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고성과 창출을 이끄는 피드백 - GE와 넷플릭스의 사례 [더플랩]
우리가 직장에서 시간을 쓰며 생산해내는 지식과 정보, 아이디어, 문서 등은 실질적으로 조직의 발전에 기여할 때 비로소 가치가 있다. 우리는 그것을 성과라고 부른다. 다시말해 하루 8시간 이상 근무하면서 하는 많은 행동 중에 모든 것이 실제로 성과로 이어지는 것은 아니라는 것이다. 인간은 완벽하지 않기 때문에 고성과 창출을 위해 중요하다고 판단되는 행동은 타인의 도움을 받아 계속 만들어 나가야 한다.
성과관리 차원에서 이러한 도움이 지위고하를 막론하고, 특정 평가 시기가 아닌 1년 내내 이루어지는 방식으로 내부에 정착되는 경우, 우리는 이것을 ‘상시 360도 피드백’이라고 부른다. 많은 글로벌기업들이 구성원들의 행동을 실제 성과로 연결시키기 위해 이러한 상시 피드백 제도를 도입해 운영하고 있다. 오늘은 이와 관련하여 제너럴일렉트릭(General Electric) 피드백 시스템과 넷플릭스의 4A 가이드라인에 대해 알아본다.
GE의 PD@GE 시스템
GE는 1892년에 창립된 미국의 글로벌 기업으로 전구 제조로 시작하여 현재는 항공, 철도, 디지털 기술, 조명, 의료 기기 등 다양한 사업 분야에 걸쳐 다양한 제품과 서비스를 제공하고 있다. 혁신적인 기술과 글로벌 비즈니스 네트워크를 통해 세계적으로 지속적인 성과를 거두고 있으며 최근에는 에너지 효율과 지속 가능성에 중점을 두고 디지털 전환에 대한 지속적인 투자를 진행하고 있다.
GE의 피드백 제도는 Employee Management System(직원 관리 시스템, EMS)라는 이름으로 시작되었는데, 40년 이상 1년에 한 두 번 형식적으로 실시될 뿐이었다. 경영진들은 여전히 유의미한지 의문을 가졌고, 제도를 포기하기보다는 상시 피드백의 형태로 전환하자는 결정을 내렸다. GE Canada의 인사 담당 부사장인 Sonia Boyle는 Workopolis와의 인터뷰에서 “혁신을 위해서는 발견하고 듣는 것이 중요하다고 판단했고, 이벤트성보다는 더 지속적인 프로세스가 필요하다는 것을 깨달았다.”고 말했다.
PD@GE(Performance Development at GE)는 실시간 피드백을 제공하는 성과 개발 시스템이다. 직원 능력을 개발하고 비즈니스 성과에 기여하기 위해 가장 중요한 업무에 집중하도록 하고, 모바일 애플리케이션으로 지속적인 토론을 통해 성장을 가속화한다. 이는 실제로 미래 지향적이고 실행 가능한 대화에 관한 것으로서 조직 내에서 매일의 우선순위가 되고 있다. HR전문가들은 PD@GE가 실제로 통찰력과 코칭, 영향력과 결과 전달 측면에서 성과가 있다는 평가를 내리고 있다.
/게티이미지뱅크
넷플릭스의 4A 피드백 가이드라인
넷플릭스(Netflix)는 1997년 미국 캘리포니아주에서 창업한 스트리밍 미디어 서비스 기업이다. 초기에는 DVD 대여 서비스로 시작했고 이후 인터넷을 통해 주문하고 받는 혁신적인 비즈니스 모델을 온라인 스트리밍으로 확장하어 오늘날의 전 세계에서 가장 큰 온라인 엔터테인먼트 기업 중 하나로 성장했다. 또한 오리지널 콘텐츠의 생산 및 제작에도 큰 투자를 하며 다양한 인기 시리즈와 영화를 선보이고 있다.
『노 룰즈 룰즈(No Rules Rules)』는 넷플릭스(Netflix)의 공동 창업자이자 CEO인 리드 헤이스팅스(Reed Hastings)와 작가이자 교수인 에린 메이어(Erin Meyer)가 공동 저술한 책으로, 넷플릭스의 독특한 문화와 경영 철학을 탐구하는 내용을 담고 있다. 기업 경영 및 리더십에 관한 많은 관점을 제시하며, 글로벌 기업으로 성장한 회사들이 어떻게 혁신하고 성공할 수 있는지에 대한 몇 가지 교훈을 제공하고 있다.
그 중 저자가 소개하고 있는 넷플릭스의 4A 피드백 가이드라인은 HR업계에 적지 않은 파장을 일으켰다. 4A 가이드라인은 헤이스팅스가 제시한 중요한 원칙 중 하나로, 조직 내에서 성과평가와 피드백을 효과적으로 다루기 위한 지침이며 독특한 조직문화와 평가 체계를 지원하고 조직 내의 개인 및 팀의 성과를 관리하고 개선하는데 사용된다. 4A 가이드라인은 피드백 줄 때의 두 가지, 받을 때의 두 가지로 구성된다.
피드백을 줄 때 Aim to Assist(도움을 주겠다는 생각으로 하라) : 불만을 털어놓거나 의도적으로 상처를 주기 위한 피드백은 용납되지 않으며, 모든 피드백은 선의에서 비롯되어야 한다. 특정 행동 변화가 자신에게 도움이 되는 것이 아니라 개인이나 회사에 어떻게 도움이 될 것인지 명확하게 설명해야 한다. 예를 들어 “미팅에서 자꾸 팔짱을 끼는 모습이 거슬린다.”라고 하는 대신에 "팔짱 끼는 습관만 고친다면 전문가로서 위상이 높아지고 그 결과 파트너들과 더 긴밀한 협력이 가능할 것이다."라고 해야 한다.Actionable(실행 가능한 대안이 있어야 한다) : 피드백은 행동의 변화에 초점이 맞춰져야 한다. 단순 지적과 비난은 누구나 할 수 있다. 그러나 역지사지의 태도로 깊이 고민하지 않는 한, 아무나 대안을 제시할 수는 없다. 'A와 같은 행동이 별로였다'라는 말로 끝내지 않고, 'B 방식으로 하면 더 좋은 결과가 예상된다'는 형식의 메시지가 필요하다.
피드백을 받을 때 Appreciate(감사하라) : 비판을 받으면 변명이나 상황을 들어 방어하는 것이 인간의 자연스러운 반응이다. 반사적으로 자신의 자존심과 평판을 보호하려고 하기 때문이다. 대신 주의 깊게 듣고, 열린 마음으로 고려하고, 화를 내지 않음으로써 ‘이 피드백에 대한 감사를 어떤 멋진 표현으로 전할 수 있을까?’라고 자문해야 한다.Accept or Discard(받아들이거나 거부하라) : 모든 피드백을 반드시 수용할 필요는 없다. 수용하지 않는다면 그저 피드백을 준 사람에 대해 감사함을 표현하면 끝이다. 피드백 내용은 수신자가 동의하지 않으면 절대로 인사팀이나 조직장 등 외부에 공개되지 않으며, 본인 열람 후 폐기된다.
넷플릭스의 조직문화는 다른 기업들과는 달리 개인주의와 과감한 실험을 강조하는 특징을 가지고 있다. 개인주의와 독립성을 존중하는 문화에서 상시 피드백과 열린 의사소통이 촉진될 수 있었던 것이다. 헤이스팅스는 이러한 성과 피드백 시스템이 회사가 지속적으로 성장하고 혁신하는데 결정적인 역할을 했음을 밝히고 있다. 이러한 시스템을 기반으로 넷플릭스는 엔터테인먼트 산업에서 리더로 성장했으며 다른 기업들에게도 조직문화와 성과 관리의 혁신적인 가능성을 제시하고 있다.
