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풀무원그룹_글로벌 HR시스템 구축으로 업무효율 극대화
풀무원그룹은 식품 제조-판매업을 기반으로 식자재 유통, 급식-컨세션-외식, 리테일-건강기능식품 등 다양한 형태의 비즈니스를 수행하고 있다. 풀무원그룹이 수행하는 비즈니스 영역에서도 최근 ▲원재료 가격 등락에 따른 수익 변동성 ▲식재 안전 리스크 관리
증가에 따른 안전관리 강화 ▲프리미엄화 및 외식화를 통한 외형 성장 및 수익성 다변화 ▲백화점을 비롯한 매장판매 대비 홈쇼핑-온라인 판매 지속 증가 등 각 사업부문별로 크고 작은 변화들이 일어나고 있다.
이에 따라 풀무원그룹에서는 고객들의 니즈에 신속히 대응하고, SCM 체계화-효율화를 통해 수익성을 증대하며, 각 사업부문별 다양한 직무를 통합적-표준적으로 관리할 필요성이 커졌다. 뿐만 아니라 미국, 일본, 중국에서 해외 비즈니스를 수행하고 있기 때문에 이들 글로벌
사업부문까지도 모두 포괄할 수 있는 HR혁신을 이뤄낼 필요가 있었다.
이를 위해 풀무원그룹에서는 최근 글로벌 사업부문까지 포괄할 수 있는 HR시스템을 새로이
구축해 업무효율을 높여나가고 있다.
외부 환경을 반영한 HR시스템
구축 방향 설정
풀무원그룹에서는 HR시스템 구축에 앞서 개인적 특성, 사회-법적 특성, 조직 변화 방향 등을 파악해 구축방향을 설정했다.
먼저 개인주의 성향이 강해지고 저맥락사회로 전환됨에 따라 지시-보고-모니터링 체계를 공식화하기로 했다. 이에 따라 프로세스 및 업무 내역
관리를 표준화하고, 지식 습득 및 노하우 관계 체계를 강화했으며, 글로벌
전체 법인 시스템을 통합하기로 했다.
또한 기술 친화 세대의 등장과 4차 산업혁명이 불러온 기술 발전에 따라 모바일 등을 활용해
생산성을 증대하는 방향으로 변화해야 한다고 판단, 시간관리를 통해 업무 혁신을 이뤄낼 수 있는 HR시스템을 구축하고자 했다.
더불어 합리성을 중시하는 개인들이 늘어나고 정부의 노동정책 또한 강화되는 만큼 노무 컴플라이언스 이슈에 대한 대응을 강화해야 하며, 이를 위해 지시-보고-모니터링
체계를 효율화하는 방향으로 HR시스템을 구축하기로 했다.
5개 모듈을 단계적으로 구축-오픈
풀무원그룹에서는 ▲Core 모듈 ▲보상 모듈 ▲근태 모듈 ▲Talent Management 모듈 ▲채용 모듈의 5가지 모듈을 단계적으로
구축해 오픈했다. 'Core 모듈'의 경우 국내와 해외 사업장의
모듈을 동시에 구축했다. 그 외의 모듈은 국내를 우선 구축했으며, 해외는
순차적으로 구축해 나갈 예정이다. 이러한 글로벌HR 프로젝트를
통해 풀무원그룹은 인원 현황, 인재 리뷰, 인건비에 대한
경영진의 HR 모니터링을 강화하고 채용, 평가, 육성, 보상, 근태관리
등 HR기능의 효율성을 높여 나가고 있다. 5가지 모듈에
대한 상세한 내용은 다음과 같다.
Core 모듈
Core 모듈에서는 9직군, 40직종, 172직무로 글로벌 직무체계를 표준화했으며 국내-해외 직무를 해당 직무분류 체계에 맞춰 시스템에 반영했다. 직무 프로파일을
통합해 직무별 표준 프로세스를 업무담당자가 확인할 수 있도록 구성하고, 기존에 수기로 관리하던 직무현황도
시스템에 등록했으며, 직무별 필요 역량을 정의해 모듈에 반영했다. 글로벌 HR 데이터도 표준화했는데 이름, 주요 정보, 이력-자격사항, 학력, 주소, 관계자 정보 등 '신상
정보'와 채용 관련 정보, 발령 이력, 퇴직, 성과평가 결과 등 '재직정보'로 나눠 기입했다. 조직명 또한 글로벌 표준 조직명, 보직명을 정의해 시스템에 반영했으며, 직원 개개인 마다 글로벌 공통으로
발음과 이해가 쉬운 닉네임을 만들어 시스템에서 사용하도록 해 다른 글로벌 본부에 있는 직원들을 쉽게 검색할 수 있도록 했다. 더불어 풀무원그룹 전사의 인원현황, 연령별 인원수, 근속년수 분포, 성별 분포 등을 리포트화 해 볼 수 있도록 하는
기능도 탑재했다.
보상 모듈
임직원의 지급 현황을 본사에서 모니터링 할 수 있는 통합 인건비 관계체계이며, 현재는 국내를
대상으로 운영하고 있다. 로컬 HR 시스템에 입력된 정보와 ERP에 입력된 정보를 해당 모듈로 불러오는 형태이다. 보상 모듈의
보상 명세서는 고정 연봉(기본연봉, 주재수당, 퇴직충당금), 변동연봉(STI,
LTI)과 같은 '계약연봉'과 법정항목(4대보험), 자율항목(자녀학자금, 복리포인트, 차량지원 등)과
같은 '복리후생'으로 구분돼 있다. 이 일원화된 모듈을 통해 풀무원그룹 임직원의 부서별-직급별-개인별 총보상명세서의 합계와 평균 금액을 조회할 수 있으며, 연봉조정
및 성과급 지급현황에 대한 사업단위-부서-직급-직무별 상세 리포트도 직관적으로 조회가 가능하다. 풀무원그룹은 해당
정보를 모니터링하고 보상 현황 분석에 활용할 예정이다.
근태 모듈
근태 모듈은 오라클의 근태 모듈인 'Absence/Time & Labor'와 연동된
모듈이다. 'Absence/Time & Labor'에서는 연장-휴가-휴직 신청을 하는 'Absence' 와 풀무원 지식작업자(업무일지), PC-OFF, KWP(부재), 직원들이 출퇴근기록장치(NFC, 비콘, GPS)에 남긴 외근과 출퇴근 기록 등 스케줄 타임을 관리하는 'Time
& Labor'의 내용을 한 데 모아 ERP시스템으로 전달한다. 예를 들어 개인별로 선택한 출퇴근 기본 계획 정보를 'Time &
Labor' 시스템에 등록하면 수립된 기본 스케줄이 PC-OFF와 연계돼 PC가 작동하는 식이다. 이렇게
ERP로 전달된 정보들은 급여산정과 손익분석에도 활용된다.
Talent Management 모듈
Talent Management 모듈을 도입하면서 풀무원그룹이 추구하고자 한 바는, 업무수행과
평가가 분리되지 않고 모든 수행업무에 대해 연중 상시로 코칭-피드백 하고 이 피드백을 기반으로 평가를
수행하는 것이었다. 이를 위해 해당 모듈에서는 상위자의 목표를 조직원에게 할당하거나 공유할 수 있도록
지원하고 동료간에도 서로의 목표를 공유할 수 있도록 했다. 뿐만 아니라 OSN(Oracle Social Network)을 통해 목표별 진행상황에 대해 실시간으로 커뮤니케이션 할 수
있도록 했다. 페이스북과 비슷한 소셜 시스템에 목표를 위한 방을 만들고 그 안에 해당 목표를 함께 수행하는
직원들을 등록해 커뮤니케이션을 하는 형식이다. 성과관리에 대해서도
HR에서 일괄적으로 업로드하는 부분과 조직장이 상시적으로 입력할 수 있도록 하는 부분이 나눠져 있어 개별 인력에 대해 상시관리 할
수 있도록 했다. 또한 핵심인재와 관련해서도 팀장이 핵심인재와 한계성과자를 추천하면 임원이 이들에 대한
의견을 제시해 대표이사에게 제시하고, 최종적으로 대표이사가 본부-실별
추천 현황을 확인한 후 핵심인재-한계성과자 풀로 이동해 핵심인재로 확정하는 명확한 절차를 마련했다.
채용 모듈
풀무원그룹은 채용 모듈을 도입해 전 채용 과정을 시스템으로 진행하고
있다. 해당 모듈 도입시 중점을 둔 사항은 ▲직무중심 채용 ▲효과적 소싱 채널Sourcing Channel 관리 ▲업무 효율화 ▲모니터링
강화이다. 기존에는 담당자의 판단에 따라 직무 요건을 정의해 요건의 신뢰성에 대한 이슈가 있었다. 모듈 도입 후에는 직무 프로파일을 기준으로 요건을 정리하고 사전 질문을 할 수 있게 되면서 보다 적합한 인력의
모집이 가능해 졌으며, 직무 기반의 구조화 면접으로 면접 신뢰도도 향상될 것으로 기대하고 있다. 또한 페이스북, 링크드인, 트위터
등 SNS를 활용한 모집 채널을 확대했으며, 채용포털, 서치펌, 사내 모집 채널의 관리를 강화, 해당 채널들에서 모집된 인재들을 채용 모듈을 통해 한눈에 살펴볼 수 있도록 했다. 실제로 채용 모듈에서는 채용이 진행중인 충원요청 수, 채용담당자별
진행중인 평균 충원요청 수, 충원요청이 생성된 이후 만료가 되기까지의 평균일수, 서류심사 단계 이후의 진행단계의 지원자 수, 서류심사 단계의 지원자
수 등 현재 진행중인 공고 및 지원자에 대한 분석을 제공해 풀무원그룹에서 진행되고 있는 모든 충원 요청의 상태를 파악, 업무에 활용할 수 있도록 했다.
* 본 기사는 지난 1월 29일 진행된 'Oracle Cloud World' 행사에서 발표된 이상준 풀무원그룹 인사혁신담당님의 '풀무원 그룹의 인사관리 혁신' 강의 내용을 취재-정리해 작성했습니다. 이현아 HR Insight 기자 본 기사는 HR Insight 2019.3월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2019-04-22
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직급체계 변화에 따른 임금체계 개선 시 고려사항
우리나라의 최근 몇 년간 평균 경제성장율은 2% 중후반대에 머무르고 있으며, 이미 세계경제성장율 이하를 밑돌고 있다. 물론 선진국 평균 보다는 다소 높은 편이긴 하나 IMF의 경우 올해 성장률 전망치를 2.9%에서 2.6%로 하향 조정한 바 있으며, 국내 대부분의 연구기관 및 정부, 한국은행 등의 전망에서 역시 희망적인 메시지를 찾아보기는 어렵다. 그런 만큼 새해에도 기업 운영의 어려움이 존재할 가능성이 여전히 높은 상황이다. 2000년 이후 이와 같은 경제의 저성장 기조는 한국 기업들이 성장기에 유지해 왔던 연공기반의 다단계 직급체계의 문제점을 HR 영역 전반에서 드러내고 있다. 즉 사람중심의 인력 운영체계를 기초로 연공에 기반한 제도를 장기간 운영해 온 결과 조직문화의 경직화, 승진 적체, 직무가치나 역량과 무관한 직급부여, 인력의 고직급화에 따른 인건비 효율성 저하, 과도한 고정성 임금비율, 성과나 역량을 제대로 반영하지 못하는 평가제도 등 다양한 문제(그림1)를 야기해 왔고, 결과적으로 기업이 미래경쟁력을 확보하지 못한 중요한 이유로 부각되고 있다. 물론 2000년대 초반부터 선진 기업들은 이미 변화의 필요성을 감지하고, HR 전략 자체의 수정을 통해 미래 환경에 대한 대응방안을 마련한 바 있다. 그러나 공공부문을 비롯해 전통적 산업군에 있는 상당수의 기업들은 여전히 이와 같은 문제에 직면해 있으며, 아직도 충분한 해결방안을 마련하지 못한 경우가 있다. 직급체계 개선의 방향이와 같은 문제를 해결하기 위해서는 경영환경의 변화에 따라 '사람중심'의 HR을 '일 중심'으로 전환해 보다 합리적이고 유연한 인력운영 시스템을 확보할 필요가 있다. 특히 최근 직무중심의 인사제도에 대한 관심의 확대는 이러한 인사관리 방향성 변화의 한 부분으로 이해된다. 물론 우리나라와 같이 인적 속성에 기반을 두고 기업의 제도나 조직문화가 발전해 온 경우에는 서구와 같이 직무 속성 중심의 갑작스러운 변화보다는 일의 특성과 인적 속성을 모두 포함하고 있는 역량 또는 역할 기반의 인사운영체계의 구축을 고려해 볼 수 있다. 무엇보다 인력구조의 문제로부터 비롯된 여러 문제들을 해소하기 위해 최근 많은 기업들이 직급체계를 단순화하고, 호칭 및 승진체계를 개선해 보다 수평적이고 유연한 문화를 구축하기 위한 노력을 기울이고 있다. 이와 같은 직급체계 패러다임의 변화를 간단히 요약하면 <그림 3>과 같이 정리해 볼 수 있다.직급체계를 축소한다는 것은 단순히 직급의 단계를 줄이는 것에만 머무르지 않는다. 왜냐하면 직급단계의 축소에 따라 그에 연동되는 여러 제도들의 변화를 필연적으로 동반하기 때문이다. 따라서 직급과 연동되는 호칭(직위)체계, 보상체계, 직급별 최소체류연한, 승진기준 등이 모두 새로운 직급체계와 정합성을 유지할 수 있도록 동시에 개선되어야 한다. 특히 개별 근로자의 삶에 중요한 영향을 미치는 보상체계는 직급체계 개편에 따라 면밀하게 개선 방향을 검토해야 한다. 직급체계 개선에 따른 보상제도의 변화일반적으로 직급체계를 단순화 하는 경우 직급의 단계에 따라 새로운 역할을 정의하고, 호칭 및 역할을 구분해 조직 운영의 유연성을 확보할 수 있는 방향으로 설계한다. 이 때 변화된 직급체계에 따라 보상체계 역시 개선해야 하는데, 임금형태에 따라 유의해야 할 사항이 달라진다. 연봉제의 경우 기본적인 유연성을 어느 정도 확보하고 있으므로 개선에 큰 어려움은 없으나 호봉제의 경우에는 몇 가지 유념해야 할 사항이 있다. 직급체계 개선에 따른 연봉제 임금형태의 변화연봉제의 경우 직급체계가 단순화 되면 기존의 직급별 급여밴드를 새로운 급여밴드로 전환해야 한다. 이 때 통합된 직급의 상하한선이 통합 대상이 됐던 직급의 상하한 수준을 모두 포함하면 되므로 이 경우에는 특별히 어려움은 없다. 또한 급여밴드의 오버랩Overlap 비율이 높아 중첩구간이 충분히 존재하는 경우에는 통합 이후에도 전년도 지급되던 기본연봉 수준을 중심으로 임금인상의 기준을 잡으면 된다. 그러나 연봉제로 운영하면서도 직급 초임의 의미가 뚜렷하고, 오버랩 구간이 전혀 없는 경우에는 개인별로 유불리가 나타나게 된다. 이 경우에는 직급의 변화에 따라 불이익을 받는 근로자가 없도록 면밀한 주의를 기울여야 한다. 따라서 기존 직급자들 중 급여밴드 상단에 존재하면서 성과가 뛰어난 근로자의 경우 통합 시점에서 승진여부에 대한 심사를 통해 승진을 시킴으로써 동기부여의 효과를 얻을 수 있도록 하는 것이 바람직하다. 다만 근속 등의 이유로 성과나 역량에 관계없이 급여밴드 상단에 존재했던 근로자들이 직급 통합으로 불이익을 얻을 경우 통합 밴드 상단에 임시 밴드 구간을 설정해 밴드의 상한수준 자체를 높이기보다는 그들이 승진을 통해 해당 직급 밴드를 벗어날 때까지 임시 밴드를 운영한 후 새로 설계된 밴드의 확장범위Range Spread를 유지하는 것이 바람직하다. 직급체계 개선에 따른 호봉제 임금형태의 변화기존에 호봉제 임금형태를 유지하던 기업의 경우 직급체계를 통합하게 되면 호봉테이블 전체의 개선이 불가피한 경우가 발생한다. 특히 직급별로 호봉테이블을 운영하는 경우라면 더욱 그러하다. 또한 외형은 연봉제라고 해도 대형 노동조합의 존재로 연공성을 탈피할 수 없었거나 공공부문의 경우에 실질적으로는 호봉의 틀을 그대로 유지하고 있는 모습이 여전히 존재한다. 이런 경우에는 사실상 호봉제의 임금형태 개선과 동일한 수준에서 개선의 방안을 검토해야 한다. 우선 직급체계 개선 시점에서 변경 전 직급 및 호봉과 변경 후 직급 및 호봉의 매칭이 개별 근로자에게 불이익하지 않도록 이루어져야 한다. 이 경우 개별 기업의 상황에 따라 유불리의 크기가 다를 수 있는데, 호봉의 수가 적게 나누어져 있고, 각 호봉 간 금액차가 클수록 유불리의 격차는 크게 나타날 수 있다. 따라서 직급체계 변경 후 적용될 새로운 직급을 부여할 때 신설된 호봉테이블 상의 임금을 먼저 정한 후 기존 호봉 임금수준에 가장 근사치의 상단 호봉값에 부합되도록 직급을 부여하는 것이 바람직하다.물론 단일호봉제의 경우에는 직급별 호봉제에 비해 그 적용이 상대적으로 용이하다. 다만 단일호봉제의 경우에도 호봉 구간별로 상승률이 다르기 때문에 특정 직급의 변화가 존재하는 구간에 임박해 있는 근로자의 경우에는 변경 후 어떤 직급을 적용받느냐에 따라 유불리가 존재할 수 있다. 따라서 기업에서는 새로운 직급 부여의 원칙을 명확히 해 직급 변경 대상인 근로자 전체에 대해 일관된 기준을 적용해야 한다. 직급체계 및 보상체계 개선 시 기타 고려사항직급체계 및 보상체계의 개선을 동시에 시도하는 경우에는 거의 대부분이 연계된 인사제도 전반의 변화를 함께 도출하고자 하는 경우가 많다. 왜냐하면 인사제도 자체의 속성 상 특정 영역의 개별제도 개선만으로 인사전략의 효과를 달성하는 것은 불가능하기 때문이다. 이 경우 근로자마다 입장이 다를 수 있으나 어떤 측면에서는 유리하고, 어떤 측면에서는 불리한 변화들이 불가피하게 발생하게 된다. 그러므로 제도 개선의 목적과 변화의 필요성에 대한 근로자들의 공감대를 사전에 얻을 수 있도록 해야 하며, 개선 후에는 반드시 취업규칙이나 인사규정의 개정 작업을 거치되 취업규칙의 불이익변경 가능성이 있는 경우에는 근로자 과반수의 집단적 동의를 반드시 얻어야 한다. 또한 과반수 이상으로 조직된 노동조합이 있는 경우 해당 노동조합과 합의해야 한다. 더불어 저성장기에 들어선 시장 환경에서 기업의 미래 경쟁력 제고를 위한 폭넓은 인사제도 개선을 시도할 때에는 구성원들의 사전적 공감대 형성을 기초로 새롭게 설계된 제도들을 어떻게 근로자나 노동조합에게 설명하고, 이해시킬 것인가에 대한 준비가 반드시 필요하다. 이를 위해 설계된 제도들에 대해 어떻게 노동조합과 합의를 도출해 낼 것인가에 대한 협상전략 또한 면밀하게 수립해야 한다. 기업의 유지 및 생존을 위해 어렵게 마련한 제도들이 실질적으로 적용될 수 있도록 환경적 변화를 준비하는 것 역시 유용한 제도를 설계하는 것만큼이나 중요하다는 사실을 간과해서는 안 되겠다. 전명환 (주)이언그룹 HR컨설팅 본부 대표
