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HR에서 챙겨야 할 Z세대 직원들의 정신 건강 [더플랩]
우리 회사 젊은 직원들, 멘탈이 심상찮다McKinsey Health Institute에서 흥미로운 조사 결과를 발표했다. 전체 26개 국가의 4만 1960명을 대상으로 신체적, 사회적, 정신적 건강에 관한 설문조사를 진행했는데, Z세대(만18~24세)들은 SNS를 통해 소외감(Fear Of Missing Out, FOMO), 신체적 열등감, 자신감 상실 등의 부정적인 감정에 더 쉽게 영향을 받는다는 것이다. 단순히 젊은 세대들이니 SNS 사용량이 많아서 그런 것 아니냐고 할 수 있겠으나, 분석 결과에 따르면 베이비붐 세대(만57~75세)는 Z세대만큼이나 SNS 사용시간이 많았으며, 게시글 포스팅 숫자로는 오히려 밀레니얼(Millenial, 만25~40세)) 세대가 가장 많았다. Z세대 중에서도 특히 여성(21%)이 남성(13%)보다 정신 건강에 어려움을 호소한 비율이 높았다.최근 팬데믹과 경제불안을 거쳐오면서 우리나라 젊은 직장인들에게도 정신 건강 이상 신호가 켜지고 있다. 건강보험심사평가원의 2017~2021년 우울증 및 불안장애 진료 통계 분석 결과 발표에 따르면 우리나라 젊은 환자의 증가율도 매우 높은 수준으로 나타나고 있다. 특히 20대 환자의 증가율은 특기할만 하다. 우울증은 5년 간 127.1% 증가했고, 불안장애도 86.8% 증가한 것으로 나타났다. 2017년에는 60대 환자가 전체의 18.7%로 가장 큰 비중을 차지했지만 2021년에는 20대 환자가 전 연령 중에서 19%로 가장 많았다.성장통인가 질병인가미국 텍사스 대학의 심리학 교수인 아트 마크먼(Art Markman) 박사가 최근 패스트 컴퍼니 매거진에 기고한 글에 따르면, 우리가 직장에서 느끼는 스트레스와 불안함은 항상 나쁜 것만은 아닐 수 있다. 피트니스 클럽에서 웨이트 트레이닝을 하거나 조깅 또는 자전거 타기 등 운동을 할 때 느껴지는 통증은 우리 몸의 근육이 외부 자극을 받아 일부 손상을 입기 때문이다. 그러나 그 자극과 손상은 곧 신체의 복구 매커니즘에 따라 조직 재생 과정을 거치게 되고, 수분과 양분을 끌어들여 더 단단하고 큰 근육과 만들어 낸다. 마찬가지로 업무 수행 과정이나 상사 및 동료 직원과 근무하는 환경에서 느끼는 불편함은 우리 능력의 한계를 돌파하기 위한 대가이다. 직장에서 느끼는 약간의 스트레스와 불편함은 자신이 능력을 확장하고 있다는 건강한 신호일 수 있다는 것이다.그러나 운동을 할 때 신체 한계를 초과하는 부하가 걸린다면 단순히 근육통으로 끝나는 것이 아니라 파열이나 골절 등의 부상을 입을 수 있는 것처럼, 직장에서 느끼는 스트레스와 정신적 압박감을 과도하게 장기간 지속되고 있거나 감내할 수 있는 수준을 넘어선다면 뭔가 잘못 되어가고 있다는 뜻일 수 있다. 이때는 우선 상사 또는 HR 담당자에게 면담을 신청해야 할 것이다. 단순히 개인이 아니라 다양한 부서에서 광범위하게 이러한 문제가 벌어지고 있음이 포착된다면 HR은 비즈니스파트너로서 CEO에게 업무 또는 조직의 개편이 필요함을 어필해야 한다.글로벌 기업들의 사례는 더플랩에서 확인하세요!
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2023-07-31
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성과 평가를 공정하게 하는 6가지 방법 [더플랩]
공정한 보상, 평가는 인사의 가장 핵심적이면서도 중요한 영역입니다. 성과 평가는 아무리 공정하기 진행되었다 하더라도 평가자의 편견이나 성향, 선입견으로 인해서 100% 공정한 평가에 대한 명확한 해답을 얻기가 어려운 것 같습니다. 이러한 불공정함을 최대한 줄이기 위해서는 HBR (Harvard Business Review)에서는 상사와 직원 둘 다 지켜야 할 여섯 가지 행동을 제시하였습니 매니저 (Managers):1. 연습 시나리오를 상상해봐라.
실제로 성과 평가를 진행하기 전, 다른 매니저들과 함께 모의 평가를 한번 실시해보면 더욱 정확한 평가가 실시될 수가 있습니다. 익명의 사람들의 프로필을 갖고 여러 매니저들과 실시한 후 서로 장단점을 공유하며 토론을 하면 평가를 하는 데에 있어서 더욱 정확하고 객관적인 지표가 나올 수가 있습니다. 2. 다양성이 존재하는 직장 공간을 상상해봐라.
최근 하이브리드, 또는 재택근무가 많아지고 있습니다. 특히, 결혼한 여성분들이 보육등의 이유로 재택이나 하이브리드 워크를 선택하는 경우가 증가하고 있고 간혹 이러한 근무형태가 평가에 불이익을 당하는 경우가 있다는 결과가 있습니다. 그러나, 매니저들은 그저 “재택근무가 좋지 않다”라는 선입견을 가지기보다 어떠한 이유에서 재택근무를 하는지, 또한 재택근무를 함으로써 그들의 실제 능률에 변화가 있는지를 고려해야 하겠습니다. 3. 회사 내 평가 위원회 (Calibration Committees)를 실시해라.
회사 내에서 객관적이고 표준화된 점수를 갖고 평가 위원회와 함께 성과 평가를 실시하게 된다면 보다 많은 데이터가 적립될 것이며 이것이 직원을 평가하는 데에 있어서 한 사람의 의견보다는 훨씬 정확한 평가가 될 것입니다. 4. 공통점을 찾기 위해서 노력해라.
아무리 상사들이 자기가 공정하다고 생각하지만, 사람들은 선천적으로 자기와 비슷한 사람에게 끌리게 되어 있습니다. 그것이 성격이 될 수도 있고 인종이 될 수도 있으며 어떠한 종교적인 가치가 될 수도 있습니다. 이러한 인간의 특성 때문에 공감대, 또는 공통점을 찾을 수 있는 찾아보는 것이 중요합니다. 직원들과 이러한 공통점을 찾기 위해서 노력하게 된다면 평가를 하는 데에 있어 그 사람의 성격보다 실제 성과와 생각, 능률에 집중할 수 있게 됩니다. 나머지 두 가지에 해당 되는 직원의 행동은 더플랩에서 확인하세요. ▶ 아티클 바로 가기
2023-07-17
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채용 프로세스를 망치는 5가지 방법 [더플랩]
채용 프로세스를 망치거나 방해하고 싶은 HR Manager는 아마 없을 겁니다. 하지만, 자신도 모르는 사이 의도치 않게 채용 프로세스를 망치고 있을 수도 있습니다.