2023-11-20
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신념과 언행이 일치하는 인재를 찾는 방법 - ‘Integrity’ [더플랩]
‘삼성 SDS, LG CNS, SK C&C, 현대오토에버, 롯데정보통신…’
위 회사들의 공통점은 시스템 통합(System Integration, SI)기업이라는 것이다. SI기업은 정부, 공공기관, 금융기관 및 사기업 등의 발주에 따라 대규모 전산 시스템을 기획하고 구축해주는 사업을 한다. 시스템을 만들어주는 IT서비스인데, 어째서 construct, build 등이 아닌 integrate(통합하다)라는 용어가 사용되는 것일까? 하나의 기업 내에도 개별 비즈니스에 따라 데이터는 서로 독립적으로 존재하므로 각각 다른 프로그래밍 언어와 코드가 사용될 수 있다. 이러한 요소들을 모두 통합하여 하나의 시스템으로 운영될 수 있도록 하는 것이 SI회사의 프로젝트이고, 이는 단순히 ‘만들어’ 준다기보다는 하나의 시스템으로 ‘모아서 통합’하는 데 더 높은 비중이 있기 때문이다.
integrate의 어원은 라틴어 integrum(인테그룸, 완전한 것)이다. 영어로 integer는 정수(整數, whole-number)를 의미한다. 불완전한 분수(fraction)나 소수(decimal)가 아니라 그 자체로 빠짐없이 완벽한 존재로서의 명칭이라고 할 수 있다. 또한 적분(積分)은 영어로 integral calculus라고 하는데, 복잡한 곡선으로 이루어진 부분의 면적을 빠짐없이 완전하게 도출해내는 과정이다.
또 여기에서 파생된 추상명사가 integrity(인테그러티)이다. 인테그러티에 대해 다루는 여러 저술의 필자들이 서두에서 공통적으로 하는 말이 바로 “한국어로 딱 부러지게 대응(번역)되는 단어가 없다.”란 것이다. 앞에서 integrate에 대해 다소 장황하게 설명한 이유도 여기에 있다. 일단 사전에서는 인테그러티에 대해 ‘완전한 상태’, ‘온전함’, 그리고 여기서 파생된 ‘진실성’ 등으로 해설하고 있고, 보통 사람의 인품으로 표현할 때에는 청렴함, 정직함, 성실함 등으로 해석한다. 역시 한 단어로 대응시키기는 어렵지만, 조금 길게 설명할 수는 있다. integrate가 ‘(빠짐없이)온전하다’라는 의미를 갖고 있는 점을 감안하면, 인테그러티는 ‘겉과 속이 다르지 않은, 신념과 언행이 완전히 일치하는 투명하고 일관적인 사람’을 표현하는 말이라고 하겠다.
/게티이미지뱅크
미국 시총순위 8위 기업인 버크셔 해서웨이(Berkshire Hathaway Inc.)의 회장이자 ‘투자의 귀재’로 잘 알려진 워렌 버핏(Warren Buffett)은 직원을 채용할 때 ‘3I’를 중요하게 본다고 말한 바 있다. 바로 Intelligence(지능), Initiative(추진력), Integrity이다. 덧붙여 ‘그런데 만약 Integrity가 부족하고 앞의 두 가지가 충분하다면 그는 회사를 파멸로 이끌 것이니, 차라리 ‘3I’가 다 부족한, 멍청하고 게으른 사람을 뽑는 게 낫다.’고까지 했다. 이 말의 의미는 신념과 언행이 일치하고 일관적인 사람이 아니라면 그 사람이 가진 재능과 추진력이 방향성을 잃고 오히려 조직에 독이 될 수 있다는 것이다.
1960년대, 젊은 투자가였던 워렌 버핏이 당시 작은 섬유회사에 불과했던 버크셔해서웨이를 인수하게 된 것도 인테그러티와 관련이 있다. 당시 CEO였던 시버리 스탠튼(Seabury Stanton)은 주식의 7% 보유하고 있던 버핏에게 주당 11.5달러로 주식을 인수하겠다는 제안을 했다. 나쁘지 않은 거래라고 판단한 버핏은 이를 승낙했는데, 얼마 지나지 않아 스탠튼은 주주들에게 총 22만 5천주의 주식을 주당 11.375달러에 사겠다고 제안하는 공식 문서를 발송했다. 60년 전이라고 해도 주당 0.125달러는 그리 큰 돈은 아니었지만, 버핏은 약속을 저버리고 뻔뻔스럽게 처신하는 그 경영자에게 깊은 분노를 느꼈다. 그래서 그는 주식을 팔기는 커녕 오히려 대량으로 사들여 대주주가 되었고, 즉시 이사회를 소집하여 CEO였던 스탠튼을 해고해 버린 후 자기가 직접 경영하게 된 것이다. 지금에 와서는 다소 성급한 결정이었다고 회고하고 있지만, 투자가이자 경영자로서 워렌 버핏이 얼마나 인테그러티를 중시했는지 알 수 있는 대목이다.
인테그러티는 한 사람이 가진 재능과 에너지를 조직과 사회를 위해 올바른 방향으로 투사(投射)할 수 있는지를 결정하는 매우 중요한 요소이다. 그러나 기업에서 사람을 채용할 때 인테그러티를 갖추고 있는지 파악해 내는 것은 통상의 서류전형과 면접만으로는 어렵다. 매사에 진실하지 않고 겉과 속이 다른 사람이라면, ‘당신은 인테그러티를 갖춘 사람이라고 생각합니까?’라는 질문에 솔직하게 답할 가능성이 거의 없기 때문이다. 그래서 전문가들은 직접적으로 묻기 보다는 아래와 같이 과거의 경험에 기반한 질문을 던지고 답변의 일관성을 통해 인테그러티를 확인한다.
공정성이나 윤리적 문제가 있는 일을 해결해야 했던 경험이 있습니까? 무슨 일이 일어났고 어떻게 대응했습니까?당신이 마지막으로 규칙을 어긴 게 언제였나요? 어떤 상황이었고 당신은 무엇을 했습니까?주변 동료나 타 부서 직원이 부적절하다고 생각되는 행동을 하는 것을 본 적이 있습니까?악성 고객과 마찰을 빚고 있는 직원을 도와주기 위해 사소한 거짓말을 해보신 경험이 있나요?
만약 다수의 지원자 또는 조직 구성원들을 대상으로 인테그러티를 확인하고자 한다면 휴먼 리스크 진단을 위해 특수하게 개발된 검사도구를 활용하는 것이 도움이 될 수 있다. 심리학 및 HR 전문가 협업과 다양한 사례를 통해 도출된 윤리적 리스크를 검증할 수 있도록 설계되었으며, 응답왜곡이 거의 불가능한 멀티 허들 방식을 적용하고 있어 다른 방법에 비해 비교적 빠른 시간 내 효율적으로 신뢰할만한 데이터를 확인해볼 수 있다는 장점이 있다.
