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불확실성 속에서 조직의 목표는 무엇이어야 하는가 [더플랩]
AI, 반도체 등 첨단 산업과 관련한 각국의 정책으로 기존 글로벌 공급망이 빠르게 변화하면서 기업에게 기회와 위기가 동시에 찾아오고 있다. 특히 수출이 매우 중요한 우리나라 경제계에서, 최대 수출 시장이 중국에서 미국이 20년 만에 다시 바뀌었다는 것은 그만큼 시장이 격변하고 있다는 반증이다. 게다가 올해는 미국, 유럽, 한국 등 세계 많은 국가에서 선거가 진행될 예정이다. 산업 트렌드 뿐만 아니라 정책과 정치적 변화도 고려해야 하는 상황인 것이다. 이에 구자열 한국무역협회 회장은 2024년 신년사를 통해 ‘세계 경제의 부진과 지정학적 불확실성은 계속될 것’이라고 내다봤다.
/게티이미지뱅크
오늘날 기업은 다양한 문제에 직면하고 있다. R&D, 구매, 생산, 영업, 경영지원에 이르기까지 문제의 원인은 복잡하고 다양하기 때문에 아무리 개인의 능력이 출중하다고 해도 혼자서는 해결하기 어렵다. 또한 빠르게 변화하는 환경에 적응하기 위해서는 구성원들의 창의적인 아이디어와 적극적인 참여가 필요하다. 이러한 환경 속에서 기업이 구성원들의 역량을 강화하기 위해서는 구성원들의 지식과 경험을 공유하고, 서로 협력하는 것이 매우 중요하다.
피터 드러커는 그의 저서 <경영의 실제(The Practice of Management)>에서 ‘기업의 목표는 이익 극대화가 하니라, 시장을 창출하고 고객을 만족시키는 것’이라고 강조한 바 있다. 기업의 존재 가치인 ‘고객’의 요구에 부응하기 위해서는 ㆍㆍㆍ
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2024-01-18
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인사 데이터 통합 관리, 강력해진 HR SaaS로 해결한다 [더플랩]
기술이 HR 업무 방식을 변화시키고 있다. 최근의 불확실성이 높아진 비즈니스 환경에서 스타트업과 중소기업의 리더들은 더 적은 비용으로 더 많은 성과를 내야하는 압박에 시달리고 있다. 사실 HR 분야는 최근 몇 년간 이러한 전환의 거센 조류에서도 상대적으로 보수적인 위치에 머무르고 있었다. 그러나 이제 불황과 저성장이 장기간 이어질 것으로 예견되는 상황에서 기업이 비용적 효율성과 상대적 경쟁력을 갖추려면, 선발 프로세스와 성과 평가 결과를 신중하게 평가하고 확실한 데이터를 기반으로 업무를 진행해야 한다. 이제 HR 부서도 종합적인 인사 데이터를 기반으로 CEO의 의사결정을 지원하는 전략적 리소스가 되어야 하는 것이다. 그러기 위해서는 HR 구성원의 능력을 최대한 활용해야 하는 동시에 데이터 관리 역량도 강화해야 할 것이다.
직원 인사기록카드부터 시작해서 근태, 채용, 급여 및 복리후생, 교육훈련, 성과평가 등 인사 데이터 관리 업무에 HRIS(Human Resources Information System, 인사 관리 정보 시스템)을 도입하는 회사가 늘어나고 있다. 기업은 HRIS를 사용하여 직원에 대한 정보를 관리하고, 관련 프로세스를 자동화 및 효율화할 수 있다. 그러나 여전히 직원 인사 정보 데이터를 조직 발전에 활용하려는 시도는 저조한 것으로 보인다. 최근 딜로이트(Deloitte)에서 발간한 ‘2023 글로벌 인적자본 트렌드 보고서’에 따르면, 글로벌 기업의 리더 중 83%는 인사 데이터를 활용해 조직과 직원 모두의 이익을 창출하는 것이 매우 중요하다는데 찬성했지만 ‘실행에 옮길 준비가 제대로 되어 있다’고 답한 비율은 19%에 불과했다.
아직 규모가 작은 기업의 경우 HRIS를 자체 구축하는 것은 노력과 비용이 너무 많이 드는 투자가 될 수 있다. 회사의 비즈니스와 연동되는 도구의 개발은 일정 수준 이상의 엔지니어가 필요하고, 기획자, 디자이너, 퍼블리셔 등 협업을 통해 완성될 수 있다. 문제는 몇 년간 팬더믹으로 인한 급속한 디지털 전환 추세로 인해, 스타트업과 중소기업의 IT 인력 수급이 매우 어려워졌다는 데 있다. 기업 내부에 정부의 지원을 받는 기업 부설 기술연구소를 설립하는 방법이 있지만, 최근에 IT인력들은 점차 치열해지는 경쟁 속에서 자신의 커리어 향상을 꾀하고 있기 때문에 역량 개발과 승진에 한계가 있는 소규모 조직에 발을 들이는 것을 주저한다.