그 이유는 HR Manager와 Hiring Manager들이 완벽한 채용 전략을 만들었다고 하더라도, 예기치 못한 ‘사각지대’들이 존재하기 때문입니다. 이러한 ‘사각지대’들은 채용 과정을 망치는 주요소들이며, 이 ‘사각지대’ 들을 인지하지 않으면 채용 전략은 무의미 해집니다.
HBR (Harvard Business Review)에서 소개된 Marina Glazman’s의 ‘5 Ways Managers Sabotage the Hiring Process’에서 다음 5가지 방법을 확인하고 성공적인 채용 프로세스를 진행하시기 바랍니다. 1. Fixing and Rescuing
긍정적인 마음 다짐으로 직원을 ‘성장’시키고 싶어 하는 Hiring Manager는 후보자 채용 시 알게 되는 잠재적인 위험을 과소평가하고 후보자의 잠재력을 최대한 끌어내어 리스크를 극복할 수 있다는 확신을 가질 수 있습니다. 따라서 많은 Hiring Manager들이 채용 과정에서 잠재적인 우려 사항을 간과하는 경향이 있습니다.
이는 훌륭한 사고방식이지만 HR Manager들은 이러한 ‘성장’을 도울 수 있는 자원, 기술 그리고 시간적인 여유가 있는지 지각해야 합니다.
그렇다면 이 위험을 어떻게 피할 수 있을까요? 뻔한 말이긴 하지만, 채용 결정을 혼자 내리지 마시고, 다른 사람의 의견도 구한 뒤 충분히 고려하셔야 합니다 2. Validation Seeking
많은 Hiring Manager들은 면접에서 회사에 대한 열정을 보이는 사람만 채용하고 비판을 하는 사람들은 보지 않고 지나가는 경향이 있습니다. 당신의 일에 관심이 있고 열정적인 사람을 고용하는 것도 중요하지만, 의도치 않게 조직의 로열티만 확인하고자 채용을 진행하고 있을 수도 있습니다.
코넬의 존슨 경영 대학원은 “지나친 자신감을 가진 리더들은 필요한 전략적 변화를 시도할 가능성이 적을 것”이라고 경고합니다. Validation과 열정을 분리하는 것은 중요합니다. 지적과 비판을 제공하는 과정에는 열정이 필요하며, 비판은 주의력, 분석력 그리고 목소리를 낼 수 있는 용기가 필요한 반면, 칭찬은 쉽습니다. 조직의 로열티를 확인하기 위해 이러한 인재들을 놓치지 마세요.
나머지 3가지 (Boundary breaching / Micromanaging / Detachment)에 대해서는 '더플랩'에서 확인하세요.
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2023-06-20
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욜로족, 파이어족 그리고 부메랑 직원 [더플랩]
YOLO族
2010년대 ‘욜로(YOLO)’라는 유행어가 미디어를 통해 널리 확산된 적이 있다. ‘인생은 한 번뿐이다(You Only Live Once)’이라는 말의 앞 글자를 딴 용어인데, 최초 유래와 상관없이 한국에서는 ‘미래 일은 생각하지 말고 현재 자신의 행복을 위해 소비하라’는 뜻으로 받아들여졌다. 욜로를 표방하는 인플루언서들에게 영향을 받게 된 많은 사람들이 직장에서의 성공, 저축과 내 집 마련 같은 전통적 가치보다는 명품, 수입차, 해외여행 등 당장의 만족감을 가져오는 행위에 열광하게 되었다. 평생직장은 옛말이 된지 오래고, 주택 가격은 하루가 다르게 치솟아 어차피 죽을 때까지 벌어도 월급만으로는 집 한 채 살 수 없겠다는 젊은이들의 절망감이 팽배해진 가운데 YOLO라는 외침은 신선한 패러다임 전환으로 다가왔던 것이다.
그러나 코로나19 사태가 전 세계를 덮친 이후 이 흐름은 정 반대로 바뀌게 되었다. 비대면이 일상화되고 기업과 공공부문을 비롯한 사회 전반에서 반강제적 디지털 전환이 이루어지면서 고용 불안이 심화되었다. 엔데믹 이후에는 금융 시장의 혼란과 인플레이션으로 인해 소비보다는 절약과 저축이 각광받고 있다. 특히 최근 MZ 세대를 중심으로 내일을 준비하는 사람들이 늘어나고 있는데, 몇 년 전에 잠깐 유행 세를 탔던 ‘파이어족’에 대한 관심이 다시 높아지고 있다.
FIRE族
파이어란 ‘경제적 자립과 조기 은퇴’(Financial Independence, Retire Early)의 약자로 만들어진 신조어인데, 유래를 따지자면 30년도 더 된 오래된 개념이다. 공식적으로는 파이어 운동(FIRE Movement)이라고 칭하며, 이 흐름에 동조하고 참여하는 사람들을 일컬어 파이어’족’이라고 하는 것이다. 파이어 운동은 비키 로빈(Vicki Robin)의 『Your Money or Your Life(1992)』라는 책에서 시작되었다. “재정 자립과 이른 은퇴를 가능하게 하는 9단계 프로그램, 빚은 사라지고 더 이상 돈 때문에 일하지 않게 된다.”라는 원서 소개 문구에서 알 수 있듯이 이 책은 간소한 생활을 통해 저축을 극대화하고 빠른 재정 자립을 추구한다. 그리고 정년보다 훨씬 이른 시기에 직업에서 은퇴한 후 모아둔 자산을 통한 금융 소득과 투자 수익으로 만 검소하게 여생을 보내는 것을 목표로 한다.
한국에서는 왠지 파이어 운동도 YOLO와 뒤섞여서 재정적 ‘자유’와 적극적 ‘투자’에 더 방점이 찍히는 경향이 있는데, 파이어족과 욜로족은 현재와 미래를 바라보는 관점에서 양 극단에 위치했다고 볼 수 있다. 하지만 파이어족도 어쨌든 ‘은퇴(Retire)’를 목표로 한다는 점에서 비슷한 점은 있다. 열심히 모아서 지긋지긋한 직장 생활 그만두고 내가 좋아하는 것하며 유유자적하게 살겠다는 다짐 자체가 많은 사람들의 공감을 사고 있는 것이다.