2019-03-25
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중소기업을 위한 인사관리 가이드_인재를 판별하는 5가지 기준, T·A·S·K·S
인사관리의 핵심은 한마디로 적재적소適材適所요, 적재적소의 첫 단추는 채용이기에 채용의 중요성은 아무리 강조해도 지나침이 없다. 채용을 잘 하기 위해서는 인력모집부터 면접과정 전반에 대한 체계적인 접근이 필요한데, 무엇보다도 적합한 인재를 판별할 수 있는 명확한 기준 정립이 중요하다. 많은 기업들이 역량면접기법을 도입하면서 역량모델을 채용기준으로 활용하고 있는데, 몇 개의 역량만으로 지원자의 전체적인 적합도를 판단하기에는 다소 완결성이 떨어지고, 여러 직무역량들을 세부 정의하느라 기준이 복잡해지는 문제점이 있다. 여건이 열악한 중소기업들은 아직도 인성, 열정, 자세, 업무능력 등 추상적이고 단편적인 항목의 나열에 의존하기도 한다. 기업들이 적합한 인재를 판단할 수 있는 총체적이면서도 채용 상황에서 쉽게 활용할 수 있는 기준 정립이 필요하다. 이에 컨설팅 현장에서 만난 수많은 사람들 중에 탁월한 강점을 발휘하는 사람들을 관찰하면서 입사 후 탁월한 강점을 발휘하는 데 필요한 요소들을 살펴봤다. 미래의 성과행동에 대한 예측가능성Predictability이 높은 채용 기준을 도출하기 위해서다. 그 결과 채용 상황에서 인재를 판별하는데 유용한 다섯 가지 기준을 도출하고 직관적인 활용을 위해 영어 첫 글자를 따서 T-A-S-K-S(Talent, Attitude, Skill, Knowledge, Style)로 명명했다. Talent(재능)여기서 재능이란 어떤 특출난 사람들만 가지고 있는 '천재성'을 말하는 것이 아니라 사람마다 평소에 일관되게 나타내는 행동특성을 말한다. ≪유능한 관리자≫를 저술한 마커스 버킹엄은 재능을 '생산적인 사고, 감정 또는 행동의 반복적Recurring 양식'으로 명쾌하게 정의한다. 사람마다 선천적 또는 후천적 이유 등으로 뇌세포의 커넥션, 즉 시냅스의 발달 양상이 다르고, 이 차이에 따라 똑같은 정보라도 사람에 따라 받아들이고 반응하는 '정신적 여과장치'가 달라진다. 숫자 감각이 뛰어나거나, 이름을 잘 기억하거나, 기계를 잘 다루는 등 사람마다 다양하며 독특한 재능을 가지고 있다. 유념할 점은 나이가 든 성인이 이러한 재능을 바꾸거나 새로 만드는 것은 거의 불가능하거나 매우 힘들다는 것이다. 따라서 채용 상황에서 지원자의 재능이 뽑으려는 직무에 어느 정도 부합하는지를 면밀하게 검증하는 것이 매우 중요하다. 뛰어난 관리자들은 철저하게 재능을 기준으로 직원을 선발하고, 재능과 역할을 적절히 연계시킴으로써 탁월한 성과를 지속적으로 창출한다. 직원 개개인의 재능과 조직 목표 사이의 '촉매제' 역할에 능한 것이다. 채용 면접 상황에서 재능을 파악하기 위해서는 지금까지 살아오면서 어떤 성격의 업무를 일관되게 잘했는지, 과거 직장생활에서 어떤 업무를 할 때 가장 큰 성취감을 맛봤는지, 어떤 분야에서 학습속도가 빠른지, 자연스럽게 동경하거나 관심이 가는 분야가 무엇인지 등의 질문을 던져보는 것이 효과적이다. Attitude(태도)태도가 중요한 이유는 아무리 뚜렷한 재능이 있어도 바른 태도가 형성돼 있지 않으면 강점으로 발전되기 어렵기 때문이다. 태도는 가치중립적인 재능을 탁월한 강점이 되게 하는 방향성이다. 재능이 '그릇'과 같다면 태도는 그 안에 담긴 '내용물'이라 할 수 있다. 금그릇이라고 해도 그 안에 쓰레기가 담기면 쓰레기통이요, 질그릇이라고 해도 그 안에 보석이 담기면 보석함이 되듯이, 어떤 태도를 갖추었느냐에 따라 재능이 강점이 될 수도 있고, 아니면 사장되거나 나쁜 쪽으로 쓰일 수도 있다. 창의성의 가장 큰 차이를 만드는 것도 오랜 시간 동안 지식을 쌓는 힘든 과정을 기꺼이 감수하려는 태도라고 한다. 재능이 강점으로 잘 발휘되기 위해서는 일과 사람에 대한 바른 태도가 필요한데, 일에 대해서는 책임감 있고, 인내하며, 솔선수범하는 태도가 필요하고, 사람에 대해서는 협조하고, 배려하며, 팀워크를 이룰 수 있는 태도를 갖추어야 한다.채용 면접 상황에서 지원자의 태도를 판별하기 위해서는 과거에 자발적으로 솔선수범 했을 때의 경험, 주어진 일을 책임감 있게 끝까지 했던 가장 기억에 남는 사례, 직장 동료 및 주위 사람들로부터 어떤 사람이라는 평가를 들어 왔는가 등의 질문이 효과적이다. Skill(스킬)스킬이란 재능, 태도, 경험적 지식 등이 일련의 숙달된 활동으로 몸에 밴 것을 말하는데, 성과를 창출하기 위해 직접적으로 요구되는 능력이다. 아무리 재능과 좋은 태도를 갖추고 있어도 업무에 요구되는 스킬이 훈련돼 있지 않으면 기대하는 성과를 창출하기 힘들다. 그렇다고 업무 상황에서 필요한 모든 스킬을 채용 과정에서 검증하는 것은 불가능하고 가장 기초적이고 핵심적인 스킬만 확인해야 한다. 직장생활이란 기본적으로 일과 사람관계로 볼 수 있기에 일과 관련해서는 문제해결 스킬이, 사람과의 원활한 협업을 위해서는 커뮤니케이션 스킬이 필수적이다. 문제해결 스킬이란 스스로 문제를 정의하고, 다양한 해결 대안을 도출해내며, 그 중에서 최적의 안을 결정, 실행에 옮길 수 있는 능력이다. 일을 잘 한다는 것은 한 마디로 문제를 해결하는 것이다. 커뮤니케이션 스킬이란 단순히 말을 많이 하거나 정보공유를 잘 하는 것이 아니라, 메시지를 전달함으로써 상대방으로부터 기대하는 반응을 이끌어 내는 능력이다. 이를 위해 논리적 사고, 경청, 말하는 기술, 상대방 이해력 등을 종합적으로 필요로 한다. 채용 면접 상황에서 문제해결 스킬은 과거에 중요한 문제를 명확하게 해결한 경험, 자신만의 방법으로 문제를 해결한 경험 등에 대한 질문을 통해 확인할 수 있고, 커뮤니케이션 스킬은 면접 과정에서 얼마나 조리 있게 자기 의견을 잘 개진하는지를 관찰함으로써 가늠할 수 있다. Knowledge(지식)지식이란 학습 또는 경험을 통해 축적된 지식을 다 포함하는데, 특히 경력자 채용 시 일정 수준 이상이 요구된다. 학습을 통한 지식은 시장과 고객, 제품, 서비스, 기술, 직무와 관련해서 배운 지식을 말하고, 경험을 통한 지식은 실제 일을 하면서 터득한 다양한 노하우, 암묵지, 요령 등을 말한다. 여기서 단순히 축적된 지식의 양이 아니라 관련 분야가 하나의 시스템으로 어떻게 작동하는지 큰 그림을 그릴 수 있는 사고 모형Mental model을 가지고 있는지 파악하는 것이 중요하다. 급변하는 경영환경 속에서 지속적인 경쟁우위를 확보하기 위해서는 특정 분야에 대한 심도 깊은 지식이 필수적으로 요구된다. 채용 면접 시 지원자의 지식수준을 판별하기 위해서는 업무관련 전문지식 수준을 직접적으로 확인하거나, 전문지식 습득을 위해 구체적으로 어떤 노력을 하는지 질문함으로써 파악할 수 있다. Style(스타일)스타일이란 조직문화와의 적합도, 즉 조직에 얼마나 잘 융화하고 화학적 결합을 할 수 있는가를 말한다. 사람 간에도 맞는 궁합이 있듯이, 조직과 개인 간에도 맞는 스타일이 있다. 회사마다 조직문화와 일하는 방식, 리더십 스타일 등이 다른데, 성과와 효율을 중시하는 조직이 있는 반면 사람 관계를 중시하는 조직이 있고, 개인주의가 강한 조직 또는 집단주의가 강한 조직 등 다양한 스펙트럼이 존재한다. 많은 중소기업들이 대기업 출신 경력자들을 임원으로 영입할 때 재능, 태도나 경력만 보고 채용했다가 스타일이 맞지 않아 실패하는 경우들을 많이 본다. 스타일은 객관적으로 드러나지 않기에 채용 과정에서 간과되는 경우가 많지만 막상 함께 일하게 되면 가장 크게 영향을 미치는 기준이라 할 수 있다. 채용 면접 시 지원자의 과거 경험에서 잘 맞았거나 힘들었던 조직문화 특성, 본인의 재능과 열정을 최고로 발휘하게 만드는 조직분위기 요인 등을 확인함으로써 스타일 적합도를 어느 정도 파악할 수 있다.이상과 같은 인재 판별의 5가지 기준을 중심으로 채용 면접이 진행될 수 있도록 면접질문 가이드를 활용하는 것이 효과적이다.<표1 참조>그리고 질문 시에는 단순히 지원자의 생각, 의견, 각오를 확인하는 정도로 그쳐서는 안되고 과거에 실제 어떻게 행동 했는지를 구체적으로 파악할 때까지 깊이 파고드는 질문, 즉 탐색적Probing 질문을 하는 것이 중요하다. 이를 위해 충분한 면접시간 배분, 이력서 내용의 사전 숙지, 채용면접평가표 등의 적절한 도구활용, 무엇보다 채용 면접에 참여하는 관리자들에 대한 면접스킬 교육이 필요하다. 김민성 기업은행 기업지원컨설팅부 수석컨설턴트
2019-02-26
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포괄임금제 지침에 따른 기업 임금 구조 개선 방향
최근 우리 사회에서 이슈가 되는 포괄임금제는 1970년대 최초에 도입된 제도로, 1990년대에 임금계산 편의나 근무의욕 고취를 목적으로 우리 기업에 광범위하게 확대된 임금지급의 한 방식이다. 이런 포괄임금제 임금지급 방식이 최근 왜 이슈화 되고 있을까. 기본적으로는 임금과 근로시간에 대한 근로기준법의 규정과 배치되는 점 때문이다. 포괄임금제는 근로시간 산정이 실제로 어려운 경우에 극히 제한적으로 운영돼야 되는 임금지급 방식이다. 하지만 기업 현장에서는 계산상의 편의나 초과근로 발생 등에 대한 이유로 광범위하게 도입해 운영하고 있는 실정이다. 이런 기업의 포괄임금제 도입으로 노동계나 정부에서 지속적으로 문제제기를 하고 있는 것이 첫째로 초과근로의 상시화로 인한 장시간 근로이다. 이로 인해 직원들의 일과 삶의 균형 및 재충전이 어렵게 된다는 데 대한 문제제기이다. 둘째로 임금 수준의 미달 문제이다. 즉, 실제로 일한 시간에 대해 당연히 받아야 할 임금(예: 기본급과 할증임금)보다 낮은 임금을 받게 되는 데 대한 문제제기이다. 즉, 이러한 포괄임금제로 인해 법정연장근로 한도를 초과하거나 시간외 근로수당 등을 지급하지 않는 사례와 함께 근로시간과 최저임금 위반 사례도 발생하는 것으로 판단하고 있다. 포괄임금제 개념우선 포괄임금제의 개념에 대해 살펴보면, 근로시간 수에 상관없이 일정액을 법정수당으로 지급하는 것으로 연장근로수당, 야간근로수당, 휴일근로수당 등이 임금에 이미 포함돼 정액의 월급여액이나 일당임금 외에 추가로 어떠한 수당도 지급하지 않는 임금제도를 의미한다. 포괄임금제의 유형은 크게 초과근로시간에 상관없이 사전에 정해진 일정액을 초과근로수당 명목으로 일괄 지급하는 방식(정액수당제)과 기본임금을 미리 산정하지 않은 채 초과근로수당 등 제수당을 합한 금액을 임금으로 정하는 방식(정액급제)으로 두 가지로 나눌 수 있다. 이런 포괄임금지급 방식으로 인해 근로시간에 관한 근로기준법의 규율과 배치된다는 비판이 제기되고 장시간 노동의 가능성과 노동시간의 무계획성 등 노동 문제들을 일으킨다는 비판에 직면하고 있는 실정이다. 이러한 문제로 인해 포괄임금제는 성립요건을 제시하고 있다. 포괄임금제 성립요건첫째, 포괄임금제는 근로시간 산정이 어려운 경우에 한해 적용될 수 있다는 점이다. 지금까지의 법원의 판결이나 정부의 가이드라인을 보면, 원칙적으로 근로시간 산정이 어려운 경우가 아니라면 포괄임금제 방식으로 임금지급 계약을 체결할 수 없는 것으로 나와 있다. 기업 현장에서 근로시간 산정이 어려운 경우는 근로시간의 산정이 물리적으로 불가능하거나 거의 불가능한 경우만을 의미해, 단순히 근로시간 관리가 곤란한 경우는 해당사항이 없다는 점이다. 즉, 이런 경우 근로시간 산정이 어려운 경우에 해당하지 않으므로 계산상의 편의나 직원의 근무의욕 고취라는 목적으로 포괄임금제를 활용하는 것은 금지하고 있다. 예컨대, 법정근로시간을 초과하는 연장-야간-휴일근로가 당연히 예상된다는 사유로 근로시간 산정이 어려운 경우는 포괄임금제 해당사항이 없다. 특히, 일반기업의 사무직의 경우는 근무시간 동안 관리자의 지배범위 내에서 근로를 제공하고, 출퇴근 및 휴게시간이 명확히 정해져 있으므로 근로시간 산정의 어려움을 이유로 포괄임금제를 적용할 수 없는 것으로 볼 수 있다. 둘째, 근로계약서에 포괄임금제에 대한 명시적 합의가 있어야 한다는 점이다. 즉, 근로시간의 산정이 어려운 경우라 하더라도 노동법에서 요구하는 다른 조건은 근로계약서에 포괄임금제를 적용한다는 내용이 명시적으로 기재돼 있어야 한다는 사실이다. 구체적으로는 비록 단체협약에 포괄임금제 적용에 대한 근거가 있는 경우라 할지라도 개별 근로자의 명시적 동의를 얻어야 한다. 예컨대, 근로계약서에 임금산정식만 제시한 경우 근로자가 내용을 알고 합의했다고 보기 어렵고, 포괄임금제라는 문구가 명시되거나 법정수당이 실제 근무와 무관하게 기본급여나 정액수당에 포함돼 지급된다는 내용이 기재돼야 한다. 즉, 단순히 근로자가 아무런 이의 없이 급여를 수령했다는 사실만으로는 합의가 존재한다고 인정하기 어렵다는 것이 법원의 판단이다. 따라서 근로계약 문서상 정확한 용어로 정확하게 명시적 합의를 도출해야 한다. 또한, 단체협약 또는 취업규칙 등에 기본급과는 별도로 법정수당을 각 항목별로 나누어 지급하도록 규정하고 있다면, 노사 간 일정시간을 연장근로시간으로 간주하기로 한 합의가 있다 하더라도 이를 포괄임금제에 대한 합의로 볼 수 없다는 것이다. 포괄임금제의 유효성 성립 유형과 대응 방안포괄임금제에 대한 기업의 대응은 기본적으로 법적 테두리 내에서 효과적으로 대응하는 방안을 찾는 것으로 요약할 수 있다. 즉, 기업에서 포괄임금제가 유효하게 성립된 경우와 유효하지 않은 경우의 두 가지 경우를 가정해 볼 수 있으며, 각 경우에서 기업의 고민을 해결할 수 있는 대응방안을 제시할 수 있다. 포괄임금제 유효하게 성립된 경우 대응방법첫째, 기업에서 포괄임금제가 유효하게 성립된 경우의 대응이다. 이 경우, 앞서 포괄임금제의 성립요건의 두 가지 요인인 근로시간 산정이 어렵고, 포괄임금제에 대한 명시적 합의가 있는 경우이다. 