HR매거진 핵심인재관리
습관적으로 ‘No’를 말하는 직원과 함께 일하는 법
2021-04-07
남관희 예스앤컴 대표코치 / 《팀장은 처음이라》 저자
우리의 인생에서 처음 맡는 리더 역할은 언제인가? 유치원 시절까지는 없는 거 같고, 초등학교에 들어가면 반장, 부반장 또는 미화부장, 학습부장 등이 인생에서 처음 맡는 리더 역할이
아닌가 싶다. 초등학생 반장이 지닌 리더로서의 고민은 무엇일까? 아마도
말을 안 듣는 아이들일 것이다. 칠판 한 구석에 써 놓은 '떠드는
사람'도 사실은 반장이 몇 번이나 조용히 하라고 했는데도 불구하고 말을 안 들은 친구의 이름일 것이다. 반장의 입장에서 보면 자신의 말을 안 듣는 친구를 보면서 얼마나 안타깝고, 답답하고, 화가 날까? 당연하고 지당한 지시이자 부탁인 '조용히 하라'는 말을 어기는 그 친구가 얼마나 한심할까?
그러고 보면 직장에서 리더가 되어 겪는 어려움도 이와 조금도 다르지 않다. 초등학교
교실에서 '떠드는 사람'은 늘 같은 이름이 올라가지 않던가? 조직의 팀장에게 어려움을 주는 사람도 늘 몇몇 'No'라고 말하는
사람들일 것이다. 정확하게 말하면 습관적으로 '그거 어렵겠는데요' 또는 '그거 안 됩니다'라고
말하는 사람들이다. 현대그룹 창업자 고 정주영 회장이라면 '이봐, 해봤어?'라고 일갈하며 이끌겠지만 그런 카리스마는 아무나 갖는 게
아니다. 이래저래 팀장의 고민은 깊어만 간다.
CSO의 필수 역량 - No를
잘 다룬다
요즘 나는 리더를 CSO라 정의한다.
Core Synergy Officer(핵심 시너지 책임자)!
혼자가 아닌 여러 명으로 이루어진 조직의 존재 이유는 시너지이다. 조직에
있는 각각의 리더들은 시너지를 만들어낼 책임이 있다. 그런 의미에서 회사의 CEO는 최고 시너지 책임자(Chief Synergy Officer)이기도
하다.
시너지는 '1+1=2'가 아니라
'1+1'이 3도 되고, 5도 되고, 10, 100, 1000도 되는 걸 뜻한다. 20세기 최고의 리더십
구루 스티븐 코비는 그의 저서 《성공하는 사람들의 7가지 습관》에서
'시너지의 본질은 서로 다름을 인정하는 것, 서로의 다름을 존중하고 강점을 활용하며, 나아가 약점에 대해 서로 보완하는 것'이라고 말한다. 이 말에는 모든 리더들이 동의할 것이다.
'그래! 나도 당연히 시너지가 중요하다는 것을 잘 알고, 시너지를 내려고 노력하며, 다름을 존중하지!'
하지만 문제는 대부분의 경우 이 '다름'이 나에게 우아하게 다가오지 않는다는 것이다. 우아하기는커녕 내 맘을
뒤흔들어 존중해주기 힘든 형태로 온다. 'No!'라는 말과 함께 당신 의견이 틀렸다고, 당신이 잘못했다고, 당신이 맘에 안 든다고 전해 온다.
이럴 때도 그의 다름을 찾아서 인정해 줄 수 있을까? 자신이 공격받는다고
여겨지는데, '상대방이 나와 다르니까 그럴 수 있지' 하면서
수용하는 마음을 갖기는 쉽지 않다. 여기에서 시너지 책임자의 실력이 갈린다. 고수와 하수로. 내 의견에 반대하는 것까지는 어떻게 해 볼 수 있는데, '나'라는 사람을 존중하지 않고,
심지어 무시하는 느낌까지 든다면 보통의 실력으로는 다룰 수 없다. 이런 형태의 No까지 잘 다룰 수 있는 리더라면 조직의 시너지를 완벽하게 만들어 낼 수 있을 것이다. 이렇게 No를 잘 다루는 게
CSO의 필수 역량이다.