부메랑 직원(Boomerang employee)
부메랑 직원은 퇴사했다가 다시 전 회사로 부메랑처럼 돌아온 직원을 뜻한다. 한국에서는 직장마다 다르겠지만 보통 ‘재입사자’라고 부른다. 글로벌 인재 조직 컨설팅 기업 콘페리는 ‘2023년 인재영입 트렌드(Talent Acquisition Trends 2023)’라는 기사에서 ‘부메랑 직원들의 유입(Boomerang employees inbound)’이 하나의 추세가 될 것이라고 전망했다.
욜로 때문인지 파이어 운동의 확산 때문인지 그것도 아니면 코로나19의 영향인지 명확하게 파악하기는 어렵지만, 최근 한창 일할 무렵에 직장을 떠나는 사람들이 부쩍 많아졌다. 직장인 SNS 링크드인에서도 우스갯소리로 ‘저 퇴사했습니다’라는 게시글이 가장 조회수도 많고 반응도 많다고 한다. 호황기에는 많은 사람들이 더 큰 기회를 찾아 업직종 전환을 위해 조기 퇴직을 결정하지만, 곧바로 맞이하게 된 불황기에 미래에 대한 불안감으로 많은 퇴직자들이 이전 직장의 문을 두드리고 있다. 실제로 ‘남의 떡’이 항상 더 큰 것은 아니라는 것을 경험한 것이다. 부메랑 이직은 세계적으로도 점점 늘어나고 있는 추세다. 2022년 블룸버그통신이 링크드인을 인용해 보도한 바에 따르면 2021년 영국의 신규 채용자 중 5%는 부메랑 직원이었고, 미국의 경우 2010년 2%이던 부메랑 이직이 작년엔 4.3%에 달했다고 한다. 2020년 사람인에서 기업 389개사를 대상으로 설문조사한 결과 우리 회사에 재입사자가 있다는 응답은 56.8%였다.
복합위기와 대퇴직시대, 부메랑 이직의 재발견
과거에 재입사자는 환영받지 못하는 존재였다. 일단 이유가 무엇이든 조직을 한 번 뒤로했다는 것은 ‘나에게는 이 회사보다 더 중요한 게 있다’는 선언을 한 것이나 다름없기 때문에 조직 지향성과 책임의식이 두고두고 의심받게 된다. 이런 분위기가 강하다면 부메랑 이직자는 본인의 능력과 관계없이 회사에서 더 이상 중요한 프로젝트를 수행하기 어려울 수도 있다. 또한 퇴사했지만 회사에서 능력을 높게 사서 재입사를 허락한 경우 이것대로 재직 중인 다른 직원들에게 원치 않는 메시지를 줄 수 있다. 뉴욕 코넬대 ILR스쿨 HR전공 JR켈러 교수는 BBC와의 인터뷰에서 "과거엔 재입사를 허용하면 회사가 충성도가 낮은 직원들도 대우한다는 의미를 주는 것이기 때문에 정책적으로 금지했었다”고 말했다.
하지만 이제 상황의 바뀌었다. 복합위기와 인플레이션에 따른 경영 환경의 불확실성이 심화됨에 따라 채용 예산이 대폭 삭감되고, 진행 중인 신규 채용마저 모두 동결되고 있다. 불황기에는 휴먼 리스크의 발생 가능성과 피해를 대폭 높이기 때문에 재직 중인 직원들의 평가도 더욱 면밀하게 진행되고 스트레스는 높아지게 된다. 문제는 이런 상황에서도 기업 간 경쟁은 날로 격화되어 특히 전략기획과 디지털 직무를 중심으로 인재 전쟁은 격화되고 있다.
이런 때 지식과 검증된 기술을 가진 전(前) 직원은 귀중한 보물이 될 수도 있다. ▲전 직원은 조직문화, 경영진의 가치관 및 프로세스에 익숙하다. 입사 즉시 업무에 착수할 수 있으며 새로운 직원보다 훨씬 적은 교육만 요구된다. 이는 초기 생산성 측면에서 매우 월등함을 의미한다. ▲경험을 통해 회사가 나에게 무엇을 기대하는지, 나에게 어떤 대우를 할 것인지를 이미 알고 있으므로 R&R 및 평가에 관한 오해와 갈등이 일어날 소지가 상대적으로 적다. ▲결원 자리에 전 직원을 영입할 경우 공고와 인터뷰 등에 소요되는 채용 비용이 크게 절감된다는 점도 빼놓을 수 없는 장점이다.
오프보딩이 중요하다
과거와 달리 최근의 개인의 커리어를 중시하고 이직이 활발하게 벌어지는 문화에서는 ‘실력만 있으면 과거는 묻지 않고 대우한다’는 회사의 자세가 오히려 조직에 활력을 불러일으킬 수도 있다. 다만 이런 상황이라고 해서 부메랑 직원이 ‘언제나’ 좋은 것만은 아니다. 퇴직자의 이전 성과가 좋지 않았거나, 불미스러운 사안으로 퇴사 프로세스를 밟게 된 것이라면 부메랑 이직은 역효과만 가져올 것이다. 부메랑을 허용할 대상자는 경영진, HR, 현업 부서의 판단을 경청하고 종합해서 면밀하게 검토되어야 한다.
HR은 성공적인 부메랑 직원을 확보하기 위해 늘 준비되어 있어야 한다. 온보딩 뿐만 아니라 이제 오프보딩도 매우 중요하다는 것을 인식해야 한다. 지금 회사를 떠나는 직원이 ‘돌아온 탕자’처럼 다시 따뜻한 환영을 받으며 돌아와 핵심 인재로 기능할 것을 염두에 두어야 한다. 퇴직자의 성과와 기술, 태도 등을 상세히 기록하고 퇴직 프로세스와 그 이후에도 상호 프로페셔널한 태도와 존중하는 관계를 유지해야 할 것이다.
/GettyImagesBank
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2023-06-08
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불확실성 시대의 Human Risk Management ③ Framework [더플랩]
휴먼 리스크 관리(Human Risk Management)는 조직이 구성원들의 행동과 관련한 위험을 사전에 평가하고 대응하기 위한 프로세스 전반을 의미한다. 휴먼 리스크 관리는 인간이기 때문에 저지를 수 있는 고의나 과실(오류), 무모하거나 악의적인 행동 등 인적 오류는 물론, 특정한 리더십이나 조직문화 등 조직 자체의 잠재되거나 활성화 된 오류(Latent or active failures)들에 대한 평가와 대응방법 등을 제시한다. 구성원들이 자신의 행동과 관련된 위험에 대해 인지하고 위해서는 필요한 조치를 취하고 있는지 확인하기 위해서는 누구나 조직의 정책을 인지할 수 있어야 하고, 작업 프로세스 설정에 대한 자유로운 의견 개진이 가능해야 한다. 또한 직원들이 위험에 대해 이해하고 어떻게 피할 수 있는지 알기 위한 충분한 교육이 수반되어야 한다.
