 학습된 내용의 절대 다수가 영어로 되어있어 그 외 문화권에 대한 기초 자료 자체가 부족하기 때문이다.
또한 챗GPT로 특정 주제에 관해 에세이를 쓰도록 반복하다보면 세부적인 내용이 묘하게 동어반복적인 느낌을 준다. 논점을 다룰 때 표면적으로는 사람들이 주로 사용하는 기법을 활용하지만 문제를 해결할 솔루션을 제시해 주지는 못한다. 쉽게 말해 ‘발견’은 가능하지만 ‘발명’은 하지 못하는 것이다. 챗GPT의 첫 인상에 영화 『아이언맨』에 등장하는 고성능 AI ‘자비스’를 떠올린 사람들이 있다면 다소 실망하게 되는 대목이다. 오히려 어떤 사회적 문제를 기존과 다른 방법으로 해결할 수 있는지 물으면 챗GPT는 “저는 인공지능 언어 모델일 뿐이라(As an AI language model)”면서 답변을 회피한다.
● 챗GPT와 인재 채용
위에서 살펴본 챗GPT의 특성을 정리하자면 사람이 직접 웹 검색을 해서 모은 정보를 다듬어 그럴듯하게 산출해내는 데 필요한 작업 시간을 비약적으로 줄여준다는 데 의의가 있다. 이러한 특징으로 볼 때 가장 직접적으로 HR에 영향을 줄 수 있는 부분은 바로 채용 관련 업무일 것이다. 동시에 여러 곳에 지원하는 구직자의 경우 본인의 경험과 가치관을 바탕으로 조금씩 다른 듯하면서도 비슷한 자기소개서를 여러 개 써야하기 때문에 챗GPT의 힘을 빌린다면 많은 도움이 될 것이다. 다만 이러한 과정을 거친 자기소개서는 그저 형식에 불과할 뿐 진정한 본인의 가치를 전달하기는 어렵다. 어떤 기업의 채용담당자도 지원자가 그저 ‘적정한 분량의 자기소개서를 채워 넣었는가’만을 확인하는 것은 아니기 때문이다.
교육계에서 주로 문제가 되고 있는 인공지능 표절 문제도 조만간 해결이 될 가능성이 높다. 사실 이는 창과 방패의 문제인데, 이미 프린스턴대의 한 학부생은 ChatGPT가 생성한 글을 감지하는 툴인 ‘GPTZero’를 개발하는 중이라고 한다. GPTZero는 ChatGPT가 생성한 글과 사람이 작성한 글의 차이를 통계적으로 분석하여 통계적 특징을 비교하고 이를 바탕으로 표절 여부를 판단한다. 즉 인공지능이 글을 만들 수 있다면, 그 글이 인공지능이 만든 글인지 아닌지도 알 수 있다는 것이다.
● 챗GPT와 HR Data Analytics
기존 HR Solution 및 수동분석을 통한 직원들의 근무 및 성과 등에 대한 데이터 분석에 챗GPT를 활용할 수 있다. 특히, 비식별기반 직원들의 휴가, 근태 등에 대한 분석을 통한 직원의 생산성 및 퇴직 직원의 분석을 통한 직원 이직률(Turnover Rate)에 대한 시사점을 도출하면서 HR과 연계되어 있는 조직의 문제점, 주요 리더들의 리더쉽 수준, 구성원의 조직몰입도 등에 대한 종합적으로 분석하는 데 도움이 될 수 있다. 이러한 챗GPT를 활용한 데이터 분석에 있어서 퇴사한 직원 수, 퇴사 사유, 직무, 근속 기간, 인구통계학적 정보와 같은 기타 데이터 요소에 대한 정보 등 토대로 개인정보를 제외한 비식별 정보를 기반으로 분석할 수 있다. 특히 이직률은 조직의 생산성, 사기 및 수익에 영향을 미칠 수 있는 중요한 문제로서, 이를 효과적으로 해결하기 위해 조직은 그 원인과 패턴을 명확하게 이해해야 구조적인인 문제점을 파악할 수 있다.
/www.aihr.com
● HR Support Service 등 다양한 활용
HR에 챗GPT를 도입하여 회사의 인사 제규정과 각종 복리후생을 학습시킨다면 놀라운 효율성을 보여줄 수 도 있을 것이다. 현실적으로 HR은 매일 재직 중이거나 새로 입사한 멤버를 대상으로 각종 인사 제도를 안내하고 요청을 접수하며 승인 절차를 진행하는데 하루 업무의 많은 시간을 할애하게 된다. 이 과정에서 많은 전자서류와 메일이 오가며 아무리 철저하게 관리한다해도 순서가 뒤바뀌거나 절차가 누락되는 실수를 피할 수 없다. 하지만 이것이야말로 대화형 인공지능의 특장점을 최대한 활용할 수 있는 분야이다. 특히 직원 수가 많거나 사업장이 분산되어 있는 경우에도 누구에게나 제도를 정확하게 안내하고, 복잡한 서류 제출과 승인, 특이사항 검토 후 피드백 하는 등의 단순 반복된 절차를 지치지 않고 수행할 수 있다. 학습을 통해 더 발전한다면 정량평가 등 성과관리와 연계된 Payroll 업무까지 영역을 넓힐 가능성도 있다.
대화형 인공지능의 대두와 HR의 미래
대규모 언어모델 기반의 대화형 인공지능은 인터넷과 모바일 혁명에 이은 제3의 IT 혁명으로 여겨지고 있으며 관심과 투자도 이어지는 중이다. OpenAI에 10억 달러를 투자한 것으로 화제가 된 Microsoft는 챗GPT보다 업그레이드된 언어 모델인 ‘프로메테우스’를 적용한 인공지능 검색 엔진인 ‘New Bing’을 출시했고, Google에서는 별도의 언어모델인 ‘람다’를 기초로 한 대화형 인공지능인 ‘Bard’를 선보인 바 있다. 이제 우리는 향후 챗GPT뿐만 아니라 여러 기관에서 개발된 다양한 대화형 인공지능들과 협업을 하는 시대를 살게 될지도 모른다.
학습과 알고리즘을 통해 자연어로 서술된 질문을 이해하고, 온라인 상의 취합 가능한 빅데이터를 다듬어 적합성 높은 검색결과를 다시 자연어로 ‘즉시’ 답변해 주는 것이 챗GPT를 위시한 대화형 인공지능의 본질이며 동시에 한계이다. 이러한 본질적 능력만을 잘 활용한다면 HR의 여러 부문에서 일부 투입을 대체하고 작업 속도를 올리는 등의 생산성 향상을 가져올 수 있을 것으로 판단된다. 다만 본질적 한계로 인해 아직 대화형 인공지능은 HR 담당자의 최종적인 판단과 역할을 완벽하게 대체할 수는 없으며 빠른 판단을 돕는 역할에 머무를 것이다. 그간의 실무를 뛰어넘는 혁신적인 전략을 스스로 제시하는 것도 불가능하다. 인공지능이 사전 학습하는 것 역시 그간의 실무 영역에 국한되기 때문이다.
HR담당자들은 챗GPT의 강력한 데이터 요약과 분류 기능을 인재확보와 관리에 활용할 수 있다. 이미 일부 사용자들은 챗GPT를 주식투자에 활용하고 있는데 이와 비슷하다. 챗GPT는 스스로 상승할 종목을 예측하지는 못하지만, 상장 기업들의 각종 방대한 데이터를 전부 끌어 모아 특정 조건을 갖춘 곳은 선택하고, 갖추지 못한 것들은 배제하여 리스트 형태로 사용자 앞으로 가져올 수는 있다. 앞으로는 인재들의 이력서나 실적을 일일이 들여다보거나 대조할 필요 없이, 인간의 언어로 명령을 내리면 인공지능이 알아서 즉각 서치를 하고 비교 평가하는 시대가 열릴지도 모른다. 이것이 가능하다면 기업에서 조직개편이나 구조조정 등 각종 선발 작업에 필요한 투입도 대폭 감소하게 될 것이다.
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2023-03-27
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조직 내 세대 갈등, 어떻게 풀어야 할까? [더플랩]
최근 한국 언론에서 유독 많이 접하게 되는 단어는 단연 ‘MZ세대(Generation MZ)’일 것이다. MZ세대란 밀레니얼(Millenial) 세대와 Z세대를 합친 용어인데, 2018년 말에 한 연구기관의 트렌드 보고서에서 처음 사용되었고, 이후 이 표현이 독자들에게 반응이 있다고 판단한 언론 등에서 받아들이면서 현재까지 한국에서는 ‘젊은이 집단’을 지칭하는 용어로 자리잡게 되었다.
영어로 된 말이지만 정작 한국을 제외하고는 ‘MZ세대’라는 표현을 잘 쓰지 않는다고 한다. ‘MZ Generation’이나 ‘MZer’라는 단어가 통용되기는 하는데, 이를 활용한 문서를 검색해보면 대부분 ‘한국에서는 ~’이라는 단서가 붙곤 한다. 우리나라도 몇몇 언론에서 칼럼을 통해 MZ세대라는 용어의 부적절성을 짚은 바 있고, Z세대들은 왜 자기들이 이모·삼촌뻘인 M(밀레니얼)세대와 한데 묶여야 하는지 알 수 없다며 볼멘소리를 내기도 한다. 한국에서 발간되는 연구보고서에서 MZ라는 용어를 전혀 쓰지 않는 타국의 사회현상을 MZ세대 대두의 결과로 풀이하는 경우도 있다.