어찌저찌 개발을 완료했다고 해도 HRIS를 최적의 상태로 유지하려면 부담이 가중될 수 있으며 업데이트, 사용자 교육, 기타 운영 상 문제해결을 위한 유지보수 인력을 계속해서 보유하는 것도 어렵다. 몇몇 기업에서는 기술 연구소를 설립하면서 자체 시스템을 구축하는 한편, 아예 ‘소프트웨어 개발 및 공급업’을 사업자등록증에 추가하여 상용 프로그램 개발 과제를 지속적으로 이어나가는 방식으로 IT 인재들을 조직에 묶어두려 한다. 그러나 이렇게 만들어지는 제품은 본격적으로 전력 투구하는 소프트웨어 공급기업들의 제품과 경쟁하여 비교 우위를 점하기 어렵다. 매출 성과는 나지 않는데, 자체 시스템 운영과 새로운 제품 개발을 겸업해야하는 상황은 필연적으로 과다 부담을 낳는다. 자연스럽게 업무가 집중되는 고숙련 엔지니어들은 조직에 오랜 기간 재직할 유인이 사라지고, 극심한 턴오버로 인해 시스템 운영 연속성은 떨어지는 악순환이 반복되는 것이다.
/게티이미지뱅크
비즈니스 데이터와 기존 시스템(근태, 성과 관리, 급여 등)과의 호환성 문제는 HR 실무자에게 중요한 문제이다. 소수의 HR 부서 인원으로 생산성과 노무적 이슈를 둘 다 챙겨야하는 중소기업에서 직원들의 인사 데이터 관리 작업에는 많은 시간이 필요하다. 데이터가 통합되지 않고 여러 문서와 엑셀파일 등에 분산되어 있는 경우 HR 부서의 생산성은 낮아지고 그만큼 비전략적인 활동에 묶이게 된다. 다만 최근 몇 년간의 기술 발전이 인사 데이터와 관련된 여러 문제를 극복하는 데 도움을 주고 있다. 많은 스타트업과 중소기업의 HR 리더는 HR 프로세스에 수반되는 비용 및 시간을 절약하기 위해 HR SaaS(Software as a Service)라는 웹 기반 솔루션으로 전환하고 있다. 일반적으로 월별 사용료 결제(구독)을 통해 제공업체의 클라우드에서 구동되는 방식이므로 데이터 백업과 보안 문제에서 비교적 안전하며, 관리자과 직원 모두 별도의 설치 없이 웹 브라우저를 통해 접근할 수 있다. 이러한 HR SaaS는 소규모 조직이나 예산이 제한된 조직에게 매력적인 대안이다.
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2023-12-14
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2024년 연봉협상, 어떻게 해야 할까?② [더플랩]
지난 3월, 사람인 HR연구소에서 332개 기업을 대상으로 ‘2023년도 임금인상 현황’을 조사한 결과, 임금을 인상한 기업은 전체의 78%였으며, 평균 인상률은 6.4%였다. 해당 기업들이 임금을 올린 이유는 ‘최저임금과 물가인상 때문’이라는 답변이 69.1%(복수응답)로 가장 많았다. 지난 화에서 살펴본 바에 따르면 2024년의 물가상승률은 3%에서 2.5%, 경제성장률은 2% 초반에 그칠 것으로 예상된다. 2024년 최저임금은 올해보다 240원 오른 시급 9,860원, 통상 월급으로는 약 206만원이다.
미국 노동통계국에 따르면 2021년 미국 기업들의 평균 연봉인상률은 3.2%였다. 동 기간 물가상승률이 3.0%였던 것으로 볼 때 미국의 연간 연봉인상률은 물가상승률을 소폭 상회하는 수치였던 것이다. 급여 인상의 기준은 경기 변동에 따라 다르겠지만 인플레이션과 법정 최저임금에 많은 영향을 받는다. 또한 지정학적 트렌드에 따른 특정 이슈가 많은 것을 결정하기도 한다. 이를테면 팬데믹과 디지털 전환, 전쟁 발발로 인한 원자재 가격 폭등 같은 것들이다.
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대기업들은 평가성적에 따른 직급별 연봉이 이미 결정되어 있는 경우도 있고 단체 협상을 하는 경우도 많다. 만약 직원 개별 연봉 협상을 진행하는 곳이라면, 급여 인상은 명확한 기준을 설정하고, 경쟁사의 정보(급여의 종류, 인상 주기, 평균 급여 인상률 등)를 면밀히 수집하여 경쟁력 있는 처우를 제안하는 것이 좋다. 또한 공정하고 평등한 인상률을 제시하는 것도 중요하다. 근거 없이 지나치게 불평등한 처우 조정은 법적, 회계적으로도 문제를 일으킬 수 있다. 마지막으로 회사가 제안할 수 있는 최대 예산에 대해 솔직하게 공개하는 것이 도움이 될 수 있다. 여러가지 근거를 통해 증액할 수 있는 한도를 투명하게 공개하고 회사 역시 최선을 다하고 있다는 것을 이해시키는 것이다. 직원들은 급여의 절대가치도 중요하지만 회사가 어려운 상황에서도 나에게 최선의 대우를 해주고 있다는 사실을 알게 될 때 더 큰 만족감을 느낀다.