2023-11-16
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인사담당자들이 Google의 2024년을 주목하는 이유 [더플랩]
최근 많은 회사들이 직원들의 성과평가에 OKR(Objective and Key Result, 목표와 핵심결과) 개념을 도입하고 있다. OKR은 성과관리 도구로서 현대 경영학의 아버지라고 불리는 피터 드러커의 저서 『경영의 실제』에서 처음 제시된 MBO(Managed by Objective and Self-control, 목표와 자기통제에 의한 경영)에서 파생된 것이다. 목표를 제시(또는 스스로 설정)하고 자기 관리를 통해 자율적으로 달성하도록 하는 방식이다. 고객사에 보낼 제안서를 만들 때, 뒤에 앉은 상사가 폰트 크기와 도표 테두리 색상까지 코멘트를 하던 마이크로 매니징 시절에서 벗어난지 얼마 되지 않았는데, 목표를 스스로 정하고 거기에 이르는 핵심 결과들을 지표화하여 그 계획에 얼마나 접근했는지를 평가의 기초로 삼는다니. 게다가 새삼 혁신적으로 보이는 이런 평가 방식이 사실 1950년대부터 주창된 개념이라니 놀라운 뿐이다.
2020년대에 들어서 기업 규모를 막론하고 국내 HR업계에는 OKR이 대유행처럼 번지고 있다. 그러나 서구권에서는 이미 21세기 초입부터 OKR이 대세로 자리 잡았으며, 특히 구글(Google)의 경우 설립 초기인 1999년부터 OKR을 공식 성과관리 도구로 사용해오고 있었다. 구글은 강점인 데이터 수집과 처리능력을 충분히 활용하여 데이터 기반의 현황 파악과 평가를 진행해왔다. 1년에 두 번, 공식적인 리뷰와 동료들의 평가로 구성된 성과 관리 제도를 운영했다. 구글 본사의 인사팀은 글로벌 리더 및 파트너와 협력하여 직원들이 최고의 업무를 수행할 수 있도록 프로세스 발전시켰다. 직원 피드백부터 시작하여 리서치 결과, 업계 모범 사례, 그리고 공정한 보상을 위해 많은 내용을 검토했다. 구글의 성과평가 제도는 실리콘 밸리는 물론 전 세계 IT 기업들을 중심으로 선진 사례로 소개되었다.
/구글 GRAD 소개 웹페이지
그랬던 구글이, 작년 5월 새로운 평가제도의 도입를 전사에 공지했다. 바로 ‘GRAD(Google Reviews And Development)’이다. 평가는 연 1회 시행으로 줄였고, 동료평가의 비중을 줄이고 관리자 평가의 비중을 높였다. 기존 OKR 중심의 제도에서는 자신의 평가를 위해 관리자와 동료에게 코멘트를 요청하여 많은 내용을 채워 넣어야 했으나, 이러한 과정에 투입되는 리소스를 대폭 줄인 것이 눈에 띈다. 평가는 1년에 한 번이지만 평가자와 피평가자는 수시로 역할과 업무 프로세스에 대해서 논의해 한 번뿐인 평가에 정당성을 부여한다. 또한 그간 최고 등급이었던 '탁월한 영향력' 상위에 '변화를 가져오는 영향력' 등급을 신설하면서, 직원들 간의 경쟁 심리를 강화했다. 관리자의 피드백은 여전히 부정적 내용을 지양하고 개선을 중심으로 기술하도록 하고 있지만 그것만으로 공동체 의식과 혁신 추구라는 가치가 계속 유지될 수 있을지는 미지수이다.
IT업계의 선도자이자 선망의 대상이던 구글의 새로운 도전을 이제 다소 ‘중립적인 관점’으로 보는 시선이 많아진 이유는, 이러한 변화가 최근 실리콘 밸리에 불어닥친 위기와 무관하지 않기 때문이다. COVID-19 사태 종결에 따른 디지털 전환 열풍이 가라앉고, 부풀어 올랐던 개발 엔지니어 수요도 진정세에 접어들었다. 또한 ChatGPT를 필두로 한 대규모 언어모델 생성형 AI의 대두로, 구글의 웹 검색 최강자 지위가 위협받게 됨에 따라 검색광고 시장도 재편될 조짐이 보이고 있다. 이런 상황에서 구글은 ‘횟수를 줄이고, 관리자에 의한 하방 평가를 중시하며, 등급을 세분화하여 경쟁을 유도하는 방향’으로 평가 방식을 바꾼 것이다. 시장 변화로 인해 성장이 둔화되며 구성원들의 보상 계획에 경고등이 켜진 것으로 볼 수 있다. 작년 말 CNBC보도에 따르면, 구글 내부 미팅에서 새로운 평가 시스템에 대한 직원들 스트레스와 불안이 목소리가 터져나왔다고 한다. 심지어 한 직원은 “5년 넘게 구글에 있었지만, 이건 또 새로운 최악이다(but this is a new low).”라는 메시지를 경영진에 전했다.
성과관리란 성과창출을 지원하는 과정이며, 성과관리 중 평가는 조직의 미래 성과 예측에 필수적인 절차이다. 평가는 기업마다 다르지만 보통 ‘코멘트’와 ‘등급부여’로 이루어진다. 유감스럽게도 오늘날 국내 많은 기업과 조직의 성과 평가 초점은 ‘코멘트’보다는 ‘등급부여’에 맞춰져 있다. 현재 인사 부서에서 평가를 담당하는 직원이라면 공감할 내용이겠지만, 코멘트는 단순 텍스트로 취합할 뿐이고, 등급은 철저하게 사전 공지된 할당량에 맞춰 부여하며 조율하고 또 산정하고 있을 것이다. 그 이유는 여전히 평가가 ‘향후의 성과 창출’보다는 ‘보상 차등화’라는 지극히 현실적인 목적으로 운영되고 있기 때문이다. 기업의 장기적 생존과 역량있는 인재들의 확보 및 유지를 위해서는 현재 조직 구성원들의 일궈낸 성과의 가치가 객관적이며 공정하게 평가되어야 하고 그 결과는 다시 직원 역량 개발과 교육활동으로 연계되어야 한다. 구글의 전환이 어떤 결과를 가져오게 될지, 구글 GRAD가 처음으로 1년의 성과를 리뷰한 결과를 내놓게 되는 2024년 초, 바로 전 세계 인사담당자들이 주목하고 있는 이유이다.
/게티이미지뱅크
2023-11-13
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지식노동자들의 성과 촉진을 위한 동기부여 ③ [더플랩]
고통에 대한 보상이 동기로 작용하는가?
매년 초 언론에는 어떤 대기업이 직원들에게 성과급을 얼마만큼이나 주어서 화제가 되었는지 를 다루는 기사가 자주 등장한다. 그런데 기업에서 동기부여의 수단으로 즐겨 사용하는 ‘특별한 보상’은 역설적이게도 직원들이 수행하고 있는 본인의 업무를 이탈해야만 사용할 수 있다는 특징이 있다. 시간 당 급여를 많이 받는 전문가일수록 하루 24시간 중 자기를 위해 돈을 쓸 수 있는 시간은 더 적을 것이다. 그 밖에 성과급, 각종 수당, 풍족한 휴가, 워케이션 등 기업들이 저마다 채용 브랜딩을 위해 내세우는 복지제도들도 대부분 그렇다.
성과급으로 대표되는 동기부여 제도는 직원들로 하여금 업무를 일종의 ‘고통’으로, 보상은 그러한 고통을 감내한 ‘대가’로 받아들이게 만든다. 위에서 언급한 성과급에 관한 기사들이 매년 주목을 받는 이유도 이런 방식으로 직장인들 사이에 널리 수용된 산물일 것이다. 이러한 전제 하에서 대부분의 직원들은 당연하게도 ‘고통’과 ‘보상’ 사이에서 일정한 균형을 추구하게 되며, 필요(충족된 욕구) 이상의 보상을 얻기 위해 과다한 고통을 떠안으려고 하지는 않는다. 최근 이른바 ‘조용한 사직’이나 ‘분노의 구직’ 등으로 대표되는 세태도 이를 뒷받침하는 사례일 뿐이다.
