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대이직시대의 원인과 인재유지 전략 [더플랩]
대이직시대가 오게 된 배경은 산업, 기술, 사회적 변화 등 다양한 요인에서 기인한다. 가장 주요한 원인으로는 디지털 기술과 인터넷, 모바일 등 정보통신의 발전으로 인해 업무가 급격하게 변화하고 있는 점이다. 새로운 기술과 도구를 습득하고 적용하는 능력이 강조되면서, 대부분의 직무에서 기술적 요구가 높아지고 있다.
글로벌 경제의 통합과 경쟁의 증가로 인해 기업들은 더 효율적이고 유연한 조직을 유지하기 위해 노동 시장을 넓히는 중이다. 따라서 구직자들은 전 세계 다양한 기업에서 경험을 쌓게 하고, 경쟁력을 키울 수 있는 기회를 갖게 된다. 그 결과 개인의 시야가 넓어지면서 일자리의 다양성과 유연성도 중요한 요소로 떠오르고 있다. 기술의 진보와 급변하는 비즈니스 환경에서, 개인들은 자신의 전문성을 높이고 다양한 분야에서 경험을 쌓아야 하는 필요성 때문에 여러 기업을 경험해보고 새로운 기술 및 지식을 습득하려는 동기가 높아지고 있다. 불확실한 시장에서 개인의 커리어 성장에 긍정적일 것이라는 기대로 이전보다 이직에 대한 거부감이 대폭 감소한 것이다.
변해가고 있는 라이프스타일 또한 무시할 수 없는 요인이다. 직업적 가치관의 변화로 인해 개인들은 더 많은 유연성을 추구하며, 일과 개인 생활의 균형을 중시하는 경향이 있다. 이로 인해 다양한 경험을 쌓기 위해 여러 회사를 이동하는 것이 더욱 일반적으로 인식되고 있다. 또한 기업들은 여러 다양한 업무에 대해 프리랜서와 계약직을 활용하는 경향이 이전보다 높아지고 있다. 이러한 환경에서 많은 수의 사람들은 굳이 정규직 직장에 연연하지 않으며, 단기적인 프로젝트나 임시 업무를 수행하면서 자신의 경력을 다양화하고자 한다.
대이직시대, 즉 직장을 자주 바꾸는 시대가 도래했지만 여전히 기업들은 중요 리더십과 핵심인재의 유지(리텐션)에 많은 비용을 투자하고 있다. 직원이 자주 교체되면 채용 및 교육 비용이 추가 발생하며, 이는 기업에 무시하지 못할 부담을 가져온다. 이러한 직접적인 비용 외에도 직원이 회사를 이탈할 때 그들이 가진 지식과 경험, 전문성이 손실될 수 있다. 지속적인 인력 이탈은ㆍㆍㆍ
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/게티이미지뱅크
2024-02-01
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불확실성 속에서 조직의 목표는 무엇이어야 하는가 [더플랩]
AI, 반도체 등 첨단 산업과 관련한 각국의 정책으로 기존 글로벌 공급망이 빠르게 변화하면서 기업에게 기회와 위기가 동시에 찾아오고 있다. 특히 수출이 매우 중요한 우리나라 경제계에서, 최대 수출 시장이 중국에서 미국이 20년 만에 다시 바뀌었다는 것은 그만큼 시장이 격변하고 있다는 반증이다. 게다가 올해는 미국, 유럽, 한국 등 세계 많은 국가에서 선거가 진행될 예정이다. 산업 트렌드 뿐만 아니라 정책과 정치적 변화도 고려해야 하는 상황인 것이다. 이에 구자열 한국무역협회 회장은 2024년 신년사를 통해 ‘세계 경제의 부진과 지정학적 불확실성은 계속될 것’이라고 내다봤다.