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전 세계적으로 세대구분은 베이비붐 세대(Baby Boomers), X세대(Generation X), 밀레니얼 세대(‘Y세대’에서 명칭 변경), Z세대로 나뉜다. 한국에서는 전형적인 전후 세대인 55~65년생 베이비붐 세대와, 65~80년에 출생해 독재와 반공교육 잔재를 경험한 X세대와는 달리, 유년시절부터 급격한 경제발전과 80년대 이후 민주화 문화 속에서 자라난 세대가 그 이전과 구별된다. 이는 한국 사회만의 특색일 것이다. 그래서 사실 밀레니얼 세대와 Z세대는 연구기관 별 정의에 따라 최대 30년 넘게 차이가 나지만 한국에서만은 ‘(기성세대와는 다른) 요즘의 주류 젊은이들’로 묶이는 것이다. 또한 밀레니얼 세대와 Z세대는 각각 청년, 청소년기에 발전된 디지털 기술과 스마트 디바이스의 수혜를 집중적으로 입어 개인 간 연결성이 그 이전 세대에 비해 무척 높다는 매우 중요한 특징을 공유하고 있다.
알파벳으로 세대를 구분하는 방식 자체에는 이미 여러 나라 학자들도 피로감을 호소하며 부작용을 우려하고 있다. 우리나라도 최근 공익광고협의회에서 ‘알파벳으로 세대를 나누기 전에 각자 개성과 성향을 먼저 보라’며 동시대 구성원들이 불필요하게 대립하지 말자는 취지의 광고를 내보내기도 했다. 이러한 세대 구분으로 가장 저명한 곳이 미국 여론조사 기관인 퓨리서치센터(Pew Research Center)인데, 여기에 따르면 미국에서는 19세기 말부터 이러한 세대 구분을 위한 라벨링을 해오고 있었다고 한다. 다만 이제는 연구 목적이라기보다는 아젠다를 선점하기 위해 너도 나도 적극적으로 새로운 세대 용어 만들기에 나서고 있는 상황이다. 이런 국면에서 한국의 ‘MZ세대 붐’은 전술한 바와 같이 급격한 경제발전과 더불어 나름대로의 사연이 있는 한국 현대사의 특징과, 기사 배포 방식의 변화로 생존을 위해 자극적인 용어를 추구하게 된 최근 언론들의 합작품일 것이다. 어쨌든 사회적으로 널리 퍼졌고 다른 개념과 구별되는 의미를 갖고 있는 이상, 심한 부작용만 잘 경계한다면 소위 ‘족보 없는’ 용어라며 매도할 필요까지는 없어 보인다.
‘MZ세대’ 중 밀레니얼 세대는 이미 대부분 산업현장에 진입했고 빠른 경우 대학 교수로 자리를 잡았거나 대기업 임원급까지도 올라가 있는 상태이다. Z세대는 신입사원으로 입사하고 있는 중이거나 이미 주니어 직원으로 많은 기업들의 실무를 담당하고 있다. 기업에 따라 다소간 차이는 있겠지만 이제 구성원들의 절반은 MZ세대라고 해도 틀린 말은 아닐 것이다. 시간이 지나면서 이들이 조직 내 주류를 차지할 만큼 수가 많아지자 당연히 MZ세대와 비MZ세대 간의 갈등도 격화되고 있는 모양새다. 애초에 별 차이가 없었다면 MZ세대라는 말이 국내에 대중적으로 받아들여지지도 않았을 것이니 어쩌면 이러한 현상은 이미 예견된 것일지도 모른다.
산업 현장에서 두드러지는 MZ 세대의 특징은 첫째, 고도로 연결되어 있다는 것이다. 이 세대는 인류 역사상 가장 잘 연결된 집단일 것이다. 빠른 속도의 인터넷과 완벽하게 구축된 소셜 미디어의 존재로 빠르고 긴밀한 가상 연결에 익숙하며, 사이버 세계의 즉각적 반응에 민감하다. 둘째, 기술에 정통한 세대란 것이다. 정보통신 기술 기반으로 성장한 최초의 세대이며 각종 장치와 네트워크의 기술적 복잡성을 탐색하는 데 상대적으로 능숙하다. 그리고 자신의 발전과 안정을 위해 기술을 갈고 닦아 뒤쳐지지 말아야 한다는 강박을 가지고 있다.
이러한 연결성과 기술 친화라는 주요 특징으로 인해 이들은 개성적인 것을 넘어 독립적인 성향이 돋보이게 된다. 타인과 디지털 커뮤니케이션으로 밀접하게 묶여있기 때문에 온라인으로 계속해서 집단과 관련성을 유지하면서 반면에 자신의 경쟁력을 높여 보이기 위한 스트레스가 심하다. 그로 인해 사이버 괴롭힘에 취약하며 성공에 대한 압력을 지속적으로 받게 된다. 또한 정보의 홍수 속에서 강한 자기 인지를 가지게 된다. 조언을 따르기보다는 자신의 삶을 스스로가 원하는 대로 통제하려는 의지가 강하다. 마지막으로 MZ 세대는 사회나 조직 내 현상에 대해 그 원인이 무엇인지 알고 싶어하며, 전체를 위한 이슈보다는 특히 나와 관련이 있는 이슈들 중에서 논리적 부당함이 있거나 불공정의 문제가 있는 사안에 쉽게 공감하고 매우 민감하다.
현재 기업의 리더십은 이러한 특징을 가진 MZ세대를 조직 구성원으로 받아들이면서, 이들에게 ‘소프트 스킬’이 부족하다는 인상을 받게 된다. 업무에 필요한 기술(자격증·어학능력)이나 지식 등의 하드 스킬은 문제가 없는데, 입사 후 서서히 드러나게 되는 업무 태도, 커뮤니케이션, 팀워크, 조직 적응 등의 소프트 스킬은 이전 세대와의 차이가 확연하기 때문이다. ‘콜 포비아(Call Phobia · 전화공포증)’로 대표되는 디지털 커뮤니케이션 의존 현상은 이미 미디어를 통해서 대중에게도 많이 알려졌으며, 상대적으로 쉽게 이직(離職)을 결정하거나 공표한다. 그래서 대부분 베이비 부머와 X세대로 구성된 임원들과 팀장들은 향후 이들이 조직을 잘 지탱하고 지속 성장을 견인할 수 있을지 걱정한다. 반면에 MZ세대들은 그들이 본인들이 살아왔던 ‘좋았던 시절’만 생각하고 지금 변화된 현실을 잘 알지 못하면서 자신들을 매도한다고 생각한다.
전 세계 어느 조직이나 세대 갈등은 존재한다. 다만 이러한 갈등을 관리하거나 대처하지 않고 방치하면 결국 조직은 서서히 와해되고 성과는 무너지게 된다. 주어진 업무 외에 세대 갈등을 관리하며 차이를 좁히는 방법을 익혀 나가는 것은 도전적이고 정서적으로 소모 될 수 있지만, 급격하게 바뀌어가는 흐름 속에서 생산적인 조직을 유지하기 위해서는 필수적일 수밖에 없다.
공개적으로 의사소통할 수 있게 만들어야 한다
세대 갈등을 다룰 때 기억해야 할 가장 중요한 것은 공개적으로 의사 소통하라는 것이다. 업무 뿐만 아니라 각자의 경험과 관점 및 아이디어에 대한 대화에 있어서도 마찬가지다. 말로 하면 간단하지만 실제 HR에서 근무하는 담당자들 입장에서는 사실 가장 조성하기 어려운 문화이다. 대부분의 직원들은 굳이 말하는 것보다 침묵하는 것이 몇 배는 더 쉽다고 생각하기 때문에 갈등이 있어도 묵묵히 받아들이는 것처럼 보이다가, 퇴사할 무렵에나 HR 또는 익명 커뮤니티에 그간의 생각을 쏟아내곤 한다. 이것은 개인의 문제가 아니다. 터놓고 말했을 때 그것이 존중되고 환영되는 일이며, 실제로 개선 가능성이 있다는 것을 보여주어야 하기 때문에 HR 입장에서는 매우 어려운 일이 될 수 있다. 하지만 이것은 이해, 존중 및 타협을 창출하는 데 도움이 될 것이다. 최소한 수용되지 않더라도 상호 간 다양한 경험과 관점을 표현하는 일 자체가 존중받는다는 느낌을 주어야 한다.
세대의 차이를 인정하고 유연한 표준을 제시해야 한다
각 세대 별로 직장에서의 요구 사항과 기대치가 다를 수도 있다는 것을 인식하게 한다. 차이를 무시하고 무조건 하나의 가치관에 따르라는 ‘원팀 스피릿’을 강조한다거나, 단일한 규칙과 표준을 부과하려고 하면 성과 없이 실패감과 분노만 발생할 수 있다. 같은 결과(목표)를 추구하더라도 거기에 이르는 방식은 유연해야 하며, 각자가 다른 방식으로 일할 수도 있음을 이해해야 한다. 대표적인 예시로 ‘재택 근무’에 대한 관점의 차이가 있는데, 대립되는 의견들 사이에서 경영진이 독단적으로 어느 한 쪽의 의견만을 수용한 결정을 내리는 것은 지양해야 한다. 각 세대가 가지고 있고 대표하고 있는 긍정적인 측면에 집중하며 필요하다면 복수의 규정을 도입하여 그들이 조직에 가져오는 다양한 경험과 기여를 촉진해야 한다.