이러한 의사결정이 반복되고 경영계 일반으로 널리 자리잡게 된 배경에는 인간의 본성을 해석하는 일종의 가정이 있기 때문임을 유추할 수 있다. 미국 역사상 가장 영향력있는 경영학 사상가로 손 꼽히는 더글라스 맥그리거(Douglas Murray McGregor)는 이러한 가정들을 둘로 나누어 각각 ‘X이론과 Y이론(theory X and theory Y).라고 명명했다.
/게티이미지뱅크
맥그리거의 X이론과 Y이론
X이론
ㆍ사람들은 선천적으로 일하기를 싫어하며 가능하다면 회피하려고 한다.
ㆍ위와 같은 특성 때문에 기업이 목표를 달성하려면 강요, 통제, 명령과 함께 처벌에 대한 협박이 수반되어야 한다.
ㆍ사람들을 지시받는 것을 좋아하고, 가능하면 책임을 회피하려고 하며, 별다른 야망이 없고, 편안함만을 추구한다.
Y이론
ㆍ노동을 위한 물리적, 정신적 노력은 놀이하는 것처럼 자연스러운 것이다.
ㆍ목표를 수행하기 위해 사람들은 스스로를 통제할 수 있다.
ㆍ목표에 대한 몰입 정도는 성취에 따르는 보상(자아만족, 자기실현)에 달려있다.
ㆍ조건만 적절하다면, 사람들은 기꺼이 책임을 수락하며 때로는 책임자를 자처한다.
X이론의 전제 하에서 직원들은 생존 욕구가 충족된 이후에 관계 및 성장욕구 단계에서 좌절을 겪기 때문에 엘더퍼의 ‘ERG 이론’에 따라 하위 단계 욕구로 퇴행할 수밖에 없다. 이러한 상태에서 지식 노동자들의 창의성과 도전정신을 기대하는 것은 무리이다. 이는 조직원들이 더 이상 조직의 ‘가능성’과 ‘자산’이 아니라 그저 ‘부담’이자 ‘단순자원’에 머물게 만드는 행위이다. 회사의 감시와 통제가 강화되면, 직원들은 여기에 대항해 적극적으로 반발하거나, 최악의 경우 편안함에 안주하기 위해 자신의 에너지를 업무에 투입하는 것이 아니라 평가의 잣대를 교묘하게 속이는 단계로 진입하게 된다. 그것이 X이론의 전제이기 때문이다.
이처럼 X이론은 그 결과가 처참하기 때문에 타당하지도 바람직하지도 않다. 그래서 오히려 인간의 본성은 Y이론에 가깝다고 전제해야 하며, 다음의 사례를 통해서도 인간에 대한 관점은 Y이론을 취해야 함이 마땅해 보인다.
ㆍ아직 사회화 과정을 거치치 않은 어린 아이들의 하루를 관찰해보자. 자녀를 직접 양육했거나 주변에서 어린이집 또는 유치원에 다니고 있는 네다섯살 정도의 아이들을 지켜본 적이 있는 사람이라면 누구나 공감할 것이다. 아이들은 잠시도 쉬지 않고 탐색하고, 질문하고, 주변에서 벌어지는 모든 것에 관심을 가진다. 한 번 흥미를 갖고 빠져든 놀이는 식사도 잊고 잠 잘 시간도 잊게 만든다. 아이들의 넘치는 에너지에서 탈출할 수 있는 유일한 방법은 오로지 지금 하고 있는 것보다 더 흥미로운 놀잇감(과제)을 던져주고 그 사이에 도망치는 길 뿐이다.
ㆍ기업에서 인재를 선발하는 장면을 떠올려보자. 기업은 입사하는 인재들이 모두 자발적으로 몰입하고, 맡은 바 업무에 책임질 줄 알며, 일하면서 자아성취를 하고자 하는 사람이기를 원한다. 그리고 지원자들도 이러한 기대에 부응하여 자기소개서와 면접에서 자신이 바로 그러한 사람이라고 본인이 살아온 과거 사례를 들며 강변한다. 그런데 만약 인간의 본성이 X이론에 가깝다면, 즉 모두가 ‘선천적으로 일하기 싫어하는 존재’라면, 인재를 선발하려는 기업 인사팀과 입사 지원자들이 모두 한바탕 가식적인 연극을 하고 있다는 말이 된다. 사실 우리는 스스로 그렇지 않다고 여기기에 선발과정에서 진심을 보이고, 기업은 여러 도구와 인터뷰를 통해 그 중 믿을만한 지원자를 선택하는 것이다.
ㆍ미국의 도서관 경영 전문가인 존 루반스 주니어(John Lubans Jr.)는 한 칼럼에서 리더십 워크숍 참석자들에게 부하직원을 관리하는 방식와 본인이 감독받고 싶은 방식을 물었던 경험을 말했다. 대부분의 리더들은 ‘자신의 부하직원들이 X이론에 해당하여 그렇게 관리하지만, 본인은 그런 사람이 아니므로 상급자에게 Y이론의 방식으로 감독받고 싶다’고 답했다고 한다. 그렇다, 그 누구도 ‘자기 자신’을 X이론에 속하는 사람이라고 인정하지 않는다.
◆참고문헌
더글라스 맥그리거, 한근태 역, 『기업의 인간적 측면』, 미래의창, 2006
이용석, 『인사관리시스템 3.0』, 클라우드나인, 2022
American Library Association, 『Library Administration and Management』 Vol.16, 2002
2023-10-30
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적합한 인재 (Right People) 선발을 위한 채용 내실화가 필요한 시기-인재(人才) vs 인재 (人災) [더플랩]
2023년도 가을, 바야흐로 공채의 시즌이 도래하고 있다. 예년의 경우 9월부터 본격적으로 많은 기업들이 하반기 공채를 준비하는 시기로, 수백 명 규모의 인력 채용 및 인재 확보를 본격적으로 실시하는 '채용 성수기'지만, 금년도의 경우 분위기가 심상치 않다.
연초부터 미국발 금리 인상 등으로 인하여 글로벌 경영 환경의 심상치 않은 분위기가 지속되면서 11개월 연속으로 수출실적 감소세가 이어지고 있으며, 8월에는 수출액이 16.5% 감소하는 등의 국제 경제환경이 녹록지 않다. 국제 유가의 경우 연초에 급등한 이후, 2/4분기에 진정세를 기록하더니, 3/4분기부터 OPEC의 추가 감산에 따라 유가가 지속적으로 상승하고 있다. 무엇보다도 중국발 부동산 위기 등으로 촉발된 중국 리스크 증가로 인하여 마치 2008년도 미국에서 발생한 부동산 모기지론 (Mortgage) 사태를 연상케한다.
2023년도에 실시한 시람인 HR연구소의 설문조사 결과, 설문조사 기업 410개사 중 51%가 채용 축소 및 중단, 미정으로 답변하는 등 전반적인 채용 축소가 불가피한 것으로 나타난다.
그래도 기업들의 고용시장에 있어서 확대할 수 있는 요인은 △ 인구의 빠른 고령화 및 노동인구의 지속적 감소 △ 기술 패러다임 변화가 가져온 기업들의 신규 사업 확대에 따른 산업 재편 인력 수요 확대 △ 일부 제조 및 장치산업 (방산, 조선, 플랜트 등) 해외 실적 호조로 인한 인력 수요 증가 등이 현재 우리나라의 고용시장을 지탱하는 있는 핵심 요인이다.