감성리더십 - No를 잘 다루는 실력
리더에게는 자리가 주는 힘(권력)이
있는데, 이를 포지션 파워Position Power라
이른다. 리더가 되면 No를 다룰 때 별 생각 없이 이 힘을
쓰려고 한다. 자신이 팀원일 때 상사에 순응적인 사람은 팀장이 되면 이 포지션 파워를 더 당연시하고, 팀원의 순응을 더 기대하게 된다. '리더인 내가 생각하는 게 옳고, 그렇다면 그들이 따르는 게 당연한 거 아닌가?'라는 생각이 드는
것이다. 팀원이 'No'하는 게 도저히 이해가 안 갈 때
잘 이해하려는 노력을 포기하고 팀장의 권위로 밀어붙인다면, 아무리 부드럽게 말을 하더라도 포지션 파워에
의존하는 것이다. 내 권위로 안 될 때 '이건 사장님 지시
사항이야'라면서 윗사람의 권위를 쓰는 경우도 마찬가지이다.
자리가 사람을 만든다는 말이 있다. 포지션 파워에 머물러서 조직을 이끌고
있다면 자리가 그 사람을 그저그런 리더로 만든 것이다. 리더라는 자리에 올라서 포지션 파워의 한계를
바로 깨닫고 리더십 파워Leadership Power를 잘 키운다면 자리가 그를
멋진 리더로 만든 것이다. 이 리더십 파워가 바로 팀원의 No를
다루는 실력이다. No를 잘 다룰 때 그 팀은 시너지를 창출하게 되고,
그 시너지를 맛본 팀원들이 팀장의 권위를 더 인정하게 되는 선순환 분위기가 된다.
그렇다면 팀원의 No에 어떻게 접근할까? 많은 리더들은 이때 이성적이고 합리적인 접근에 머문다. 그런 접근은
기본이며 굉장히 중요하지만, 그것만 잘하면 된다고 생각하면 천만의 말씀이다. 내 말이 논리적이고 합리적이기만 하면 상대방이 동의할 거라는 생각은 잠시 접어두는 것이 좋다.
No를 다루는 코칭 대화의 핵심
부정적인 사람으로 보지 않는다
지금 이 자리에서 No라고 말한 행동에 초점을 맞추고 대화해야
한다. 부정적인 사람을 긍정적인 사람으로 고쳐야 하는 관점이 아니라,
내 생각과 다른 행동(No라는 말)을 이해해주고
서로 얘기를 나누는 관점일 때 심리적 안전감을 주면서 서로 이성적인 접근을 할 수 있다.
괜찮은 사람인 걸 알아주고 표현한다
좋은 사람, 나쁜 사람을 떠나서 지금
No 하는 걸 보면 참 막막하겠구나, 또 약속하면
꼭 지켜야 한다는 생각을 갖고 있구나 라는 걸 유추하는 게 그리 어려운 일은 아니다. 문제는 No라는 말에 감정이 확 올라오면 거기까지 내 생각이 안 미친다는 것이다.
우리가 상대방을 부정적으로 인식하면 그 사람의 입장을 이해해줄 마음이 안 일어난다. 그래도 화의 감정을 잠깐 멈추고, 그의 마음이 어떨지 헤아려보려는
노력을 시작하자. 자꾸 하다 보면 몸에 조금씩 익숙해진다.
판단한 것 말고, 정확한 사실을 먼저 이야기한다
사람에 대한 판단을 빼고, 정확한 사실만을 얘기할 때 상대방이 수용하기
쉽다.
팀원에게 뭔가 지적을 하고 싶은데, 정확한 사실이 생각나지 않으면 그
지적을 미루는 게 낫다. 지적했을 때 팀원으로 하여금 자신을 돌아보게 하는 데 실패한다면 관계만 나빠진다. 지금 서두르지 말자. 그 팀원이 곧 그런 일을 반복할 게 뻔하다.
구체적인 실천계획을 묻는다
자신을 돌아보고, 변화의 필요성을 느꼈다고 해서 바로 행동이 변화하지
않는다. 우리의 몸은 어떤 상황을 만났을 때 우리에게 이미 익숙해진 대로 반응하기 때문이다. 구체적인 행동변화를 묻고 다짐을 하는 것이 꼭 필요한 이유이다.
부탁받지 않은 조언은 비난이다
서로 관계가 편하지 않을 때 조언을 하는 것은 위험한 일이다. 어느
일방이 상대방을 문제 있다 생각하는 순간부터 알아차리든 못 알아차리든 둘의 관계가 어려워지기 시작한다. 그의
입장을 충분히 이해하고, 내 말도 분명히 해서 상대방으로부터 수용을 받은 후에 조언을 할 수 있다. 그것도 상대방의 허락을 구하고 하는 것이 좋다. 부탁받지 않은 조언은
비난이기 때문이다.