여기서는 포괄임금제가 유효한 경우에 한해 연장, 야간, 휴일근로수당, 주휴수당은 포괄임금에 포함돼 지급된 것으로 인정해 기업은 차액지급에 대한 의무가 면제된다. 단, 1일 단위로 근로계약을 체결하는 순수 일용근로자의 일당에는 주휴수당이 포함됐다고 볼 수 없으므로 근로가 연속돼 주휴가 발생하면 별도로 주휴수당을 지급해야 한다. 그리고 연차유급휴가 미사용수당은 포괄임금에 포함할 경우 휴가사용권의 사전적 박탈의 문제가 있으므로 포괄임금에 포함할 수 없다. 예컨대, 기업은 포괄임금제라는 이유로 연차휴가 사용을 제한할 수 없다고 나와 있다(근로기준법 제60조 제5항). 또한, 퇴직금은 근로관계의 종료를 요건으로 그 지급사유가 발생하므로 포괄임금에 포함할 수 없으며, 포괄임금에 포함됐다는 이유로 연차유급휴가 미사용수당 및 퇴직금을 별도로 지급하지 않으면 임금체불로 법위반에 해당한다는 점에 유의해야 한다. 또한, 포괄임금제가 유효하게 성립된 경우에도 근로기준법상의 근로시간 규정을 위반할 수 없으므로 실제 연장근로시간이 1주 12시간을 초과한 것이 입증되는 경우에는 법위반에 해당(근로기준법 제53조제1항)한다. 이 경우, 실 근로시간에 따라 연장근로한도 위반여부를 판단해야 한다. 단, 근로기준법 제59조(근로시간특례), 제63조(적용제외)가 적용되는 경우는 제외한다. 또한, 주 12시간을 초과한 시간을 근무하기로 약정한 경우는 법위반 소지가 있으므로, 주 12시간 이하로 약정을 변경해야 한다. 포괄임금제 성립이 유효하지 않는 경우 대응방법둘째, 기업에서 포괄임금제 성립이 유효하지 않는 경우의 대응이다. 이 경우는 근로시간 산정이 어렵지 않거나, 근로시간 산정이 어려운 경우에도 포괄임금제에 대한 명시적 합의가 없는 경우에 해당되는데, 여기에 대한 대응책은 우선 근로기준법상 실근로시간에 따른 임금지급 원칙을 적용하는 것이다. 법원에서는 포괄임금에 포함된 정액의 법정수당이 근로기준법이 정한 기준에 따라 산정된 법정수당에 미달하는 경우에는 그 임금지급 관련 조항은 무효라고 판결하고 있다. 그리고 기업은 실근로시간을 기준으로 근로기준법에 따라 산정된 법정수당 이상을 지급해야 하며, 미달되는 법정수당은 반드시 추가 지급해야 하며 미지급 시 임금체불로 법위반에 해당된다. 예컨대, 포괄임금으로 지급된 금액이 최저임금보다 적은 경우 최저임금법 위반에도 해당함을 인지해야 한다. 그리고 노사간 합의로 실제 연장근로시간과 관계없이 일정 시간을 연장근로시간으로 간주하기로 하는 합의를 한 경우라 할지라도, 기업은 노동자의 실제 근로시간이 합의한 시간에 미달하는 경우 약정된 연장수당은 지급해야 한다. 또한, 합의한 시간을 초과하는 경우에는 차액을 추가 지급해야 한다. 포괄임금제에 대응한 임금 구조의 개선 방향향후 포괄임금제에 대한 기업의 임금 구조에 대한 개선 방향을 제시하면, 법적 리스크의 지속적인 관리, 즉 법적 임금지급 원칙의 준수로 요약할 수 있다. 우리 기업들은 포괄임금제를 적용하기 위해 다음의 기본적인 임금 구조의 개선을 위한 사항을 고려해야 한다. 첫째, 법적 가이드라인에 따른 근로시간, 임금지급 원칙의 준수 여부를 고려해야 한다. 즉, 포괄임금제를 적용하기 위해서는 근로시간 산정이 어려운 예외적인 경우에 가능하며, 이런 경우가 아니라면 향후 포괄임금제의 적용은 불가할 것이다. 즉, 연장근로 한도 초과, 할증임금 지급 등의 문제에 대해서도 근로기준법에서 허용하는 범위 내에서 운영할 수 있도록 기업의 임금체계를 전환시켜야 할 것이다. 둘째, 근로기준법 상 근로시간 계산의 특례인 간주 및 재량근로시간제도를 적극적으로 적용해야 한다. 예컨대, 노동자가 출장 등의 사유로 근로시간의 전부 또는 일부를 사업장 밖에서 근로해 근로시간 산정이 어려운 경우는 포괄임금제를 적용시킬 수 없고, 대신 간주근로시간제도(근로기준법 제58조제1항 및 제2항)를 활용해 운영해야 한다. 또한, 업무 수행방법을 노동자의 재량에 위임할 필요가 있는 업무의 경우도 포괄임금제를 적용하지 않고, 대신 재량근로시간제도(근로기준법 제58조제3항)를 적극적으로 활용해야 한다. 셋째, 근로기준법 상 포괄임금을 포함할 항목을 명시적으로 서면화해야 한다. 향후 기업에서 근로시간 산정이 어려운 직무의 경우, 포괄임금제 약정을 체결에는 반드시 포괄임금에 포함되는 임금항목을 서면으로 명시해야 한다는 점을 명심해야 한다. 마지막 고려사항으로 유의해야 할 점은 근로조건을 서면으로 명시하고 임금대장 기재를 의무화하고 철저하게 관리해야 한다. 이는 근로계약서에 임금의 구성항목과 계산방법 등 근로조건을 명시하고(근로기준법 제 17조제2항), 임금대장에 기본급, 수당, 근로일수, 근로시간 수 등을 반드시 기재(근로기준법 제48조)하도록 요구하고 있으며, 이를 법적 준수사항으로 관리해야 한다는 점이다. 배성오 임팩트그룹 코리아 대표 / 한양대학교 겸임교수
2019-01-25
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애자일 조직이라면 성과평가도 애자일하게!
세계적인 프로젝트 관리 분야의 전문기관 PMI의 2017년 글로벌 조사에 따르면 세계적으로 약 71%의 기업들이 프로젝트 관리에 있어서 애자일 방법론을 활용하고 있는 것으로 나타났다. 비즈니스 혁신 분야의 미디어 전문기업 이노베이션리더Innovation Leader가 2016년 매출 10억불(1조 1,500억 원 상당) 이상 글로벌 대기업 약 170개를 대상으로 조사한 결과, 82%가 어떤 형태로든 조직 내에서 애자일 방법론 중 하나인 린 스타트업 방식을 적용한 바 있다고 밝혔다. 국내에서도 2018년에 오렌지라이프(舊 ING생명)가 국내 보험업계 최초로 애자일 조직을 전격 도입해 언론에 주목을 받았다. IT 대기업들은 이미 10여 년 전부터 내부적으로 애자일 조직을 실험해 왔고, 스타트업 기업들의 경우 창업 초기부터 애자일 원리를 바탕으로 사업을 수행한 경우들도 존재한다. 왜 기업들은 애자일 방식에 열광하는가기업들이 이렇게 애자일 방법론 또는 조직운영 방식에 관심을 갖는 이유는 무엇일까? 가장 근본적 이유는 경영 패러다임의 변화다. 조직의 경쟁력은 시대의 변천에 따라 변해 왔다. 과거에는 독점적인 기술, 제품이 중요했다. 남들보다 앞서 새로운 제품이나 서비스로 시장을 만들어 철옹성을 구축해 놓으면 후발주자가 따라오기 힘들었다. 하지만, 역공정Reverse engineering을 통해 경쟁사들이 비슷한 제품을 더 싼 값에 내놓을 수 있게 되면서, 선도 기업들은 다른 차별화 전략을 찾았다. 규모의 경제, 차별화된 브랜드, 글로벌 진출, 품질 경영, 원가혁신, 공정 자동화 등 시도해볼 수 있는 것은 거의 다 시도됐다. 21세기 들어서면서 아직도 남아 있는 차별화 포인트는 조직과 사람뿐이라는 것이 많은 전문가들의 공통된 의견이다. 특히, '4차 산업혁명'이라는 표현이 쓰이기 시작한 이후, '민첩한 조직'이야말로 경쟁력의 원천이라는 사회적 공감대가 형성됐다. 민첩한 조직을 통해 경영 혁신을 이루고자 하는 것은 기업의 생존을 위한 몸부림이라고 볼 수도 있다. 기업들은 더 성장하고 앞서가기 위해서라기보다는 망하지 않기 위해 혁신에 내몰리고 있다. 이는 기업 생존에 대한 최근 데이터가 생생하게 증명하고 있다. 최근 연구에 따르면, 미국 블루칩 기업들로 구성된 S&P500 지수 편입 종목들의 평균 수명이 1964년 기준 33년이었던데 반해, 2016년에는 24년으로 줄었으며, 2027년에는 12년으로 감소될 것으로 전망됐다. 한국 사정도 다르지 않다. 지난 2016년 대한상공회의소가 전국 2400여 기업을 대상으로 실시한 조사에서 절반 정도가 "현 수익원이 사양화 단계에 접어들었다"고 밝혔으며, 환경변화에 대해 대처하지 않을 경우 경쟁력이 유지될 수 있는 기간이 평균적으로 8.4년 밖에 남지 않았으며, 외국 기업의 변화속도를 100이라고 했을 때 우리의 적응 속도는 74에 머물고 있다고 판단하는 것으로 나타났다. 애자일 조직에 맞는 성과관리 방식 애자일은 원래 IT분야에서 기원한 방법론으로, 지난 30여 년간 소프트웨어 분야의 혁신에 크게 기여했고 다른 분야로도 넓게 확산됐다. 과거의 방법론이 전체 프로젝트를 분석, 설계, 개발, 테스트, 출시, 유지보수라는 하나의 단선적單線的인 프로세스로 운영했다면, 애자일 방식 <그림 1>은 규모를 작게 해 이 과정을 여러 번 반복하면서 완성도를 높여나가기 때문에 실패에 대한 리스크를 줄일 수 있고, 중간 과정에 리뷰를 통한 팀 학습을 가능하게 한다는 것이 장점이다. 애자일 조직의 성과관리는 기존과 어떻게 다른가 최근에는 애자일이 IT프로젝트 방법론 뿐 아니라, 조직 운영의 일반 원리로도 쓰이고 있다. IT 관련 사업을 영위하지 않더라도 애자일 방식의 철학과 원리를 조직 운영에 반영하는 애자일 조직들이 많아진 것이다. 글로벌 컨설팅 기업 맥킨지의 연구에 따르면 애자일 조직들은 다섯 가지 특성을 갖는다. (1) 공유된 목적과 비전 (2) 권한위임을 받은 네트워크 팀 구조 (3) 빠른 의사결정과 학습 사이클 (4) 역동적인 사람 중심의 운영 모델 (5) 차세대 기술 활용이 그것이다. 하지만 이런 변화는 전통적인 경영방식과 조직문화가 강한 기업에서 쉽지 않다. 특히, 조직에 대한 사람들의 생각과 일하는 방식이 바뀌어야 하는데, 이를 위해서는 애자일 조직에 맞는 목표 설정, 성과평가, 보상 방식이 전제가 돼야 한다. 이런 관점에서 애자일 조직의 성과관리가 전통적 기업의 방식과 어떻게 다른지 살펴보자. 시간 축의 변화 전통적 기업에서의 성과관리는 1년이라는 시간 축을 두고 순환한다. 연초에 목표 수립, 주기적 진행 상황 모니터링, 연말에 실적 점검 및 평가로 진행되는 것이 전형적인 패턴이다. 하지만, 애자일 방식으로 일하는 조직에서는 이런 평가주기는 효과성이 떨어진다. 1년이라는 주기보다는 애자일 프로세스의 스프린트Sprint 기간을 기준으로 하는 것이 더 적절하다. 스프린트는 대개 여러 주 동안 지속되는데, 한 스프린트가 끝나면 결과물을 점검하고 다음 스프린트를 위한 준비 시간을 잠시 갖게 된다. 이 때가 평가와 피드백을 위한 가장 적절한 타이밍이다. 평가 주체의 변화 전통 기업에서 '평가권'은 '선발권'과 함께 관리자가 가진 인사권의 핵심이고, 고유 권한으로 인식돼 왔다. 위계 조직체계 하에서 명령-수행-보상 체계가 돌아가도록 하는 핵심 도구였다. 직원들은 결국 좋은 평가를 받기 위해 복종하고 지시에 따른다. 평가권이 없는 사람의 제안에 따라 일하는 것은 현명하지 못한 행동으로 여겨진다. 애자일 조직에서는 다르다. 일에 대한 권한은 실무자에게 있으며, 모든 사람이 서로 더 나은 방식과 아이디어를 제안할 수 있고, 등급이 아니라 팀 목표를 위해 일을 한다. 따라서 관리자 한 명이 평가권을 독점하지 않고 모든 팀 구성원들이 서로서로 평가하게 된다. 평가 내용의 변화 전통 기업에서 평가의 핵심은 '등급' 결정이었다. 등급은 관리자가 마치 시험 점수 알려주듯이 통보하는 경우가 많다. '육성 중심의 피드백'을 하자는 얘기는 예전부터 있었지만, 대개 지켜지지 않는 것이 문제다. 하지만 애자일 조직의 평가에서는 등급보다는 목표 달성에 필요한 행동 변화를 유도하는 것이 주된 목적이다. 그래서 피드백이 강조된다. 피드백은 구성원을 성장시킴으로써 애자일 조직의 성공에 도움이 된다. 피드백은 적시에 이루어질 때 효과가 있기 때문에 '잦은' 피드백을 특징으로 하게 된다. 피드백은 만나서도 할 수 있지만, 앱이나 소셜미디어 등을 통해서 할 수도 있다. 팀워크에 대한 중시 전통적 조직의 평가에서는 '개인'의 성과를 중시했다. 어떤 업적을 만들어낸 것이 누구의 공인지를 명확하게 따졌고, 만약 함께 일을 한 경우라도 주도한 사람과 보조한 사람을 분리해서 봤다. 그렇게 함으로써 성과에 대한 책임을 명확히 하고, '묻어가는' 것을 경계했다. 하지만 애자일 조직은 규모가 작고 자발성에 기반한 협업을 기본으로 하기 때문에 이런 식의 평가는 한계가 있고, 팀 목표 달성에 기여 정도가 평가의 주요 내용이 되어야 한다. 애자일 성과관리 기업과 특징애자일 성과관리를 실행하는 기업은 크게 두 가지 부류로 나눠볼 수 있다. 하나는, 애자일 방법론에 기반한 IT 비즈니스 기업들이다. 이들 기업들은 핵심 업무 수행에 애자일 원리를 적용하고 있기 때문에 성과관리 역시 자연스럽게 애자일 방식에 맞게 진화돼 있다. 가장 대표적인 기업은 구글과 같은 실리콘밸리 기업들이다. 이들 기업들의 주요 특징은, 유능한 개발자들을 매우 까다롭게 선발해 인적 역량이 우수하고, 창업 초기부터 수평적 문화가 잘 갖추어져 있으며, 팀으로 일하는 것이 잘 정착되어 있다는 점이다. 구체적인 성과관리 프레임으로는 OKR(Objectives and Key Results)이 쓰인다. 전통 기업이 탑다운 방식으로 전사 목표Target를 개인까지 전개할 때 사용했던 MBO 방식과 달리 OKR 방식은 회사, 팀, 개인의 열망Aspiration을 균형 있게 고려해 바텀업Bottom up 방식으로 목표를 수립하는 것이 차이점이다. MBO 방식은 정교하고 복잡하며, 목표는 상사에 대한 약속이라고 한다면, OKR은 단순하고 명확한 것이 특징이고 자기 자신과 속한 팀에 대한 약속이라고 할 수 있다. 또한 MBO는 1년을 주기로 하고, 평가와 등급 부여가 중심이 되는 결과 중심적 성과관리 도구인 반면, OKR은 분기를 주기로 하는 유연하며 피드백 중심의 성과관리 도구로, 결과와 과정을 균형 있게 다룬다. 한편, 애자일을 조직 운영의 일반 원리로도 쓰는 기업들에서는 주로 연례평가 제도를 없애는 방식으로 애자일 성과관리를 도입하기 시작한 경우가 많다. 하지만, 대안 없이 연례평가 제도를 없애기만 하면 오히려 피드백이나 성과관리가 소홀해지는 등 실패로 이어질 수 있으므로 대안으로 제시된 방법이 수시 성과평가 방식이다. 하버드비즈니스리뷰 최근호 아티클에 따르면 소매유통(Gap), 대형제약(Pfizer), 보험(Cigna), 투자(Openheimer), 소비재(P&G), 대형 회계법인 등 다양한 업계에서 쓰인다. 수시 성과 평가제도는 좀 더 즉각적인 피드백, 학습을 통한 행동 변화, 실질적인 성과 개선에 도움을 주는 것을 주된 특징으로 한다. 대기업 조직에서 좀 더 효과적인 피드백이 이루어지도록 소셜 미디어나 모바일 앱 등을 활용할 수 있는 인프라를 제공하는 경우도 많다. 자사에 도입을 고민하는 기업들의 점검 사항연례 상대평가 방식의 전통적 성과관리를 해온 기업에서 애자일 성과관리 방식을 도입하기 전에 목적을 명확히 할 필요가 있다. 애자일 조직으로의 변혁을 추진하기 위한 노력의 일환으로 한다면 애자일 성과관리 방식을 도입하는 것은 합리적인 선택이다. 기존의 성과관리 방식을 그대로 두고 애자일 조직으로 바꾸려고 할 때는 효과성에 문제가 있기 때문이다. 애자일 원리에 맞는 조직 운영을 위해서는 학습 및 협업 능력이 뛰어난 사람들을 모아 놓고 명확한 미션으로 동기부여를 해야 한다. 그러기 위해서는 성과관리 방식도 개인보다 팀 중심, 연례 행사식 등급 부여보다는 팀원 간의 잦은 피드백 위주가 되도록 바꿔줄 필요가 있다. 하지만 한국에서 애자일 방식은 아직 도입이 저조한 것이 현실이다. 한국 CA 테크놀로지스와 콜맨 팍스 리서치가 2017년 발표한 ≪애자일과 데브옵스, 속도와 고객 가치 가속화≫ 보고서에 따르면 한국에서 애자일 우수 기업은 6%에 불과해, 아시아-태평양 지역 평균인 29%에 대비 낮은 수준에 머무르고 있다. 한국 전체로 보면 비즈니스 수행 방법으로서의 애자일에 대해서는 아직 관심 단계에 머무르면서, 소수의 기업들이 실험적으로 도입하고 있는 것으로 볼 수 있다. 심지어는 애자일하지 않은 방법으로 애자일 도구와 방법론만 도입했을 경우 오히려 생산성과 품질이 오히려 떨어진다는 자성의 목소리도 있다. 따라서 애자일 성과관리 도입을 고민하기 전에 애자일 조직으로 바뀔 준비가 되어 있는지를 먼저 따져봐야 한다. 애자일 성과관리 방식이 중요한 경영 인프라인 것은 맞지만, 인프라만 있다고 해서 경영 방식이 바뀔 수 있는 것은 아니기 때문이다. 그리고 애자일 방식 도입이 필요성이 인정되는 경우라도 성과 제도를 거기에 맞게 바꾸는 것은 쉬운 문제가 아니다. 특히 대기업의 경우 그렇다. 삼성SDS의 경우 10년 정도 꾸준히 애자일에 대한 관심과 경험을 키워왔고, 2015년에 공식적인 애자일 조직(ACT 그룹)을 출범시켜서 운영하고 있는 상태이다. 하지만, 그럼에도 불구하고 피드백 위주의 성과 평가가 익숙하게 정착하는 데는 약 3년 정도의 시간이 걸렸다. 끝으로 애자일 성과관리 방식을 도입하는 데 있어 유의할 사항을 간단히 정리해 본다. 김성남 머서코리아 상무 / 《미래조직 4.0》 저자