하지만 최근 들어 많은 CEO 및 인사담당자들이 ‘채용 실패’에 대해서 언급한다. 이것은 단순하게 기업 입장에서 간혹 걸리게 되는 불운한 사례가 아닌 채용하는 자원의 상당수가 당초 생각했던 자원에 대한 기대보다 낮아, 채용에 대한 불만족이 증가하고 있다는 반증이다. 최근 사람인 HR연구소에서 기업 365개사를 대상으로 설문조사 결과 338개사 (88.5%)가 채용 실패를 경험하고 있다고 답했다.
주요 원인 중에 하나는 채용에 대한 시간과 비용 투자가 '선발(Selection)'보다는 '확보 (Recruitment)'에 집중되고 있기 때문이며 우리나라 기업의 채용 전략과 프로세스는 과거와 큰 변화가 없는 것이 현실이다. 다양한 채용 플랫폼 발달로 인하여 AI 기술의 채용 솔루션 적용 및 ATS(Applicant Tracking System: 지원자 관리 시스템) 기반 채용 프로세스 간소화 등, 편의성 및 외형이 지속적으로 발전하고 있는 반면, 우리나라 기업 채용의 중심은 "적합 인재의 선발 (Right Person Selection)"보다는 "확보(Recruiting)" 중심으로 치우쳐 있다.
채용 실패의 주요 원인 중에 하나는, 최근 급격한 사회적 변화와 정보의 발달로, 구직자의 역량과 인성에 대한 본질을 파악하기에는 면접 및 선발 프로세스 등의 제도적인 측면이 사실상 뒷받침되지 못하는 것이 현실이다. AI, 생성형 인공지능 및 다양한 정보 플랫폼에 익숙하고 이를 경험한 사람들을, '학습되지 못한 면접위원들이 감과 느낌 그리고 경험' 등의 과거 면접시스템으로 선발함으로써 후보자와 기업 간의 GAP이 확대되고 있다.
채용 실패의 원인 #1 - 조기 퇴직 및 조용한 사직
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과거 조기 퇴직은 신입사원 채용 시, 타사 중복 합격에 따라 발생하는 연례적인 상황에서 최근에는 사원부터 임원까지 초기에 기업의 근무환경, 조직문화 및 기타 업무 권한, 연봉 및 복리후생 이슈 등으로 인하여 광범위하게 확대되고 있다. 사회환경의 변화로, 구성원이 조직에서 요구하는 규범과 가치관에 순응하거나 복종하기를 거부하고, 자신의 이익과 조금이나마 반하는 환경이 조성될 경우 즉시 퇴직과 이직을 고려하는 환경은 더 이상 고용시장에서 이상한 현상이 아니다.
이러한 조기 퇴직은 잘못된 채용으로 발생하는 향후 손실에 대한 비용을, 초기에 최소한의 비용으로 대응하는 것을 하나의 채용문화로 인정할 필요성이 있으나, 최근에 조용한 사직 (Quiet Quitting)을 넘어선 분노의 구직(Rage Apply)으로 진화하는 추세가 증가하고 있다. 직장 생활에서 발생할 수 있는 갈등과 불만족에 대한 분노의 에너지가 다른 회사에 지원하는 동기가 되고 이런 동일한 형태가 반복하여 발생하고 있다.
이러한 퇴직은 기업에서 경영상 다양한 리스크로 작용하고 있다. 일반적으로 발생하는 사례의 경우, 퇴직하면서 업무 파일 및 이메일을 모두 삭제하여 회사 업무 등에 막대한 지장을 주는 경우가 있을 수 있다. 우리나라 법원에서는 사안 및 정도에 따라 업무방해죄를 인정하는 경우가 있지만 법적 손해배상 및 형사적 처벌을 넘어서 장기간에 발생하는 업무 공백 손실은 기업 경영상의 다양한 리스크로 작용할 수 있다. 또 다른 사례로는 경쟁사 및 동종업계 등으로 이직을 하는 경우도 있을 수 있는데, 2023년도에 영업비밀 등의 기술유출 사건이 전년대비 2배 이상 급증하고 있는 추세로, 잘못된 인력관리 및 채용으로 인한 기업 경영상의 손실은 회복할 수 없게 되는 경우가 많다.
특히, 기업 내 '핵심인력' 혹은 '중요 직무 수행자'가 퇴직 시 통상적으로 상기 사례가 발생할 수 있다. 최근에 발생한 수천억대 반도체 생산기술을 유출해 중국에서 '반도체 복제 공장'을 만들려고 시도한 혐의로 구속된 인물의 경우에도 국내 대표 반도체 기업의 사장 후보까지 하마평 되었던 최고의 기술 인재로서 조직 내부에서 인정을 받아 40대에 임원이 된 인력으로, 갑작스럽게 비자발적으로 퇴직하게 됨으로써 회사와 구원 (舊怨)을 갖게 되었다고 전해지고 있다. 우리나라 기업문화에 있어서 퇴사는 조직과 동료를 등지는 행동이라는 인식으로 인하여 고용주와 퇴사자 간은 미묘하고 불편한 관계가 형성되게 된다.
최근 스타트업 및 IT기업 등을 중심으로 퇴사자를 보내는 회사의 자세에 있어서 퇴사를 축하하는 문화가 조성되고 있다. 어차피 나갈 자원이라는 조직 내 '이기주의자', '배신자'에 대한 인식보다는 어차피 떠날 수밖에 없는 인력이라면 좋은 마음으로 퇴사를 축하해 주고 미래의 커리어에 발전이 될 수 있도록 축하해 줄 수 있는 문화가 조성되어야 한다.
다만 이러한 퇴사에 있어서 회사에 악영향을 주거나 회사에 대한 나쁜 마음으로 인해, 향후 리스크로 작용할 수 있는 자원을 채용 시부터 사전에 충분히 검증할 수 있도록, 면밀하게 선발 관련 제도 및 프로세스를 구축할 필요성이 있다.
채용 실패의 원인 #2 – 단 몇십 분의 면접만으로는 후보자의 인성과 가치관을 판단할 수 없다.
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최근 IT 및 경영 환경의 변화 등으로 인하여 즉시 조기 전력화 할 수 있는 경력사원 채용이 증가하고 있고 경력사원 채용 시 직무적 경험 (Experience) 및 기술 (Skills)이 집중 요구된다. 이런 채용 과정은 후보자의 인성-수용성 및 조직문화 FIT, 대인관계, 조직 및 구성원을 위한 협력적 자세 등이 다소 간과될 수 있는 부분이다. 이러한 이유로 과거 대비 인성 및 가치관적 영향이 채용 실패 원인으로 증가하고 있다.
미국 기술인력회사인 로버트 하프 (Robert Half)의 조사에 따르면 IT기업의 리더 중 약 95%가 잘못된 채용을 한 적이 있다고 답하였으며. 주요 사유로 △ 대인 문제 (29%) △기업문화와 부적합(28%) 등을 꼽고 있다.
이러한 실패의 원인은 첫째, 다양해진 MZ 세대의 니즈 증가 및 인터넷 기업 평판 사이트 발달로 인한 나의 처우 및 기업환경을 지속적으로 비교함으로써 처우에 대한 불만족 및 개인의 가치관과 부합하지 않을 경우 과감하게 사직을 결정하는 데 있다.
둘째, 채용 프로세스의 비정교성 및 면접위원의 확증편향 등에 따른 인식 차이로 인한 채용 실패가 발생한다. HR 분야에서는 '확증편향 (Confirmation Bias)'이 자주 언급된다. 유리한 정보만 선택적으로 수집, 자신의 편견을 강화화고 자신이 보고 싶은 것만 보고, 믿고 싶은 것만 믿는 것이다. 많은 기업의 채용 프로세스에서 면접관들의 경험을 기반으로 보고 싶은 부분에 대해서만 보게 되어 발생하는 편견으로 △ 직무경험 중심으로 판단 △ 스펙 중심으로 판단 △개인의 가치기준 및 경험 중심의 판단으로 인하여 실질적으로 기업의 적합한 인재 (Right People) 선발에는 다소 차이가 있는 결과가 발생하게 된다.