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2023-12-04
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2024년 연봉협상, 어떻게 해야 할까?① [더플랩]
인사담당자들은 매년 부쩍 추워진 날씨를 통해 성과평가와 연봉조정의 시기가 다가오고 있음을 인지한다. 성과평가와 연봉조정은 HR 뿐만 아니라 기업 전체의 중요한 연례 행사 중 하나로 향후 성장과 발전에 큰 영향을 준다. 직원들의 역량과 특정 기간 내 투입한 노력을 평가하고, 이를 바탕으로 다음 기간의 처우를 결정한다. 이번 화에서는 내년도 연봉협상을 앞두고 인상폭의 기준점을 어디로 두어야 할 것인지 제반 경제지표를 살펴보기로 한다.
최근 국제통화기금(IMF)은 2023년 한국 연례협의 보고서를 통해 2023년 물가 상승률 전망치를 3.6%, 내년 물가 상승률을 2.4%로 각각 상향했다. 팬더믹 기간 경기부양책으로 인해 2022년 5.1%까지 올랐던 물가 상승률이 예년 수준으로 회복할 수 있을지에 대해 IMF는 내년 말까지 목표치인 2,0%를 달성할 수 있을 것으로 예상하면서, 대신 상당 기간 고금리 기조를 유지해야 할 것이라고 말했다.
최근 10년간 한국의 물가상승률 및 2023-2024년 예상 /통계청, IMF (단위: %)
한편 2024년 최저임금은 시급기준 9,860원으로 결정됐다. 올해 9,620원에서 2.5% 인상된 수치이다. 주 40시간 근로자가 수령할 수 있는 월급여는 2,060,740원으로 처음으로 월 2백만원을 넘어섰고, 연봉으로 환산하면 약 2473만원이 된다. 최저임금의 인상은 단순히 기본급으로서 근로자에게 지급하는 것 뿐만 아니라 기업 판관비의 많은 부분에 영향을 준다. 실업급여, 고용보험의 기업 분담금 및 산재보험 보상금 등이 있으며 그밖에 미사용 연차보상비, 출산 전후 휴가비, 퇴직금 등이 최저임금의 영향을 직접적으로 받는다. 다만 내년부터는 명절 등 정기상여와 현금성 복리후생비(식대, 교통비 등)가 최저임금에 산입되어 모두 합친 금액이 최저임금 기준 이상이면 되기 때문에 연봉조정폭에 영향을 줄 수도 있을 것으로 보인다.
최저임금 추이 및 24년 확정액 /고용노동부 최저임금위원회 이어지는 내용이 궁금하시다면? 다음 링크를 클릭하고 [더플랩 인사이트]에서 확인해 주세요.
2023-11-30
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고성과 창출을 이끄는 피드백 - GE와 넷플릭스의 사례 [더플랩]
우리가 직장에서 시간을 쓰며 생산해내는 지식과 정보, 아이디어, 문서 등은 실질적으로 조직의 발전에 기여할 때 비로소 가치가 있다. 우리는 그것을 성과라고 부른다. 다시말해 하루 8시간 이상 근무하면서 하는 많은 행동 중에 모든 것이 실제로 성과로 이어지는 것은 아니라는 것이다. 인간은 완벽하지 않기 때문에 고성과 창출을 위해 중요하다고 판단되는 행동은 타인의 도움을 받아 계속 만들어 나가야 한다.
성과관리 차원에서 이러한 도움이 지위고하를 막론하고, 특정 평가 시기가 아닌 1년 내내 이루어지는 방식으로 내부에 정착되는 경우, 우리는 이것을 ‘상시 360도 피드백’이라고 부른다. 많은 글로벌기업들이 구성원들의 행동을 실제 성과로 연결시키기 위해 이러한 상시 피드백 제도를 도입해 운영하고 있다. 오늘은 이와 관련하여 제너럴일렉트릭(General Electric) 피드백 시스템과 넷플릭스의 4A 가이드라인에 대해 알아본다.
GE의 PD@GE 시스템
GE는 1892년에 창립된 미국의 글로벌 기업으로 전구 제조로 시작하여 현재는 항공, 철도, 디지털 기술, 조명, 의료 기기 등 다양한 사업 분야에 걸쳐 다양한 제품과 서비스를 제공하고 있다. 혁신적인 기술과 글로벌 비즈니스 네트워크를 통해 세계적으로 지속적인 성과를 거두고 있으며 최근에는 에너지 효율과 지속 가능성에 중점을 두고 디지털 전환에 대한 지속적인 투자를 진행하고 있다.
GE의 피드백 제도는 Employee Management System(직원 관리 시스템, EMS)라는 이름으로 시작되었는데, 40년 이상 1년에 한 두 번 형식적으로 실시될 뿐이었다. 경영진들은 여전히 유의미한지 의문을 가졌고, 제도를 포기하기보다는 상시 피드백의 형태로 전환하자는 결정을 내렸다. GE Canada의 인사 담당 부사장인 Sonia Boyle는 Workopolis와의 인터뷰에서 “혁신을 위해서는 발견하고 듣는 것이 중요하다고 판단했고, 이벤트성보다는 더 지속적인 프로세스가 필요하다는 것을 깨달았다.”고 말했다.