2019-01-08
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전문가 4인, 2019 HR을 전망하다
내년도 HR의 고민을 임금-평가-조직문화-인재육성 등의 키워드로 정리해봤다. 요근래 많은 기업들이 노력을 기울이는 조직문화에서는 주 52시간 근로시간 단축법 시행으로 인해 직원들이 보다 몰입해서 일할 수 있는 환경을 만들어 주는 것이 더욱 중요해졌다. 김용근 포스코경영연구원 수석연구원은 다양한 기업들의 사례를 통해 조직문화에 고민하고 있는 기업들이 실제로 실행할 수 있는 Tip을 조언해줬다. 임금은 최저임금과 주 52시간제와의 연계성 때문에 정부가 그 주도성을 갖지만, 우리 기업에서도 임금 체계에 대한 재고찰의 기회로 삼을 필요가 있다. 이정연 서울대학교 경영학과 교수는 최근의 이슈를 근로자에 대한 대우를 늘리는 계기로 삼고 대신 기계와 자동화에 대한 투자를 늘려 필요하지 않은 인력을 줄이고 효율성을 높이는 방법에 대한 준비를 할 것을 당부했다. 기업의 인재육성 방법도 단축된 근로시간의 이슈와 맞물려 움직일 것으로 보인다. 윤정구 이화여대 경영학과 교수는 "진정한 의미의 스마트 러닝에 대한 요구가 거세질 것"이라고 전망하며 스마트 러닝이 제대로 실행되기 위해서는 우리 회사만의 'Authentic HR'을 통해 우리만의 문화를 어떻게 디자인 할 것인지를 고민해야 한다고 강조했다. 최근 기업에서의 평가는 현재 직무에 대해 얼마나 일을 잘했는가보다는 조직의 지속가능한 성장을 위해 개별 부서와 개개인은 무엇을 해야 하는가에 초점을 두고 있다. 정종섭 웨슬리퀘스트 대표는 "내년도 평가제도를 설계할 때 평가담당자는 개별 부서나 구성원 상호간에 수평적인 협력이 향상될 수 있도록 많은 노력을 쏟아야 한다"고 밝혔다. 각 기업이 내년도 계획수립에 참고할 임금-평가-조직문화-인재육성을 키워드로 해당 전문가를 만나 내년도 전망을 들어보도록 하자. 올해 두드러진 조직문화적인 이슈는 무엇이었다고 보십니까?워낙 HR이슈가 많았던 시기이다 보니 얘기할 수 있겠지만 올해는 조직문화적으로는 일하는 방식 변화가 가장 큰 이슈가 아니었나 싶습니다. 주 52시간 근로시간 단축법 시행으로 인해 직원들이 보다 몰입해서 일할 수 있는 환경을 만들어 주는 것이 더욱 중요해졌습니다. 이를 위해 노력하는 기업들의 사례를 살펴보면 눈에 띄는 회사는 SK입니다. SK는 본사가 있는 서린 빌딩을 카페형 오피스로 전환하기 위해 공사를 진행하고 있다고 하는데요. 파일럿으로 구현해 놓은 그랑타워의 모습을 보면 기존 모바일 오피스 형태로 전환한 회사들과 차이가 있습니다. 마치 실리콘밸리의 잘 나가는 IT기업을 그대로 옮겨놓은 듯한 모습입니다. 최근 젊은 직원들은 주말에 스타벅스와 같은 커피숍에서 일하는 것을 많이들 즐기곤 합니다. 화이트 노이즈가 업무에 집중하는 데 도움이 되고, 언제나 원하는 음료와 간단한 식사를 해결할 수 있기 때문이지요. 이런 환경을 사무실 공간 안에도 도입한 것입니다. 기업들이 이런 공간을 휴게 공간으로 만들어 놓은 경우는 많지만 업무를 해야 하는 한복판에 설치한 경우는 보기 드물었습니다. 또한 업무에 몰입할 수 있는 포커스 룸, 여러 명이 함께 근무할 수 있는 장소 등 다양한 일하는 방식을 구현할 수 있는 공간을 제공해 직원들이 자신의 일하는 스타일에 맞게 몰입할 수 있는 인프라를 제공하는 모습이 인상적이었습니다. 이러한 업무 공간에 대한 변화 외에도 직원들이 시간을 활용하는 방식도 달라지고 있습니다. 이제는 습관적인 야근이 어려워졌고, 점심, 미팅 등으로 인해 자리를 비우게 될 때도 그 시간을 체크해야 하는 다양한 모바일 앱이 개발돼 활용되고 있습니다. 며칠 전에 모 회사의 직원분과 점심식사를 하면서 얘기가 조금 길어지자 바로 앱을 활용해 점심시간을 연장하는 것을 볼 수 있었습니다. 이제는 근면성실하게 오래 일하는 것이 중요한 것이 아니라 주어진 시간 안에 집중해서 결과를 만들어내는 것이 더 중요한 문화가 확산되고 있습니다. 한편, 기업에서는 단순한 정보공유형 회의, 필요한 자료 검색 등 제한된 정보로 인한 일의 지연이 만연합니다. 일상생활에서 구글, 네이버와 같은 검색 엔진을 활용해 필요한 정보를 얻는데 비해서 회사 내 정보를 확인하는 데는 여전히 비효율적인 시간을 허비하고 있는 것이 사실입니다. 이러한 변화를 과감하게 극복한 회사도 살펴볼 필요가 있는데요. 국내 기업 중에는 카카오가 대표적이라고 볼 수 있습니다. 카카오는 업무를 수행하면서 생성되는 정보와 일정 등까지도 모두 공개하고 있어서, 누구나 우리 부서가 하는 일을 실시간으로 파악하고, 필요하다면 그 업무 수행에 대한 코멘트도 주고 있습니다. 각종 경비 사용내역까지 공개하는데, 심지어 임원들의 법인카드 내역까지 공개하고 있어서 회사 안에 비밀이 없는 문화를 만들어가고 있습니다. 물론 너무 과하게 정보를 오픈하는 것이 오히려 직원들에게 혼란과 불필요한 관심을 야기하는 것은 아닌가라고 우려할 수도 있지만, 오픈되면 문제가 될 수 있는 일을 회사 안에서 암묵적으로 용이해오던 관행 자체가 건전한 방향으로 개선될 필요가 있을 것입니다. 자칫 투명하지 못한 행동들이 직원 또는 노조와의 갈등을 부추기는 원인이 될 수 있기 때문입니다. 내년도 조직문화적인 이슈는 무엇이 예상되십니까?실리콘밸리 기업들과 같은 인프라를 갖추었다고 해서 실리콘밸리와 같은 창의적인 아이디어가 바로 나오는 것은 아니지요. 아마도 인프라 이후에 실제 어떻게 하면 우리의 일하는 방식을 바꿀 수 있는지에 대한 고민이 필요할 것 같습니다. 최근 실리콘밸리에서 꿈을 이루고 있는 한국인들을 인터뷰한 내용을 살펴보니 실리콘밸리와 같은 일하는 방식을 구현하기 위해서는 크게 3가지 전략이 필요했습니다. 첫째, 정해진 지위나 관행을 지키는 것보다 실질적 결과 창출에 집중하려는 노력이 곳곳에 담겨 있었습니다. 픽사에서 아티스트로 일하는 김영성 님은 픽사의 경우 감독도 직접 아이디어를 내지 못하면 감독을 못하는 등 보장된 지위는 없으며 오로지 창의적 작품을 위해 모두가 집중한다고 합니다. GoPro의 서준용 님은 일하는 시간, 장소보다 해야 할 일을 제대로 하는 것이 실질적으로 중요하다고 강조하며, 전 세계를 누비며 디지털 노마드Digital Nomad로 생활하며 일을 하고 있었습니다. 이 정도로 과감하게 지위와 일하는 장소에 대한 변화를 추구하지 않으면 아마도 기업이 원하는 창의적으로 일하는 문화는 정착되기 어려울 것입니다. 둘째, 실패 없이 성공할 수 없고 실행 없인 아무것도 얻지 못하는 곳이 실리콘밸리였습니다. 숙취음료 스타트업 82LABS의 이시선 대표는 창업을 하고 투자를 유치하면서 차별화 포인트가 뭐냐는 투자자들의 질문에 누구보다 빨리 실행해서 진입장벽을 만드는 것이라 설명했고, 실제로 빠른 제품 개발과 고객 피드백을 신속하게 반영해 출시 20일 만에 2억 원의 매출을 기록했습니다. 또한 VR 스타트업 Off2의 윤일원 님은 계획만 하며 시간을 보내기보다 일단 해보고 실행하며 배우는 것이 실리콘밸리의 강점이라고 설명했습니다. 우리의 현실을 돌아보면 얼마나 많은 보고서가 만들어지고, 수정하고, 보고하고 마나요? 정말 실행할 의지가 있다면 이런 보고서 작업보다 직접 현장에서 실행하고 부딪히는 것이 필요합니다. PPT 사용을 금지한다, 보고를 간소화한다는 얘기는 많았지만 성공했다는 회사는 별로 본적이 없습니다. 셋째, 남을 의식한 명분으로는 실리콘밸리에서는 생존할 수 없기에 철저히 실리를 추구한다고 합니다. 한식 비스트로 타파스토끼의 셰프 정진구 님은 실리콘밸리의 높은 생활비로 저임금 직원을 쓰기 어려워 구색 맞추기식 메뉴를 포기하고 한정된 메뉴에 집중해 성공했습니다. 또한 우버에서 AI엔지니어로 일하고 있는 김형진 님은 실리콘밸리에서는 '4차 산업혁명' 같은 트렌디한 표현을 싫어하며 연관된 각종 기술을 통해 무엇을 할 수 있을지 실리적인 고민에 집중하고 있다고 설명합니다. 때로는 우리 기업이 수행하는 활동 중에 기업이 해야 할 일이 맞을까라는 생각이 드는 것들이 종종 있습니다. 실제 업무에는 도움이 되지 않지만 그냥 익숙하니까 하는 일들, 이런 일들을 과감히 버리고 업무 혁신을 이룰 때 정말 창의적인 일하는 방식의 변화가 이루어질 수 있을 것입니다. 지금 이 시기 기업 및 인사담당자는 이와 관련해 어떤 준비를 해야 할까요?백문이 불여일견입니다. 기회가 될 때 실리콘밸리에 가서 그곳에서 일하는 분들과 대화를 나눠보시고 그들이 일하는 방식을 관찰할 기회를 갖기 바랍니다. 컨퍼런스나 학회 등을 통해 이론과 사례를 간접적으로 접하는 데 만족하지 마시고, 직접 그들의 일터를 방문하고 대화해보는 것이 매우 중요합니다. 문화는 체험을 통해 체득되는 것이지 학습으로 체화되기는 너무 어렵습니다. 올해 기업 임금 영역에서 가장 이슈가 된 부분은 무엇이라고 보십니까.2018년은 임금영역에서 중요하고 또 다양한 이슈가 전개됐지만 우선 올해 임금과 관련된 이슈는 예년과 마찬가지로 기업 주도라기보다는 정부 주도적인 것이었습니다. 아무래도 가장 큰 이슈는 문재인 정부의 소득주도 성장의 개념에 입각해 올해 초 시간당 최저임금이 7530원으로 16.4% 인상된 것이었죠. 통계청이 5월에 발표한 연구에 의하면 최저임금의 영향을 받는 월 평균 55만~200만원 임금 구간에 분포한 노동자들의 임금이 올해 1분기에 평균 10% 이상 오른 것으로 나타났습니다. 하지만 최저임금이 경영계에서는 고용부진의 원인으로 계속 지적돼 왔고 급기야 지난 7월 김동연 부총리가 "도소매-음식-숙박업 등 일부 업종과 55~64세 등 일부 연령층의 고용부진에 최저임금 영향이 있다고 생각한다"며 인정하기에 이르렀습니다. 최저임금 상승이 한국경제에 장기적으로 긍정적인 역할을 미칠 것인지에 대한 것은 논외로 하고 당장 기업이 최저임금으로 인한 임금 상승의 압박을 느끼고 이에 대한 대응을 다각도로 모색하게 된 것이 임금 영역에서 가장 큰 이슈였습니다. 또한 최저임금과 더불어 주 52시간 근무제가 실행된 것이 직간접적으로 임금분야에 영향을 주었습니다. 우리나라는 독특하게 수당, 성과급, 상여금도 정기적 일률적 그리고 고정적으로 지급되는 경우 통상임금으로 산정하는 통상임금의 관행이 있는데, 지난 7월 1일부터 300인 이상 사업장 근로자들은 주당 40시간, 연장근로 12시간을 포함해 최대 주 52시간 이하로 일을 해야 했습니다. 연장근로에 대해서는 통상임금의 1.5~2배에 해당하는 수당을 받을 수 있습니다. 근로시간 단축으로 인해 기업에서는 불필요한 근로시간 연장을 줄이거나 근로를 줄이지 못하는 경우에는 임금상승의 압박을 받고 이에 대한 부담을 줄이려 노력하고 있는 것이 올해 큰 이슈였다고 생각합니다. 내년도에 주목할 임금 이슈는 무엇이 있을까요.큰 변화가 없는 한 경영환경은 특별히 나아질 것 같지 않습니다. 금리상승의 압박으로 인해 기업이 주식으로 자금 확보를 하긴 어려울 것이며 이는 미국이나 한국이나 마찬가지일거라고 예상됩니다. 따라서 기업의 호재가 특별히 없는 한 올해 임금상승의 압박을 주었던 최저임금 상승과 주 52시간 노동제한의 여파는 계속될 것입니다. 우선 내년 최저임금은 10.9%가 증가한 8350원으로 지난해 16.4%보다는 증가폭이 적으나 여전히 임금상승 압박의 요인이 되고 있습니다. 이에 따라 경영계와 노동계의 첨예한 갈등이 예고되고 있습니다. 특히 최저임금 산입범위에 대한 이슈가 더 부각될 것입니다. 노동계는 현행처럼 기본급과 직무 또는 직책수당 등 매월 정기 그리고 일률적 급여만 최저임금에 산입하고자 주장하는데 반해 경영계는 추가 근로수당 등 기타 수당, 상여금, 숙식비 그리고 교통비 등도 산입범위에 포함돼야 한다고 첨예하게 대립하는 양상을 보이고 있습니다. 올해 2월 노동연구원의 연구에 의하면 산입범위를 넓히는 것이 실제로 저임금 근로자나 또는 비정규직의 최종임금에는 별로 영향을 끼치지 않고 있으나 고소득자 또는 정규직에게는 영향이 있는 것으로 분석됐습니다. 즉 산입범위를 넓히는 것이 노동자 입장에서는 최종임금을 줄여 손해이나 기업입장에서는 인건비를 줄일 수 있기에 이와 관련된 계속된 입장차 그리고 이로 인한 조율이 있을 것으로 예상됩니다. 또한 주 52시간 노동제한과 관련해 통상임금에 대한 범위를 놓고 경영계와 노동계의 대립도 더 심화될 것이라 예상됩니다. 왜냐하면 이 제도가 주 52시간을 초과하는 노동을 금지하고 있을 뿐 아니라 40시간을 초과한 8시간 이내 휴일근로에 대해 통상임금의 50%를 그리고 8시간 초과 땐 통상임금의 100%를 가산해 수당을 지급하도록 했기 때문입니다. 경영계에서는 고정상여금이 통상임금에 포함될 경우 초과근로수당 등 통상임금에 연동되는 수당이 많이 늘어 경영부담이 가중될 것이라 우려하고 있기 때문에 기업의 임금체계 산정에 대한 이슈는 더 심화될 것으로 예상됩니다. 임금 이슈와 관련해 기업 및 인사담당자는 어떠한 준비를 해야 할까요.기업 및 인사담당자는 우선 임금 체계에 대한 재고찰이 필요할 것 같습니다. 특히 통상임금에 대한 산정이 최저임금 상승이나 주 52시간 노동과 맞물려 있습니다. 표면적으로 기업 입장에서는 각종 수당이 최저임금에는 산입되나 주 40시간이 넘는 초과근무수당이 통상임금과 연동되는 것을 고려할 때 통상임금에서는 제외되는 것이 유리합니다. 따라서 이에 대한 면밀한 분석이 필요합니다. 또한 이러한 제도에 적용되는 인력의 범위가 다를 수 있기에 직군별로 그리고 회사 전체적으로 무엇이 이익인지 다양한 고민을 해야 합니다. 하지만 좀 더 심층적으로는 무조건 임금상승의 압박을 당장 줄이는 것만이 기업을 위해 최선인지 고민해 봐야 할 것입니다. 이와 같은 제도들의 도입을 함께하는 근로자에 대한 대우를 늘리는 계기로 삼고 대신 기계와 자동화에 대한 투자를 늘려 필요하지 않은 인력을 줄이고 효율성을 높이는 것도 기업 및 인사담당자가 할 수 있는 준비라고 생각합니다. 