채용 선발 프로세스에 투자는 인재 확보만큼 중요하다.
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우리는 글로벌 선진기업의 채용 선발 프로세스에 있어서 수차례의 장시간 인터뷰, 다양한 Skill 테스트, 기업문화와 후보자와의 적합성 판단, 평판조회 등 채용 선발과정에 들이는 시간과 투자에 대해서 익히 알고 있으나 이러한 과정을 국내 기업의 채용 선발과정에 도입하는데 주저하는 경향이 있다. 우리나라 채용은 '빈자리 채우기식 채용', '스펙 중심의 채용' 과 '육성을 통한 인재 양성'이 상당 기간 지속되어 왔기 때문이다.
즉, 이미 익숙해진 채용 선발 과정의 루틴과 속전속결 관행으로, 기업에 맞는 인재가 아닌 비슷할 것 같은 피상적 인재 선발을 진행해왔다.
그러나 최근에 구성원 개인적인 일탈행위 증가 등으로 인하여, 구성원 한 명의 일탈이 전사 위기로 확산되어 가는 과정을 언론을 통해서 자주 접하고 있다. 2017년도부터 올해 상반기까지 직원 이탈에 따른 금융권 누적 횡령금액이 약 2,000억 원에 육박하고 있으며 수많은 해외 기술유출 시도 사례, 직장 내 괴롭힘 및 성범죄, 기업 평판 플랫폼 등을 통하여 확산되는 기업에 대한 다수의 부정적 언급 등 경영인과 HR 부서는 그동안 경험하지 못한 사건과 사례를 경험하고 있다. 이중 불가피하게 발생할 수밖에 없는 상황은 비용 및 일부 손실로 인식될 수도 있으나, 이중 적지 않은 수가 잘못된 채용으로 인하여 발생하는 이슈로써 손해 액수는 회복이 어려울 수도 있는 규모로, 잘못된 채용은 돌이킬 수 없는 결과를 초래한다.
아무리 채용 프로세스를 고도화하고 많은 컨설팅 비용을 들여서 제도를 구축하더라도 이를 활용하는 인사부서와 면접위원이 고도화·선진화되지 않으면 아무리 좋은 프로세스도 무용지물이 된다. 전사 차원에서 혁신적 수준으로 면접위원들에 대한 교육을 강화하고 이러한 평가 기준이 모든 면접위원의 결과에 공통적으로 반영되며 어떠한 스펙 좋은 자원이라도 기업의 윤리적인 인재상에 부합하지 않을 경우 채용하지 않는 용기가 필요하다.
이를 위해서, 기업의 채용 선발 목적에 맞는 선발 및 진단도구를 설계·활용하여 인재 선발에 중요한 요소로 적용할 필요가 있다. 채용 선발 시, 고도의 윤리성과 직업 가치관을 필요로 하는 직무 및 기업에는 '고도의 윤리성과 휴먼 리스크를 진단'할 수 있는 검사 도구가 적합하고, 창의성과 문제해결력이 상시적으로 필요한 직무의 경우 '상황 케이스에 대한 문제 해결 진단도구'를 활용하여 선발의 보조지표로 활용할 필요가 있다. 이러한 잠재 역량과 잠재 리스크를 사전에 진단함으로써, 향후 10년, 20년 후에 본격적으로 발현되는 각 인재에 맞는 특성과 역량을 사전에 파악할 수 있다.
인재 선발과 육성은 '인재 나무 심기'와 마찬가지다. 우리 속담에도 '될성부른 나무는 떡잎부터 알아본다'라는 속담과 같이 씨앗일 때는 그 인재의 성장을 예측할 수 없으나 10년이 지나면 인재의 성장이 어떠한 방향으로 갈지 알 수 있기 때문이다. 인재(人才)가 인재(人災)가 되지 않도록 해야 하며, '호미'로 충분히 막을 수 있는 시기에 막지 않으면 1년 후, 5년 후, 10년 후에는 호미로도 막을 수 없는 상황이 발생할 수 있다.
2023-09-19
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외국인 고용증가에 따른 인력 Risk 관리 [더플랩]
국내 외국인 근로자가 40만 시대가 도래하고 있다. 2015년에 56만 명까지 증가했던 외국인 근로자 규모가 코로나를 거쳐 34만 명까지 감소했으나, 2022년도부터 점차적으로 증가하기 시작했고 2023년 6월 기준으로 39만 8천 명을 넘어 연내 50만 명을 돌파할 것으로 예상되고 있다. 특히 국내 근로자들의 중소 제조업 및 1차 산업 등 소위 3D업종 기피 현상으로 인하여 업계가 구인난을 호소하자 정부가 2023년도 외국인 근로자 쿼터를 11만 명으로 확대한다고 밝혔다.
최근 출산율 저하에 따른 노동인구의 감소 및 3D업종의 기피 현상 확대 등으로 불가피하게 외국인 고용은 증가할 것으로 판단되며, 이에 대한 향후 정부 및 기업 차원에서 다양한 대책 및 부작용에 대한 최소화 방향 등을 면밀하게 수립할 필요성이 있다.
이러한 외국인 고용증가는 국내 고용시장의 일자리 미스매칭 상황과 연계될 수밖에 없다. 고용노동부에 따르면 지난해 3분기 기준 미충원 인원 18만 5000명으로 그동안 9만 명 내외 수준을 기록한 미충원 인원은 2021년 증가 전환 후 지난해 역대 최고 수준을 기록하고 있다고 밝혔다. 특히 제조업, 숙박, 음식점 업의 미스매칭이 두드러지고 있으며 △ 제조 (5만 8천 명) △ 운수·창고 (2만 8천 명) △도소매 (1만 9천 명) △ 숙박·음식 (7천 명) △도소매 (6천 명) 등으로 집계되고 있다. 실업률은 2023년 7월 기준으로 2.7%로 낮은 수준을 기록한 만큼 일자리의 미스매칭 및 3D업종의 인력 부족 현상을 증가할 것으로 판단된다. 이에 정부는 방문취업 (H-2) 비자 허용을 검토 중에 있으며 비전문 외국 인력 비자 (E-9) 별도 쿼터 신설을 추진하고 있는 등 외국인 고용은 매년 대폭 증가할 것으로 예상된다.
이러한 외국인 고용은 3D 업종의 비선호 직무뿐만 아니라 R&D 등 선호 분야에 있어서도 인력 부족 현상이 확대되고 있는 추세임에 따라 외국인 고용은 고급인력부터 일용직 직무까지 광범위하게 확대될 것으로 보인다.
그러나 이러한 외국인 고용증가와 더불어 최근 외국인 범죄도 증가하고 있다. 2022년 11월 경기 시흥의 한 노래방에서 마약 파티를 벌인 외국인 26명이 무더기로 경찰에 적발되었으며 2022년 9월 기준 외국인 피의자 검거 동향을 분석해 보면 2021년 9월 대비 강도, 살인, 성범죄, 도박, 마약 등 모든 범죄에서 증가한 것으로 보인다.