세대 갈등은 전 세계적 현상이기 때문에 하나의 기업에서 그것을 완벽하게 방지하는 것은 거의 불가능하다. 그렇다고해서 구성원들을 단일 세대로만 채울 수도 없는 일이다. 엄연히 갈등이 존재하고 있고 또한 그것을 다루기는 것은 매우 조심스러워여 한다는 것을 인정하는 것이 HR의 첫 번째 할 일이다. 그 다음으로 HR은 공개적으로 의사 소통하고 각 세대를 존중하는 환경을 만들며, 색다른 요구에 유연하게 대응할 수 있는 여건을 마련해야 한다. 이러한 시도를 통해 우리는 시간과 비용을 절약하면서 조화로운 환경을 조성하고 조직을 더욱 긍정적이고 생산적인 공간으로 바꿀 수 있다.
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2023-03-17
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'인구절벽'을 등반해야 하는 HRer를 위하여 [더플랩]
통계청이 최근 발표한 자료에 따르면 2022년 우리나라 출생아 수는 약 25만명으로 전년 대비 4.4% 감소했다. 출산율은 0.78%로 집계되어 0.8%의 벽마저 무너진 것으로 나타났으며 OECD 국가 중에서 10년째 최저 출산율을 기록하고 있다. 2020년 사망자 수가 출생아 수를 넘는 역전 현상이 발생했고, 2021년에는 광복 이후 인구조사 역사 상 처음으로 대한민국의 인구가 감소했다는 소식이 들려놨다. 계속해서 우리는 ‘인구절벽(The Demographic Cliff)’의 위협에 직면하고 있는 것이다.
연도별 출생아 수/통계청
인구절벽은 미국 경제학자 해리 덴트(Harry Dent)가 제안한 용어로 국가 경제 내 주요 소비자 계층인 40대 중후반의 인구가 줄어들기 시작하는 시점을 말한다. 우리나라는 최근 4년 새 전국 어린이집 8천 곳이 문을 닫았고, 초·중·고교 평균 학급당 학생 수는 2012년 27.5에서 2022년 21.6명으로 줄었다. 문제는 대학 입시까지 올라와 있다. 23년도 정시모집에서 비수도권의 한 사립대학은 정원의 34%를 추가 모집한다고 밝혔으며 서울권의 대학의 추가모집 인원도 대폭 늘어나, 작년 입시에서 추가모집을 하지 않았던 중앙대, 한국외대도 올해는 각각 10명, 20명 넘게 추가모집을 진행했다.
경제가 ‘경기 둔화’ 국면에 진입했다고 정부에서 공식적으로 인정한 이 시점에, 우리는 인구절벽에 주목할 필요가 있다. 인구절벽은 공공의 영역에서 해결해야하는 사회문제의 선을 넘었다. 이미 시작된 패러다임의 변화로 보아야 한다. 유치원, 학교에 이어 대학까지, 도미노는 시작되었고, 아무런 대비를 하지 않는다면, 그 다음 넘어질 블록은 기업이 될 것이다.
COVID-19로 인해 ‘뉴노멀’ 시대가 도래한 것처럼, 예견된 패러다임의 변화가 다가오고 있다. 이에 다가오는 인구절벽의 시작점이라 할 수 있는 2002년생(현재 만 20세)이 취직을 준비하며 사회활동을 시작하게 되는 5년 뒤, 기업들이 어떻게 대처해야 할 것인지, HR의 관점에서 살펴보고자 한다.
인구변화에 맞춘 새로운 채용 전략
인구감소라고 하지 않고 인구'변화'라고 표현한 이유는 인구절벽으로 인해 단순히 생산가능 인구가 줄어드는 것이 아니라 인구비율의 변화 또한 필연적으로 발생하기 때문이다. 최근의 인구절벽 시대에 젊고 우수한 인력을 확보하기 위해서는, 당장은 고용비용 증가 때문에 꺼려질 수 있지만, 고용에 많은 인력과 비용을 투자하여 젊은 인재들 사이에서 경쟁력 있는 브랜드로 자리를 잡는 채용브랜딩을 더욱 더 중시해야 한다.
혹자는 인구변화를 단순한 노동공급의 감소라고 보며, 노동자의 고용시장 우위를 점치지만, 인구감소는 시장의 축소로도 해석할 수 있다. 때문에, 인구절벽을 단순한 노동공급의 감소로 보고, 젊은 인력을 어떻게 더 끌어들일 지에 대해서만 생각해서는 안 된다. 인구 감소로 인해 시장 또한 축소되고, 변화하는 셈이기 때문이다.
이러한 상황에 맞추어 기업은 일자리의 질적, 양적인 변화를 꾀해야 한다. 줄어드는 시장, 변화하는 소비문화에 맞추어, 기업 내 존재하는 직무들을 대대적으로 재정의하여 그 직무에 필요한 인력에 대한 수요, 공급을 예측하고 인력채용, 재배치 등의 전략을 수립해야 한다.
고령 친화적 조직문화 및 근무환경
인구변화로 인해 고령의 임직원 비율이 늘어나게 될 것이므로 그들을 제대로 활용할 방안을 찾아야 하며, 그에 따른 조직문화의 변화도 필요하다. 현재 실행되고 있는 임금피크제로 대표되는, 고령 임직원에게 적당히 쉬다가 은퇴하라는 식의 제도 및 조직문화로는 기업내의 고령 임직원들을 제대로 활용할 수 없다. 또한, ‘고용=비용’이라고 생각하는 시장원리적 경영철학에서, 고령의 임직원은 높은 비용으로 밖에 보이지 않을 것이며, 이는 고령 임직원들을 제대로 활용하는 데에 걸림돌이 될 것이다.
고령의 임직원을 내보내려고 하는 이유는 주로 임금대비 생산성의 하락 때문이다. 피할 수 없는 고령화 사회를 대비하여 고령의 임직원이 근무할 수 있는 근무환경, 조직문화를 미리 조성한다면, 생산성 하락을 최소화할 수 있을 것이다. BMW의 경우 2007년부터, 고령화될 독일 사회를 미리 예측하여, 고령의 기술자들에게 물리치료사가 개발한 스트레칭을 시키고, 탄성이 좋은 마룻바닥에 두꺼운 고무창을 댄 작업화를 신고 일하게 하여 무릎 통증을 줄이고, 누워서 쉴 수 있게 해주는 등, 고령인 기술자들의 아이디어들을 받아들여 생산성이 7%나 오르는 등의 성과를 얻을 수 있었다. BMW처럼 미리 대비를 한다면 정말 고령화 사회의 위기가 닥쳤을 때, 젊은 인력의 부재로 허둥지둥 하지 않을 수 있을 것이다.
필요하다면 외국인 인재 도입도 적극 고려해야
위와 같은 방법들에도 불구하고, 결국 인구의 감소로 인한 노동자 수의 절대적 감소는 여전히 문제다. 이를 해결하기 위해 정부에서는 노동수입형 이민모델을 추진중이다. 이미 제조업 등 1, 2차산업 생산직에서는 구인난으로 인한 외국인 인력 고용이 정착되었고, 고용노동부에서 발표한 주요업무 추진계획에 따르면 일반고용허가제(E-9)의 경우 올해에 역대 최고인 11만명을 도입할 예정이며, 이들이 차질 없이 신속하게 입국할 수 있도록 제도적 조치를 취하고, 한국어 능력을 갖춘 외국인력은 체류기간에 있어 특례를 주는 제도를 신설할 예정이다.
당장은 1, 2차산업 생산직에 국한된 고민들이지만, 채용브랜딩의 실패 및 부재로 인한 구인난이 더욱 심화될 시, 외국인 채용이 선택지 중 하나로 급부상할 수 있다. 이러한 상황에 대비하여 외국인력의 유입 또한 생각하고, 받아들일 준비를 해야 할 필요가 있다.
중요한 것은 선제적 대응
피터 드러커는 “인구통계의 변화는 미래와 관련된 것 가운데 정확한 예측을 할 수 있는 유일한 사실이다.”라고 말했다. 인구절벽이라는 큰 이슈는 현재 타격을 받고 있는 교육계, 국방 뿐만 아니라, 경영계에도 많은 영향을 끼칠 사회적 현상이다. COVID-19과 같은 경우 기업에게도 많은 영향을 끼쳤다. 코로나19로 인한 변화는 미리 대비할 수 없는 성질의 변화였다. 하지만 인구절벽과 같은 예견된 큰 사회적 변화는 미리 대비할 수 있다. 인구통계를 참고하여 다가올 미래를 예견하고 미리 대비한다면 격동하는 시대에 조금 더 수월하게 살아남을 수 있을 것이다.
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2023-03-10
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기술격차 해소를 위한 재교육: 리스킬링 [더플랩]
전 세계를 휩쓴 COVID-19는 현대 비즈니스 현장의 패러다임을 뒤흔들었다. 인류의 모든 생활 국면에서 만남과 대면이 적극적으로 기피됨에 따라 온라인과 비대면이 필수 요소가 되었고, 기업들은 새로운 기회를 찾아, 생존을 위해 울며 겨자먹기로, 혹은 뒤쳐질지 모른다는 두려움에, 각양각색의 이유로 ‘디지털 전환’이라는 전쟁터에 뛰어들었다. 이 전쟁에서 승리자가 되기 위해 누구나 생각해낼 수 있는 손쉬운 방법은 바로 인재 영입이었다. 기술 인재풀은 서서히 늘어나는 중이었지만 급격한 수요 증가에는 역부족이었고, 그 결과는 모두 알다시피 IT 엔지니어의 품귀 현상과 대규모 연봉 인플레이션으로 나타났다.