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오늘날 기업은 다양한 문제에 직면하고 있다. R&D, 구매, 생산, 영업, 경영지원에 이르기까지 문제의 원인은 복잡하고 다양하기 때문에 아무리 개인의 능력이 출중하다고 해도 혼자서는 해결하기 어렵다. 또한 빠르게 변화하는 환경에 적응하기 위해서는 구성원들의 창의적인 아이디어와 적극적인 참여가 필요하다. 이러한 환경 속에서 기업이 구성원들의 역량을 강화하기 위해서는 구성원들의 지식과 경험을 공유하고, 서로 협력하는 것이 매우 중요하다.
피터 드러커는 그의 저서 <경영의 실제(The Practice of Management)>에서 ‘기업의 목표는 이익 극대화가 하니라, 시장을 창출하고 고객을 만족시키는 것’이라고 강조한 바 있다. 기업의 존재 가치인 ‘고객’의 요구에 부응하기 위해서는 ㆍㆍㆍ
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2024-01-18
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2024년 인사담당자들이 가져야 할 HERO [더플랩]
인재 유치 경쟁은 날로 심화되고 구성원들의 요구사항은 다변화하고 있다. 생성형 AI의 본격적인 개발 및 응용, 인구 구조 변화와 세대 갈등 등으로 조직의 중장기적 인력 구성 또한 심각하게 고민해야 하는 상황이 되었다. 글로벌 경제 환경은 여전히 불확실성 속에 있으며, 여러 기관에서 발표한 것처럼 올해 한국 경제는 2% 초반의 낮은 경제 성장을 보일 것으로 전망되고 있다. 팬데믹이 한창이던 2021년 말, 급격하게 바뀐 업무 방식에 모든 기업들이 해결책을 찾느라 분주할 때에도 CJ그룹의 이재현 회장은 “가장 시급하고 절실한 것은 최고의 인재와 혁신적 조직문화”라고 말한 바 있다. 이처럼 인재와 조직문화를 총괄 관리하는 인사담당자의 기업 내 역할과 책임은 갈수록 무거워지고 있는 것이다.
격무와 위기 속에서 올 한 해 인사담당자들에게 꼭 필요한 것은 ‘긍정심리자본(Positive PsyCap)’이 아닐까 한다. 긍정심리자본이란 심리학의 한 분야인 조직행동연구에서 주창되는 개념이다. 심리학계는 2000년대 초부터 인간은 수동적이고 회피적이라고 가정하던 심리 분석의 틀에서 벗어나 인간의 강점과 긍정적 사고, 능동적인 추구 등에 주목했다. 조직행동 분야의 연구 또한 이러한 긍정적 심리학의 영향을 받았으며, 2010년대 미국 네브래스카 경영대 석좌교수인 프레드 루선스(Fred Luthans)와 그의 동료들에 의해 '긍정조직행동(Positive Organizational Behavior, POB)'이라는 이름으로 이론화 되었다.
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긍정조직행동의 하위 요소에는 희망(Hope), 자기효능감(self-Efficacy), 회복력(Resiliency), 낙관주의(Optimism)가 있다. 네 가지 요소를 합쳐 두문자어로 ‘HERO’라고 칭하는데, 이것을 무형의 자본(Capital)으로 인식하여 ‘긍정심리자본’이라고 부른다. 루선스 교수 등의 연구결과, 긍정심리자본은 개인 차원에서 목표달성을 위한 동기유발, 조직 차원에서는 조직문화 및 성과와 상당한 관련이 있음이 밝혀졌다.