또한 시간당 노동에 같은 임금이 부여된다고 하는 것도 사실 노동의 질을 따지지 않는 양적인 잣대의 한계일 수도 있기에 노동의 질을 따지는 인센티브의 구축도 정말 중요한 과제라고 생각됩니다. 올해 기업 HRD에서 가장 큰 변화는 무엇이라고 보십니까?40/52시간 근무제와 관련해 그간 근무시간에 포함되지 않던 교육시간을 근무에 포함시키는 문제가 가장 큰 이슈였습니다. 회사는 교육시간도 당연히 근로시간에 포함시켜야 해서 그동안 주말을 이용해 유연하고 넉넉하게 계획했던 워크숍이나 집합교육, 혹은 여유시간에 스스로 알아서 하던 이러닝을 어떻게 실행할 것인가가 큰 이슈였습니다. 이런 변화는 지금까지 HRD 업계의 표준으로 정착한 집합교육이나 이러닝에 의존해오던 관행을 원점에서부터 다시 생각하게 만들었습니다. 이 근무시간의 조정과 관련해서 핵심은 교육의 지행격차를 극복할 수 있는 혁신적 HRD 방안에 관한 것입니다. HRD는 지금까지 아무리 시간을 많이 내서 배웠더라도 이런 배움이 자신의 현업에 그대로 이행되지는 않았습니다. 교육을 현업에서 떼어내지 못하면 자신의 존재이유가 사라지는 HRD의 이중성 때문에 지행격차 문제를 자신들의 아킬레스건으로 생각하지 못했습니다.HRD가 전략적 파트너로 대접 받으려면 이 교육시간과 현업의 시간을 나눠서 생각하는 문제를 해결해야 합니다. 지행격차가 가져오는 교육방법에 대한 혁신이 전제되지 못하고는 40/52시간 근로제의 근본적 해결책은 없습니다. 현업과 교육의 분절 문제를 극복할 수 있도록 일 속에 교육을 성공적으로 배태Embedding 시킬 수 있는 혁신에 대해서 심각하게 고민해야 할 것입니다. 지금이라도 이 배태에 대한 방법론을 혁신해내지 못한다면 HR은 엄청난 비난에 시달리게 될 것이고 이 문제를 해결하지 못한다면 직업자체의 존재이유가 부정당할 것입니다.북미의 선진기업들에서는 이미 70/20/10 학습모델을 일반적 표준으로 설정하고 있습니다. 학습의 70%는 일하는 과정에서, 20%는 동료와의 협업을 통해서, 10%만 우리가 아는 공식적 학습을 통해서 한다는 것입니다. 이미 지금까지 우리의 HRD가 생각하는 일반적 학습을 더 이상 학습으로 생각하지 않는다는 의미입니다.내년에 예상되는 변화는 무엇이 있습니까?진정한 의미의 스마트 러닝에 대한 요구가 거세질 것입니다. 데이터 테크놀로지Data technology를 이용해 학습을 실무를 수행하는 것과 분절되지 않도록 더 세밀하게 분절시켜서 실시간으로 직무에 끼워 넣는 것이 마이크로 러닝Micro Learning입니다. 스마트 러닝은 마이크로 러닝보다 한 단계 진전된 학습입니다. 다양한 배경의 학습자에 대한 빅 데이터가 축적돼 있고 빅 데이터를 이용해서 몇 겹의 독립적 차원의 카테고리가 제시되더라도 이에 맞는 맞춤형 진단과 필요한 학습모듈을 제시할 것입니다. 즉 빅 데이터를 이용해 학습자의 몸에 맞는 최적의 맞춤형 요리를 제시할 수 있는 스마트 러닝이 뿌리 내리기 시작할 것입니다. 이를 위해서는 마이크로 러닝을 통해 학습을 분절시키고 이 분절한 학습내용을 다시 모듈화로 통합해 학습자에게 맞춤형으로 큐레이션 할 수 있는 역량이 요구됩니다. 스마트 러닝의 핵심은 쪼개는 역량이 아니라 쪼갠 내용을 모듈화해서 맞춤형으로 학습자에게 제공할 수 있는 큐레이션 능력입니다.또한 고차원적 스마트 러닝의 핵심은 제공된 모듈학습이 일 속에 자연스럽게 스며들어가 뿌리를 내리고 이 뿌리내림을 통해 교육의 성과라는 열매를 맺게 할 수 있는지에 달려있습니다. 마이크로 러닝으로 모듈이 제공돼도 일 따로 공부 따로 하는 학습이라면 스마트 러닝으로 볼 수 없습니다. 기존 학습의 범주를 벗어나지 못하는 것입니다. 또한 스마트 러닝의 가장 높은 수준은 무경계 학습능력Boundaryless Learning이 가능한 지입니다. 무경계 학습은 학습이 필요한 곳에서 더 필요한 곳으로 벽을 뚫고 물 흐르듯이 자연스럽게 흘러 학습내용이 공유되는 지입니다. 무경계 학습이 가능하려면 문화적으로 학습의 심리적 안전지대가 제대로 구축돼 학습자들이 자신의 조직의 구조적, 과정적, 기능적, 팀의 벽을 허물고 학습의 실패와 성공 경험들을 공유할 수 있어야 합니다.국내 HRD업계에서 제공하는 스마트 러닝을 분석해보면 기존의 이러닝 내용을 쪼개서 제공하는 마이크로 러닝의 수준을 벗어나지 못하고 있습니다. 아직 모듈로 엮어 큐레이션할 수 있는 스마트 러닝의 수준에도 도달하지 못하고 있는 것이죠. 다양한 음식재료만 있지 학습자의 요구에 따라 이것을 요리할 수 있는 요리능력은 없다고 보입니다. 이런 마이크로 러닝의 형태는 스마트 러닝의 초보적 수준의 시작점에 불과할 뿐이지 진정한 스마트 러닝이 아닙니다.여기에 대해 기업 교육담당자는 무엇을 준비해야할까요.디지털 혁명이 가속화되어 스마트 러닝에 대한 요구가 강해져도 결국 HRD가 절대로 다른 사람들에게 위임할 수 없는 본질적 업무는 직원들이 마음 놓고 일을 통해 학습할 수 있는 문화를 설계하고 좋은 문화를 통해 직원들의 인게이지먼트를 복원하는 일입니다. 이것이 토대가 되어 제대로 작동될 때 이런 토양에 스마트 러닝의 방법도 자연스럽게 정착될 것입니다. 이것이 가능하기 위해서는 HRDer들의 근원적 변화가 요구됩니다. 지금까지의 HRDer들은 자신의 존재이유를 새로운 것을 찾는 것에서 찾았습니다. 새로운 것을 계속 갈아입히는 동안에 조직은 벌거숭이 임금님으로 변했고 결국 이런 행태는 직원들의 HRD에 대한 냉소주의만을 키웠죠.이제 대한민국의 HRD는 새로운 것만을 찾아 헤매는 벤치마킹의 옷을 벗어버리고 디지털 혁명과 공진화할 수 있는 우리 회사만의 'Authentic HR'을 통해 우리만의 문화를 어떻게 디자인 할 것인지를 고민해야 합니다. 더 이상 선진 기업 HR을 카피하는 방식으로는 직원들의 인게이지먼트를 복원할 수 없습니다. 벤치마킹하는 방식으로는 4차 산업혁명의 구성주의적 가치를 만들어낼 수 없다는 것을 인식해야 합니다. 사실 선진 HR에서도 새로운 것이 제시될 수 있는 상황도 아니에요. 패스트 팔로워Fast Follower의 입장이었을 때는 벤치마킹을 통해 따라잡는 것도 의미가 있었을지 모르지만 지금은 기업 스스로가 HR의 추동력을 통해 자신의 문화적 가치를 제품과 서비스에 실어내지 못한다면 생존하기 힘든 국면입니다. 카피하는 데 그치지 않고 우리 회사에 고유한 HR(리더십 모형, 핵심인재, 기업문화, HR 제도)의 프로토 타입을 디자인해 마음이 떠난 종업원들을 다시 인게이지먼트 시킬 수 있는지가 절체절명의 과제입니다.최근 각 기업들의 평가제도는 어떻게 변하고 있다고 보십니까.최근 들어 기업들의 평가제도는 현재 직무에 대해 얼마나 일을 잘했는가를 평가하기보다는 조직의 지속가능한 성장을 위해 개별 부서와 개개인은 무엇을 해야 하는가에 평가 초점을 두고 있습니다. 이는 기업들이 개별 부서와 조직 구성원들에게 미래지향적이면서 전략적인 사고와 행동을 요구하기 때문입니다. 기업들은 평가제도를 통해 과거 성과 기반의 평가방식에서 벗어나, 조직-개인의 성과향상을 만들기 위한 미래지향적 토론을 강조하고 있습니다.또한 기업들의 평가제도는 변화되는 환경에 개별 부서와 조직 구성원들이 얼마나 효과적으로 대응하고 있는지 여부를 평가하고 있습니다. 기존의 Top-down 중심의 경영방침에 수동적으로 대처하는 개별부서와 구성원만 있다면, 해당 기업은 더 이상 경쟁력이 존재할 수 없기 때문입니다. 목표관리 측면에서도 연 단위 목표가 아닌, 매우 유동적이고 변화 가능한 목표관리를 운영하는 노력을 기울이고 있고, 민첩성, 변화 추진에 대한 의욕 등에 대해 평가하고 보상해 주고 있습니다.기업들은 평가결과 자체도 중요하지만, 평가제도를 통해 조직구성원들의 역량 향상과 자아성취를 지원하는 데 관심을 두고 있습니다. 이를 위해 역량 향상 중심으로 평가제도를 운영하고 있고, 1년 단위가 아닌, 수시로 성과 피드백을 진행하고 있으며, 미래 성과를 창출하기 위한 코칭을 실시하고 있습니다.내년도에는 어떤 변화가 두드러질 것으로 예상되십니까.내년도에는 우리나라 기업들이 더욱 어려운 경영환경에 접하리라 생각됩니다. 이에 효과적으로 대처하기 위해서는 개별 부서들 간의 협력, 구성원 간의 협업이 매우 필요합니다. 기존의 평가제도가 평가등급 중심의 평가를 운영하다 보니, 서로 협력해야 할 타 부서와 동료들이 경쟁상대가 됐고, 협력과 협업이 기업 현장에서 효과적으로 이루어지지 않는 것이 현실입니다. 이러한 점을 감안해 볼 때, 내년도 평가제도를 설계할 때 평가담당자는 개별 부서나 구성원 상호간에 수평적인 협력이 향상될 수 있도록 많은 노력을 기울일 것으로 예상됩니다.우리나라 기업들의 평가제도는 평가결과가 나오면 평가등급이 매겨지고 보상하는 데 많은 노력을 기울인 반면, 평가결과를 분석하고 이를 바탕으로 향후에 어떻게 행동하는 것이 바람직한가에 대한 논의는 상대적으로 소홀합니다. 최근 들어 평가가 PDCA(Plan-Do-Check-Act) 관점에서 이루어지고 있어서 평가결과를 확인하는 Check 단계에서, 평가결과를 환류하는 Act 단계가 많이 강조될 것으로 예상됩니다. 평가제도는 평가 그 자체에 그쳐서는 안 되고, 조직과 개인의 경쟁력을 강화해주는 도구로 자리매김하는 것이 바람직하기 때문입니다.지금 이 시기 기업 및 인사담당자는 평가제도에 대한 어떤 준비를 해야 할까요?11월은 2018년도 올해 평가결과 집계를 시작함과 동시에 2019년도 평가제도 개선을 준비하는 시기입니다. 따라서 이 시기에 기업과 평가담당자는 크게 두 가지 준비를 하는 것이 필요합니다.먼저 평가 결과는 객관성과 수용성이 담보돼야 합니다. 따라서 연말에 기업에서는 2018년도 실적을 정확하고 신속하게 집계하기 위한 노력을 수행해야 합니다. 실적이 전산시스템을 통해 자동적으로 집계되는 경우에는 문제가 없지만, 평가자의 주관적인 판단이 필요한 비계량평가 지표나 실적을 수동적으로 집계해야 하는 계량지표가 있는 경우에는 정확하고 객관적인 실적측정이 이루어질 수 있도록 준비해야 합니다.또한 실적 집계가 이루어졌다면, 실적결과를 분석하고, 실적이 의미하는 바가 무엇인지를 해석하는 노력을 기울여야 합니다. 평가담당자들은 평가결과 분석이 효과적으로 이루어질 수 있도록 평가결과 분석 양식과 예시를 잘 준비해, 개별부서와 구성원이 이 양식을 채우는 과정에서 효과적인 평가결과 분석이 이루어지도록 해야 합니다. 평가분석 결과는 개별부서의 차년도 사업계획 수립 시 고려할 뿐 아니라, 해당 기업의 인사관리(채용, 교육, 배치, 평가, 보상, 승진 등) 수립 전반에 환류돼야 합니다.사실 평가제도는 아무리 정교하게 설계해도 피평가부서와 구성원들이 평가결과에 100% 납득하기 어렵습니다. 따라서 평가담당자들은 우리 기업의 평가제도에 대해 개별부서와 구성원들이 얼마나 수용하고 있는지, 그들은 어느 영역에서 개선이 필요하다고 느끼는지를 파악해야 합니다. 2018년도 평가결과가 나오는 2019년 초의 경우 평가제도 개선방안에 대한 구성원들의 목소리는 본인의 평가결과를 유리하게 하는 입장에서 나오는 목소리가 될 가능성이 높기 때문에 평가제도 개선에 대한 의견 수렴은 11월경이 적정합니다. 11월은 개별부서와 구성원들이 올해 평가결과에 대해 관심을 가지는 시기이기 때문에, 조직구성원들을 통해 평가제도 개선에 대한 얘기를 잘 들을 수 있는 시기이죠. 평가제도 개선에 대한 의견을 수렴할 때, 설문을 통한 평가제도 개선 의견 수렴과 함께, 평가에 관심이 높고 이해가 높은 구성원들로부터 개별적으로 의견수렴을 하는 노력이 병행되는 것이 효과적입니다.정은혜 HR Insight 기자
2018-12-17
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HR을 골치 아프게 하는 평가자의 갑질 유형과 예방 방법
회사에 다니는 대부분의 사람들이 피해갈 수 없는 이벤트, 인사평가! 매년 어김없이 돌아오는 이 평가 이벤트에 대해 직원들은 얼마나 만족하고 있을까? 2017년 취업포탈 잡코리아가 남녀 직장인 905명을 대상으로 '인사평가'를 주제로 한 설문결과 중 상반기 인사평가가 완료된 직장인들에 대한 결과는 '공정한 평가가 아니었기 때문에 불만' 이라고 응답한 비율이 거의 절반 수준인 46.4%로 나타났다(심지어 2018년은 불만족한 비율이 60.3%로 증가됐다). 특히, 현재 인사평가를 하고 있는 관리자급 직장인들을 대상으로 공정한 평가를 하고 있는지 질문한 결과, 절반이 넘는 60.9%가 '그렇다' 고 응답한 반면, 평가를 받고 있는 피평가자 직장인들의 36.9%만이 공정한 평가를 받고 있다고 생각하는 것으로 나타나 뚜렷한 차이를 보였다. 이보다 주목해야 할 것은 최근 조사결과 직장인 85%가 인사평가 직후 이직을 고민해 본 것으로 나타났으며, 이들 중 48%는 실제로 구직활동을 실행에 옮기기도 했다. 무엇이 이들을 이직까지 결심하게 만들었을까? 관리 비용, 모집-선발비용, 생산성 비용 등 이직으로 인한 비용이 6~9개월의 직원 급여와 맞먹는다는 것을 감안한다면 구성원들을 동기부여하고 육성을 지원하도록 만든 성과평가가 오히려 구성원의 이직을 결심하게 만들다니, 인사담당자는 당황스럽지 않을 수 없다. 더욱이 설문에 참여한 직장인 42.3%가 다니는 회사의 인사평가 방식이 '상사에 의한 수직평가' 라는 점에서 상사이자 곧 평가자인 이들의 이슈를 짚고 가지 않을 수 없다. 스트레스를 부르는 그 이름, 직장상사 = 평가자?IMF이후 지난 20여 년 동안 성과주의라는 구호 아래 국내 인사 평가절차와 방식은 보다 정교해졌으며 평가와 보상을 연동시킴에 따라 평가자의 역할과 책임이 더욱 중요해졌다. 그러나 평가등급에만 치중된 제도 운영으로 평가자의 책임보다는 권한에 집중하고, 평가를 받는 쪽은 '평가자 = 나의 생사여탈권을 지닌 사람'인 마냥 평가자의 횡포나 갑질에 무력해진 것도 사실이다. 실제로 지난 4월에 인크루트가 직장인 898명을 대상으로 '갑질 상사'에 대해 설문조사한 결과에 따르면, 무려 97%의 직장인들이 상사의 갑질을 경험한 것으로 나타났다. 다만, 평가자 문제가 항상 HR의 골머리를 앓게 하고, 상사의 갑질이 그 어느 때보다 불거지고 있지만, 우선 알아 둘 것은 모든 평가자가 평가 권력자인 것처럼 행세하는 끔찍한 갑질 존재는 아니라는 것이고, HR이 이러한 문제점을 살펴보고 예방하기 위한 노력을 경주한다면 좀 더 나은 성과관리에 한 발 다가가는 것이 아닐까 생각이 든다. 평가자의 갑질 유형그렇다면 우선, 의심의 여지없이 분명히 여러분의 조직에서도 마주치게 될, 흔히 발견할 수 있는 평가자의 갑질유형과 예방방법을 살펴보자. 줄 세우기형잡코리아의 최근 직장인 925명을 대상으로 한 설문조사(2018.1)에서 내 사람 챙기기 식의 줄 세우기형이 56.8%로 최악의 인사평가 유형 1위에 꼽혔다. 잘 알다시피 줄 세우기 형은 내 사람만을 챙기는 것으로 평가자와 관계가 좋은 일부 직원들 혹은 평가자들의 오른팔이라 불리는 직원들에게만 업무기회와 좋은 평가를 주고, 그렇지 않은 직원들은 신경 쓰지 않는 형이라 할 수 있다. 이런 평가자는 리더십 다면평가를 하게 되면 발견할 수 있는데, 이런 유형의 평가자들은 대체로 결과가 양극으로 나누어지는 현상을 보인다. 즉, 일부는 육성과 기회제공 등 훌륭한 리더라고 하는 반면, 일부는 육성이나 코칭은 전혀 없고 편애한다고 지적하는 사례를 볼 수 있다. 