기술에 정통한 기업과 그렇지 않은 기업들 사이의 기술 격차(Technological Gap)는 지금 이 시간에도 계속 벌어지고 있다. 기업의 무형자산으로서의 기술은 기업 가치를 높이고 브랜드 경쟁력을 강화하며 나아가 해당 산업 발전을 견인해 마켓을 확장하는데 핵심 요소이다. 기술 격차 해소를 위해서는 회사가 사용하거나 제공하는 현재 기술을 평가해 봐야 한다. 기술 평가에는 현재 적용 중인 하드웨어 및 소프트웨어와 향후 구매 또는 업그레이드에 대한 계획이 포함된다. 부족한 영역을 식별해야 한정된 자원으로 투자 우선 순위를 정할 수 있기 때문이다. 기술 평가를 거쳐 현재 가장 필요한 기술이 무엇인지 확정하고 집중 투자하면 경쟁력을 유지할 수 있다. 자동화(Automation)를 활용하면 회사 간의 기술 격차를 해소하는 데 비용을 줄이고 효율성을 향상시키는 데 도움이 될 수 있으며 데이터가 정확한지 확인할 수 있다.
시선을 외부로 돌려 업계 트렌드를 따라 잡는 것도 중요하다. 전략 부서는 이를 통해 회사의 주요 의사결정권자가 기술의 최신 개발 동향을 이해하고 활용할 수 있도록 하는 데 도움을 주어야 한다. 업계 트렌드를 최신 상태로 업데이트하면서 투입 대비 효과를 계산해야 한다.
무엇보다 가장 중요한 것은 직원 리스킬링(Reskilling·재교육)에 투자해야 한다는 것이다. 새로운 기술은 사용하고 이해하기가 어려울 수 있으며 적절한 리스킬링 없이는 사용 중인 기술의 잠재력을 극대화하기가 어려울 수 있다. 높은 기술 수준과 폭넓은 경험을 가진 인재를 영입하는 방법의 대안으로 교육·훈련에 투자하면 직원들이 새로운 기술을 최대한 활용하여 기업 간의 기술 격차를 해소하는 데 도움이 될 것이다.
리스킬링이란 무엇인가
급격한 경영 환경 변화로 기술을 최신 상태로 유지하는 것이 그 어느 때보다 중요해졌다. 최신 기술의 보유 여부는 기업 뿐만 아니라 많은 사람들의 커리어 패스에서도 중요한 요소가 되어가고 있다. 그러나 리스킬링 프로그램이 단순히 변죽만 울리는 것이 아니라 실질적으로 비즈니스에 도움이 되려면 관련된 과제들과 예산을 고려해 교육 계획을 개발하는 것이 중요하다. 올바른 리소스 투입과 시의적절한 지원을 통해 HR은 직원이 새로운 기술을 습득하고 최신화하는데 일조할 수 있다.
점점 더 많은 기업들이 내부의 기술을 최신 상태로 유지하기 위해 리스킬링 프로그램을 도입하고 다음과 같은 장점을 취하고 있다. 기술과 비즈니스 프로세스가 발전함에 따라 직원들의 경쟁력이 곧 기업의 경쟁력이 된다. 또한 직원들에게 성취감과 함께 스스로가 진보한다는 감각을 부여한다. 직원이 새로운 기술을 훈련 받으면 기존 지식과 경험을 새로운 작업에 적용하여 업무에 자부심을 느낄 수 있게 된다. 직원들의 이탈을 줄이는 데 도움이 될 수도 있다. 직원들에게 지속적인 교육 및 자기계발이 제공되면, 그들은 커리어를 고민 떄문에 이직을 고려할 필요가 없기 때문이다.
글로벌 기업들의 리스킬링 프로그램 운영 현황
Amazon은 리스킬링에 가장 미래지향적인 회사 중 하나이다. 아마존은 직원들에게 새로운 기술을 가르치고 보다 진보된 역할로 전환하는 데 도움이 되는 7 억 달러의 "Upskilling 2025" 프로그램을 포함하여 몇 가지 이니셔티브를 시작했다. 아마존에는 코딩, 데이터 중심 의사 결정(data-driven decision making) 및 머신러닝(machine learning)과 같은 주제로 2만 여 개의 코스를 제공하는 Upskilling Pathways Program을 운영 중이다.
Microsoft는 7천 5백만 달러들 투자하여 직원들에게 무료 기술 교육을 제공하는 Microsoft Reactor 프로그램을 시작해 인공지능, 클라우드 컴퓨팅, 기계 학습 등에 관한 과정을 제공한다. Microsoft는 또한 Coursera와 제휴하여 데이터 사이언스 및 비즈니스 인텔리전스와 같은 주제에 대한 3천 여 개의 강의를 제공하고 있다.
Google은 리스킬링의 또 다른 리더로 코딩 및 머신 러닝과 같은 주제에 대한 무료 온라인 코스를 제공하는 자체 "Re : Work" 이니셔티브를 시작했다. 또한 자체 "Google Skill-shop"프로그램을 보유하고 있으며 데이터 분석, 클라우드 컴퓨팅 및 인공지능과 같은 주제에 대한 500 개 이상의 코스를 제공하고 있다. 한편 Apple은“Apple Professional Learning Series”프로그램을 운영 중이며 코딩, 머신러닝, 데이터과학 등에 대한 700 개 이상의 코스를 제공한다.
지멘스AG의 CHRO이자 최고지속가능성책임자(Chief People and Sustainability Officer)를 맡고 있는 유디트 비제(Judith Wiese)는 2022년 다보스 포럼에서 자사가 도입한 기술 향상 온라인 학습 플랫폼을 소개하며 이렇게 말했다.
“우리는 실질적으로 조직에 필요한 능력(Capability)이 무엇인지 늘 찾고 있습니다. 기업 내·외부적으로 얼마나 많은 인재를 더 찾을 수 있을까? 국내 인재풀은 그걸 뒷받침할 수 있을 만큼 양호한가? 어떤 인구통계학적 변화가 다가오고 있는가? 이런 물음에 대한 답은 임직원들을 위한 학습 경로에 반영할 수 있습니다. 인재 부족에 대한 기술 향상 요구라는 큰 헤드라인을 다양한 직무에 대한 실제 로드맵으로 세분화하려는 노력이 필요합니다.”
리스킬링 프로그램 계획
기술과 시장 동향이 변화함에 따라 회사는 경쟁에 적응하고 따라갈 수 있어야한다. 리스킬링은 직원들이 경쟁력을 유지하는 데 필요한 기술을 갖도록 해 준다. 기술은 생각보다 빠르게 발전하고 있으며 기업은 성공을 유지하기 위해 최신 트렌드와 개발을 따라야 한다. 또한 발전을 추구하는 재능있는 인재를 유치하고 유지하기 위해서도 리스킬링은 필수적이다.
물론 무조건 추진해 나갈 수는 없다. 가장 큰 과제 중 하나는 비용이다. 리스킬링에는 시간과 자금이 필요하며 직원들이 새로운 역할에 적응할 때까지 회사의 전체적인 성과는 요동칠 수 있다. 또 다른 과제는 직원들의 심리적인 장벽이다. 모든 직원들이 진보와 성장을 원하는 것은 아니며 뭔가 배우는 것은 스트레스를 동반하게 마련이다. 그래서 새로운 과제를 목전에 두고 주저할 수 있으며 오히려 적극적으로 새로운 기술에 위협을 느껴 변화에 저항할 수도 있다. 회사는 이것이 왜 요구되는지 직원들을 설득해야하고 적절한 보상을 약속해야 한다. 필요하다면 언제든 지원이 제공된다는 사실을 알리고 자주 격려해야 한다.
HR 전문가들은 리스킬링 프로그램을 구현할 때 소규모로 시작하는 것이 좋다고 조언한다. 직원들의 개별적인 특성을 파악하고 향상시켜야 할 기술이 무엇인지 정확하게 인지하려면 대규모 프로그램보다는 필요한 자원과 지원이 적시에 제공될 수 있는 소그룹이나 멘토링이 유리할 수 있다. 한편 회사는 정기적으로 리스킬링 프로그램의 효과를 평가해야 한다. 이를 통해 개선점을 도출하고 직원이 자신의 기술을 최신 상태로 유지하도록 하는 데 도움이 될 수 있다.
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기존 직원의 현재 기술 평가 : 회사는 어떤 기술을 개발 해야하는지, 어떤 기술을 새로 업데이트해야 하는지 결정하기 위해 직원의 현재 기술을 평가해야 한다.리스킬링 계획 개발 : 회사는 개발해야 할 기술과 개발 방법을 간략하게 설명하는 리스킬링 계획을 개발해야 한다. 계획에는 복수의 기술 습득 시점에 관한 타임 라인도 포함되어야 한다. 비즈니스의 발전과 직원들의 커리어 개발을 모두 만족할 수 있도록 계획해야 하며 여기에는 인력 재배치가 수반될 수 있어 많은 시일이 소요된다.실행과 환경 조성 : 일단 계획이 발표되면 직원들이 적시에 필요한 기술을 습득할 수 있는 환경이 조성되어야 한다. 업무만큼이나 교육와 실습이 조직에 꼭 필요한 행위임을 인지시키고 직원들이 스스로 프로그램에 몰입하도록 장려해야 한다. 직원들이 교육 프로그램을 성과와 무관한 것으로 여기거나 또 하나의 불필요한 과업으로 생각하지 않도록 전사적인 캠페인이 필요하다.모니터링과 지원 : HR는 직원들의 교육 진행 상황을 모니터링하여 적시에 필요한 지원을 해야한다. 또한 프로그램 진행이 조직과 직원의 전체 요구를 충족시키는 방향으로 나아가고 있는지 주기적으로 확인해야하며, 필요하다면 면담과 설문조사를 시행할 수 있다.