최근 휴먼 리스크 관리는 역동적으로 변화하는 기술과 경제 상황 때문에 인사관리에서 가장 빠르게 진화하고 있는 분야 중 하나이다. 의사결정, 의사소통, 팀워크 및 스트레스 관리와 관련한 연구뿐만 아니라 휴먼 리스크를 체계적으로 관리하기 위한 새로운 기술과 프레임워크의 개발이 가속화되고 있다. 특히 고위험 산업에서 인간이라는 ‘요소’가 중요하다는 인식이 점차 강화되면서 여러가지 분석 기법들이 산업 분야에 널리 적용되고 있다.
휴먼 리스크 관리의 프레임워크
고위험 산업이라고 하면 대규모 플랜트, 원자력 발전, 의료, 해운, 항공 등을 들 수 있다. 첫 화에서 사례로 제시한 바 있지만, 그 중 항공이야말로 사소한 인적 오류가 대규모 인명 사고로 발전할 수 있는 고위험 산업의 대표적 분야이다. 플랜트나 원자력발전의 경우 허가된 인원만이 출입할 수 있는 닫힌 체계(Closed system)라서 외부 이벤트가 직접적으로 위험을 발생시킬 가능성이 적다. 그에 반해 항공은 열린 체계(Open system)인데다, 운항이 시작되면 상공으로 비행하는 특성 상, 외부 조력이 개입하기 힘들며 사고가 발생하는 경우 생존자가 나올 가능성이 거의 없다. 그래서 여러 고위험 산업군 중에서도 항공분야는 독보적으로 휴먼 리스크 관리에 관한 연구가 활발하게 진행되고 있으며, 발전된 분석 및 관리기법을 적극 도입하고 있다.
그 중 ‘크루 리소스 매니지먼트(Crew Resource Management, CRM)’와 ‘인적 요소 분석 및 분류 시스템(Human Factors Analysis and Classification System, HFACS)’은 항공 안전에서 두 가지 중요한 개념이다. CRM은 비행 승무원 간의 의사 소통, 팀워크 및 의사 결정을 개선하기 위해 NASA를 비롯한 미국 항공 산업에서 1970년대에 개발된 교육 프로그램이다. 인적 오류로 인한 사고 증가에 대응하기 위해 처음에 설계되었으며, 현재는 세계적인 조종사 교육의 표준이 되었다. 이러한 분석 기법의 개발은 항공 안전에서 인적 요소의 중요성을 점차 인식하게 된 결과이고, 실제로 현장에 적용해서 사고를 줄이는데 성과를 보이고 있기 때문에 참고할 만하다.
크루 리소스 매니지먼트(CRM)
CRM은 1972년 미국 이스턴항공 401편 여객기 추락 사고를 비롯한 여러 대형 항공 사고에 영향을 받아 개발되기 시작했다. 다행스럽게도 401편은 늪지대에 추락했기 때문에 항공 사고 중에서는 비교적 생존자가 많은 편이었지만 그래도 1백명이 넘는 사람들이 사망했다. 조사결과 사고의 원인이 조종사들의 단순 판단 착오와 그로 인한 치명적인 실수였던 것으로 밝혀졌고 이는 업계와 사회적으로 큰 파장을 몰고왔다. 이 사고로 인해 승무원들의 결격 사유를 비롯하여 인간이 업무에서 느낄 수 있는 피로, 스트레스와 의사소통 및 의사결정을 방해하는 각종 장해 요소에 대한 복합적인 연구가 이루어졌다.
CRM에서 강조하는 주요 원칙은 다음과 같다.
의사소통 : 운항 중 승무원 간 그리고 관제 시 효과적인 의사 소통은 매우 중요하며 특히 비상 상황에서 서로 명확하고 간결하게 의사 소통할 수 있어야 한다. 그래서 CRM은 오해를 방지하기 위한 표준화된 의사 소통 절차와 명확한 언어 사용의 중요성을 매우 강조한다.상황 인식 : 비상 상황이 발생했을 때 승무원은 직면한 상황을 빠르고 명확하게 이해해야 한다. 항공기의 위치, 고도, 속도 및 주변 공항 등 중요한 요소에 대해 빠르게 인식하고 대책에 포함시켜야 한다. 상황 인식을 유지하고 추가적인 정보를 수집하기 위해 가능한 자원을 활용하는 능력을 사전에 검증한다.의사결정 : 승무원은 고압력 상황에서 빠르고 효과적인 결정을 내려야 할 것이다. CRM은 정보 수집, 옵션 평가 및 최선의 대응 방안 선택을 포함하는 구조화된 의사 결정 과정의 형성 여부를 파악한다.팀워크 : 어느 업계에서나 마찬가지겠지만 한 번 이륙하면 다시 착륙할 때까지 고립되는 상황에서 효과적인 팀워크는 필수적이다. CRM에서는 공동의 목표를 달성하기 위해 원활하게 협력할 수 있는지, 팀원 간 신뢰와 존중 가능성 및 개방적 의사 소통의 중요성을 강조한다.리더십 : 상공에서 기장(Captain)의 리더십은 매우 중요하다. 기장(및 유고 시 기장을 대리하는 경우 포함)은 리더로서 명확한 목표를 설정하고 집단 전체의 이익을 위한 과감한 결정을 내려야 한다. 과거에도 기장과 객식 최고 책임자의 빠른 판단과 결단으로 수많은 승객의 목숨을 구한 사례가 여러 차례 보도된 바 있다. CRM은 리더 뿐만 아니라 모든 직급의 승무원들이 리더십을 개발하는 것을 중요한 판단요소로 제시한다.
항공 분야에서 휴먼 리스크 관리의 프레임워크로서 CRM이 도입된 것은 수 십년이 지났기 때문에 그만큼 항공 안전 개선에 효과적이라는 것도 입증되었다. 미국 연방 항공청의 연구에 따르면, CRM 교육을 시행한 항공사는 사고 및 사건 발생률이 19% 감소했으며, 또 다른 연구에서는 CRM 교육이 조종 승무원의 실수 발생률을 최대 50% 감소시켰다는 결과도 있었다.