따라서 다면평가 결과를 볼 때, 단순히 대상자 각각의 전체 수준을 보기보다는 다면평가를 하는 평가 Source(상사/동료/부하)간 인식차이, 한 평가자 그룹 내 편차 등을 함께 살펴본다면 진단 대상자가 되는 리더들에 대해 좀 더 깊이 있는 이해를 얻을 수 있다. 어쨌든 결국, 이러한 줄 세우기 평가는 평가의 공정성을 훼손하게 되며, 편파적인 결과로 인해 구성원들이 평가를 신뢰하지 않는 주요 이유가 된다. 이러한 편파적 판단의 가능성을 줄이고, 통합된 의견을 반영하기 위한 방법 중 하나는 페이스북이나 구글처럼 상사뿐만 아니라 함께 일하는 동료 평가과정을 도입하는 것이다. 또는 서로 연관된 팀들의 임원과 팀장이 함께 모여 평가하는 칼리브레이션 세션Calibration session등을 통해 관련된 평가자들이 객관적인 사실에 근거해 피평가자에 대한 성과를 논의하고 최종평가 결과가 결정될 수 있도록 하는 것이다. 다만, 이러한 집단 논의형 평가는 어느 정도 평가와 성과관리에 대한 성숙도가 무르익었을 때, 좀 더 효과가 있다는 점을 인식할 필요가 있다. 위협적인 독재자형 or 감정형최근 제멋대로 횡포를 저지르는 상사의 갑질이 문제가 되고 있는 것처럼, 독재자형의 평가자에게는 피평가자의 이견이나 해명의 기회가 주어지지 않으며, 객관적인 성과 보다는 본인이 싫어하는 행동 하나만 있어도 또는 본인의 기분에 따라 내가 원하면 언제든지 가차 없는 평가를 줄 수 있다는 메시지를 보낸다. 즉, '오래 다니려면 알아서 기어' 라는 식의 본인이 평가를 쥐락펴락 할 수 있다는 점을 즐기며 구성원에게 업무나 성과와는 상관없는 것도 요구한다.이런 평가자들은 자기 말을 듣지 않으면 평가로 보복하는 스타일이라고 할 수 있는데, 주로 자신의 잣대에 맞춰 주관적으로 평가하기 때문에 이를 예방하기 위해서는 무엇보다도 객관적이고 구성원이 수용할 수 있는 평가기준을 마련할 필요가 있다. 따라서 직무와 동떨어진 다소 추상적이고 개념적인 평가 요소들을 실제 수행 업무에 맞도록 현실화하고 구체화함으로써 평가기준을 명확히 하는 것이다. 또한 평가결과에 대해서 이견을 제시할 수 있는 회사차원에서의 평가이의제기 시스템을 만드는 것도 한 가지 방법이라 할 수 있다. 책임 회피형책임 회피형은 주로 평가 결과에 대해서 '나 몰라라' 하는 유형으로 대체로 평가결과가 비공개 되거나 2차 평가자의 평가비중이 많아 최종결과가 조정되는 과정에서 많이 발생한다. 이러한 책임 회피형은 평가 문화가 성숙되지 않은 경우엔 칼리브레이션 세션을 운영하는 방식에서도 여전히 나타날 수 있는 유형이다. 예를 들어, 본인은 평가를 잘 주고자 했으나 2차 평가 결과 이렇게 조정된 것 같다거나 또는 나의 의도는 아니었으며 세션에서 다른 평가자들이 이견을 내는 바람에 그렇게 밖에 할 수 없었다는 등 평가에 대한 책임을 지지 않고 구체적인 피드백은 주지 않는다. 이런 책임 회피형을 예방하기 위해서는 무엇보다 평가 결과를 공개해 피드백 하도록 제도화하는 것이 중요하며, 1차 평가 결과를 평가자의 평가 의도와 무관하게 나중에 통계적 기법으로 조정하는 방식보다는 임원 및 팀장이 책임지고 최종 등급을 결정해 공개하는 체계를 확립하도록 한다. 더불어 평가자가 피평가자 개개인의 핵심 성과과제의 이행과 목표 달성도를 상시적으로 관찰하고 기록하는 절차를 성실하게 수행한다면, 피드백의 질은 개선될 것이고 구성원은 평가결과를 좀더 긍정적으로 받아들이게 될 것이다. 점수 조정형점수 조정형은 평가 준거에 의해 평가하기 보다는 평가자 마음속에 있는 나름대로의 순위를 일단 매기고 점수를 나중에 끼워 맞추는 형이다. 이렇다 보니 평가자들은 순위에 맞는 점수를 매기기 위해 여러 로직을 사용하느라 머리가 복잡해지기 마련이다. 실례로 필자가 아는 한 팀장은 평가시스템과는 별개로 본인이 엑셀표를 만들어 매년 평가 시즌에 되면 엑셀표를 가지고 씨름하느라 죽겠다며 하소연하기도 했다. 여기에는 등급별 TO나 승진자 TO를 확인하고 승진자에게 점수를 몰아주는 평가자들도 포함될 수 있다. 이 같은 경우에는, 이번에 A가 승진해야 하니 점수를 그쪽에 주고 다음에 좀 더 잘 챙겨 주겠다, 혹은 칼리브레이션 세션에서조차 A팀이 S를 다 가져갔으니 C나 D등급 중 A팀에서 한 명은 받아야 된다는 식으로 성과 논의 보다는 등급 조정과 점수 조정논의만을 하게 된다. 이를 예방하기 위해서 마찬가지로 평가 기준에 맞춘 성과자료들을 수집할 수 있도록 하는 것이 중요한데, 사실 1년에 한 번씩 평가가 이루어지는 연례 평가형이나 정상분포 내에서 등급화 하는 평가제도에서는 어려울 수 있다. 그럼에도 평가자들에게 지속적으로 객관적이고 공정한 평가의 중요성을 커뮤니케이션하고 가능한 성과에 대한 관찰과 기록결과를 근거로 반드시 남길 수 있도록 할 필요가 있다. 구성원이 수용할 수 있는 평가의 원칙지금까지 우리 주변에서 자주 볼 수 있는 몇 가지 평가자의 갑질유형을 열거하고 예방할 수 있는 제도적인 부분이나 노력에 대해 이야기했다. 여기서 제시된 방법이 모든 조직에 맞지 않을 수는 있으나 이를 중심으로 구성원이 좀 더 수용할 수 있는 평가를 하기 위한 원칙들을 다시 한 번 정리해 보면 다음과 같다. 공정성의 확보직원들은 공정한 절차나 과정을 통해 산출된 평가결과는 내키지 않더라도 기꺼이 받아들이려 한다. 따라서 우선적으로 구성원들이 납득할 수 있는 평가기준을 수립하고, 정교화와 평가자 오류를 막겠다는 미명 하에 복잡하기만 한 평가 시스템 때문에 평가자들 역시 골머리를 앓지 않도록 단순화할 필요가 있다. 그리고 앞서 이야기했던 것처럼 편파적인 평가 예방을 위해 통합된 의견을 반영하기 위한 방법(칼리브레이션 세션, 혹은 동료평가, 다면평가 등)을 모색하는 것이다. 실제 필자는 팀장시절 회사 평가 시스템에는 없었으나 구성원들간 동료평가를 실시해 이를 최종 평가 결과에 반영하기도 했다. 처음에는 동료를 평가한다는 것 자체에 거부감이나 평가의 어려움을 토로했으나 몇 해를 거치자 오히려 굉장히 구체적인 피드백 내용들을 받을 수 있었다. 이와 더불어 공정성을 위해서는 평가대상자에게 발언권이 주어져야 한다. 평가 결과에 대해서 평가자와 논의하고 이의를 제기하고 소명할 수 있는 기회가 제공될 때 공정성은 확보될 수 있다. 투명성의 제고점수 조정형이나 책임회피형의 평가자들은 결국, 평가의 내용은 공개하지 않고 결과만을 연말에 피드백하다 보니 나오는 문제이기도 하다. GE와 마이크로소프트 사와 같은 회사들이 오랫동안 본보기로서 지켜왔던 'Stack and Rank' 방식의 연례 평가 시스템을 버리고 지속적인 피드백과 코칭이란 형태의 체계를 시험하고 있는 것처럼 실시간 피드백 체계를 도입하는 것도 투명성 제고를 위한 좋은 방법이 될 수 있으며, 평가자들이 평가 내용에 대해 스스로 책임질 수 있도록 결과를 공개할 수 있게 하는 것이다. 역량 개발과 육성에 초점어느 누구도 과거 몇 달 전 잘못했거나 실패했던 업무에 대해서 듣기 좋을 리는 없을 터이고, 특히나 이미 실수를 통해 스스로 깨닫고 더 나은 업무 수행을 위해 노력하고 있는 사람이라면 더욱 그러할 것이다. 또한, 성과가 좋은 사람이더라도 과거 몇 달 전 일에 대해서는 별로 큰 관심이 없다. 그럼에도 육성차원에서 전문성을 키우기 위한 것이라며, 일장 연설을 하는 것 역시 평가자의 또 다른 갑질임을 인식해야 한다. 쉴 새 없이 쏟아지는 피드백이나 평가와 무관한 피드백은 당사자를 질리게 할 뿐 아니라 역량 개발 목적을 달성할 수 없도록 하며, 오히려 성과를 저해한다. 따라서 피드백은 짧게, 핵심을 위주로 몇 마디만 하는 것이 빠르게 변화하는 시대에 좀 더 적절하다. 이렇게 어렵고 고단한 과정인 인사평가를 계속 해야 하는가라는 의문이 들기도 하고, 실제 2015년 말 기준 포츈 500대 기업 중 적어도 30개 이상의 기업이 성과평가를 전면 폐기하기도 했지만, 국내 직장인들에게 인사평가제도가 필요한지 묻는 질문에 전체 직장인 중 73.7%는 '필요하다'고 답한 것처럼(잡코리아, 2018) 아직 희망은 있다고 본다. 이에 우리 HR도 구성원들이 조금 더 납득할 만한, 더 나은 평가 시스템을 찾아 나서고, 제도화해 운영 될 수 있도록 현업 평가자들과 지속적인 노력을 한다면, 조기 출근과 늦은 퇴근, 회식 참여나 상사에게 잘 보이기와 같이 갑질 평가자를 위해 시간과 노력을 낭비하지 않아도 될 날이 오지 않을까 기대해본다. 라윤정 머서코리아 HR컨설팅 상무
2018-11-28
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면접, 진실 혹은 거짓
어느덧 하반기 채용이 중반을 달려가고 있다. 서류전형이 끝나고 나면, 취업 준비 초년생들에게는 ‘면접을 어떻게 준비 할 것인가’가 가장 큰 고민이다. ‘카더라’로 떠도는 면접에 대해 무엇이 맞는지 헷갈리기도 한다. 구인구직 매칭 플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 헷갈리기 쉬운, 그리고 꼭 숙지해야 할 면접 포인트에 대해서 정리해보았다. ▶ 면접 대기실에서 행동, 언행도 평가대상Yes. 정확한 점수로 매겨지는 것은 아니지만, 첫인상에 영향을 줄 수 있는 만큼 회사 건물을 들어서는 순간부터 다양한 면접관과 마주치는 것이라고 생각하는 것이 좋다. 무의식 중에 경솔하게 한 행동이 추후 플러스 혹은 감점 요인이 되는 요소로 작용할 수도 있다는 점을 기억하고,가급적이면 면접 관련 자료를 보며 바른 자세로 대기하는 것이 바람직하다. ▶ 면접 시간이 길수록 합격 확률이 높아진다No. 면접시간은 합격 여부와 관계없다. 면접 도중에 결격사유가 보여 아예 질문을 안 하는 경우도 있고, 반대로 직접 답변을 들어보니 자기소개서와는 다르게 의구심이 들어 질문이 늘어나는 경우도 있기 때문이다. 물론, 직무나 입사동기, 경험 등을 계속해서 물어본다는 것은 면접관의 호기심을 자극했다는 좋은 현상일 수도 있지만, 시간과 비례해 합격 확률이 높아지는 것은 아니므로, 준비해간 답변을 조리 있게 말하는데 집중하는 것이 좋다. ▶ 면접에서 공백기, 1년 미만 경력 감점요소 되나Yes or No. 아무 이유가 없는 공백기라면 감점 요소가 될 수 있겠지만, 공백기는 합격여부에 절대적인 요소가 되지는 않는다. 사람인이 기업 460개를 대상으로 ‘취업 공백기가 긴 신입 지원자의 채용을 꺼리는지 여부’에 관해 조사를 한 결과 응답 기업의 65.9%는 ‘꺼리지 않는다’고 답했다. 공백기를 꺼리지 않는 이유로 ‘업무 역량과 관계 없어서’(39.3%, 복수응답)를 1순위로 꼽았다. 최근 ‘직무중심 채용’문화가 자리 잡아가면서 업무와 관계 없는 요소에는 신경쓰지 않는 기업들이 점차 늘고 있다. 단, 그 기간을 얼마나 ‘직무’와 연관시켜 설명할 수 있는지는 중요하다. 1년 미만의 경력이라면 ‘직무 경험’ 중심으로 바꿔서 자신의 장점으로 만드는 것이 좋다. ▶ 토론면접에서 내 의견으로 결론이 도출되지 않으면 감점 요소No. 토론이라고 해서 무조건 자신의 의견을 주장하고, 준비한 말을 다 해야 하는 것은 아니다. 토론의 목표는 제한된 시간 내 합의된 의견을 도출하는데 있다는 것을 생각하면서 토론 면접에 임하면 도움이 된다. 특히 회사는 다양한 사람이 모여 하나의 성과를 내야 하는 목표 지향적인 조직이기 때문에, 원만한 의사소통을 지향하는 편이다. 만약, 종료 시점이 다가올 때까지 의견 조율이 안 된다면, 합의안을 도출하고자 하는 자세를 보여주는 것도 좋은 방법 중에 하나이다. ▶ 토론면접에서 상대방 의견을 반박하지 않고, 수용적 자세를 취하는 것이 좋다No. 원만한 관계를 위해 타인의 의견을 수렴하고, 반영하는 것은 좋지만 반박없이 무조건 수용하는 자세는 자칫 주도성이 없거나, 우유부단하게 보일 수도 있기 때문에 지양하는 것이 좋다. 토론면접, PT면접 등 다소 복잡해 보이는 면접 유형은 지원자들이 실제로 회사에 입사했을 때를 알아보기 위한 유형으로 ‘일을 잘 할 사람’을 찾기 위함이다. 실제로 회의에서 어떤 모습을 보여줄지 알아보는 게 토론면접이므로, 합리적이고 논리적인 주장을 바탕으로 반론을 제기하며 문제해결 능력을 지닌 사람이라는 것을 보여주는 편이 좋다. 단, 흥분하지 않는 것은 중요하다. ▶ 잘 모르는 부분은 솔직하게 ‘모른다’라고 답하는 것이 좋다No. 어떤 질문이냐에 따라 다르겠지만 면접에서는 되도록이면 ‘모른다’는 인상을 심어주지 않는 것이 현명하다. 준비를 제대로 하지 않았거나, 입사의지가 낮다는 평가를 내리기 쉽기 때문이다. 회사에 대한 질문에는 알고 있는 내용을 최대한 활용하여 논리적으로 설명하는 것이 좋다. 단, 이때 면접관의 반응이 좋지 않다면 “아직은 제가 그 부분은 정확하게 알지 못하지만 입사 후 최대한 빠르게 습득해 그때 다시 물으신다면, 만족할 만한 답변을 드리도록 하겠다”라는 식으로 열정을 표현하는 것이 바람직하다. ▶ 면접에서 회사 복지와 근무조건에 대한 질문은 금물Yes. 입사 전에 당연히 궁금해 할만한 질문이다. 하지만 이러한 정보는 회사 홈페이지에 설명이 되어 있거나 최근에는 커뮤니티를 비롯해 다양한 경로를 통해 얻을 수 있다. 면접에서의 기본 마음가짐은 내가 회사에 무엇을 기여할 수 있는가로 가야지, 내가 무엇을 받을 수 있는가로 초점이 맞춰진다면 면접관의 마음을
2018-10-24
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40/52 근로시간제 HRD 이슈의 본질은 무엇인가