ㆍ희망 (Hope): 미래에 대한 긍정적인 기대와 목표를 설정하고 이를 달성하기 위한 노력을 기울이는 능력
ㆍ자기효능감 (self-Efficacy): 자신의 능력을 긍정적으로 평가하고, 어려운 과제에 대한 자신감을 가지는 능력
ㆍ회복력 (Resilience): 어려운 상황이나 실패에 대한 회복 능력으로, 어려움을 극복하고 다시 일어날 수 있는 내적인 힘
ㆍ낙관주의 (Optimism): 부정적인 상황이나 실패에도 긍정적인 면을 찾아내는 능력이며 어려운 상황에 대처할 수 있는 역량
학자들은 위 네 가지 요소들이 각자 상호작용을 일으켜 고르게 발전하며, 조직 내 개인 간 긍정적인 전염효과를 나타내기도 한다고 말한다. 회복력이 강한 사람은 실패를 경험해도 쉽게 다시 일어날 수 있고, 이는 자기효능감을 끌어올리는 데 도움이 된다. 이런 경험이 반복되면 자신을 둘러싼 제반 여건이 쉽지 않더라도 목표를 달성할 수 있다는 낙관주의를 강화할 수 있다는 것이다. 이어지는 내용이 궁금하시다면? 다음 링크를 클릭하고 [더플랩 인사이트]에서 확인해 주세요.
2024-01-15
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인구가 줄고 있다 (2) - 1966년 일본엔 무슨 일이 있었나? [더플랩]
장래 한국의 기업 고용 전망과 관련하여 인구 구조의 변화를 고민하다보면 아무래도 일찍부터 고령화 추세를 대응하고 있는 일본 인구 관련 자료를 많이 보게 된다. 그 중 일본의 출생아 수 추이가 예전부터 눈에 띄었는데, 이번에 자세히 들여다보게 되었다. 일반적으로 한 국가의 출생아 추이는 특별한 사건이 없는 한 연속적인 선형을 보인다. 그런데 일본의 출생아 수는 마치 그래프를 손가락으로 꾹 누른 것처럼 유독 낮았던 때가 있다. 바로 1966년이다. 이 해 일본의 출생아 수는 남녀 합쳐 약 136만 명이었다. 바로 전 해인 1965년은 약 182만 명이었고, 다음 해인 1967년은 약 194만 명이었다. 2명 내외를 유지하던 합계출산율도 1.58명으로 뚝 떨어졌었다. 숫자로 설명하면 잘 와닿지 않을 수 있는데, 아래 그림을 보면 1966년 일본에는 대체 무슨 일이 있었던 걸까 하는 의문이 들 것이다.
/일본 후생노동성
1966년 일본에는 지진도 쓰나미도 없었고 원자력발전소가 파괴되는 일도 없었다. 다만 그 해는 육십갑자 중 43번째인 병오(丙午)년으로, ‘붉은 말띠’해였다. 일본에는 말띠 여성이 팔자가 세다는 속설이 있는데, 유독 붉은 말띠에 대한 기피가 심했고, 그래서 그 해 많은 부부들이 아이를 낳는 것을 피하는 바람에 저런 통계가 남은 것이다. 당시에도 이미 급격한 출산율 하락과 인구 고령화에 대한 고민이 많았던 일본 후생노동성은 1966년의 1.58명 사태를 ‘히노에우마(ひのえうま, 丙午)’라고 부르며 출생율 부양 정책의 최저방어선으로 삼았다고 한다. 이 기록은 70년대 2차 베이비붐 시대를 지나 자연스러운 감소 추이를 거쳐 1989년에야 깨지게 된다.
/게티이미지뱅크
한국도 비슷한 사례가 있다. 바로 1990년 경오(庚午)년, 하얀 말띠해였다. 소위 ‘백말띠의 비극’으로 일제강점기에 일본에서 유입된 말띠에 관한 미신이 잔존했던 것으로 보인다. 당시 출생아 수나 출산율 자체가 일본처럼 크게 줄지는 않았지만 남녀 성비가 116.5으로 나타나, 예년 110 수준과 비교하면 여아의 출생이 심각하게 줄었다는 것을 알 수 있다. 91년도 2월의 출생신고는 이례적으로 여아가 많았던 것으로 볼 때, 띠가 바뀌는 다음 해 입춘(立春) 이후로 신고를 미뤘거나, 당시 악명 높았던 선별 낙태가 자행됐던 것으로 여겨진다.