인적 요소 분석 및 분류 시스템(HFACS)
HFACS는 각종 항공 및 해운사고에서 휴먼 리스크 발생 가능성을 분석하는 대표적인 프레임워크로 각 대학의 항공 관련 학부과정에서도 반드시 짚고 넘어가는 유명한 이론이다. 1990년대 미 해군 소속의 연구자 더글라스 비그먼(Douglas Wiegmann)과 스콧 샤펠(Scott Shappell) 박사는 지속적으로 발생하는 해군 소속 함선 및 항공기 사고의 이유와 사고율을 줄이는 방법을 파악하라는 임무를 받고 개발했다.
그들은 제임스 리즌(James T. Reason)의 선행 연구(스위스 치즈 모델)를 바탕으로 HFACS를 개발해 제안했다. 이 새로운 프레임워크는 제임스 리즌의 모형을 토대로 조직 내 여러가지 요소들의 인과관계에 집중한다. 사고가 단일 요인으로 인해 발생하는 것이 아니라 조직의 다양한 수준에서 복잡한 상호 작용에 의해 발생한다는 것을 전제로 하고 있다. 이 프레임워크는 ‘사고는 대부분 사람의 고의와 과실로 발생하지만 그러한 원인은 개인이 아닌 조직에 있다’는 기본 원칙과 함께 네 가지 계층(Tier)적 분석 기준을 제공한다. 그리고 이를 다시 세부적으로 분류해서 검토할 수 있게 만든 일종의 체크리스트와 같다.
/Wiegmann&Shappell, 2003
HFACS 의 각 계층은 다음의 4단계로 구성된다.
Unsafe Acts(불안전한 행동) : 사고에 직접적 원인이 되는 개인 행동에 초점을 맞춘다. 오류, 위반 및 절차적 불이행 등이 있다.Preconditions for Unsafe Acts(불안전한 행동의 전제 조건) : 피로, 스트레스, 교육 부족과 같은 개인의 행동에 영향을 주는 외부 환경적 요소들을 말한다.Supervisory Factors(불안전한 감독) : 관리자와 감독자가 안전한 행동을 장려하는 환경을 잘 조성하고 있는지와 그러한 권한이 충분히 있는지 검토한다.Organizational Influences(조직적 영향): 이 단계는 불충분한 자원, 부적절한 의사 소통 및 비효율적인 정책과 같은 광범위한 조직적 요소가 사고에 기여하는 것을 고려한다.
위에서 본 바와 같이 HFACS는 일반적인 산업과 조직 구성에서도 충분히 활용할 수 있는 용어와 분석틀을 제공하기 때문에 항공 분야에 한정되지 않고 여러 산업에서도 이를 조금씩 응용하여 안전관리에 적용하고 있다. 사고 발생 가능성의 근본적인 원인을 파악하고 이를 예방하기 위한 조직적인 전략을 개발할 수 있고 교육 프로그램을 계획하는 데에도 유용하게 활용된다. HFACS는 오류의 심층적, 인지적 원인까지 다루지는 않는다는 비판이 일부 있으나, 작업자의 상태부터 관리감독과 의사결정까지 거의 모든 업무 프로세스를 광범위하고 빠짐없이 다루기 때문에 산업 현장에서 오류의 원인을 비교적 명료하게 파악할 수 있다는 장점이 커서 여러 고위험 산업에서 널리 사용되고 있다.
휴먼 리스크 관리를 위한 방법론
휴먼 리스크 관리는 20세기 이후 산업화 시기 벌어진 대규모 인명 사고를 조사하는 과정에서, 인간의 사소한 오류가 큰 파급력을 가졌다는 사실을 인식한 것에서 시작되었다. 구성원 개인 부주의와 악의적인 행동을 조직적으로 방지하는 방법을 탐구하고 개발해 왔는데 1980~90년대 이르러 리더십과 조직 문화가 위험 관리에서의 큰 역할을 한다는 연구결과들이 주목을 받게 되었다. 지난 글에서 소개한 앤드류 홉킨스, 그리고 미국의 조직이론가 칼 에드워드 윅(Karl Edward Weick)은 조직 내 안전 문화를 조성하는 것이 중요하며 리더들이 안전을 적극적으로 촉진하고 강조해야 한다고 역설했다.
크든 작든 사고의 대부분은 인간의 행위에 기인한다. 인간이 다루는 기술과 설비가 매우 빠르게 발전한 반면, 고대부터 현재까지 인간의 인식능력과 의사결정 상의 특성은 크게 바뀌지 않았다. 기술의 발전으로 전체 사고의 빈도는 감소하고 있으나, 인간 행위에 의한 사고 비율은 상대적으로 더 높아지고 있다는 것이 그 증거이다. 그래서 최근 산업 분야를 막론하고 모든 조직은 구성원의 오류를 줄이기 위해 휴먼 리스크 관리에 매진하고 있는 것이다.
불확실성이 가중되는 최근의 경영 환경에서 사소한 휴먼 리스크는 조직을 큰 위험에 빠뜨릴 수 있다. 사고에 대해 누군가 책임을 져야 하는 법적 책임 문제는 물론이고 수 많은 종업원과 그의 가족들까지 불어닥친 불황기에 경제적 어려움을 겪을 수 있는 중대한 문제이다. 지금까지 여러가지 사례들과 프레임워크를 제시했는데 HR에서는 휴먼 리스크 관리를 위해 다음의 최소한의 원칙을 조직의 업무 프로세스에 반영하도록 하자.
명확한 정책, 절차 및 규정을 수립하여 직원들이 따를 수 있도록 한다. 직원들이 정책, 절차 및 규정과 그들이 작업에 적용되는 방법을 이해할 수 있어야 한다.관리자의 보고에 의존하지 말고 사업장 특성에 맞게 직원들의 행동을 효과적으로 모니터링할 수 있는 방법을 고안한다. 그리고 누구나 쉽게 잠재적 위험을 회사에 보고하기 위한 시스템을 구현한다.직원들이 안전보건의 중요성을 이해하고 위험을 피할 수 있도록 정기적인 교육 및 교육을 제공한다.안전과 보안을 위한 정책과 규정을 잘 따르는 것을 장려하기 위해 특별한 보상을 명시하고 널리 알린다.사고 가능성이 명확하게 식별, 평가, 관리되도록 잘 알려진 프레임워크를 도입하거나 자체적인 인사 검증 시스템을 개발/도입하여 활용한다.
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2023-06-01
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불확실성 시대의 Human Risk Management ② 리더십과 조직문화 [더플랩]
저성장 위기 고조
국제통화기금 IMF가 23년 4월 세계 경제전망 보고서(World Economic Outlook)를 통해 글로벌 경제 성장률을 2.8%, 한국의 경제 성장률을 1.5%로 전망했다. 이는 올해 초 대비 3개월만에 각각 0.2%p, 0.1%p 낮춘 것이다. 특히 중기(5년) 성장률은 역대 최저치인 3%라고 발표했다.