디지털 혁신을 위한 리스킬링, 누구에게 집중할 것인가
디지털 혁신은 전 세계 경영 방식을 바꾸고 있다. 올바른 교육 및 개발 계획을 통해 기업은 새로운 기술을 활용할 수 있겠지만 그렇다고 해서 대부분의 인력을 교육장 안으로 들여보낼 수는 없다. 문제는 선택과 집중이다. 디지털 혁신을 위한 리스킬링에서 우선되어야 할 작업은 대상자를 정하는 것이다. 일반적으로 생각할 수 있는 대상자는 구식 기술 또는 프로세스를 사용하는 직원, 신기술을 사용하는 데 필요한 지식과 경험이 부족한 직원, 변화하는 디지털 환경을 따라 잡기 위해 고군분투하는 직원들이다.
하지만 효과적인 투입이 이루어지기 위해서는 효율성 차원에서 훈련 자원이 반드시 선별되어야 한다. 주로 기술 테스트, 면담(Interview), 온라인 코스 수강결과, 워크숍 등 여러 평가 수단이 사용된다. 이 때 대상자들의 교육 수용도와 효과성을 검증하기 위해 적절한 검사도구가 동원될 수 있다. 특히 높은 수준의 주도성(Initiative)과 문제 해결(Problem-solving) 역량을 갖춘 직원을 대상으로 할 경우 교육의 효과는 더욱 높아질 것이다.
선정된 대상자들의 피드백을 통합하는 것도 중요하다. 직원들에게 프로그램에 대한 의견을 요청하고 그에 따른 지속적인 조정이 있어야 한다. 또한 진행 상황을 모니터링하고 결과를 측정하며 정기적으로 검토하고 평가하는 것이 좋다.
인재 전쟁과 기술 격차를 동시에 해결하고 기업이 경쟁력을 유지하려면 디지털 혁신에 수반하는 직원들의 리스킬링은 필수적이다. 리스킬링은 회사가 시장과 기술의 변화하는 요구에 부응할 수 있도록 하며 장기 성장의 중요한 부분이다. 회사는 직원들이 미래에 대비할 수 있도록 인재 평가와 재배치를 포함한 전사적 프로그램을 계획하고 준비해야 한다.
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2023-02-24
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2023년 노동환경, 위기인가 기회인가 [더플랩]
고금리와 인플레이션 등 경제환경의 악재요소 등으로 인하여 23년도 복합경제위기에 대한 우려가 높아진 상황에서 지난 1월 16일 ILO(국제노동기구)에서 연례 고용전망 보고서를 발표하였다. ILO 전망결과 올해 실업자가 300만 명 정도 늘어난 2억 800만 명을 기록, 실업률이 5.8%를 기록할 것으로 예상하고 있으며, 올해 경기 침체에 대한 우려에도 불구하고 노동 수급 불일치 등으로 인해 전 세계 실업자 수는 소폭 증가하는 데 그칠 것으로 보인다고 진단하고 있다. 작년 하반기 복합위기 상황에서 실업자가 대폭 증가할 것이라는 예상에서 최악의 고용 환경은 면할 것이라는 전망이다.
전세계적으로 인구 고령화에 따른 퇴직 인원은 증가하는 데 경기 악화로 인해 젊은 층의 고용시장 진입은 다소 늦어질 것으로 예상됨에 따라 기업들은 올 한 해도 구인난을 겪게 될 것으로 판단된다. 다만, 세계은행(WB)의 올해 전 세계 국내총생산(GDP) 성장률 예측치는 1.7%로 최근 30년 사이 세 번째로 낮을 것으로 보이고, 1970년대 이후 처음으로 스태그플레이션 등을 예측하는 등 경제상황은 위기로 평가되고 있으나, 미국의 실업률은 3.5% 수준으로 양호한 상황이다.
이렇게 글로벌 경제의 기준인 미국에서 금리와 실업률이 별개적으로 가고 있는 상황에서 우리나라의 노동환경 역시 한치 앞을 예측하기 힘든 상황이 되어버렸다. 우리나라의 경우 통계청 발표결과, 22년 12월 기준 고용율은 68.5%로서 21년 12월 대비 1.2% 상승하였고 실업률은 0.5% 하락하는 등 금리인상과 경제 어려움 대비 사실상 체감하는 고용환경은 그다지 나쁘지 않다.
23년도 근로감독의 대대적인 확대 예고
정부는 이러한 환경 하에서 노동시장 및 노동환경에 대한 정책 실행을 강하게 추진할 것으로 예상된다. 지난 1월 17일 고용노동부는 ‘노사 법치주의 확립을 위한 공정한 노동시장 구축’을 위한 2023년도 근로감독 종합계획을 발표하였다.
[자료=고용노동부]
주요 요지는 △취약한 노사관계 보호 지원 강화 △근로감독 권한에 대한 강화 등으로 정리할 수 있다. 특히, 5대 불법사항(포괄임금제 오남용, 임금체불, 부당노동행위, 직장내 괴롭힘, 불공정 채용)을 규정하고 특별감독과 기획감독, 선제적 직권조사 등을 추진한다고 발표하였다. 연봉제 도입 이후 관행적으로 운영돼 왔던 포괄임금제에 대해 엄격한 적용을 예고했고, 관리감독을 통하여 근로시간 운영실태를 점검하겠다고 밝히고 있다. 특히 일부 정보통신업과 제조업 등에서 관행적으로 실시한 주 52시간 근무제 초과 사항 등을 면밀하게 조사할 것이며, 조사방식은 직접적인 고발을 물론 제보와 언론 동향 등을 통해서도 직권조사를 실시하겠다고 선언한 바, 관련 업계가 긴장하고 있다.
또한 직장 내 괴롭힘에 대한 근로감독이 강화될 것으로 판단되고 있다. 이는 근로자의 권리 보호를 좀 더 강화하겠다는 선언으로 기업 인사운영 상 리스크는 상당히 증가할 것으로 예상된다. 특히 직장 내 괴롭힘 이슈는 상당히 주관적인 판단과 요건이 작용하는 것으로서 조직 내의 주요 리더 및 전체 구성원을 대상으로 지속적인 교육이 필요하며 사전에 HR Risk 관리를 선제적 ∙ 적극적으로 시행해야 할 필요성이 제기된다. 노동부 발표에 따르면 불법사항이 적발되면 동종 업계 전반적으로 확산하여 관리 감독할 것으로 밝히고 있음에 따라 파급효과가 극대화될 것으로 예상한다.
23년도 노동환경의 변화, 위기인가?
정부의 근로감독 기능 강화 및 확대는 HR 입장에서 상당히 곤란한 상황일 수 있다. 특히 고용노동부 감독 기능에 대한 인사부서 대응 상의 어려움, 현업 책임자의 인사 관련 이해도 부족, 최신 HR 트렌드에 훨씬 못 미치는 노동관계법의 경직성 등으로 인하여 여력이 충분치 않은 대부분의 기업들은 사전 준비보다는 사후 대응에 집중할 수밖에 없는 상황이다. 작년부터 중대재해처벌법 시행 등 거시경제의 환경의 제약을 포함한 내 ∙ 외부 경영환경의 어려움이 지속되고 있다. 그러나 이러한 환경의 변화는 기업의 HR 환경을 좀 더 선제적으로 제도개선을 창출하고 사전 대응을 통한 선진화된 프로세스로서 개편하는 데 기회가 될 수 있다.
특히 주요 쟁점이 되는 포괄임금제는 과거 판례 상 폭넓게 인정하는 경향이 있었으나, 최근에는 그 요건을 다소 엄격하게 적용하고 있다. 포괄임금제 적용의 핵심 기준 사항은 근로시간의 산정의 어려움, 명시적인 합의 및 불이익 여부 등을 종합적으로 검토하여 실질적으로 근로자의 권익을 보호하는 경향이 강화되고 있다. 최근 인식 개선이 많이 이루어져 대부분의 기업들은 근로계약서 상의 근로시간 및 휴게 시간 등을 명시적으로 기재하고 있는 경우가 많으므로, 포괄임금제를 인정받는 데 있어서 주요 쟁점은 나머지 주관적 요소들이 작용할 수밖에 없다.
이에 따라, 기업 인사부서 입장에서 현재 기업의 제도운영을 면밀하게 진단해보고 이에 대한 개선점을 적극적으로 도출해야 한다. 유연근무제의 적극적 활용 및 휴게시간에 대한 제도화, 형식상으로 운영되는 근태관리 시스템에 대한 개편, 일자리 창출 강화 등 다양한 노동적 해결방안 등을 모색을 통하여 선진적 근로환경과 노사문화 정책을 통한 기업의 브랜딩 제고 기회로 만들 필요가 있다. 유한킴벌리의 경우, 1993년도에 국내 최초 4조 2교대의 일자리 모델 구축을 통하여 개인별 근무시간을 줄이고 휴식권을 보장함에 따라 기업의 브랜드가치를 제고한 바 있다. 최근 ’크런치 모드‘ 형태의 장기적 관점의 탄력적 근무 등에 대한 사회적 이슈 등으로 제기되고 있어 이에 대한 향후 플랜 등을 면밀하게 검토할 필요가 있다.
또한 직장 내 괴롭힘(근로기준법 76조의2 외)에 대한 기획 근로감독 확대에 대비해야 한다. 최근 국내 대표적 금융기관에서 부장급 인력이 부하 직원에게 사적 심부름 및 현금갈취 등 해온 것이 밝혀져 논란이 된 것처럼 많은 기업들이 과거 관행에 맞춰서 기업문화가 구축되어 온 바, 22년 7월 기준 누적 1만 8906건의 신고가 접수된 것으로 확인되고 있다. 관련 법규에 명시된 기준으로는 신체적, 정신적 고통을 주거나 근무환경을 악화시키는 행위로서 이는 상당히 주관적인 요소가 개입됨에 따라 인사부서 입장에서는 사전 대응하기가 어려운 상황이다. 특히 최근 ‘블라인드’ 등 직장인 익명 커뮤니티 활성화에 따른 기업 내의 문제가 언론 등에 실시간으로 확산되고 있는 상황이다. 사실 여부와 상관없이 기업 입장에서는 여론의 질타와 기업 이미지 훼손 등 다양한 리스크가 발생하고 있다. 괴롭힘의 유형도 상당히 다양화되어 폭언, 부당인사, 따돌림, 험담, 차별, 업무 미부여, 폭행, 감시 등 피해자의 주관적 판단요건으로 확산되어 가고 있다.