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2024-01-11
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신뢰와 소통의 ‘실리콘밸리 시조’, 휴렛팩커드의 HP Way [더플랩]
허름한 차고에서 탄생한 혁신
1989년 미국 캘리포니아 주 정부는 팰로앨토(Palo Alto)시티 에디슨가 367번지를 ‘실리콘밸리 탄생지(The Birthplace of Silicon Valley)’라는 이름의 유적지(California Historical Landmark No.976)로 지정했다. 이곳은 스탠퍼드 대학 졸업 동기였던 빌 휴렛(William Redington Hewlett)과 데이브 패커드(David Packard)가 이후 유명한 글로벌 기술 기업으로 성장할 휴렛팩커드(Hewlett Packard, HP)를 처음 설립한 곳이다.
/www.hp.com
기계공학을 전공한 두 사람은 1939년에 지도교수의 조언으로 캠퍼스 인근의 허름한 차고를 빌려 사업을 시작했다. 이는 벤처기업의 첫 번째 사례로도 알려져 있다. 그들은 약 5백 달러의 자금을 지원 받았는데, 당시 물가로 코카콜라 1만 병을 살 수 있는 돈이었으니, 현재 가치로는 대략 2천만 원 정도가 될 것이다. 초창기 HP는 오디오 발진기(Audio Oscillator)인 ‘A200’을 첫 상품으로 선보이며 대기업에 납품했다. 2차 대전 시기에는 음파탐지기, 레이더, 무전기 등 군수기계를 생산했고, 이후 소형 전자기기 및 다양한 분야에 걸쳐 확장했으며, 1960년대 컴퓨터 사업에 이르기까지 전 세계에 기술력을 자랑했다. 지금은 주로 컴퓨터, 프린터, 서버, 네트워크 장비, 소프트웨어, IT 서비스 등을 생산 및 판매하고 있다.
HP는 급변하는 디지털 기기 및 클라우드 비즈니스에 대응하기 위해 2015년에 회사를 두 개로 분할했다. 역대 최대 규모의 분사(分社)로서 전 세계 언론에 대대적으로 보도되었음을 물론이다. 회사는 존속법인인 휴렛팩커드 주식회사(HP Inc.)와 신설법인인 휴렛팩커드 엔터프라이즈(HPE)로, 각각 독립된 기업으로 운영되며 HP Inc.는 주로 개인용 및 기업용 프린터, 컴퓨터 및 관련 제품에 중점을 두고, HPE는 주로 기업용 IT 서비스와 솔루션을 제공하고 있다. 두 창업자는 20세기 말에 각각 노환으로 세상을 떠났지만, 그들이 젊었던 시절 회사의 기초를 닦았던 차고(Garage)는 현재 HP 홈페이지의 기업 인사이트 페이지 이름으로 남아있다.
/garage.hp.com
HP Way, 그들이 회사를 일으킨 방식
HP는 창업 초기부터 이어져 내려온 경영 철학인 ‘HP Way’라고 불리는 조직문화로 유명하다. 창업자인 휴렛과 팩커드는 HP Way를 통해 직원들에게 존중, 협력, 혁신을 중시하고, 열린 기업 문화를 지향하는 가치 체계를 제시했다. 백 년에 가까운 세월 동안 회사가 부침을 겪는 와중에도 HP Way는 모든 글로벌 직원들에게 핵심적인 가치이며 자부심이자 관심의 대상이었다. 이것이 회사 외부로 널리 알려지게 된 것은 데이브 팩커드의 회고집 [The HP Way: How Bill Hewlett and I Built Our Company]가 1995년에 출간된 이후이다.
HP Way는 직원 개인의 존중, 혁신, 사회에 기여하는 가치 등을 강조하는 HP의 조직 문화를 형성한 것으로 오래 전부터 인정받고 있다. 이는 비슷한 시기 조직심리학에서 유명해진 더글러스 맥그리거(Douglas McGregor)의 ‘Y 이론’과 유사한 점이 있다. 직원들이 본질적으로 일을 즐기며 책임을 선호하고 스스로 동기를 유발한다는 접근을 한다는 점이다. HP Way는 분산되고 협력적인 경영 방식을 강조했다. 직원들이 아이디어를 공유하고 의사 결정 프로세스에 기여할 것을 적극 권장하는 문화를 촉진했다. 이는 맥그리거의 Y 이론은 직원이 기회를 얻을 때 스스로 방향을 제시하고 통제할 수 있다는 전제에 부합한다. 그리고 HP가 구축한 조직문화의 여러 분야에서 이러한 모습이 관찰된다.