당초 경제 상황이 완만하게 회복될 것이라는 전망에서 다시 경착륙의 위기가 고조되고 있는 이유는 인플레이션을 낮추기 위한 긴축 정책의 여파와 여러가지 국제적 분쟁으로 인한 투자 경색 때문이다. IMF는 원자재 가격이 하락하여 인플레이션이 목표한 수준으로 낮아지면 금리도 팬데믹 이전 수준으로 돌아올 수 있겠지만, 핵심 인플레이션이 잡히기까지는 시간이 더 걸릴 것이라고 예측하고 있다. 이에 많은 기업들이 확장적 투자를 재검토하고 부채를 재조정하며 성과를 방해하는 구조적인 요인들에 대한 전면적 조치에 들어갈 수밖에 없는 상황이다.
경영 환경의 불확실성은 인재에 대한 투자를 위축시킨다. 개별 사업부서 단위에서 당장의 영업이익 관련 지표를 가장 드라마틱하게 변화시킬 수 있는 수단은 인건비 외에는 별로 없기 때문이다. 이러한 국면에서는 부서 통폐합과 신사업 단위 폐지 등을 수반하는 구조조정이 일어나게 된다. 채용 예산이 대폭 삭감되고 개별 조직 구성원들에 대한 재판단이 필요한 시점이다. 재무팀에서 기업의 손익 요인을 점검하듯이 HR에서는 조직 신용과 브랜드에 큰 피해를 가져올 수 있는 인적 실패 요인이 있는지 정밀하게 점검해야 한다. 휴먼 리스크를 보는 두 가지 관점
지난 글에서 소개한 스위스 치즈 모델의 제임스 리즌(James T. Reason)은 저서 『인적 오류(Human Error: models and management)』에서 인간의 오류 가능성에 대한 두 가지 접근 방식이 있다고 말했다. 먼저 개인적 접근(Person approach) 방식은 사람이 저지르는 오류에 초점을 맞추고 사고의 원인을 건망증, 부주의, 무모함 또는 도덕적 결함 등 개인의 자질 탓으로 돌린다. 두 번째로 시스템적 접근(System approach) 방식은 개인이 근무하는 환경에 집중하고, 오류를 피하거나 영향을 완화하기 위한 방안을 구축하는 데에 초점을 맞춘다.
리즌은 “개인을 비난하는 것이 기업이나 조직 전체를 상대하는 것보다 쉬울 수밖에 없다.”며 개인적 접근방식보다는 시스템적 접근방식을 취할 것을 주장한다. 사고나 비리의 책임을 개인에게 지우려면, 우선 사람들이 안전한 행동과 안전하지 않은 행동 사이에서 온전히 스스로 선택할 수 있는 자유가 있음을 전제해야 한다. 아쉽게도 그런 기업 조직은 많지 않다. 대표이사라고해도 일정 수준의 규모를 갖추고 있다면 외부감사의 대상이므로 모든 결정을 마음대로 내릴 수 없는데, 하물며 상위 관리자의 통제를 받은 일반 직원이라면 말할 필요도 없다. 이 관점은 빠른 의사결정과 대 고객 조치에는 유리할 수는 있겠지만 본질적으로 법적, 제도적 책임으로부터 기업의 소유주와 관리자를 분리하여 안전하게 하는데 편리할 뿐이다.
방사능 사고, 기름 유출 등 심각한 위기로 여겨졌던 인재(人災)들은 대부분 기업 또는 공공조직에서 발생한 것이다. 우리가 이를 통해 얻은 교훈은 효과적인 위험 관리가 ‘보고 문화’를 확립하고 존중하는 데 달려있다는 것이다. 리즌은 이를 일컬어 ‘안전한 행동과 위험한 행동 사이에 선을 그어야 하는 지점이 어디인지를 집단적으로 아는 문화’라고 정의했다. 개인에게 지나치게 책임을 묻는 것은 사고의 개별 원인(현상)에 리소스를 집중하여 사실 상 패턴화된 구조적 원인을 시스템 맥락에서 발견할 수 없게 만든다는 것이다. 최악의 실수를 저지르는 것은 종종 조직 내에서 성과가 높다는 평가를 받던 사람들이기도 했다. 그래서 HR은 조직의 리더십과 문화를 점검하고 사고가 일어나는 원인이 직원 개개인의 자질보다는 조직의 구조적인 문제가 아닌지 살펴봐야 한다.
/GettyImagesBank 리더십-조직문화와 휴먼 리스크 리더십은 조직을 유지하는데 가장 핵심적인 요소이며 집단 성과의 성공과 실패를 결정하는 중요한 역할을 한다. 미래를 위해 어떤 위험을 감수할 것이며 어떤 가치를 우선할 것인지 결정하는 것이 리더십이다. 그러나 그 효과는 단순히 여러가지 선택지 중에서 하나를 고르고, 어떤 업무를 누구에게 위임할 것인지 정하는데 그치지 않는다. 리더가 평소 어떤 것을 장려했고 어떤 것을 지양해 왔는지는 조직 내 휴먼 리스크 발생 가능성에 큰 영향을 준다.
리더십은 조직의 가치와 행동을 결정함으로써 직원들의 책임감, 투명성, 변화와 혁신 문화를 조성하여 위험 발생 가능성을 줄이고 사고의 영향을 완화하는 데 도움이 된다. 리더는 또한 충분한 교육과 지원을 제공하여 직원이 안전하고 효과적으로 업무를 수행할 수 있도록 해야 한다. 또한 개방적인 의사소통과 피드백을 장려하되, 정밀하고 효과적인 감독이 이루어질 수 있도록 엄격함을 보여야 한다. 리더 스스로가 안전하지 않는 행동을 자주 보인다면 목소리를 내는 사람은 줄어들고, 감독 권한을 가진 사람은 소극적으로 변하게 된다. 정기적인 위험 평가 및 감사 수행, 컴플라이언스 부서를 통한 명확한 정책과 절차 수립, 위험 요소에 대한 적극적인 신고 포상을 제도적으로 시행한다면 많은 도움이 될 것이다.