[체류외국인 및 외국인범죄 증감 추이]
특히 살인, 성범죄, 강도, 마약 등 강력 범죄가 대폭 증가하였고 국적의 경우 과거 몇몇 특정국가 중심에서 여러 국가로 다양화되고 있는 것이 추세이다. 이러한 현상은 외국인 고용의 대폭 증가가 예상되는 만큼 외국인 범죄의 증가도 충분히 예상될 수 있는 부분이다. 특히 불법체류자 중 비전문 취업비자(E-9) 취득 후 불법체류로 전환된 사례가 가장 많아(49,439명, 39.5%) 외국인 고용 시 이러한 잠재된 위험요인을 사전에 검증할 필요가 있다.
[국적별 외국인 피의자 검거 현황]
외국인 고용 시 리스크를 사전에 검증할 수 있는가?
경찰청 산하 치안정책연구소에서 발간한 자료를 통하여 발표한 주요 외국인 범죄 증가 원인 중에 하나는 외국인 노동자 고용 시 범죄 전과 등에 대해서 입국 당시 확인 어려운 점을 들고 있다. E-9 비자의 경우 필리핀 정부에서 발급한 NBI 발급 범죄 경력증명서를 발급받을 수 있으나 다른 국가는 입국자의 이전 범죄 경력에 대한 증명을 받기는 어렵다.
범죄 경력에 국한된 것뿐만 아니라 한국 기업의 정서 및 문화적 차이 등으로 인하여 상당수 한국 기업 내에 정착에 있어서 어려움을 겪고 있는 것이 사실이다. 「외국인 근로자의 스트레스 요인과 이직 의도와의 관계」 (행정논총 일반논문, 2019. 12)에 따르면 외국인 근로자는 직무스트레스(계약 위반) 및 문화 적응 스트레스 (대인관계의 어려움) 등에 어려움을 겪고 있는 것으로 나타났다. 특히나 한국 동료와의 차별에서 발생할 수 있는 조직 공정성 등을 직무 스트레스의 주원인으로 찾고 있다. 또한 문화적 차이로 인한 스트레스 등에 있어서도 상당한 민감성을 보유하고 있는 것으로 판단된다. 이로 인하여 갑작스러운 이직 및 이탈, 불법체류자로의 전환, 범죄 행위 노출 등이 증가하고 있다. 또한 외국인 범죄 증가와는 별도로, 외국인 근로자의 인성과 불성실한 태도 등으로 인하여 어려움을 겪고 있는 기업들이 증가하고 있다는 사실에 주목해야 한다. 중소기업중앙회가 2023년 1월에 외국인근로자를 고용하고 있는 중소제조업체 1,000개사를 대상으로 실시한 「외국인력 활용 관련 종합애로사항 실태조사」에서 현 외국인 채용시 사장 시급한 개선과제로 ‘불성실한 외국인력에 대한 제재 장치 마련’ (30.1%)라고 답변하였으며 일예로서 △ 입국 이후 바로 친인척 및 지인지역으로 근무처 변경을 시도하거나 △ 급여인상 등 요구사항에 대한 미충족 시 불성실한 업무태도 등에서 애로사항을 겪고 있다고 밝히고 있다.
특히, 외국인 근로자와의 갈등 증가로 인하여 고용주가 외국인 채용 시 가장 고려하는 사항은 업무적 기본 조건(한국어 능력, 육체적 조건, 숙련도)을 제외하고 인성(41.6%)을 중요하게 본다고 답변하였다. 특히 기본 조건 중 숙련도 (38.9%)보다 인성이 높은 답변 수치이며, 특히 소규모 기업 및 수도권 기업 등에서 인성에 대한 답변 수치가 상대적으로 높게 나타났다
[외국인 근로자 채용시 가장 고려하는 사항]
/중소기업중앙회
글로벌 인성검사 기반으로 최소한의 인성 위험요인을 검증
국내 인력 채용 시에 이러한 잠재적인 위험성에 대해서 여러 형태의 인적성검사 및 평판조회 등 다양한 사전·사후 검증 절차를 활용하는 도구 및 방법 등이 있으나 외국 인력 채용 시에는 현실적으로 적합한 설루션을 찾기가 어려운 부분이 있다. 특히 채용 시 발생하는 고용주 및 피고용인의 언어적 소통의 어려움 등으로 인하여 근로자의 이상성격 특성 및 잠재적인 위험요인을 근원적으로 발견하는데 제약이 있다.
위에서 언급하듯이 고용허가제를 통해서 채용 시 고용주가 화상 등을 통해서 아주 짧은 시간 동안 면접으로 검증하는 경우나 면접을 진행하지 못하는 경우가 발생하는 경우가 있고 또한 언어적 소통 문제 등으로 인하여 단순한 감이나 느낌 등 정성적이고 비구 조적인 선발 방식으로 운영되는 것이 현실이다. 이러한 선발 방식은 후보자의 태도 등을 기본적인 위험요인 및 인성 문제 등을 내포하고 있는지 파악하는데 제약이 있다. 최근 외국인 범죄 및 외국인 근로자의 이탈행위 증가 등으로 외부 위험요인이 증가되고 있는 상황에서 더욱이 문화적 · 언어적 차이 등으로 인하여 정밀하지 않은 선발 프로세스는 기업 내부의 경영 요인의 증가를 넘어선 사회문제까지 확산될 수 있는 가능성이 높다.
이를 방지하기 위하여 최소한의 인성 수준 사전 검증을 위한 설루션 (인성검사, 평판조회 등)의 활용하기 위하여, 관련 정보의 부족, 비용 문제 혹은 언어 문제 (한국어 위주) 등으로 인하여 실효성이 사실상 없을 수 있다.
이러한 상황에서 기업들의 외국인 근로자에 대한 인성 및 역량 수준 검증을 위하여 글로벌 인재를 평가할 수 있는 인성 및 역량진단 검사가 출시되었다는 것은 반가운 소식일 수 있다. 합리적 비용으로 모국어 기반으로 사전에 외국인 근로자의 인성 및 역량, 태도, 반사회적, 경영에 대한 위험요인 등을 검증을 할 수 있다는 것은 각 기업의 경영 및 인력 관리에 상당히 도움이 될 것으로 판단된다.
인성·역량검사의 중요성은 △문제 인력을 사전에 검증할 수 있고 △ 인재관리의 효율성을 제고할 수 있다는 장점을 보유하고 있다.
[외국인 인력 검증을 위한 인성검사 이론적 모델링]
특히 최근 출시된 인성·역량검사의 경우, △채용 후보자는 모국어(영어, 중국어, 베트남어, 한국어)로 검사를 실시하고 고용주는 실시간으로 한국어로 검사 결과지를 확인함으로써 별도의 번역 서비스 없이 활용할 수 있다는 점과 △고용주가 보고 싶은 인성 및 역량을 중심으로 선택해서 볼 수 있다는 점에서 외국인 인력 채용 시 바로 활용할 수 있다는 장점을 보유하고 있다.
[외국인 대상 인성검사 서비스 개요]
최근 경영 환경 변화 및 사회갈등 요인의 증가로 기업 경영 및 인력 관리에 어려움이 증가하고 있다. 내국인의 채용 및 인력 관리 경우에도 구성원의 사회·경제 범죄의 증가, 회사 기밀 및 정보의 유출 증가 등으로 기업 경영 등에 위기 요인이 발생하고 있지만 외국인 채용 시에는 이러한 문제 등이 예상치 못한 리스크 요인 등이 더욱 가중된다. 이에 따라 외국인에 대한 채용 및 인력 관리 시, 사전에 인성 및 역량 등에 대한 검증을 통하여 예상치 못한 위험 요인을 사전에 체크하는 것이 무엇보다도 중요하다.