선제적 전략으로 기회 만들어야
근로자 권익과 기업문화 등과 연계된 각 현업부서의 명확한 공유와 제도에 대한 이해, 상시적인 학습과 사전에 리스크 점검 등이 복합적으로 이루어져야 한다. 과거 인사권자의 정성적 관점에서 인사를 했던 관행에서 벗어나 직책 인사발령에, 사전에 충분한 검증 및 객관적 분석을 기반으로 이러한 리스크 가능성에 대한 진단을 추진함으로써 인사정책에 대한 투명성을 제고해야 한다. 각 기업들은 현업 직책자를 대상으로 한 관련 교육과 기업문화의 개선 등을 적극적으로 추진하고 임원 및 간부들에 대한 근본적인 교육과 주의 환기 등을 상시적으로 병행해야 한다. 강력한 인사부서의 사전 대응이 사건 발생 이후 후속 대처로 인한 비용과 시간, 그리고 기업 평판에 대한 저하 등을 방지할 수 있는 주요한 전략이 될 수 있다.
이러한 노동 환경의 변화에 대해서 좀 더 선제적으로 인사부서에서 다양한 시나리오 플랜을 기반으로 적극 대응하고 초기에 일부 투자를 시행할 경우, 변화되는 노동환경은 오히려 기업 입장에서는 더욱 좋은 기회가 될 것으로 예상한다.
[사진=GettyImagesBank]
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2023-02-17
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日기업들, 심각해진 인재 부족으로 직원 정착률 고민 [더플랩]
Robert Walters Japan K.K는 1월 17일, '급여조사 2023'를 공개했습니다. 이와 함께, 일본 수도권, 관서권을 중심으로, 일본에서 근무하는 직장인 864명과 196개 기업이 응답한 설문조사 결과를 토대로 일본 국내 채용 및 급여 동향을 발표했습니다.
[이직] 66%가 1년 이내 이직을 고려하고 있고, 그중 절반은 이직 활동 중
66%의 직장인이 1년 이내에 이직을 검토하고 있다고 응답했습니다. 또한, 그중에서 절반 정도는 이미 새로운 직장을 목표로 정하고 이직 준비 중인 것으로 나타났습니다. 한편, 응답 기업의 76%가 직원의 이직을 고민거리로 인식하고 있었습니다.
그렇다면, 실제로 기업은 직원의 정착을 위해서 어떤 대책을 내놓고 있을까요? 기업이 직원의 정착률 향상 대책으로 시행하고 있는 것으로는, 1위 '하이브리드 근무 제도 도입' (63%), 2위 '연수 및 스킬업 지원 향상' (62%), 3위 '다양성 및 포용성 대응' (44%) 이었습니다.
기업은 고령화사회에 의한 인재 부족인 상황에서, 이직자 수가 증가하는 것은 기업의 존속 문제에도 관련 있기 때문에, 직원의 정착을 위한 대책을 더욱 강화해 나갈 필요가 있다고 할 수 있습니다.
[승진] 기업 응답과 직장인 기대치에 갭
승진(진급)에 대해서 기업의 응답과 직장인의 기대치에는 괴리가 있는 것으로 나타났습니다. 조사대상 기업 중 74%가 올해 안에 직원들의 승진이 있을 것이라고 답변하였으나, 승진할 것으로 기대한다고 응답한 직장인은 44%에 그쳤습니다. 이는, 포스트 팬데믹 시대에 돌입해도, 직장인은 'COVID-19가 기업에 끼친 영향을 고려한다.' (직원 대상으로 '승진 교섭을 하지 않는 이유'를 조사한 결과, 19%로 가장 높음)는 것과는 대조적으로, 실제로는 기업은 경제 상황 개선과 함께 승진 가능한 상태에 있다고 생각하고 있는 것으로 보입니다. 또한, '승진보다도 고용 안정성을 보다 중요시하고 있기 때문에' (16%), '승진 교섭하는 방법을 모른다.' (15%) 등, 승진에 대한 기대가 낮은 이유도 있었으며, 기업과 직원 간에 급여에 관한 기대치에 어긋남이 없도록 커뮤니케이션 개선이 필요할 것으로 보입니다.
[인플레이션] 물가 상승에 대한 진급 및 추가 보너스
2022년 12월에 일본 총무성이 1981년 이후 가장 높은 소비자물가지수 상승률을 나타내는 데이터를 발표한 것에 대해 직장인들은 물가 상승이 급여에 미치는 영향을 걱정하고 있었습니다. 그러나 74%의 직장인은 기업 측이 물가 상승률을 진급 및 보너스에 반영시킨다고는 생각하지 않는 것 같습니다. 이와 대조적으로, 기업에 역으로 질문한 결과, 기업의 85%가 급여 교섭에 물가 상승은 영향이 있다고 생각하고 있었습니다.
Robert Walters Japan K.K 사장 Jeremy Sampson는 다음과 같이 말했습니다.2023년, 코로나로 인하여 생활 스타일이 뉴노멀로 변화한 것, 그리고 81년 이래 기록적인 물가 상승이 동반되고, 이직을 희망하는 글로벌 인재는 기업에 대해서 급여뿐만 아니라, 기업의 가치관, 문화, 복리후생 등의 EVP (Employee Value Proposition)를 보다 중요시하게 되었습니다. 고령화사회, 인구감소, 비정규직 고용 증가 등에 의해, 이른바 산업에 있어서 인재 부족 영향은 과거에 찾아볼 수 없을 만큼 심각해지고 있습니다. 그렇기 때문에, 보다 좋은 환경을 요구하고, 이직을 검토하는 직장인 비중이 높아지고 있습니다. 이러한 상황을 타개하기 위해서는, 기업은 인재 정착을 위한 시책 내용의 재평가, 진급 및 급여 시스템 명확화, 그리고, 기업문화를 만들어 가는데 힘을 실어 나갈 필요가 있을 것입니다.
[자료출처: Robert Walters Japan 홈페이지]
[사진=게티이미지뱅크]
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2023-02-13
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높은 성과급은 높은 성과를 보장하는가? [더플랩]
어느 그룹 계열 대기업에서 특정 직군에 지급한 성과급 액수가 직장인 익명 커뮤니티를 통해 알려져 언론에 보도되는 등 화제가 되고 있다. 전통적으로 성과급이 높기로 유명한 금융업종도 아닌 분야에서, 연봉의 최대 160%까지 책정된 유례 없이 파격적인 지급 비율이 논란이 됐다. 일부 직원들은 성과급이 입금된 계좌 화면을 캡처하여 ‘인증’하면서 환호와 질시를 동시에 사기도 했다.
언론 보도에 따르면 이번 파격적인 성과급의 배경은 해당 기업이 성과주의 인사 정책을 도입한 결과라고 한다. 직급 중심의 수직적인 조직 구조에서 벗어나 실질적인 성과만 고려하여 보상을 지급했다는 것이다.
2020년대에 접어든 후 대기업의 성과급 관련 이슈가 MZ세대 직원들을 중심으로 잦은 문제로 불거지고 있다. 이에 대해 서울대 경영대학 신재용 교수는 ‘불공정성’의 이유가 가장 크다고 말한다. 신 교수는 2021년 동아비즈니스리뷰에 기고한 아티클에서 MZ세대들은 취업을 위해 학점에 모든 것을 걸고 대학에 다니다가 평생직장 개념이 무너진 시기에 회사 생활을 하고 있으며 그들은 회사로부터의 인정이나 승진과 같은 장기적 비금전적 보상에는 관심이 상대적으로 적고, 단기적 평가와 그에 따른 보상에 열광한다고 했다.
단기적 성과는 연봉에 반영되기보다는 주로 성과급으로 지급된다. 최근 몇 년 사이 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, 네이버, 카카오 등에서 성과급에 대한 직원들의 공식적인 이의제기와 그에 따른 간담회가 잇따라 열렸던 것도 MZ세대 직원들이 성과급에 대한 불공정성을 인식했기 때문이라는 분석이다.
성과 달성 유인으로서의 성과급
대공황 시기 미국의 위대한 경영자였던 체스터 바너드(Chester Irving Barnard)는 그의 명저로 알려져 있는 <경영자의 역할(The Functions of the Executive, 1938)>에서 이렇게 말했다.
“조직은 본질적으로 창의성과 리더십이라는 두 가지 대조되는 요소로 구성되어 있다. 창의성은 협력의 자연스러운 결과물이지만, 조직의 목표를 향해 구성원들의 창의성을 이끌어내는 것은 리더십이다. 조직은 본질적으로 협력 시스템이며 그렇게 될 수밖에 없다.”
[사진=Amazon.com]
바너드는 조직을 ‘목표를 달성하기 위해 복수의 사람들이 모여서 의식적으로 행동을 조절하는 협력적인 시스템(Cooperative systems)’이라고 정의했다. 사람이 행동을 조절한다는 것은 바로 공헌 의지를 의미한다. 목표는 조직 구성원들의 공헌 의지를 통해 달성될 수 있는 것이며, 경영자는 조직 구성원들의 의지를 이끌어 내기 위해 노력해야 하는데, 그 수단으로 ‘인센티브’와 ‘설득’을 제시했다.