리더십은 조직 문화로 이식된다. 안전, 책임성 및 지속적인 개선을 중요시하는 긍정적인 조직 문화는 휴먼 리스크를 획기적으로 줄일 수 있다. 반면, 성과 달성을 위해 불법 행위를 용인하고 각종 편법적인 행위를 장려하며, 이에 대한 개방적인 의사 소통을 방해하는 부정적인 조직 문화는 사고 발생 가능성을 증가시킬 수 있다. 위험도가 높은 작업 현장을 운영하는 기업들은 대부분 안전하고 윤리적인 행동을 강조하는 가치 선언서를 만들어 두고 있는데, 이것이 실제 조직문화에서 추구되는 가치와 괴리되는 경우 그야말로 요식행위에 지나지 않게 된다. 안전하고 윤리적인 행동을 장려하는 긍정적인 조직 문화를 만드는 것이 무엇보다 우선해야 하는 과제인 것이다.
HR의 역할
호주국립대 명예교수이자 엑손 가스폭발사고, BP 석유유출사고 등 대형 산업 재해 컨설턴트를 역임한 휴먼 리스크 전문가인 앤드류 홉킨스(Andrew Hopkins)는 저서인 『Organising for Safety: How structure creates culture』에서 “안전을 추구하는 강력한 조직 문화가 휴먼 리스크를 관리하고 사고를 예방하는 데 필수적이며, 조직은 이러한 문화를 적극적으로 구축하고 유지해야 한다.”고 말한다. 석유 및 가스, 항공, 의료와 같은 고위험 산업의 휴먼 리스크 관리에서 조직 문화의 역할이 매우 크며, 특히 리더십이 긍정적인 조직 문화를 형성하고 홍보하는 데 중요하다는 것을 강조하고 있다.
휴먼 리스크는 기업에게 중대한 위기를 돌파해 나가는 시기의 피할 수 없는 도전 과제이다. 재정적 손실, 평판 손상, 법적 책임, 심지어 인명 사고와 같은 다양한 부정적 결과를 초래할 수 있다. 리더는 휴먼 리스크와 사고의 발생 매커니즘을 이해하고 사소가 발생하더라도 피해를 완화하는 전략을 개발할 책임이 있다. 리더의 평소 행동과 지시는 휴먼 리스크가 발생하는 시스템적 원인을 예방하고 파급효과를 완화하는 전략을 개발함에 있어서 매우 중요한 역할을 한다.
다만 리더십 그 자체가 개인들의 행동에 직접적인 영향을 주기는 어렵다. 리더십이 조직 문화로 전이되어 파급력을 가질 때, 조직 구성원 전원에게 집단적 가이드라인이 생성된다. 이것이 바로 HR의 역할이다. 휴먼 리스크의 성격과 원인을 이해하고 안전하고 윤리적인 행동을 장려하는 긍정적인 조직 문화를 만드는 전략을 개발해야 한다. 명확한 미션과 가치 선포, 충분한 교육 및 자원 제공, 개방적인 의사 소통과 피드백 장려를 통해 HR은 휴먼 리스크 발생 가능성을 줄이고 조직의 장기 성장을 보장할 수 있다.
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2023-04-17
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불확실성 시대의 HRM(Human Risk Management) [더플랩]
불편한 진실, 휴먼 리스크
HR 소속이든 아니든 ‘휴먼 리스크(Human risk, 인적 위험)’라는 말은 불편할 수밖에 없다. 구성원을 조직의 자산(Asset)으로 대우하고, 투자를 통해 계속해서 가치를 끌어올려야 한다는 최근의 HR 기조와는 거리가 있는 관점이기 때문이다. 그래서 HR 부서에서는 업무 특성 상 구성원들의 위험 관리가 비즈니스파트너로서 조직의 장기 생존을 위해 반드시 짚고 넘어가야 할 부분이라는 점을 명시적 · 경험적으로 인식하고는 있으나, 이를 공식적으로 언급하기는 망설여지는 것이 사실이다.
확장적 경제 상황에서는 적극적인 사업 추진과 수익창출을 위해 기존 사업의 시장점유율을 방어하면서 동시에 신규 아이템을 발굴을 채택하는 경우가 많으며, 프로젝트 중심으로 조직을 개편하여 빠른 의사결정과 협업이 가능하도록 부서 안에 다양한 역할의 구성원을 두는 조직 형태로 운영한다. 또한 기업마다 환경에 맞는 다양한 조직 체계 등을 채택할 수 있는 여유를 가질 수 있다.
그러나 최근 복합위기를 비롯하여 전반적인 불확실성이 높아지는 시기에는 인재에 대한 투자와 채용 실패에 대한 비용을 신중하게 분석해야 한다. 채용 실적에 대한 평가에 있어서 호황기에는 채용 계획 대비 충원량을 중심으로 측정한다면 불황기에는 한정된 채용 예산 내에서 인재의 질적 측면을 중시하기 때문에 개별 인재의 특성에 대해 기업의 케이퍼빌리티를 더욱 집중해야 하는 것이다. 이러한 HR의 질적 제고를 위해서는 회사의 HR 정책 중 ‘휴먼 리스크’에 대한 근본적인 변화를 준비해야 할 필요성이 제기되며, 복합위기 시대에 맞는 ‘인재상 재정의’를 반드시 거쳐야 한다.
휴먼 리스크 관리란 무엇인가
휴먼 리스크 관리(Human Risk Management)는 조직이 구성원의 행동과 관련된 위험을 미리 식별하고 대응 체계를 평가하기 위한 프로세스라고 정의할 수 있다. 이것은 구성원들이 사람이기 때문에 누구나 저지를 수 있는 실수(오류), 태만, 무모함 그리고 악의적인 행동(부정, Fraud) 등에 대한 잠재적 위험 평가를 포함하며, 이러한 위험을 방지하거나 완화하기 위한 전략을 수립하는 것을 목적으로 한다. 또한 조직 구성원들이 스스로 자신의 행동과 관련된 위험에 대해 인지하고 필요한 조치를 취하고 있는지 확인할 수 있어야 하며, 회사는 업무 프로세스 및 필수 확인 절차 설정해 알려주어야 한다. 마지막으로 직원들이 위험에 대해 이해하고 어떻게 피할 수 있는지 사전에 숙지하도록 교육 프로그램을 구성해야 한다.
휴먼 리스크 관리는 산업 재해와 위험 관리에서 ‘인간’이라는 요소의 중요성을 인식하면서 등장한 상대적으로 새로운 연구 분야이다. 산업혁명 이후 2차 대전을 거쳐 중공업 분야가 급속도로 발전하면서 산업 사고와 재해가 많아졌고, 사람이 저지르는 오류의 역할을 연구하기 시작한 것으로부터 거슬러 올라간다.