고등학생이 학생으로서의 자신의 삶의 질을 높인다고 공부하는 '방법'은 그대로 두고 단순히 '시간'을 줄였다고 생각해보자. 즉, 12시간씩 공부하던 것을 법정노동시간인 8시간으로 줄였다면? 당연히 시험 성적은 떨어질 것이다. 결국 이 학생의 장기적 삶의 질도 본인의 의도와는 다르게 자신이 통제할 수 없는 범위 밖으로 곤두박질할 것이다. 그리고 상황이 여의치 않으면 원래 방식으로 복귀하게 될 것이다. 문제의 해결을 문제의 원인이 아니라 결과의 수준에서 풀었기 때문이다.40/52시간 근무제도 마찬가지이다. 아무런 철학 없이 법적 제재를 피하기 위해 근로시간만을 단축할 경우 생산할 수 있는 가치는 그만큼 감소될 것이고 결국 가치가 창출되지 못한다면 회사는 빈곤의 악순환을 반복하기 시작할 것이다. 결국 40/52시간제도 경쟁력 있는 생산성을 가진 소수의 기업들이 자신의 지위를 공고하기 위한 사치품으로 전락한다. 생산성이 받쳐주지 못하는 나머지 기업들에게 40/52시간제는 무늬만 40/52시간제이고 실제로는 예전의 방식대로 회귀하는 제도적 이중구조화를 면치 못할 것이다.결과의 수준에서 논의되는 고식적 방식은 실패할 수밖에 없는 처방이다. 문제의 본질은 근로시간의 문제가 아니라 근로시간이 줄어들어도 그 줄어든 만큼의 경제적 가치가 보전될 수 있도록 하는 생산성 향상에 있다. 노동생산성 손실분적어도 경쟁력을 유지하려면 40/52시간제 근로를 택해도 OECD의 시간당 평균 노동생산성과 비슷한 수준의 생산성을 산출해야 한다. 따라서 OECD와 비교했을 때 우리나라의 노동생산성은 어느 정도 수준인지 이 갭을 줄이기 위해 혁신할 방법이 있는지를 같이 고려해봐야 할 것이다. 가령 OECD 시간당 평균노동생산성의 가치를 A라고 보고 우리의 현재 노동생산성을 B라고 봤을 때 이 둘 간의 차이에 해당하는 C값이 바로 40/52시간 근로제의 도입과 함께 우리가 고민해야 할 생산성 손실 값이다. 이 손실 값이 0으로 줄어들 수 있도록 노동생산성을 혁신해나가면서 이에 맞춰 40/52시간 근로시간도 단계적으로 정착시켜야 할 것이다.* 한국 노동생산성의 손실분 (C) = OECD 평균 시간당 노동생산성 (A) - 한국 시간당 노동생산성 (B) OECD의 '2017 고용동향'에 따르면 한국의 2016년 기준 국내 취업자 1인당 평균 노동시간은 2069시간이다. OECD 회원 35개국 평균은 1764시간으로 이보다 305시간 많은 셈이다. 법정 노동시간 8시간으로 나눈다면 한국 근로자는 OECD 근로자들보다 평균 38일 더 일한 셈이 된다. 한 달에 평균 22일 일한다는 가정 하에 우리 근로자들은 OECD 근로자들보다 평균 1.7개월 더 일하는 셈이다. 일본 근로자보다는 두 달을 더 일한다.근로시간을 노동생산성으로 치환해보자. 노동생산성은 각 나라의 물가수준을 반영한 실질 국내총생산(GDP)을 노동투입량(총 노동시간×취업자 수)으로 나눠 1시간당 창출한 부가가치를 나타낸다. 이에 따르면 우리나라의 노동생산성은 2013년 기준 29.9달러로 25위이다(한국생산성본부 '2015 OECD 회원국 시간당 노동생산성 비교'). OECD 1~5위 최상위권인 룩셈부르크(69달러) 노르웨이(63.8달러) 미국(56.9달러) 벨기에(52.5달러) 네덜란드(52.3달러)의 절반 수준이다. OECD 평균(40.5달러)에도 크게 미치지 못했다. 우리나라의 노동 생산성은 생산성본부가 관련 통계를 작성한 지난 2001년부터 13년째 20위권 밖에서 맴돌고 있다. OECD 평균 40.5달러를 기준으로 한다면 시간당 10.5달러를 덜 생산하는 셈이고 최고 나라 룩셈부르크를 기준으로 하면 거의 40달러 수준의 노동생산성 손실분이 존재한다.이런 손실분이 존재하는 것을 무시하고 이에 대한 생산성 혁신 없이 근로시간을 임의로 40/52시간으로 줄이는 것은 우리나라가 생산할 수 있는 총 가치를 떨어뜨리고 결국 국가경쟁력을 추락시킨다. 40/50시간으로 근무를 축소해도 표준으로 요구되는 노동생산성을 달성해 경쟁력을 유지할 수 있는지가 문제의 본질이다.HRD의 노동생산성40/52시간 근무제의 정착을 위해 HRD에도 압력이 제기될 것이다. HRD가 노동생산성 손실분을 줄어나가기 위해 어떤 혁신을 할 수 있는지에 대한 압력이다. HRD는 다른 생산기능에 비해 경기에 특히 민감한 영역이다. 경기가 좋을 때 HRD는 투자의 개념으로도 이야기되지만 지금처럼 경기가 꺾인 L자 경기 국면에서 HRD는 비용으로 간주돼 제일 먼저 압박이 가해진다. 내적 생산성 혁신을 통해 변화하는 모습을 보이지 못한다면 40/52시간 근무제는 HRD에 폭탄이 될 것이다.HR의 충원, 훈련 및 교육, 배치, 성과보상, 유지관리 등의 기능 중 가장 타격을 받는 영역은 교육 훈련, 즉 HRD 영역이다. 근로시간과 무관하게 잡혀 시행되던 교육시간도 당연히 근로시간에 포함시켜야 할 것이다. 법적교육에 대한 이수시간을 빼고 나면 자율적으로 운영할 수 있는 시간이 없다. 물리적으로 따로 시간을 내서 하는 기존의 집합교육이나 이러닝 교육은 자연히 축소되고 궁극적으로 사라질 수밖에 없을 것이다. 정부의 교육환급금에 기대어 살던 이러닝 업체나 기업교육업체도 위험에 처할 것이다. 정부의 기업교육환급금제도도 손질이 불가피해졌다.이런 이슈가 닥치기 오래 전부터 HRD의 생산성은 심각한 비난을 받고 있었다. 교육의 생산성에 대한 근원적 문제를 해결하기보다는 ATD 등 연합체를 만들어 문제를 논의해왔다. 하지만 여기에서의 대부분 논의는 근원적 희생 없이 어떻게 HR이 회사의 전략적 파트너로 살아남을 것인지였다. HRD의 생산성 손실은 HR에서 가르쳐주는 것과 실제로 현업에서 실행과의 지행격차의 문제에서 온다. 아무리 시간을 많이 내서 배웠더라도 이런 배움이 자신의 현업에서 이행되지는 않는다. 말로는 전략적 파트너 운운하면서 교육을 현업으로부터 분리시키지 못하면 자신의 존재이유가 사라지는 이중성 때문에 자신들의 아킬레스건에 눈을 감아왔다. 교육현장(교육시간)과 현업(근로시간)을 많이 분리시켜야 자신의 존재를 증명할 수 있는 이중성에 시달리는 동안 HRD는 지금까지 한 번도 회사의 전략적 파트너로 대우 받지 못했다.교육과 현업을 완전히 통합해야 할 것전략적 파트너십을 이야기하는 HRD에서는 아직까지도 커크패트릭Kirkpatric의 교육효과성 모형을 신봉한다. 이 모형은 교육장에서의 교육 만족도 → 교육장에서 지식의 완성 → 근로현장에서 행동으로의 전이 → 근로현장에서 가치의 창출로 교육효과성을 측정하고 있는데 기본적 전제가 교육장과 현장을 분리해서 생각하는 가정을 전제로 하고 있다.처음부터 HRD가 전략적 파트너로 대접 받았으려면 이 교육시간과 현업의 시간을 나눠서 생각하는 문제를 해결했어야 했다. 지행격차를 극복하는 교육방법에 대한 혁신이 전제되어야 했다. 현업과 교육의 분절을 해결하기 위해서 일 속에 교육을 성공적으로 배태Embedding 시킬 수 있는 혁신에 대해서 심각하게 고민했어야 했다. 지금이라도 이 배태에 대한 방법론을 혁신해내지 못한다면 HR은 비생산적 부서로 부각돼 엄청난 비난에 시달리게 될 것이다. 또한 이 문제를 해결하지 못한다면 직업자체의 전문성이 부정당할 것이다.HRD는 이 배태의 문제를 해결하기 위해 집합교육이나 이러닝에 대한 의존성을 낮추고 마이크로 러닝이나 스마트 러닝 형태의 교육에 의존할 것이지만 이들도 배태에 대한 답은 아니다. 완전한 형태의 배태는 교육과 현업이 하나로 통합되는 순간에 달성된다. 결국 배태에 대한 다양한 실험결과를 제시해 기업교육의 미래를 제시할 수 있는 HRD만이 살아남게 될 것이다.북미의 선진기업들에서는 이미 70/20/10 학습모델을 일반적 표준으로 설정하고 있다. 학습의 70%는 일하는 과정에서, 20%는 동료와의 협업을 통해서, 10%만 우리가 아는 공식적 학습을 통해서 한다는 것이다. 이미 지금까지 우리의 HRD가 생각하는 일반적 학습을 더 이상 학습으로 생각하지 않는다. HRD가 지금까지 해왔던 방식대로 시간을 정해놓고 종업원들에게 교육내용을 일방적으로 주입하는 방식이 아니라 철저하게 학습자가 자신의 학습요구에 따라 스스로 학습의 주체로 태어나도록 도움을 줘야 할 것이다. 변화하는 환경에 걸맞게 HRD는 종업원들이 마음껏 일을 통해 전문성을 높일 수 있도록 도움이 되는 플랫폼 역학에 주력해야 할 것이다. HRD가 주인이 아니라 종업원들이 학습의 진짜 주인이 될 수 있도록 플랫폼을 설계하고 운영하는 체제로 혁신해야 할 것이다.조직의 생산성에 대한 기여지금까지의 방식인 강의장에서 학습자에게 학습 내용을 먹여주는 방식에서 벗어나 종업원들이 일을 통해 자신의 전문성을 신장할 수 있도록 하는 플랫폼 설계자 내지는 플랫폼 운영자로서의 역할이 HRD에 요구되는 기본적 생산성 혁신의 방향이다. 이런 내재적 혁신은 기본이고 이것을 넘어 HRD가 회사의 다른 기능 영역의 생산성 혁신에도 기여할 수 있어야 한다. 지금까지 HRD는 이런 요구를 받으면 선진기업 선진관행을 모방하는 방식으로 대응해왔다. 문제는 선진 HR영역에서도 이미 오래 전부터 새로운 것이 나오지 않고 있다는 점이다. 지금 국제 HRM 혹은 HRD 컨퍼런스에서 제시되는 주제를 보면 10년 전에 했던 이야기가 돌고 돌아 다시 재생되고 있다. 실제로 어려운 불황을 뚫고 생산성 혁신에 성공한 모든 회사들은 HR이 선두에 서서 생산성 혁신을 위한 자신만의 방식을 만들어나가는 회사들이다. HR을 드라이브로 삼아 회사의 문화를 더 생산적으로 혁신하는 일이 과제이다.산업사회의 빠른 추종자의 입장이었을 때는 선진문화를 카피해서 따라잡는 것도 의미가 있었는지 모르지만 지금은 기업 스스로가 HR의 추동력을 지렛대로 삼아 자신의 문화적 가치를 제품과 서비스에 실어내지 못한다면 어떤 회사도 생존하기 힘들다. 가성비와 가격만으로는 생산성 혁신이 달성될 수 없는 세상이 전개되고 있다. 카피하는 데 그치지 않고 우리 회사에 고유한 HR(리더십 모형, 핵심인재, 기업문화, HR 제도)의 원형을 디자인해서 우리만의 고유한 문화를 만들어 낼 수 있을 것인가가 우리 기업들이 처한 절대 절명의 과제이다. 카피하고 벤치마킹해서 살아남았던 HR의 옷을 벗어던지고 우리 회사의 생산성 혁신의 문화는 우리가 디자인한다는 HR의 민주화 선언이 필요하다. 벤치마킹에 치중해서 생존해왔던 HR이 회사의 문화를 벌거숭이 임금님으로 만드는 데 조력했다. 이제는 HR이 주도해서 이 유행의 첨단을 걷고 있는 듯이 보이지만 우리의 옷이 아닌 옷을 벗어 던지고 우리의 옷을 우리 스스로 디자인해서 입어야 할 시점이다.문화를 설계할 주도권이 HR에 있다는 것을 인식하고 딥 체인지Deep change를 통해 실제로 이런 문화를 만들어내는 일을 해야 할 시점이다. 스스로가 디자인한 문화를 통해 학습한 것과 일하는 것의 지행격차를 극복하는 문제, 문화의 씨앗인 사명과 목적을 복원해 회사의 정체성에 대한 심도 있는 개념화를 통해 시대에 맞는 업을 도출하는 문제, 사명과 목적을 성공적으로 내면화하는 문제, 문화적 지렛대를 이용해 회사의 외연까지 포함한 사회적 혁신을 주도하는 문제 등에 대해 HR이 주도권을 되찾아 올 수 있어야 한다. 이런 본질적 문제에 대해 HR이 주도권을 가져올 수 있을 때 HR은 자신에 맞는 문화를 스스로 디자인하는 민주화를 달성할 것이다. HR의 자주성 회복은 회사의 고유한 문화를 만들어내는 원천으로 작용해서 생산성에 고질적 암 덩어리로 등장한 종업원의 인게이지먼트 부족 문제를 해결할 것이다. 고유한 문화의 설계자로 인게이지먼트 부족으로 인해 기하급수적으로 누적되는 노동생산성 문제를 해결할 수 있을 때 HR이 회사 안에서도 40/52시간 근로의 문제를 혁신적으로 돌파하는 진정한 파트너로 대접받을 것이다.벤치마킹은 생산성 혁신의 시작점이지 종착역은 아니다. 종착역은 HR이 주도해서 HR의 서명이 들어간 제대로 된 문화를 통해 종업원의 인게이지먼트를 복원해내고 이를 통해 노동생산성을 획기적으로 끌어 올릴 수 있을 때 도달할 수 있다. 40/52 근로시간제 제도화는 HR의 서명이 들어간 'Authentic 문화'를 HR이 주도해서 만들어낼 수 있는 좋은 기회이다. 내재적으로는 지행격차와 관련된 배태의 문제를 해결하고 거시적으로는 창조적이고 생산적인 문화를 설계해서 대응하지 못한다면 40/50시간제는 HR의 발목을 죄는 족쇄로 작용할 것이다.무늬만 40/52 근무시간제?한 때 우리나라에는 '무늬만 팀제'라는 용어가 있었다. 부서가 아니라 팀이 시대적 조류라고 해서 다 받아들이는 분위기가 형성돼 있는데 이에 대한 변화관리가 제대로 되지 않아서 제도는 팀 제도를 도입해놓고 일하는 방식은 과거의 부서제와 같은 방식으로 일하는 상황을 꼬집은 것이다. 겉으로는 제도가 채용된 것으로 보이지만 옷을 벗겨보면 옛날 방식이 그대로 통용되고 있다. 실제로 작동되는 방식과 겉모습 간 괴리가 일어나는 현상을 제도적 디커플링Decoupling이라고 부른다. 어떤 제도이던지 상황에 맞지 않는 제도적 장치를 강제하면 사람들은 겉으로는 제도가 가진 법적 강제를 피하기 위해 법을 따르는 척하지만 속으로는 자신의 기존의 방식대로 처리하거나 편법을 동원한다. 여기서 볼 수 있듯 제도는 그냥 문제해결을 위한 시작점에 불과할 뿐 최종 종착역이 될 수는 없다. 제도만능주의는 무늬만 받아들이는 연기를 강요할 뿐이다.직원 측면에서 40/52시간 제도는 종업원의 저녁 있는 삶을 보장하기 위한 워크 앤 라이프 밸런스 문제를 해결하기 위한 방안이다. 하지만 워라밸도 정부나 회사가 생각하고 있듯이 물리적으로 계산할 수 있는 시간싸움으로 생각한다면 회사와 직원간의 제로섬적인 논리를 벗어나지 못한다. 중요한 것은 체험한 시간의 문제고 이 체험한 시간을 결정해주는 것은 회사가 가진 혁신적 문화의 문제이다.직원과 회사가 자신을 자랑스럽게 여기는 문화적 정체성이 없는 경우 일과 삶에 대한 체험이 분절된다. 일에 지쳐서 퇴근하더라도 집에 와서 여가에 금방 몰입할 수 있는 것은 아니다. 직장에서의 기억이 여가를 즉각적으로 즐기도록 허락하지 않는 것이다. 여가에서 일로 복귀하는 경우도 마찬가지다. 오랫동안의 충분한 휴식을 끝내고 일로 복귀했다고 그대로 일에 몰입할 수 있는 것은 아니다. 일에서 추구하는 것과 삶에서 추구하는 것의 분절을 강요하는 회사에서 근무할수록 일과 여가 간 전환에 더 많은 시간이 요구되고 전환이 됐어도 잔상효과 때문에 여가나 일에 심각하게 몰입하지 못한다. 회사에서는 악마처럼 일하고 집에 와서는 천사가 되어야 한다면 어느 하나에도 제대로 몰입할 방법이 없다.윤정구 이화여자대학교 경영학과 교수
2018-10-22
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HR애널리틱스에 대한 대담_“왜 HR 애널리틱스인가”
지난 7월 25일, 인사담당자들이 주축이 되어 운영하는 저자 초청 독서모임 '북스런'에서 ≪인재경영, 데이터사이언스를 만나다≫ 출간 기념회가 열렸다. 저자가 책 내용을 일방적으로 전달하고 설명하는 형식을 탈피해, 사람 데이터를 분석하는 전문가들이 모여서 즉흥적으로 합주를 시도했다. 기념회에서 나온 질문과 전문가들의 토론을 정리해 본다. 인재경영에 왜 피플 애널리틱스가 필요하다고 보십니까?● 이중학 최근 많은 국내외 기업들의 성장이 둔화되고 조직 내의 승진이 정체되면서 '공정하고 설득력 있는' HR 의사결정이 더욱 중요해졌습니다. 이러한 상황에서 기존과 같이 감gut 혹은 의견opinion에 의존한 HR 의사결정은 조직 구성원뿐만 아니라 최고 의사결정자에게 설득력이 떨어질 수 밖에 없습니다. 그러므로 Fact-driven HR이 더욱 중요하게 대두되고 있으며 HR인이라면 이를 분석할 수 있는 피플 애널리틱스 능력이 필수적인 상황입니다. ● 채충일 기본적으로 이중학 매니저님 의견에 동의합니다. 여기에 저는 '전략'이라는 키워드를 하나 추가하고자 합니다. 분석이라는 행위는 기본적으로 더 나은 의사결정을 위한 증거를 채집하는 데 의미가 있습니다. 전략을 위한 분석에서 사람에 대한 고려는 많은 부분 간과되어 왔습니다. 사람 데이터 분석이 조직의 전략적 결정에 긴밀히 연결되어 있지 못한 것 아닌가라는 생각이 듭니다. ● 김성준 저는 인사부서가 이제 '믿음의 행위'에서 '증거의 행위'로 바뀌어 나가야 한다고 생각합니다. 단순히 '공부 잘한 애들이 성과도 좋을 테니, 사람 뽑을 때 출신학교를 고려하자' '리더십이 중요하니까 교육하자'는 수준을 탈피해야 합니다. '실제로 그러한가?' '우리 조직과 구성원들은 어떠한가?' '정말로 효과가 있는가?' 의문을 제기하고, 데이터를 입수해 분석하고 시사점을 찾아볼 필요가 있습니다. 기존에 인사부서는 우수한 직관력을 근간으로 의사결정을 해왔습니다. 애널리틱스 프로젝트를 수행한 저의 경험에 의하면, 분석 결과 대부분이 기존의 직관을 뒤엎기보다는 그대로 지지해주는 경우들이 많았습니다. 인사담당자들의 직관이 상당히 타당하다는 의미이지요. 다만, 그 직관을 객관적으로 보여주기 어렵기 때문에, 경영자와 구성원들을 설득하는 데 어려움을 겪어 왔습니다. 