요컨대 향후 국내에 불가피하게 증가하는 외국인 채용에 있어서 최소한의 인재 검증을 활용하여 기업 인력 관리의 위험요인을 사전에 제거하는 것이 필요하다. 효율적인 외국인 인재 활용을 통하여 복합위기와 인력 부족 상황에서도 근로자와 기업이 상호 WIN-WIN 할 수 있는 방안을 사전에 강구하는 것이 향후 외국 인력 채용 시에 중점 고려되어야 할 부분으로 판단된다.
2023-08-29
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성장의 비결, 피드포워드 (Feedforward) [더플랩]
피드백(Feedback)은 2차 세계대전 당시 미국 공군이 적을 효과적으로 제압하기 위해 사용했던 전술용어에서부터 시작되었다고 합니다. 적군의 위치에 정확하게 공격하기 위해 파일럿에게 이동 경로에 대한 정보를 주고받으면서 서로 조정하는 단어가 바로 피드백이었다고 합니다. 이러한 피드백은 우리들의 조직에서도 많이 사용되고 있습니다.
/게티이미지뱅크
과거 및 실적 중심의 성과관리를 위한 전통적 피드백 (Feedback)
피드백은 개인 또는 팀의 업무 수행 역량을 발전시키기 위해 성과 및 업무 수행에 대한 정보를 요구하거나 전달하는 것을 목적으로 합니다. 따라서 성과 관리에 있어서 피드백은 구성원에게 평가 결과를 투명하게 공유하고, 구성원이 수립한 목표 및 성과 지표에 도달할 수 있도록 행동이나 업무태도에 대한 개선 방안을 함께 모색하는 단계라고 할 수 있습니다. 리처드 윌리엄스는 저서 ‘사람을 움직이는 피드백의 힘’에서 피드백을 다음의 4가지 유형으로 구분합니다.
<피드백의 4가지 유형>
첫째, 지지적 피드백입니다. 상대방의 특정 행동이 반복되고 강화될 수 있도록 지지적인 피드백을 주는 것입니다. 이러한 지지적 피드백은 4단계를 거칩니다. 먼저 구체적인 행동을 설명합니다. 그 다음 행동의 결과를 설명해 주고, 이어서 행동에 대해서 어떻게 느꼈는지 설명해 줍니다. 끝으로 왜 그렇게 느꼈는지를 함께 설명해 줍니다. 이처럼 지지적 피드백은 반복되기를 원하는 행동의 독려를 위한 긍정적인 피드백을 의미합니다.
둘째, 교정적 피드백입니다. 이미 형성된 결과 또는 관계를 개선 및 발전시키는데 주로 사용되는 피드백 유형입니다. 이를 위해서는 무엇보다 ‘상호 신뢰’가 우선되어야 하며, 상대의 ‘행동’에만 초점을 맞춘 지속적인 질문이 중요하다고 합니다. 그리고 근본적인 원인을 찾기 위한 행동 중심의 질문을 통해 상대방의 행동을 관찰함으로써 스스로 문제를 인식할 수 있도록 합니다. 이와 같은 교정적 피드백은 반복되는 실수나 잘못을 고치는 데 유용한 피드백이라고 할 수 있습니다.
셋째, 학대적 피드백입니다. 리처드 윌리엄스에 따르면 인생에서 우리가 받는 대부분의 피드백은 이 학대적 피드백에 속한다고 합니다. 학대적 피드백은 주로 감정적인 대응에서 비롯되기 때문에 상처와 함께 절망을 안겨줍니다.
끝으로, 무의미한 피드백입니다. 형식적으로 진행하는 피드백으로, 내용이 막연하거나 지나치게 일반적인 경우에 해당합니다. 이러한 무의미한 피드백은 오히려 관계의 타성과 권태로움을 만들어내는 악영향을 미칩니다.
바꿀 수 있는 미래를 위한 조언, 피드포워드 (FeedForward)
과거 지향적인 전통적 피드백과 달리 피드포워드는 현재의 상황에 대한 인식을 기반으로 개선 방향성에 대한 조언을 제공한다는 것이 큰 차이점입니다. 이러한 피드포워드는 리더십과 인사 분야의 세계적인 석학 마샬 골드스미스 (Marshall Goldsmith, 2009년 11월 포브스가 ‘세계에서 가장 영향력 있는 경영사상가’ 15인 중 한 명으로 선정함)가 처음 만든 개념입니다. 마샬 골드스미스는 피드포워드를 사용해야 하는 10가지 이유를 다음과 같이 제시하고 있습니다.
① 긍정적인 미래를 상상하고 집중할 수 있도록 도와준다.
② 사람들이 틀렸다는 것을 증명하는 것보다 옳은 방식으로 갈 수 있도록 돕는 것이 더 생산적이다.
③ 성공한 사람들은 자신의 목표를 달성하는 데 도움이 되는 아이디어를 얻는 것을 좋아한다.
④ 서로 잘 모르더라도 대부분의 사람이 개선 방법에 대한 아이디어를 제공할 수 있다.
⑤ 사람들은 피드포워드를 피드백만큼 개인적으로 받아들이지 않는다.
⑥ 피드포워드는 사람들이 미래에 긍정적인 변화를 만들 수 있다고 가정한다.
⑦ 대부분 사람들은 부정적인 피드백 받는 것을 싫어한다.
⑧ 피드포워드는 피드백과 거의 동일한 내용을 다루지만 더 긍정적인 방법을 이용한다.
⑨ 피드포워드는 피드백보다 더 효율적이고 효과적인 경향이 있다.
⑩ 피드포워드는 더 높은 위치에 있는 상관의 판단을 의미하는 것은 아니다.
피드백과 피드포워드의 차이
우리에게 친숙한 피드백과 아직은 생소한 개념인 피드포워드는 어떤 차이가 있을까요? 피드백은 과거의 일을 기반으로 하는 반면, 피드포워드는 미래에 일어날 일을 기반으로 합니다. 그리고 피드백을 주는 사람이 주체가 되는 반면, 피드포워드는 피드백을 구하는 사람이 주체가 되는 차이가 있습니다. 그렇기 때문에 피드백은 보다 격식을 따지지만, 피드포워드는 격식에 얽매이지 않는 경향이 있습니다. 끝으로 피드백은 가끔씩 일어나지만, 피드포워드는 상시 진행되는 것을 특징으로 합니다. 그렇다면 피드백과 피드포워드는 질문도 다를까요? 그렇습니다. 피드백할 때의 주로 활용되는 질문은 주로 이렇습니다.- 어떠한 일이 일어났지요?
- 기대했던 결과와 어떤 차이가 있었나요?
- 개선해야 할 점은 무엇인가요?
- 이 일을 통해 어떤 점을 배웠나요?
반면, 피드포워드할 때의 질문은 주로 이러한 것들이 사용됩니다.
- 이 일을 통해 발견한 당신의 강점과 약점을 어떻게 활용해 보시겠습니까?
- 이 일을 개선하기 위해 어떤 일을 해보시겠습니까?
- 그 일을 하는 데 있어 제가 지원해드려야 하는 게 있다면 무엇입니까?
미묘한 차이를 느끼셨나요? 이처럼 피드백과 피드포워드는 비슷하지만 분명한 차이가 있습니다. 가끔 전통적인 피드백은 비난과 좌절로 끝이 나기도 합니다. 반면, 피드포워드는 듣는 사람의 장점과 미래의 가능성에 집중하고, 기회를 극대화하므로 듣는 사람으로 하여금 위기를 기회로 바꿀 수 있는 좋은 계기를 만들어 줄 수도 있습니다.
/게티이미지뱅크
리더는 어떻게 하면 피드포워드로 잘 소통할 수 있을까요?
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2023-08-18