다만 바너드는 경제적 유인책인 인센티브의 효과는 상당히 제한적으로 봤다. 그에 반해 커뮤니케이션을 통한 설득은 매우 중요하다고 강조했다. 경영자의 원칙적이고 상호 존중에 기초한 커뮤니케이션은 구성원들에게 수용되어 비로소 권위(Authority)를 만들어낸다. 설득은 구성원들의 마음을 사로잡아 공동의 목표를 위해 기꺼이 헌신하게 만들고 그 조직은 높은 효과성을 달성하게 된다.
성과급의 효과는 오래 가지 않는다
인센티브는 초기에는 성과에 대한 추가 보상이라는 측면이 부각되지만 한계 효용 체감에 의해 시간이 지날수록 그 효과는 줄어든다. 이후에는 차별적 보상이라는 점만이 강조되어 내부 경쟁을 유발하게 된다. 많은 조직들이 내부 경쟁 유발효과를 노리고 인센티브 제도를 도입한다. 그러나 다수의 HR 전문가들은 인센티브로 유발된 내부 경쟁이 지속적으로 조직 전체의 성과 달성 가능성을 담보할 수는 없다고 말한다.
하버드 비즈니스 리뷰에서 프라이스 워터하우스 쿠퍼(PwC)의 톰 고슬링(Tom Gosling) 파트너를 인터뷰한 내용에 따르면, 성과급 제도가 심화될수록 두 가지 부작용이 생긴다고 한다. 첫 번째는 목표 설정 프로세스에 대한 압박이 너무 커져서 의도하지 않은 폐해가 생긴다. 특히 높은 자리에 있는 사람들일수록 조직 전체의 가치창출보다는 협소한 목표를 추구하게 되는 경향이 발견된다고 했다. 두 번째는 인센티브 체계가 장기화되고 복잡해지면 직원들은 인센티브의 가치를 심하게 과소평가하게 된다. 성과급이 동기를 유인하는 실효기간은 생각보다 길지 않다는 것이다.
만일 온정주의가 만연하고 업무가 루틴한 조직이 있다면 성과급 제도는 구성원들의 성과목표 달성 동기를 유발해 조직에 활력을 불러 일으킬 수 있다. 아무리 열심히 해도 보상이 고착화 되어 있던 체계에서 개인별 부서별 성과에 따른 인센티브를 도입한다면 직원들은 새로운 근로 의욕을 얻게 될지도 모른다. 그러나 지나친 성과급은 구성원들의 개인주의를 만연하게 하고 정보 유통과 협업의 기회비용을 증가시켜 부서 간의 사일로 효과(Silo effect)를 일으킨다. 파격적이고 높은 성과금일수록 오히려 바너드가 강조한 조직의 공동체 정신은 훼손될 가능성이 높아지게 마련이다.
진정한 보상을 위해 직원 특성을 잘 판단하고 배치해야 한다
아이러니하게도 경쟁력(Competitivity)이란 경쟁(Competition)을 조장한다고 해서 확보되는 것이 아니다. 구성원들이 공동의 목표를 향해 의식적으로 행동을 조정할 수 있도록 그들의 동기를 충족시켜 줄 때 비로소 조직은 효율성(Efficiency)를 갖게 되고, 그 힘으로 만약 개인이었더라면 달성하지 못했을 높은 성과를 달성하게 되어 조직을 이룬 의미를 찾게 된다.
만약 현재 우리 조직이 효율적으로 돌아가고 있지 않다고 느낀다면, 요즘 직원들이 좋아하는 파격적이고 직관적인 인센티브로 붙잡아두고 위무(慰撫)하는 것도 단기적으로는 좋은 방법일 수 있다. 다만 그들이 시대적 특성으로 인해 너무 단기적 성과와 금전적 보상만 찾는다고 매도하고 있는 것은 아닌지, 그들이 진정으로 원하는 동기를 회사가 잘 충족시켜 주고 있는지 돌아보는 것이 필요하다. 공동체에서 협력을 통해 큰 성취를 맛 보는 것은 그 어떤 금전적 보상보다도 큰 혜택이다. 부작용도 거의 없다는 것은 말할 필요도 없을 것이다.
인간은 누구나 잠재력과 성취 욕구를 가지고 있다. 경영자와 HR의 할일은 개인이 가진 특성을 정확하게 판단하고 그들이 가장 잘 할 수 있는 업무에 배치하는 것이다. 끊임 없이 경청하고 진단하여 업무에 몰입할 수 있는 제반 여건을 형성하고, 장애물이 있다면 치워 주어야 한다. 기꺼이 하고 싶고 잘하는 것을 즐겁게 할 수 있게 해주는 것, 그리고 그런 리더와 관리자를 육성하는 것이 바로 인사관리의 본질이 아닐까.
[그림=게티이미지뱅크]
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2023-02-03
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HR의 최대 권력자 : 역량과 판도라의 상자 [더플랩]
HR의 최대 권력자 : 역량(Competency)과 판도라의 상자
<그림=게티이미지뱅크>
□ 들어가며
기업의 HR 담당자는 물론이고 대부분의 직장인들도 이제 ‘역량(Competency)’라는 말을 다 들어봤을 것이다. 업무 수행 과정 중에 우리는 끊임없이 상사 혹은 동료로부터 나의 역량에 관한 평가를 받고 있으며 또한 다양한 역량 기반 선발 평가 프로세스를 통하여 채용이 진행되고 있다. 입사부터 퇴직까지 보이지도 않는, 그리고 그 누구도 설명하라면 정확히 설명할 수 없는 역량이라는 개념이 우리를 끊임없이 진단하고 평가하고 검증한다. 심지어 대학 입학 시험에서도, 정치권에서도, 그리고 연예계까지 언론을 통해 역량 관련된 기사가 쏟아져 나온다.
특히 HR담당자라면 HR의 모든 Framework 자체가 역량 기반으로 설계, 측정하고 정의하기 위한 모든 과정이라는 것에 동의할 것이다. 직무분석도 전사공통역량과 직무역량을 기반으로 역량별 난이도를 설정해서 직무평가를 실시하고, 직무급 체계에 있어도 역량 수준 Leveling을 통하여 기초를 만들게 된다. 인재 선발 시에도 회사의 핵심가치와 인재상에 기반한 회사 차원의 역량을 도출하고 그 역량에 부합한 선발도구를 설계 · 채택하며 역량 기반의 면접을 통하여 역량 수준을 진단하여 채용여부를 결정한다. 또한 HRD에 있어서도 CDP(Career Development Plan)의 모든 체계 역시 직무별 필요 역량을 설계하여 Generalist인가 Specialist인가 아니면 Specialized Generalist인가를 판단한다. 직원 평가 담당자 역시 성과평가와 별개로 직원의 태도와 잠재성, 향후 성장가능성 등을 복합적으로 평가하기 위하여 역량평가 등을 실시하게 된다. 이처럼 우리는 HR의 거대한 보이지 않는 손, 역량의 시대에서 살고 있다
그러면 역량은 무엇인가? 역량 이상의 개념은 더 이상 없는 것인가에 대해서 HR담당자라면 고민해볼 필요가 있다. 역량은 어디서 어떻게 나왔고 그리고 무엇을 위해서 나온 것인가?
□ 역량이란 무엇인가
사전적 의미로서 Competency는 ‘특정한 상황이나 직무에서 효과적이고 우수한 수행의 원인이 되는 개인의 내재적인 특성으로 개인이 성공적인 수행을 위하여 개별적으로 결합해서 사용하는 어떤 특징’이다. 짧게 줄이면 역량은 조직 내부의 ‘일 잘하는 사람’의 ‘공통적인 행동특성의 개념 및 특징’으로 정의할 수 있다.
처음 역량이라는 단어가 나온 것은 1970년 초 심리학자인 David McClelland에 의해 처음 개념화되었다. 인재 선별 시, 지능검사에 대한 역량검사의 우위성(Testing for Competence Rather Than Intelligence)이라는 논문을 통해서 직무수행 시 ‘고성과자를 구별해주는 행동을 설명하는 내적 특성’이라는 개념으로 정의하고 있다. 그러나 더 오래 전에는 2차세계대전 시, 독일 및 영국, 미국 등 엘리트 군인 선발 시 어세스먼트센터(평가센터∙Assessment Center) 기법을 활용한 적합한 인력의 특성 정의 및 공통 행동 특성 도출 등이 역량의 개념이라는 주장도 있다. 역량이라는 정의는 짧게 잡아도 50년 전, 길게 잡으면 90년 전 쯤에 이미 서구에서 도출된 개념으로 여전히 우리의 직무 평가 체제의 중심 개념으로 자리잡고 있는 것이다.
역량 개념이 우리나라에 처음 도입된 것은 1990년대로, HRD 분야에서 먼저 다양한 연구와 도입 시도가 있었고, 1997년 외환위기 이른바 IMF사태 이후 우리나라 기업들은 구조조정과 경영 혁신 흐름에 따라 Global Standard를 벤치마킹하면서 자의반 타의반으로 도입되게 되었다. 특히, 글로벌 HR컨설팅 기업의 새로운 Agenda로서 채용 · 평가 · 인사제도 · 인재육성 분야에 역량 개념이 적용되면서 이후 20년 넘게 HR분야에서 가장 핵심적인 Keyword로서 자리잡기 시작했다. 특히 CJ와 LG그룹의 CBI(Competency Based Interview), SK그룹의 PV(People Value) 모델이 등장했고, 경영자들을 그동안 측정이 어려웠던 정성적 개념이었던 ‘태도, 잠재성 및 노동 경쟁력’을 구조화(Structuring), 계량화(Measuring) 및 서열화(Ranking)할 수 있다는 것에 열광하기 시작하였다.