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2024-01-08
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인구가 줄고 있다 (1) - 2024년 한국 고용 전망 [더플랩]
2023년 6월 기업 인사담당자 347명을 대상으로 사람인 HR연구소가 실시한 설문조사 결과에 따르면, 직원 이직률은 전년도와 비슷한 추세인 것으로 나타났다. 주된 이직 사유는 10명 중 6명이 근로조건과 무관하게 '다른 직장으로 옮기기 위해서'라고 답해, 순수하게 경력 발전을 위해 이직을 감행하는 비율이 여전히 높은 수준이다. 문제는 결원 충원을 제때 못하는 기업의 비중이 41%에 달해 절반에 가까운 기업들이 퇴사자의 빈자리를 채우지 못하고 있는 것으로 보인다. 이에 대해 기업들은 ▲업무 축소 및 효율화(27.3%) ▲재직자들 추가 투입 (26.6%) 등으로 대응하고 있어, 중장기적 생산성 타격과 기존 직원들의 번아웃으로 인한 추가 이탈 악순환이 우려되는 상황이다.
우리나라 인구는 계속 줄어들고 있다. 작년 11월 통계청이 발표한 23년 9월 인구동향을 보면 사망자는 28,364명이었지만 출생아 수는 18,707명에 불과해 전년 동월대비 14.6% 감소했고 인구는 9,657명 자연 감소했다. 48개월 연속 인구 감소가 이어진 것이다. 지난 해 인구 자연감소 규모는 57,300명으로, 감소폭은 점점 더 커지고 있다. 또한 고용노동부의 ‘2020~2030 중장기 인력수급 전망’에 따르면 2025년을 정점으로 15세부터 64세까지 생산가능인구가 감소세에 접어든다고 한다. 2030년이 되면 생산가능인구는 총 320만명 줄어들고, 50세 이상 인구의 비중이 55%로 절반을 넘어간다. 따라서 고용 가능한 인구도 가파르게 줄어들 것이다.
이에 따라 2024년 고용시장은 전반적으로 둔화될 것으로 보인다. 현대경제연구원은 24년도 한국경제전망에서 ▲제조업 부진으로 인한 고용 창출력 약화 ▲산업 및 연령층 간 고용시장 양극화 심화를 예상했다. 수년 전, 통계청은 2024년부터 취업자가 전년대비 약 2만 명이 줄어들 것으로 발표해 고용 시장을 충격으로 몰아넣은 바 있다. 다만 최근 KDI는 내수 증가세 둔화에 따라 취업자 수 증가폭은 올해보다 줄어든 21만명이 될 것으로 예측했다. 이에 금융위기 이후 취업자가 전년 대비 감소하는 최악의 상황만은 면할 것으로 보인다.
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2024-01-04
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MS에는 ‘유연근무제 담당 임원’이 있다 [더플랩]
유연근무제, 혜택이 아니다.
팬데믹 시기를 지나면서 요즘의 유연근무제는 단순히 직원들이 업무와 가정에서의 생활 균형을 유지할 수 있다는 일종의 복지 혜택에 머무르지 않는다. 빠르게 변해가는 글로벌 비즈니스 환경과 인구구성에서 더욱 효율적인 업무 추진을 위한 필수 요소가 되어가고 있다. 무엇보다 근무시간에 더불어 장소까지 조절할 수 있다는 개념이 포함되면서 직원들은 하루 중 더 많은 시간을 업무에 집중할 수 있게 됐다. 언제 어디서 일할지 선택할 수 있는 자유로움과 유연성이 더해져 개인의 집중력과 생산성은 더욱 높아진다.