PD@GE(Performance Development at GE)는 실시간 피드백을 제공하는 성과 개발 시스템이다. 직원 능력을 개발하고 비즈니스 성과에 기여하기 위해 가장 중요한 업무에 집중하도록 하고, 모바일 애플리케이션으로 지속적인 토론을 통해 성장을 가속화한다. 이는 실제로 미래 지향적이고 실행 가능한 대화에 관한 것으로서 조직 내에서 매일의 우선순위가 되고 있다. HR전문가들은 PD@GE가 실제로 통찰력과 코칭, 영향력과 결과 전달 측면에서 성과가 있다는 평가를 내리고 있다.
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넷플릭스의 4A 피드백 가이드라인
넷플릭스(Netflix)는 1997년 미국 캘리포니아주에서 창업한 스트리밍 미디어 서비스 기업이다. 초기에는 DVD 대여 서비스로 시작했고 이후 인터넷을 통해 주문하고 받는 혁신적인 비즈니스 모델을 온라인 스트리밍으로 확장하어 오늘날의 전 세계에서 가장 큰 온라인 엔터테인먼트 기업 중 하나로 성장했다. 또한 오리지널 콘텐츠의 생산 및 제작에도 큰 투자를 하며 다양한 인기 시리즈와 영화를 선보이고 있다.
『노 룰즈 룰즈(No Rules Rules)』는 넷플릭스(Netflix)의 공동 창업자이자 CEO인 리드 헤이스팅스(Reed Hastings)와 작가이자 교수인 에린 메이어(Erin Meyer)가 공동 저술한 책으로, 넷플릭스의 독특한 문화와 경영 철학을 탐구하는 내용을 담고 있다. 기업 경영 및 리더십에 관한 많은 관점을 제시하며, 글로벌 기업으로 성장한 회사들이 어떻게 혁신하고 성공할 수 있는지에 대한 몇 가지 교훈을 제공하고 있다.
그 중 저자가 소개하고 있는 넷플릭스의 4A 피드백 가이드라인은 HR업계에 적지 않은 파장을 일으켰다. 4A 가이드라인은 헤이스팅스가 제시한 중요한 원칙 중 하나로, 조직 내에서 성과평가와 피드백을 효과적으로 다루기 위한 지침이며 독특한 조직문화와 평가 체계를 지원하고 조직 내의 개인 및 팀의 성과를 관리하고 개선하는데 사용된다. 4A 가이드라인은 피드백 줄 때의 두 가지, 받을 때의 두 가지로 구성된다.
피드백을 줄 때 Aim to Assist(도움을 주겠다는 생각으로 하라) : 불만을 털어놓거나 의도적으로 상처를 주기 위한 피드백은 용납되지 않으며, 모든 피드백은 선의에서 비롯되어야 한다. 특정 행동 변화가 자신에게 도움이 되는 것이 아니라 개인이나 회사에 어떻게 도움이 될 것인지 명확하게 설명해야 한다. 예를 들어 “미팅에서 자꾸 팔짱을 끼는 모습이 거슬린다.”라고 하는 대신에 "팔짱 끼는 습관만 고친다면 전문가로서 위상이 높아지고 그 결과 파트너들과 더 긴밀한 협력이 가능할 것이다."라고 해야 한다.Actionable(실행 가능한 대안이 있어야 한다) : 피드백은 행동의 변화에 초점이 맞춰져야 한다. 단순 지적과 비난은 누구나 할 수 있다. 그러나 역지사지의 태도로 깊이 고민하지 않는 한, 아무나 대안을 제시할 수는 없다. 'A와 같은 행동이 별로였다'라는 말로 끝내지 않고, 'B 방식으로 하면 더 좋은 결과가 예상된다'는 형식의 메시지가 필요하다.
피드백을 받을 때 Appreciate(감사하라) : 비판을 받으면 변명이나 상황을 들어 방어하는 것이 인간의 자연스러운 반응이다. 반사적으로 자신의 자존심과 평판을 보호하려고 하기 때문이다. 대신 주의 깊게 듣고, 열린 마음으로 고려하고, 화를 내지 않음으로써 ‘이 피드백에 대한 감사를 어떤 멋진 표현으로 전할 수 있을까?’라고 자문해야 한다.Accept or Discard(받아들이거나 거부하라) : 모든 피드백을 반드시 수용할 필요는 없다. 수용하지 않는다면 그저 피드백을 준 사람에 대해 감사함을 표현하면 끝이다. 피드백 내용은 수신자가 동의하지 않으면 절대로 인사팀이나 조직장 등 외부에 공개되지 않으며, 본인 열람 후 폐기된다.
넷플릭스의 조직문화는 다른 기업들과는 달리 개인주의와 과감한 실험을 강조하는 특징을 가지고 있다. 개인주의와 독립성을 존중하는 문화에서 상시 피드백과 열린 의사소통이 촉진될 수 있었던 것이다. 헤이스팅스는 이러한 성과 피드백 시스템이 회사가 지속적으로 성장하고 혁신하는데 결정적인 역할을 했음을 밝히고 있다. 이러한 시스템을 기반으로 넷플릭스는 엔터테인먼트 산업에서 리더로 성장했으며 다른 기업들에게도 조직문화와 성과 관리의 혁신적인 가능성을 제시하고 있다.