<그림1. Competency Modeling의 효과>
이렇게 민간 기업의 HR분야에서 도입된 역량 평가 개념은 이제 공공기관과 정부 그리고 학계까지 인재를 선발하는 분야라면 어디에나 광범위하게 전파되어 일종의 사회적 용어가 되었고 ‘측정할 수 없었던 인간의 내적 영역을 계량적으로 측정 가능하게 하는 수단’ 쯤으로 인식되고 있다.
□ 우리나라 기업의 역량 설계 실태 : 과정이 아닌 결과에 집중
국내 기업들의 역량 정의 및 설계 프로세스는 통상적으로 두 가지 방식으로 이루어지고 있다. 첫 번째는 외부(주로 컨설팅 회사)에 의뢰하는 방식이다. 컨설턴트가 해당 기업의 직무별 고성과자 인터뷰 및 진단을 진행하고 이를 통해 발견된 내적 특성을 역량사전(Compentency Dictionary)에 비추어 중요 역량을 선별해 이 수준이 높은 인재를 기업의 인재상으로 삼는 것이다. 두 번째는 기업 자체적으로 인재상과 핵심가치를 먼저 설정하고 내부 전문인력을 선정해 인터뷰 및 설계 방식에 참여하는 방식이다. 이 경우 상당 부분 글로벌 선진 기업 혹은 동종 업계 경쟁 기업의 Best Practice를 벤치마크하여 기본적인 Framework를 잡고 HR팀 주관으로 진행한다.
앞서 언급한 역량 개념의 특성을 생각해 볼 때, 바람직한 설계의 방식은 기업의 핵심가치 및 인재상 수립 과정부터 전사 관점의 High Performer 및 High Potential 등 행동유형 및 업무수행 등에 대한 과학적 분석과 이러한 분석 Data를 기반으로 행동에 대한 Keyword, 행동 표준(Behavior Standard) 및 주요 핵심 행동지표(Behavior Indicator)를 도출하는 것이다. 그런데 현실은 평가에 따른 ’결과‘에 집중하여 다른 Best Practice 역량 수준에 역으로 Matching 하는 형태로 진행되고 있다. High Performer들에게서 어떻게 이러한 성과가 도출되었는가에 대한 원인과 과정을 분석해 이를 역량 개념으로 확립하고 판단 기준이 되는 핵심 역량으로 재설계해 HR 제도 및 선발, 교육 제도 등에 반영해야 하는데, 이러한 분석에 대한 전문성과 경험 부족으로 인하여 단순하게 직무 및 직급별 차이 없이 ‘전략적 사고, 문제해결, 커뮤니케이션, 리더십’ 등 추상적이고 그저 듣기에 이상적인 단어의 나열로만 정의되고 있는 것이다. 이는 역량 개념에 대한 깊은 이해가 부족함에서 기인한 현상이다.
이러다보니 각기 다른 기업들의 인재상과 역량이 유사해지고, 실질적으로 이러한 기준을 바탕으로 인재를 평가 ∙ 선발해야하는 HR부서 입장에서 역량은 그저 ’제도를 위한 제도‘로 유명무실해지는 것이다. 역량은 중요한 Key Factor로서 모든 HR 제도의 근간이 되어야 함에도 불구하고 이러한 현실적인 운영의 어려움으로 인하여 다소 불완전하게 적용되고 있다.
<그림2. 인재상에 따른 Competency 및 HR Selection Tool 설계 예시>
□ 역량의 본질은 판도라의 상자다. : Why와 How의 상자를 열어라(Unboxing)
역량은 단순히 백과사전 형태로 좋은 단어를 나열하는 것이 아닌 본질 중심으로 간단하게 명료화하여 필요한 역량에 대한 정의와 구성요소에 대한 분석을 실행해야 한다. 앞에서 언급한 바를 다시 강조하자면, 역량은 ’결과(Result)’가 아닌 ‘과정(Process)’에 대한 분석과 진단이 필요하다. 고성과 인재들이 일하는 방식에 있어서 어떠한 형태로 문제제기, 문제해결, 의사결정과정, 실행전략 등이 이루어지는지 면밀하게 분석하고 이러한 분석을 통하여 행동정의 및 전사적 확산에 필요한 표준화 등을 고민해야 한다. 본질적 목적과 사고에 대한 프로세스를 분석해야 한다는 것이다.
기업 내부에서 소위 ‘일잘러’나 ‘일머리 있는’ 사람들의 공통된 역량을 분석한다는 것은 쉽지 않다. 최소 3 ~ 5년 간의 중장기 성과평가에 따라 고성과자를 선별해야 하고 이렇게 선별된 인재에 대한 공통적인 특성을 전사 관점의 핵심가치(Core-Value)와 직무적(Specific) 관점으로 분석해야 한다. 이때 내부 평가자 (Assessor)의 경험과 전문성이 부족하다면 정확한 역량요소를 도출하는데 한계에 부딪칠 수 있다. 이런 과정을 통해 기본적인 업무수행 태도(Attitude) 및 관리(Bureaucracy)에 해당하는 일반적인 역량으로 개방성, 신뢰구축, 솔선수범, 정직성, 긍정적 사고, 커뮤니케이션 능력 등이 흔히 도출된다.
그러나 정보의 공유∙유통이 갈수록 빨라지고 산업 간 융∙복합, DX, 최근의 경제위기까지 급변하는 경영환경에서 기업의 핵심인재에게 가장 절실히 요구되는 것은 바로 ‘문제해결 능력’이다. Spivack의 분석에 따르면 문제해결능력을 구성하는 주요 역량은 △문제에 대한 민감성 △대안적 해결사고 △수단/목적 사고력 △원인적 사고력 △결과예측이다. 그리고 고려대 조대연 교수는 △갈등관리 능력 △문제의 명확화 △원인분석 △최적안 선정 △계획/수립 △수행평가 △문제해결능력 △문제해결을 위한 대안 이해 △복합적 사고력 △판단력 △분석력 등으로 하위요소 등을 정의하고 있다. 이는 문제해결능력 한 가지의 역량에 기업 구성원으로 성과를 창출하기 위한 거의 대부분의 필수 요소가 포함되어 있음을 의미한다.
특히, 최근 Tech기업의 창업붐과 투자 유치에 성공해 유니콘 기업으로 성장한 기업의 창업자 또는 대표들의 행동적 특성을 분석해보면서 ‘결과’가 아닌 ‘성공적 과정 (Successful Process)’ 만으로 많은 투자를 받았고 ‘차별적 아이디어 및 가설 수립, 이에 대한 전략적 사고 및 실행력을 기반으로 한 가설검증’을 통하여 새로운 BM을 만들었다. 이는 역량 특성에 있어서 ‘논리적 사고 및 문제해결’에 대한 과정에 집중함으로서 ‘성공한 과정’은 ‘훌륭한 결과’를 만들 수 있다는 새로운 가능성을 제시하는 것이다.
<그림3. 비즈니스 목표달성을 위한 내부역량 분석 절차>
최근 조직관리 및 HR 분야에서 경쟁적으로 도입하고 있는 ‘OKR(Object & Key Result)’이라는 목표설정 방법론은 기존의 결과 및 정량적 수치 중심인 ’KPI(Key Performance Indicators)‘와 다르게 ’진행 상태‘를 측정하는 데 주요 강점이 있다. 즉, ’무엇(What)을 할 것인가’에 집중하던 시대에서 ‘왜(Why)’ 그리고 ‘어떻게(How)’와 같은 과정에 대한 중요성을 강조하고 있다. 이제는 결과보다 과정이 더 중요한 시기이다. 외부 경영환경이 불안정한 상황에서 기업은 좀 더 구성원들이 ‘문제해결’ 중심으로 성공적으로 업무를 수행할 수 있도록 인재육성, 선발, 평가에 사용되는 역량과 그 하위요소를 재정의해야 한다.
역량 평가는 가장 실존적으로 내재되어 있는 부분을 평가하는 것으로서, 문제해결능력이란 문제에 직면했을 때 해결한 결과가 아니라 문제를 해결해나가는 과정과 가설, Logic을 면밀하게 측정하고 검증하는 것이다. 문제를 정의하고(Issue Identification) 관련 Resources를 효과적으로 활용하며(Fact-Based Thinking) 이를 통하여 통합적 사고(Synthesizing)에 집중해야 한다.
제대로 역량 개념을 HR에 도입하려면 내부 고성과자를 판별하는 것부터 시작하여 평가 대상자의 역량을 진단하고 진단 결과에 맞게 선발하고 배치하는 일까지 프로세스가 상당히 까다롭고 오래 걸린다. 이 과정을 HR팀 내부적으로 모두 소화하는 것은 오히려 비효율적일 수 있다. 외부 전문기관의 다양한 평가도구를 통하여 HR관리의 보완자료로서 활용하는 방식을 적극적으로 추진하여 HR Risk 요인을 제거하고 구성원이 ‘일하는 방식에 대한 혁신’을 통한 ‘성과지향성 인재상 및 조직문화 구축’에 좀 더 도움을 받을 수 있다. 사람인 HR연구소에서 제공하는 연구보고서(People Report), 웨비나, 콘텐츠를 통하여 최근 글로벌 HR Trend에 대한 인식 범위를 넓히고 다양한 인재검증도구 솔루션 체험을 통하여 성공적인 역량에 대한 프로세스 진단에 도움 받기를 제언한다.
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2023-01-19