유연근무제가 가져다주는 장점을 나열하자면, 기업의 경우 우선적으로 인력난을 해소할 수 있게 된다. 산전후 휴가 및 휴직 등으로 인한 공백을 유연근무제를 통해 최소화할 수 있다. 전반적인 직원 만족도 증가, 사무 공간 임대비용 및 비품 유지비 감소 등의 장점에 더불어 지리적 장애물이 사라져 전 세계적인 인재풀에 접근할 수 있어 다양한 기술과 전문성을 활용할 수도 있다. 지역사회는 더 많은 인원이 경제활동에 참여함으로써 다양하고 포용적인 사회 분위기를 조성할 수 있다. 노부모나 자녀 부양하는 가정, 장애인의 요구를 수용하고 자립을 촉진해 사회 안전망에 드는 비용을 줄일 수 있다. 그리고 많은 사람들이 매일 사무실로 출퇴근하는 데 드는 탄소 배출과 환경 영향이 감소하는 효과도 있다.
무엇을 먼저 고려해야 하는가
이렇게 ‘좋은’ 유연근무제가 성공적으로 실행될 수 있으려면, 명확한 가치관의 정립, 의사 소통, 신뢰, 그리고 지원 정책이 전제되어야 한다. 최근 사람인HR연구소가 개최한 세미나에 참석한 몇몇 인사팀장 및 담당자들은 유연근무제 시행 후 오히려 사내 마찰이 심해졌다고 호소했다. 팀장이 팀원들의 유연 근무를 허용하지 않으면서 갈등을 빚고, 심지어 퇴사하는 사례까지 있다는 것이다. 이는 근본적으로 경영진, 리더, 구성원들 사이에 가치관 공유와 신뢰가 부족한 것이 원인이다. 회사는 트렌드를 따라 유연근무를 허용하되, 실제 실행여부는 각 팀장들의 결정에 맡기는 분위기의 회사가 있는데, 오히려 도입하지 않는 것보다 생산성을 낮추는 일이 될 수 있다는 점에 주의해야 한다.
유연근무제 도입은 복지혜택이 아니라 조직구조의 전환이다. 다양한 유연근무제의 옵션 중 우리 기업의 사업 특성과 일선 부서 근무 환경을 고려했을때 무엇을 시행할 것인지, 그 영향은 무엇인지 명확하게 계산 후 실행해야 한다. 팀원들이 아무런 사전 통보 없이 아무 때나 제각각 출근하고, 누구는 갑자기 다음 주부터는 집에서 근무하겠다고 선언하는 환경 속에서, 목표를 달성해야 하는 팀장은 스트레스가 매우 가중될 수밖에 없을 것이다. 따라서 시행 초기에는 인사부서가 실무 부서에 매우 깊숙히 개입해야하며, 계속해서 제도를 손질하면서 바쁜 나날을 보내야 한다.
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마이크로소프트의 Flexible Work Director
마이크로소프트는 팬데믹 이전부터 직원과 업무의 유연성을 높일 수 있는 방법을 연구하는 부서를 신설하면서 유연근무제를 전략적으로 도입한 회사로 알려져 있다. 마이크로소프트는 단순히 젊은 세대를 유인하기 위한 매력적인 혜택으로 유연근무제에 접근한 것이 아니라, 생산성과 기업 잠재력을 향상시킬 수단으로 생각했다. 직원들이 온라인으로 회의를 하고, 일부 인원이 하이브리드 재택 근무를 하더라도 꾸준하게 프로적트가 진행되려면 무엇이 확충되어야 하는지 고민했다. 그리고 이것이 전 세계 190개국 22만명의 직원들에게 각 지역에 맞게 적용되려면 어떻게 해야 하는지 연구하자면 만만치 않은 일이다. 그래서 이 모든 것을 책임지고 운영할 부서를 만들고 담당 임원을 두어 지속적으로 기획 관리해 나가고 있는 것이다.
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2023-12-26