2023-11-20
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지식노동자들의 성과 촉진을 위한 동기부여 ③ [더플랩]
고통에 대한 보상이 동기로 작용하는가?
매년 초 언론에는 어떤 대기업이 직원들에게 성과급을 얼마만큼이나 주어서 화제가 되었는지 를 다루는 기사가 자주 등장한다. 그런데 기업에서 동기부여의 수단으로 즐겨 사용하는 ‘특별한 보상’은 역설적이게도 직원들이 수행하고 있는 본인의 업무를 이탈해야만 사용할 수 있다는 특징이 있다. 시간 당 급여를 많이 받는 전문가일수록 하루 24시간 중 자기를 위해 돈을 쓸 수 있는 시간은 더 적을 것이다. 그 밖에 성과급, 각종 수당, 풍족한 휴가, 워케이션 등 기업들이 저마다 채용 브랜딩을 위해 내세우는 복지제도들도 대부분 그렇다.
성과급으로 대표되는 동기부여 제도는 직원들로 하여금 업무를 일종의 ‘고통’으로, 보상은 그러한 고통을 감내한 ‘대가’로 받아들이게 만든다. 위에서 언급한 성과급에 관한 기사들이 매년 주목을 받는 이유도 이런 방식으로 직장인들 사이에 널리 수용된 산물일 것이다. 이러한 전제 하에서 대부분의 직원들은 당연하게도 ‘고통’과 ‘보상’ 사이에서 일정한 균형을 추구하게 되며, 필요(충족된 욕구) 이상의 보상을 얻기 위해 과다한 고통을 떠안으려고 하지는 않는다. 최근 이른바 ‘조용한 사직’이나 ‘분노의 구직’ 등으로 대표되는 세태도 이를 뒷받침하는 사례일 뿐이다.
이러한 의사결정이 반복되고 경영계 일반으로 널리 자리잡게 된 배경에는 인간의 본성을 해석하는 일종의 가정이 있기 때문임을 유추할 수 있다. 미국 역사상 가장 영향력있는 경영학 사상가로 손 꼽히는 더글라스 맥그리거(Douglas Murray McGregor)는 이러한 가정들을 둘로 나누어 각각 ‘X이론과 Y이론(theory X and theory Y).라고 명명했다.
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맥그리거의 X이론과 Y이론
X이론
ㆍ사람들은 선천적으로 일하기를 싫어하며 가능하다면 회피하려고 한다.
ㆍ위와 같은 특성 때문에 기업이 목표를 달성하려면 강요, 통제, 명령과 함께 처벌에 대한 협박이 수반되어야 한다.
ㆍ사람들을 지시받는 것을 좋아하고, 가능하면 책임을 회피하려고 하며, 별다른 야망이 없고, 편안함만을 추구한다.
Y이론
ㆍ노동을 위한 물리적, 정신적 노력은 놀이하는 것처럼 자연스러운 것이다.
ㆍ목표를 수행하기 위해 사람들은 스스로를 통제할 수 있다.
ㆍ목표에 대한 몰입 정도는 성취에 따르는 보상(자아만족, 자기실현)에 달려있다.
ㆍ조건만 적절하다면, 사람들은 기꺼이 책임을 수락하며 때로는 책임자를 자처한다.
X이론의 전제 하에서 직원들은 생존 욕구가 충족된 이후에 관계 및 성장욕구 단계에서 좌절을 겪기 때문에 엘더퍼의 ‘ERG 이론’에 따라 하위 단계 욕구로 퇴행할 수밖에 없다. 이러한 상태에서 지식 노동자들의 창의성과 도전정신을 기대하는 것은 무리이다. 이는 조직원들이 더 이상 조직의 ‘가능성’과 ‘자산’이 아니라 그저 ‘부담’이자 ‘단순자원’에 머물게 만드는 행위이다. 회사의 감시와 통제가 강화되면, 직원들은 여기에 대항해 적극적으로 반발하거나, 최악의 경우 편안함에 안주하기 위해 자신의 에너지를 업무에 투입하는 것이 아니라 평가의 잣대를 교묘하게 속이는 단계로 진입하게 된다. 그것이 X이론의 전제이기 때문이다.
이처럼 X이론은 그 결과가 처참하기 때문에 타당하지도 바람직하지도 않다. 그래서 오히려 인간의 본성은 Y이론에 가깝다고 전제해야 하며, 다음의 사례를 통해서도 인간에 대한 관점은 Y이론을 취해야 함이 마땅해 보인다.
ㆍ아직 사회화 과정을 거치치 않은 어린 아이들의 하루를 관찰해보자. 자녀를 직접 양육했거나 주변에서 어린이집 또는 유치원에 다니고 있는 네다섯살 정도의 아이들을 지켜본 적이 있는 사람이라면 누구나 공감할 것이다. 아이들은 잠시도 쉬지 않고 탐색하고, 질문하고, 주변에서 벌어지는 모든 것에 관심을 가진다. 한 번 흥미를 갖고 빠져든 놀이는 식사도 잊고 잠 잘 시간도 잊게 만든다. 아이들의 넘치는 에너지에서 탈출할 수 있는 유일한 방법은 오로지 지금 하고 있는 것보다 더 흥미로운 놀잇감(과제)을 던져주고 그 사이에 도망치는 길 뿐이다.