인사부서가 가진 우수한 직관력에 더해, 데이터 분석 결과가 가미가 된다면 더욱 큰 힘을 발휘하게 될 것이라고 믿습니다. 피플 애널리틱스를 실행(연구)하면서 어려웠던 점은 무엇입니까?● 이중학 피플 애널리틱스는 '사실'을 보여주는 작업입니다. 하지만 사람들이 갖고 있는 관념Assumption과 배치되는 경우도 제법 있습니다. 이러한 상황이 가장 어려운 것 같습니다. 가령, 제가 2017년 하반기에 수행했던 프로젝트 중 '베트남 현지채용인이 왜 퇴직하는가'에 대한 요인을 분석했던 적이 있습니다. 기존의 주재원과 경영층은 보상 때문에 그만둔다는 강한 신념이 있었는데, 정작 '가시적 경력 전망', 즉 조직 내에서 개인이 성장해 나가는 경로를 얼마나 명확하게 제시하느냐가 이직에 가장 큰 영향을 끼치는 요소였습니다. 이 결과를 주요 인사팀장에게 공유한 적이 있는데 기존에 그들이 갖고 있던 관념이 너무 강하기 때문에 분석 결과를 설득하기까지 오랜 시간이 걸렸습니다. 이렇듯 기존에 갖고 있던 관념을 어떻게 잘 설득해서 분석 결과를 설명할 수 있을까? 이 부분이 가장 어려운 것 같습니다. ● 김성준 사실, 데이터를 측정하고 분석하는 일은 생각보다 어려운 일은 아닙니다. 시간이 걸릴 뿐이지요. 분석한 결과를 일필휘지로 스토리라인을 만들어, 상대방을 설득하는 일이 가장 힘들었습니다. 제 경험에 의하면, 애널리틱스 결과 유형은 크게 세 가지입니다. ▲직관과 일치한 결과 ▲직관 아래 있지 않은 결과 ▲직관을 뒤집는 결과. 각 유형별로 경영진과 구성원에게 소통하는 방식이 달라져야 합니다. 예를 들어, 첫 번째 유형인 직관과 일치한 결과를 보고하면 "이미 알고 있는 내용을 왜 분석한거냐" 라거나 "뻔한 얘기 뻔하게 한다"는 반응이 나옵니다. 그와 같은 반향이 나오지 않도록 하려면 사전에 충분히 정지 작업을 해야 하는데, 이를 터득하는 데 꽤 오랜 시간이 걸렸습니다. ● 채충일 저는 주로 학문적으로 사람 데이터를 분석합니다. 학문 연구는 '일반화 가능성'에 초점을 많이 맞춰져 있습니다. 이 때문에 특정 회사의 특성이나 맥락, 그들의 요구 등을 간과해 온 것은 아닌가 하는 반성을 먼저 해 봅니다. 연구자는 조직 내부자가 아니기에 데이터의 접근이 가장 어려운 점이 있습니다. 소셜 네트워크 분석Social network analysis만 해도 조직 내 특정 주제에 대한 관계와 맥락이 훤히 드러나고 누군가를 지칭해야 하는 것이기 때문에 데이터 수집 등에 가장 애로가 많습니다. 또 하나 애로사항은 데이터 전처리 과정을 들 수 있겠습니다. 데이터들이 통계 교과서처럼 깔끔하게 나오는 경우는 거의 없거든요. 아직 국내의 경우 HR에 빅데이터 분석이 적용되거나 활용되는 사례가 많지 않은데 그 이유는 무엇이라고 보십니까.● 채충일 먼저 생각해봐야 할 사항은 회사 내 HR데이터가 무엇이 있고 그 범위는 어디까지인가 라는 정의가 되어 있는가 하는 점입니다. 또한 HR 빅데이터와 관련해서, HR데이터라는 것이 기업에 잘 디자인된 시스템에서 쌓이고 있는가 하는 질문을 해봐야 합니다. 인사담당자들이 해야 할 일은 조직의 HR데이터를 정의하고 어떻게 수집-저장하고 어떻게 전사데이터와 연결성을 만들 것인가를 고민해야 한다고 생각합니다. ● 김성준 적지 않은 기업들이 하고 있지만 외부에 발표하지 않기 때문에, 국내 적용 사례가 거의 없는 것처럼 보일지도 모르겠습니다. HR 분석은 그 회사의 고유한 인적-문화적 문제를 해결하기 위해 수행합니다. 민감한 분석 주제들이 적지 않지요. 그러다 보니, 그 결과물을 외부에 발표하기 어렵습니다. 그런 이유로 성공 사례가 확산되는 속도가 매우 더디다고 볼 수 있겠습니다. 둘째는, 애널리틱스를 향한 지나친 환상이 원인일 수 있습니다. 무언가 난이도가 높은 통계 방법론을 써야 하거나, 환상적인 기술을 활용해야만 제대로 된 '피플 애널리틱스'라고 생각하는 경향이 있습니다. 저는 데이터를 가지고 수행하는 모든 활동이 애널리틱스라고 생각합니다. 수년 전 어느 인사담당자는 창사 이래 처음으로 조직문화를 진단하기 위해 본인이 직접 구성원들을 인터뷰하고, 서베이를 실시했습니다. 그 결과를 잘 정리해 시사점을 뽑아내고 보고를 드렸습니다. 그 결과물에 감명을 받은 그 회사 CEO는 인사담당자를 극찬하고, 조직문화를 발전시키기 위해 수년간 함께 노력을 기울였습니다. 이와 같은 활동도 분명 '애널리틱스' 입니다. 적지 않은 기업들이 어느 정도 애널리틱스를 활용하고 있음에도, '우리는 아직 못하고 있다'고 생각하는 경향이 있습니다. ● 이중학 기득권의 문제도 있는 것 같습니다. 많은 회사의 인사담당자들이 권력처럼 가지고 있던 의사결정 권한 일부를 '숫자'에 근거해 내려야 한다면 본인들의 힘Power을 잃어버린다고 생각하기 때문인 것 같습니다. 그렇기 때문에 피플 애널리틱스가 받아들여질 수 있는 문화를 만들어야 합니다. 시작은 기존에 수행하고 있는 일에 여러 데이터를 활용해서 보고서를 만들어보는 것입니다. 예를 들면, 제가 담당했던 평가 업무 중 Assessment Center(AC)를 통해서 승진 대상자를 선정하는 일이 있었습니다. 통념적으로 AC 방법이 성과 예측력이 높다고 하는데, 실제로 롯데 상황에서도 그런지 몇몇의 궁금증이 있었습니다. 이를 해결하기 위해 성과 데이터를 바탕으로 AC의 타당도를 측정했습니다. 이렇듯 간단한 데이터 등을 통해 기존의 통념을 지지하거나 반대하는 결과를 보여주기 시작하면서, 조직 내에서 애널리틱스 문화를 생성하는 게 중요하다고 생각합니다. ● 김성준 저는 고급 통계 분석방법론보다는 오히려 기본을 강조하고 싶습니다. 애널리틱스라고 해서 무척 고급 수준의 통계 분석을 써야 할 듯한데, 경영진에게 고급 통계 결과를 보여드릴 상황은 1%도 안 된다고 생각합니다. 현업의 문제를 해결하는 과정에서는 기초통계가 더 많이 쓰입니다. 어느 회사는 신입사원 인적성 검사와 입사 후 성과 간에 상관분석을 했습니다. 이런 류의 상관을 '타당도 계수'라고 부릅니다. 그런데 그 계수가 0.02 밖에 나오지 않은 겁니다. 그 회사 담당자들은 '큰일났다, 성과와 관련이 없다니 이게 말이 되나, 빨리 인적성 검사를 개선해야겠다' 라고 생각하고는 개선 프로젝트를 추진했습니다. 그런데 이는 통계학에서 가장 기본적인 문제로, '범위 제한Restriction of range'이 발생한 상황이거든요. 기초통계 수준의 식견이 있었다면, 그게 왜 문제가 아닌지를 알 수 있었을 겁니다. ● 채충일 분석역량을 어떻게 향상해야 하는가와 관련해서 저는 모델링 역량이 중요하다고 생각합니다. 사실 두 분이 말씀하신 그 어떤 것도 중요하지 않은 게 없죠. 그럼에도 불구하고 현업에서 어떻게 현상을 추상화하고 관계를 만들어 가야하는지에 대해서는 어려움이 많다는 생각을 해 봤습니다. 딱히 이 현상을 추상화하고 관계를 만들어가는 능력에 대한 훈련이란 게 따로 제시되고 있는 것 같지도 않고요. 이 경우 두 가지 방법이 보통 제안되곤 합니다. 첫째는 조직에서 자신이 보려고 하는 상황과 맥락을 추상화 하는 의도적인 연습일 겁니다. 당장에 종이에 관련된 개념들을 동그라미 안에 넣고 선을 연결하고 하는 것부터 시작해 볼 수 있죠. 두 번째는 모방-벤치마킹일 것입니다. 가능하다면 연구보고서 또는 일반 보고서들에서 제시된 모델들을 많이 확보하고 자신의 조직맥락에서 해석하고 가설을 제시하는 데 두려움이 없도록 훈련하는 방법입니다. 피플 애널리틱스를 하면서 보람을 느꼈던 경험이 있습니까?● 이중학 가장 큰 장점은 숫자로 설명했을 경우에 저의 설명에 대한 설득력이 올라간다는 점입니다. 가령, 제가 담당하는 파트에서 했던 AI를 통한 성격진단의 경우에 맹목적으로 인공지능에 대한 믿음이 있어서 모두들 도입하자고 주장했던 적이 있습니다. 이때 AI 성격진단의 타당도를 보기 위해서 저희가 가진 성격진단과 상호 비교를 했던 적이 있는데요. 데이터 결과는 신뢰하기 어렵다는 결론이 나왔습니다. 저희 팀원들이 AI 채용도구 도입을 신중하게 해야 한다는 열 번의 말보다 데이터로 입증해서 보여줬을 때, 설득이 되던 그 모습에서 즐거움을 느꼈습니다. ● 김성준 남들은 모르는 현상을 발견했을 때 희열을 느낍니다. 어느 날 팀장의 성격검사 결과와 팀 풍토간의 관계를 탐색적으로 살펴보고 있었습니다. 팀 풍토에는 총 15개 요인들이 있었는데(팀 몰입, 생산성 등), 이 모든 요인과 유의한 상관을 보이는 팀장의 성격 특성 한 가지가 눈에 톡 들어왔습니다. 바로 팀장의 '긍정성'이었습니다. 저는 씨니컬한 성향을 가지고 있어서 개인적으로는 눈길조자 주지 않던 개념인데, 대부분의 팀 풍토 요인들에서 유의한 상관으로 나오니 그제야 눈에 들어오기 시작했습니다.또 한 가지는 어떤 현상을 객관적인 데이터로 만질 수 있도록 보여드리는 일이 재미있습니다. 한 회사의 고위 경영진은 본인이 생각하는 심각한 조직 문제가 하나 있는데, 이를 객관적인 증거로 보여줄 수가 없어서 괴롭다고 토로했습니다. 본인 혼자만 그게 문제라고 주장하니, 공허한 외침에 불과했다고 말이지요. 그 말씀을 듣는 순간, '그건 이 데이터를 이렇게 분석하면 실제로 문제인지 아닌지 볼 수 있을 듯한데?' 하는 아이디어가 떠올랐습니다. 그날 바로 분석을 해서 파워포인트 세 장으로 말씀을 드렸습니다. 그 결과물을 받아 보시자마자, 무릎을 탁치고 즐거워하면서 전사 워크숍을 개최할 때 본인이 직접 문제점과 대안을 공유하겠다고 하셨지요. 실제로 며칠 뒤에 그분이 직접 발제하고, 다른 경영진들과 원인과 대안을 함께 논의했습니다. 분석할 데이터가 없어서 분석할 수 없다고도 하는데, 피플 애널리틱스에 꼭 숫자 데이터가 필요한 것입니까.● 이중학 데이터 분석이 꼭 준비되어 있어야만 가능한 것은 아닙니다. 그룹사 중 한 곳의 리더와 동료직원의 성격 정합성에 따라서 조직별 실적이 달라지는지 등에 대해서 검증했던 적이 있는데요. 이 부분은 실제로 리더와 동료직원의 갈등으로 매출이 하락한다는 상황에 대해서 입증하기 위해서 추후에 데이터를 걷어서 검증했던 사례입니다. 저희 베트남 현채인의 이직 결정요인도 마찬가지이고요. 이처럼 현업에서의 연구 주제가 떨어진다면 그것을 바탕으로 입증하는 것, 그것도 좋은 피플 애널리틱스라고 생각합니다. ● 채충일 분석이라는 행위를 좁게 본다면 데이터가 있어야 분석을 할 수 있을 겁니다. 하지만 앞서 두 분이 언급했듯 분석이라는 일련의 과정에 데이터가 수집되고 계획되는 과정을 포함하고 있다는 걸 생각해보면 데이터가 없으면 시작도 못한다는 말은 무리가 있습니다. 예를 들어 최근 연구 중에 리더십 측정도구들의 항목별 상관관계를 보는 연구에서 최종적으로는 수집된 데이터와 상관관계의 차를 비교하긴 했지만 기본적으로 측정 도구에서 사용한 단어들의 유사도를 가지고 이 항목과 이 항목이 어느 정도 상관이 있겠구나 하는 가설을 만들어 냈으니까요. 생각해 보니 사고실험이라는 방법도 데이터를 필요로 하지는 않습니다. 또는 시스템 다이내믹스 연구들에서 주로 보게 되는 캐쥬얼 디아그램Causal Diagram이나 시뮬레이션 연구들도 그렇고요. 상대적으로 작은 규모의 회사는 데이터가 적을 수밖에 없을텐데, 이러한 회사에서 데이터 분석이 의미가 있을까요.● 김성준 저는 두 가지 방법을 언급하고자 합니다. 첫 번째는 적은 인원이라도 여러 번 반복적으로 측정해 나가는 방식입니다. 가령 우리 회사 대리들을 대상으로 무언가 분석해본다고 생각해 보시지요. 그런데 10명 밖에 안 된다고 해보겠습니다. 10명은 충분한 샘플이라고 보기 어렵지요. 그런데 이들을 대상으로 1주일에 2회씩 3개월간, 회사에서 겪었던 일 중심으로 일기를 써보게 해본다고 생각해보겠습니다. 10명*2회*12주, 총 240건의 데이터를 얻을 수 있겠지요. 이들에 내재한 일관된 특성을 살펴볼 수 있습니다.두 번째는 피플 애널리틱스라는 게 통계적인 데이터, 방법론에 근거한 것만은 아니라고 말씀드리고 싶습니다. 인류학에서 사용하는 연구 방법론도 충분히 과학적입니다. 다양하게 생성된 자료, 원천들을 복합적으로 분석하는 것이죠. 20명의 대리들이 보이는 태도, 행동을 관찰한 결과, 그들과 인터뷰를 한 결과, 상사가 평가한 결과들 모두가 데이터입니다. 인사 업무가 데이터 사이언스 기반의 새로운 접근 방식으로 대체될 수 있다고 보십니까.● 이중학 인사 업무는 사람에 대한 이해가 가장 기본이라고 생각합니다. 데이터 사이언스가 중요해지고 널리 활용되더라도 사람을 단순히 숫자로 치환해 파악하는 것은 지양해야 합니다. 더불어, 데이터 사이언스의 여러 방법론은 '도구'이며 우리 인사 업무는 '사람'을 목적으로 해야 합니다. 그러므로 인사 업무를 수행하는 HR인들이 도구인 데이터 사이언스를 활용해 조직 구성원을 도와야 할 것입니다. ● 김성준 제가 미국 메이저리그 야구 데이터를 몽땅 확보했다고 해보지요. 데이터 분석을 잘하는 제가 어느 구단의 감독을 대체할 수 있을까요? 그럴 수 없습니다. 첫째, 데이터는 사람이 의사결정을 하는데 도움을 주는 수단이지 그 자체가 의사결정을 대체할 수는 없습니다. 둘째, 통계 분석을 잘 하는 사람이라도, 그 분야에 지식과 전문성이 없으면 통찰력 있는 시사점을 뽑아내기 어렵습니다. 제가 분석을 잘한다 해도 야구 핵심 지표들을 모르면 아무것도 해낼 수 없습니다(예: WAR, 대체 선수 대비 승리 기여도). 인사담당자가 데이터 분석을 병행하는 방향은 맞지만, 단순한 데이터 분석 전문가가 인사 업무를 대체할 수는 없습니다. 기업에서 수집하고 활용하는 HR데이터의 경우 윤리적인 이슈는 없나요?● 이중학 주로 의사결정자의 궁금증을 풀어줘야 할 경우가 많으므로 현업 부서에 요청을 해서 인구통계학적 데이터, 성과 데이터 등을 받습니다. 인사 데이터이기 때문에 개별 이메일로 주고받기는 하지만 그럼에도 부담스럽기는 합니다. 윤리적 문제는 연구 목적을 위해서만 활용하고 기타 용도로는 활용하지 않는다는 전제 하에 동의를 받거나, 윤리서약을 하고 진행합니다. ● 김성준 이중학 책임님은 개인정보보호를 말씀해 주셨는데, 저는 여기에 두 가지를 덧붙이고 싶습니다. 첫째는 낙인 효과입니다. 인사 데이터는 필연적으로 속인屬人 특성을 가지고 있습니다. 개인의 출신 배경, 기질, 성격, 역량, 성과를 포함하지요. 뿐만 아니라 컴퓨터를 활용한 모든 활동이 기록되는 세상입니다. 그 데이터들을 가지고 구성원 행동을 예측하려는 회사도 있습니다. 어느 금융 회사는 구성원들의 비윤리적인 행동을 예측하는 모델링을 만들기도 했지요. 어느 구성원의 비윤리적 행동 가능성이 70%로 나온다고 생각해 보시지요. 그 행동이 일어나지 않았음에도 그 구성원에게 '요주의 인물'로 낙인을 찍습니다. 어느 회사는 승진 예측 모델을 만들었습니다. 어느 구성원을 예측해보니, 승진 가능성이 30%였습니다. 이 자료를 참고하는 인사권자는 어떤 생각을 갖게 될까요? 그 30%라는 수치가 낙인이 될 수도 있습니다. 두 번째는 '빅 브라더'에 대한 구성원과 노조의 우려입니다. 영국 소설가 조지 오웰의 소설에서 유래된 '빅 브라더'는 정보의 독점으로 사회와 조직을 통제합니다. 인사 부서가 조직 차원의 경쟁우위와 효과성을 높이기 위해 데이터를 활용한다 하더라도, 구성원들에게는 부정적인 의미의 '빅 브라더'로 받아들여질 수 있으므로 데이터 수집 및 활용시 유의할 필요가 있습니다. 정은혜 HR Insight 기자
2018-10-15