Swiss Cheese Model /British Medical Journal
하인리히의 도미노 이론을 개선 발전시켰다고 평가받는 1970년대 버드와 로프터스(Bird & Loftus)의 ‘수정 도미노 이론’은 위험에 있어서의 인적 요인을 다른 결함에서 이어지는 순차적인 이슈로 파악했다. 영국의 심리학자 제임스 리즌(James T. Reason)이 1990년 발표한 ‘스위스 치즈 모델(Swiss Cheess Model)’은 다양한 위험 요인(기술적 결함, 인적 결함, 조직적 결함, 환경적 결함)들이 동시에 일어날 때 각 방어 계층이 여러 겹으로 구성되어 있다고 해도 우연히 하나의 구멍을 통해 위험이 침투해 사고가 발생할 수 있다는 것을 최초로 모델화 한 유명한 이론이다. 최근에는 조직의 위험관리에 관해 조직문화와 리더십의 차원에서 다루려는 시도와 연구가 이어지고 있는데 이에 대해서는 다음 기회에 별도로 자세히 다루기로 한다.
언제나 인재(人災)는 막을 수 있었다
우리는 소수의 인원이 조직을 괴멸적인 상황까지 몰고가는 사례를 수도 없이 목격했다. 223년의 유서깊은 역사를 가진 영국 베어링스 은행은 싱가포르 지점에 발령된 28세의 젊은 딜러 한 사람의 부정 행각으로 단 2년만에 파산해버렸다. 미국 Three Mile 섬의 원자력 발전소 사고는 원자로 보조 급수 점검 후 밸브를 닫아놓는 사소한 실수와, 직종 간 안전교육 내용이 통일되지 않은 점이 겹쳐 발생한 것으로 국가 전체 에너지 정책의 전면적인 개편으로 이어진 대규모 사고였다. 2015년 독일 루프트한자의 자회사 저먼윙스 여객기 추락 사고와 1982년 국책 항공사인 일본항공 여객기 추락 사고는 조사결과 승객의 안전을 끝까지 책임져야 할 부기장 또는 기장의 정신병적 문제로 발생한 것으로 판명났다.
영국의 사회학자 배리 아서 터너(Barry A. Turner)는 그의 저서 『Man-Made Disasters(1978)』에서 이렇게 말했다.
“불확실한 환경의 모든 요소를 통제하는 능력에는 한계가 있는 반면 세상의 불안정성은 인류가 완전히 극복할 수 없다는 것을 인정해야 합니다.“
터너는 대규모 조직이 지배하고 복잡한 기술에 의존하는 현대 사회에서 우리가 어떤 것을 달성할 수 있고 어떤 것을 달성할 수 없는지에 대해 더 나은 이해를 가져야 하며, 상식과 지식을 맹신해서는 안 된다고 강조한다. 사고는 에너지(과잉과 부족 모두)와 잘못된 정보의 합으로 발생하는데, 조직에서 사고가 발생하는 필연적인 이유는 조직이 재난을 초래하는데 필요한 에너지에 대해 독점적인 지위를 가지고 있기 때문이다.
이 논리를 받아들인다면, 조직은 정보를 올바르게 관리함으로써 발생하는 리스크를 최소한으로 억제할 수 있다. 앞서 든 사례에서 베어링스 은행의 젊은 행원은 입사 전 범죄를 저질러 벌금형에 처해진 적이 있었으며, 재직 중 회사 이름으로 투자를 하는 과정에서도 수 차례 서류를 위조한 정황이 있었다. 그러나 회사는 이 사람을 채용에서 걸러내지 못했고, 업무에서 배제하지도 않았다. 일본항공의 기장은 사고가 발생하기 수년 전에 이미 발병 진단을 받았지만 회사는 일정기간 휴직시켰다 복귀시키는 조치에 그쳤다. 스리마일 섬 원자력 발전소 사고는 조직 구성원 전체에게 노심 수위에 대한 공통적인 교육이 단 한 번만 이루어졌다면 벌어지지 않았을 것이다.
휴먼 리스크 관리는 조직적으로 이루어져야 한다
조직은 언제나 구성원들로 인해 발생하는 다양한 리스크를 경험하고 있다. 다만 금융시장의 변동이 크고 원자재 수급 차질이 빚어져 언제든 기업의 재무상황이 악화할 수 있는 위기 상황에서는 이러한 사소한 리스크 하나가 조직 전체를 생존의 기로에 서게 만든다. 채용 및 HR 운영 등에 있어서 예상치 못한 돌발변수로 인하여 산업재해, 인명사고, 기밀유출, 횡령 등 부정 사례 등이 집중적으로 나타나는 경우가 많다. HR 부서에는 HR Risk를 사전에 관리하고 최대한 불확실성이 제거된 예측 가능한 HR 정책과 인재 관리로 조직 안정성을 확보해야 조직의 생존은 물론이고 장기적인 미래로 발돋움할 수 있을 것이다.
전문가들은 기업이 휴먼 리스크를 예방하기 위해 유연한 경영환경을 갖출 것을 강조한다. 2014년 크랜필드대학과 영국 리스크관리보험협회(Association for Insurance & Risk, Airmic)가 리스크 관리에 강점을 보인 글로벌 기업 8곳을 조사한 결과 산업현장에서 각종 리스크 발생 가능성을 추적하고 관리 대응할 수 있는 충분한 자원을 확보하고 있었으며 상대적으로 발빠른 보고 체계를 확립하고 있었음이 드러났다. 또한 이러한 대비태세는 경영진으로 하여금 새로운 시장에 과감하게 도전할 수 있는 자신감을 불어넣게 된다.
무엇보다 강조되어야 하는 점은 휴먼 리스크 관리는 기업의 경영진과 이사회가 직접 관리해야 한다는 것이다. 인적 오류와 부정의 대부분은 과도한 성과 중심주의에서 비롯된다. 성과 목표를 달성하기 위해서라면 절차나 안전수칙을 무시하게 되며, 성과에 기인한 평가가 극단까지 치닫는 경우 목표 달성에 실패한 사람은 부정의 유혹에 빠질 가능성이 높아지기 때문이다.
경영진은 어떠한 경우에도 회사의 규정이 절대적으로 우선함을 전 직원에게 명확하게 인식시켜야하며, 위반을 용인하지 않는다는 것을 보여주어야 한다. 그리고 리스크 관리 권한을 HR 등 부서에 정확하게 위임해 책임이 분산되지 않도록 해야 한다. HR은 휴먼 리스크에 대비한 업무 가이드를 확립하고, 채용, 승진, 발령 등 인재 선발에 휴먼 리스크를 방지할 수 있도록 구조화된 검증도구를 활용하여야 한다. 이사회는 이러한 사안들이 경영진들에 의해 철저하게 시행되고 있는지 감독하고 사소한 실수로 회사가 쌓아올린 브랜드가 망가지지 않도록 하여 주주의 권익을 보호할 책임이 있다.
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2023-04-06