ㆍ기업에서 인재를 선발하는 장면을 떠올려보자. 기업은 입사하는 인재들이 모두 자발적으로 몰입하고, 맡은 바 업무에 책임질 줄 알며, 일하면서 자아성취를 하고자 하는 사람이기를 원한다. 그리고 지원자들도 이러한 기대에 부응하여 자기소개서와 면접에서 자신이 바로 그러한 사람이라고 본인이 살아온 과거 사례를 들며 강변한다. 그런데 만약 인간의 본성이 X이론에 가깝다면, 즉 모두가 ‘선천적으로 일하기 싫어하는 존재’라면, 인재를 선발하려는 기업 인사팀과 입사 지원자들이 모두 한바탕 가식적인 연극을 하고 있다는 말이 된다. 사실 우리는 스스로 그렇지 않다고 여기기에 선발과정에서 진심을 보이고, 기업은 여러 도구와 인터뷰를 통해 그 중 믿을만한 지원자를 선택하는 것이다.
ㆍ미국의 도서관 경영 전문가인 존 루반스 주니어(John Lubans Jr.)는 한 칼럼에서 리더십 워크숍 참석자들에게 부하직원을 관리하는 방식와 본인이 감독받고 싶은 방식을 물었던 경험을 말했다. 대부분의 리더들은 ‘자신의 부하직원들이 X이론에 해당하여 그렇게 관리하지만, 본인은 그런 사람이 아니므로 상급자에게 Y이론의 방식으로 감독받고 싶다’고 답했다고 한다. 그렇다, 그 누구도 ‘자기 자신’을 X이론에 속하는 사람이라고 인정하지 않는다.
◆참고문헌
더글라스 맥그리거, 한근태 역, 『기업의 인간적 측면』, 미래의창, 2006
이용석, 『인사관리시스템 3.0』, 클라우드나인, 2022
American Library Association, 『Library Administration and Management』 Vol.16, 2002
2023-10-30
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지식노동자들의 성과 촉진을 위한 동기부여 ② [더플랩]
앨더퍼의 ERG이론
클레이턴 앨더퍼(Clayton P. Alderfer)는 1969년 자신이 발표한 논문 『An Empirical Test of a New Theory of Human Need』 에서 ERG 이론을 소개했다. ERG란 Existence(생존), Relatedness(관계), Growth(성장)의 약어로, 이 세 가지 주요 욕구 범주를 중심으로 인간의 욕구와 만족을 설명한다. 매슬로의 욕구 계층 이론을 계승하고 확장했으며, 앞의 연구에 비해 수 많은 실증적 자료를 수집 및 분석한 것으로 유명하다.
욕구가 계층적으로 존재한다는 관점에서는 유사하지만 단계가 세 가지로 줄어들었으며, 매슬로의 이론에서는 하위단계의 욕구가 충족되지 않으면 상위단계로 이동할 수 없다고 한 것에 반해 ERG이론에서는 하위의 욕구가 충족되지 않아도 상위단계의 욕구가 발생할 수 있다고 봤다.
또한 욕구가 충족되지 않으면 개인은 좌절(Frustration)을 경험하고 하위 단계 욕구로 퇴행(Regression)할 수 있다고 주장했다. 쉽게 말해 사회적 성공에 도전하다 실패한 사람이 낙향하여 가족과 친구들과의 관계에 집착한다든지, 회사에서 상사와 갈등이 있는 부하직원이 급여와 보상에만 집착하게 되는 것이 바로 좌절과 퇴행이라고 볼 수 있다.
1. Existence(생존) 욕구: 가장 기본적인 욕구로서 생존에 필요한 것들을 충족시키는 것을 나타낸다. 음식, 물, 난방과 같은 물질적인 요구사항과 안전성, 안정적인 삶과 같은 생존적인 요구사항이 포함된다. 즉, 이 범주의 욕구를 충족시키지 못하면 개인은 더 높은 수준의 욕구를 느끼기 어려워진다.
2. Relatedness(관계) 욕구: 사회적 관계와 상호 작용에 관련이 있다. 이 범주에는 사랑, 친구와의 관계, 가정 및 조직 내에서의 소속감과 같은 요소가 포함된다. 관계 욕구가 충족되면 개인은 사회적으로 만족하고 소속감을 느끼며 성장 욕구를 갈망하게 된다.
3. Growth(성장) 욕구: 개인의 개발과 자아 실현에 관련이 있다. 자아 존중, 자기 계발, 창의성, 역량 향상과 같은 개인적인 성장과 발전을 위한 욕구를 다룬다. 성장 욕구가 충족되면 개인은 더 나은 자기 이해와 성취를 경험하게 된다. 욕구 계층 이론의 4~5단계 욕구와 비슷한 개념이다.
맥클리랜드의 성취 동기 이론
역량 개념을 설명할 때 등장한 바 있는 미국의 실험심리학자 데이비드 맥클리랜드(David C. McClelland)는 사실 1960년대 발표한 ‘성취 동기 이론(Achievement Motivation Theory)’으로 더욱 유명하다. 그는 직장의 작업 환경에는 세 가지 주요한 관련된 동기 또는 욕구가 있다고 주장했다. 다만 매슬로와는 다르게 욕구의 계층을 인정하지 않았으며 선호하는 욕구의 서열은 개인마다 다르다고 했다. 아래 세 가지 욕구 가운데 “성취욕구”가 가장 높은 사람에게 가장 높은 수준의 동기가 부여된다고 강조하였으며 ‘무엇이 동기를 유발시키는가’라는 물음에 대해 동기부여의 원인을 수평적인 관점에서 파악하려했던 최초의 시도이다.
1. 성취욕구(Need for Achievement) : 성취욕구란 해결하기 어려운 도전적인 일을 성취하려는 욕구이다. 물질, 인간, 사상을 빠르게 이해하고 관리하려고 한다. 또한 독자적으로 장애요인을 극복하며 스스로 목표를 설정하고 달성하려는 성향을 보인다. 이는 후에 발표할 논문에서 성취지향성(ACH)이라는 역량 요소로 다시 등장한다. 맥클리랜드는 적당히 도전적인 업무 난이도(대략 50%의 성공확률)가 직원들에게 부여될 때 가장 높은 수준의 동기가 발현된다고 하였다.
2. 권력욕구(Need for Power): 다른 사람들과 사회적으로 친근하고 밀접한 관계를 맺고자 하는 욕구이다. 높은 권력욕구를 가지고 있는 사람은 리더가 되어 남을 통제하는 위치에서는 것을 선호하며 타인들로 하여금 자기가 바라는 대로 행동하도록 강요하는 경향이 크다. 권력욕구를 가진 사람들은 대인 영향력을 발휘하려고 하며 많은 일들을 자신이 기꺼이 책임지려고 한다. 설득력과 추진력으로 조직에 활력을 부여한다는 점에서 긍정적이나, 개인 또는 조직에 우월성을 부여하고 타인의 복종을 강요하는 부정적 측면이 있다.
3. 친화욕구(Need for Affilation): 다른 사람들과 사회적으로 친근하고 밀접한 관계를 맺고자 하는 욕구이다. 업무의 성취 여부보다 인간관계의 질에 대해 관심이 더 높으며 자신에게 중요한 타인의 감정과 기대수준에 유의하는 경향이 있다. 다른 사람들에게 인정받기 위해서 많은 노력을 기울인다. 친화욕구가 높은 사람은 다른 사람들과 좋은 관계를 유지하려고 노력하며 타인들에게 친절하고 동정심이 많고 타인을 도우며 즐겁게 살려고 하는 경향이 크다. 매슬로의 욕구 계층 이론에서 ‘사회적 욕구’와 유사한 점이 있다.
맥클리랜드는 이 이론을 발표하면서 인재 선발의 중요성을 강조했다. 일반적으로 성취욕구가 높은 사람을 선발해야 하며, 성취욕구를 계속 학습 시켜야 한다고 말했다. 또한 세 가지 욕구의 개인차이를 고려하여 적합한 직무에 배치해야 한다고 했는데, 예컨대 권력욕구가 강한 사람은 관리자 직무에 배치하는 것이 동기부여가 되고, 친화욕구가 강한 사람은 고객이나 파트너 등 다른 사람과 관계를 유지할 수 있는 직무에 배치하는 것이 동기부여가 잘 된다는 것이다. 당연하게도 세 가지 욕구를 각각 어느 정도의 강도로 가지고 있는지 파악하기 위해서는 일종의 ‘측정’이 필요한데, 이러한 관점이 1970년대 역량 모델링과 평가 방법에 대한 이론으로 발전하게 된다.
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다양한 접근 방식을 활용하자
지금까지 알아본 이론적 내용에서 공통적으로 발견할 수 있는 것이 있다. 회사에서 지식 노동자들에게 동기부여를 할 때는 바로 ‘다양한 접근 방식의 적용’이 중요하다는 것이다. 직원 개인들은 각자의 욕구가 다르고 그에 따라 동기부여 요소가 다르기 때문에 이를 고려하여 다양한 방법을 시도해야 한다. 실무에서는 아래와 같은 실전적 접근 방식으로 시작해 볼 수 있다.
첫째, 목표 설정이다. 망각하기 쉽지만 목표는 범용적이고 중요한 동기부여 요소이다. 직원들에게 명확하고 현실적인 목표를 제시하여 업무에 대한 명확한 방향성을 제공해야 한다. 목표는 개인과 팀의 성과를 고려하여 설정되어야 하며, 특히 적절한 달성 가능성을 반드시 고려하여 설정되어야 한다. 너무 쉽거나 터무니없게 어려운 목표 설정은 하지 않는 것만 못하다.
둘째는 성과에 대한 보상이다. 정기적인 평가를 통해 높은 성과를 보인 직원들에게 보상(Reward)하는 것은 매우 중요하다. 현재 성과가 실망스러운 경우, 경영자나 관리자들은 종종 정기 평가를 그냥 지나치거나 형식적으로 진행해 버린다. 도저히 누군가를 칭찬할 상황이 아니라고 생각하는 것이다. 그러나 이런 행태는 허즈버그가 주장한 두 가지 요인을 혼동한 것이다. 직원들의 일정 기간 노력에 대한 평가를 그냥 지나치는 것은 불만족을 크게 높여 결과적으로 다시 조직의 생산성을 저해하는 악순환이 된다. 보상이 반드시 금전적인 혜택일 필요는 없다. 작게는 상급자의 공식적이고 대외적인 인정도 큰 보상이 된다. 그 밖에 제도적인 승진, 복지 혜택, 교육 기회 등 다양한 형태로 보상이 이루어질 수 있다.
셋째는 조직문화다. 개인의 성장을 지원하는 환경을 조성하는 것도 동기부여를 촉진하는 중요한 요소이다. 회사는 직원들의 업무 역량 개발을 위한 교육 기회를 제공하고, 적극적인 피드백 문화를 만들어야 한다. 직원들의 개인적인 성장을 지원하고 개발할 수 있는 기회를 제공하는 것은 직원들이 회사에 장기적으로 투입되는데 도움이 된다.
이처럼 직원의 행동 양상을 욕구 충족 동기로 해석하고 일정한 방향으로 유도할 수는 있지만, 당연히 그것이 인간의 모든 행동을 설명할 수는 없다. 다만 욕구 충족 동기에 관한 분석은 조직 내에서 지식노동자들의 행동의 예측할 수 있는 중요한 측면 중 하나일 수는 있다. 우리는 인간의 사고와 경향성, 행동 양태가 매우 복잡하며 다양한 요소(유전, 환경, 문화, 교육 등)의 영향을 받는다는 점을 고려해야 한다. 좋은 동기부여 방법은 이러한 다양한 선호를 고려하고, 그들의 개인적인 성장과 성과를 인정하는 것이다. 회사가 자주 직원들과 소통하고, 그들의 선호를 이해하는 데 주력한다면 동기부여를 촉진하고 이를 통해 회사의 성과 향상에 기여할 수 있을 것이다.
(다음 편에 계속)
2023-10-25
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대격변 시대, 인재 '종합 인지 역량' 판별해야 [더플랩]
파이낸셜 뉴스에 구글 시니어 HRBP/카카오 HR 총괄 부사장을 역임한 퀀텀인사이트 황성현 대표의 칼럼이 실렸습니다. 황성현 대표는 사람인 HR연구소의 차세대 인재 검증 솔루션인 S-LOGIC의 개발 자문 위원을 역임하기도 하였는데요, 기고문을 통하여 글로벌 기업이 추구하는 인재 역량과 인재의 역량 판별 방법을 확인하세요.
글로벌 기업들은 어떻게 전문가를 판별할까?
과거 기업들은 인재를 조직에 맞게 키우는 ‘빌드(Build·개발)’ 전략에 따라 ‘범용적 인재’를 추구했다면, 21세기 들어 기술 발전이 빨라지며 육성 시간을 기다리기 어렵게 되면서, ‘바이(Buy·영입)’ 전략이 등장했습니다. 공채가 줄고 경력 수시채용이 대세가 된 이유가 여기에 있다고 할 수 있습니다.
글로벌 기업이 추구하는 인재 역량은 네 가지로, '종합 인지 역량, '직무 지식과 경험', '리더십', '문화적 적합성'이 그것이며, 4차 산업혁명과 함께 문제가 예측불가하고 복잡하게 일어나는 한편, 전문가에 대한 수요가 늘면서 특히 종합 인지 역량이 중요해지고 있습니다.
종합 인지 역량은 '논리력', '분석력', '창의력', '통합력'을 종합하여 측정하는데, 이러한 역량을 판별하기 위해 기업들은 다양한 방법론과 검사 도구를 이용해 왔습니다.
2000년 이전까지는 IQ 검사와 유사한 적성 검사를 사용했고, 2000년 전후 일부 선진 기업들은 특정 상황을 케이스로 만들어 지원자들이 다양하고 복잡한 실제 상황을 빠르게 파악하고, 문제해결 방법을 도출하는지 확인했습니다. 이는 개발비가 매우 높고, 운영에도 큰 비용이 들었기 때문에 많은 기업들이 인재들의 핵심 역량을 판별하는 좋은 방법론들을 접하기 어려웠던 것이 현실이었습니다.
S-LOGIC의 탄생
최근 국내에서도 사람인 HR연구소에서 S-LOGIC이라는 온라인 기반 역량 검사를 내놓았습니다.
지원자에 가상 상황을 제시해 문제를 해결하도록 하는데, IT를 적용해 종합 인지 역량을 비용 부담 없이 판별하는 좋은 예시로 보입니다. 동시에 많은 지원자를 테스트할 수 있고, 개인별 강약점이나 개인, 그룹별 비교로 인재 데이터 구축과 관리도 가능합니다. 이제 우리나라 많은 기업들도 시대 변화 흐름에 맞는 인재 채용 도구를 활용할 수 있게 된 셈입니다.
※ 출처 : 파이낸셜 뉴스 (https://www.fnnews.com/news/202308051151463279)
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퀀텀인사이트 황성현 대표
2023-08-08