HR매거진

"잠시 눈을 감고 한 회사의 직원 혹은 조직원으로서 마지막으로 정말 멋진 경험을 했던 적은 언제인지 생각해 보십시오, 당신의 마음과 정신을 온통 사로잡았던 그런 경험 말입니다."

최근 한 기업의 리더십 워크숍에서 필자가 던진 질문이다. 조직의 리더들은 짧게는 20년 혹은 30년의 직장생활을 반추하면서 본인들의 과거 직장 경험 중에서 의미 있었던 경험을 공유했다. 이 때 나왔던 이야기들은 첫 직장에 입사했을 때 추억, 첫 해외 프로젝트-주재원의 경험 등이었다. 서로간 이야기를 나누다 보니 조직에 애정을 가지게 되고 또 그런 애정 속에 조직에 헌신하게 된 이유는 결국 감동을 주는 짧은 순간이었다. 이러한 조직원들의 경험을 설계해 나가는 것 그것이 바로 '직원 경험 관점의 HR'이라고 할 수 있다.

직원 경험은 어떻게 HR에 반영되는가
전통적인 컨설팅의 제도 설계 방법_Approach에서는 '전략적 관점의 HR'의 접근방법으로 인사제도 설계를 수행했다. 다만 이러한 전략적 접근은 업의 특성 및 비즈니스 환경에 부합하는 전략적 관점의 시사점을 제공하지만 일반적인 직원이 바라는 경험을 제공하는 것보다는 사업과 전략 자체에 과도하게 무게를 둔다. 그리고 그런 결과는 우리나라 법적 규제의 한계로 인해 일반적인 방향성으로 제시될 가능성이 높다.

대부분의 회사는 매년 직원만족도 조사_{Employee Opinion Survey}를 하고 있다. 조사결과에는 직원들의 경험에 근거한 실제 정서 상태 및 인식이 나타난다. 하지만 이러한 조사결과를 실제 인사제도 및 운영에 반영하는 사례는 극히 드물다. 또한 현업 HR부서의 인식 역시도 '모든 사람이 만족하는 제도는 없다' 혹은 '요즘 밀레니얼 세대는 다 그래'라고 생각하고 있다. 이에 따라 직원들의 요구에 조금이나마 가까운 수준으로 조직 내 경험의 질을 끌어올리지 못하고 있다. 또한 직원 경험 혹은 직원관점의 접근이 필요하다고 이의를 제기하는 사람들에게 '직원들이 자신이 무엇을 원하는지 모른다'는 말로 항변하기도 한다.

최근 비즈니스를 하면서 '고객의 경험이 새로운 경쟁 우위다'라는 당연한 말을 들어보지 않은 사람은 없을 것이다. 1937년 출간된 데일 카네기_{Dale Carnegie}의 베스트셀러 ≪인간관계론_{How to Win Friends and Influence People}≫에 등장한 포드_{Henry Ford}의 경험 중시에 대한 생각은 "성공의 비밀이 하나 있다면, 자기 자신 뿐만 아니라 다른 사람의 관점에서도 매사를 바라볼 수 있는 능력이다"는 것이다. 그런데 좋은 경험의 기준, 실제 경험을 디자인 하는 방법에 대해 정확하게 말해줄 수 있는 사람은 실제도 없다. 마찬가지로 이를 내부적으로 고민할 때도 조직원이 진정으로 의미 있다고 느끼는 경험을 어떻게 만들어야 하는지 아직도 이해가 너무나 부족하다

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제품 부서의 담당자가 고객을 위한 제품 디자인을 만들어야 한다고 생각하고, 또한 마케팅 담당자라면 고객 중심의 경험을 설계하려고 하는 것처럼 이제 HR부서라면 직원 경험 관점의 HR에 초점을 맞춰야 한다. 당신이 인사담당자라면 조직원을 위해 어떤 경험을 설계하겠는가? 우선적으로는 당신은 그들을 이해하거나 그들이 돼야 한다. 이것이 직원 경험 관점의 HR의 시작이다.

이 글에서는 직원 경험을 디자인해 변화시키려는 접근법 즉, 직원 중심의 경험 설계를 소개하고자 한다. 첫째, 우선적으로 페르소나_Persona 분석 및 설정해야 한다. 직원들의 경험에 구체적인 욕망과 희망 그리고 꿈을 부여하려면 상세하고도 섬세한 페르소나(그리스 어원의 '가면'을 나타내는 말로 철학적으로 개별적 존재를 의미함)를 설계해야 한다. 둘째, 경험 설계 맴을 작성해야 한다. 이중 가장 익숙한 것이 여정맵_{Journey Map}으로 이는 조직원이 조직의 생애주기 단계별로 일어나는 활동을 지도에 그려 넣는 것이다. 세 번째로 페르소나 별로 경험의 흐름 속에서 개선이 필요한 순간(Moment 혹은 Pain Point) 분석을 한다. 마지막으로는 조직원의 기대수준을 맞출 수 있는 개선안을 도출한다. 

경험 설계의 출발점인 페르소나, 사람을 분석 설정하라
직원 경험 관점 즉, 인간 중심 디자인에서 기본이 되는 것은 바로 조직원의 페르소나를 만드는 일미며, 페르소나를 통해 조직 내에서 경험할 다양하고 새로운 이야기를 만들게 된다. 경험 설계는 바로 이 지점부터 설계도를 그리게 되며 설계도의 출발점은 바로 사람이다. 페르소나는 조직원에 대한 추측이 아닌 깊은 이해를 바탕으로 설정해야 하며 이는 그들에게 감정이입을 할 수 있는 막강한 도구가 된다. 그리고 각각의 페르소나는 그 자신의 유형에 따라 그들만의 경험 설계 지도가 만들어 진다(그림 1 참조).

혁신을 부르는 경험맵을 그려라
직원 경험 설계는 직원 여정_{Employee Journey}에 걸쳐 직원이 원하는 감정과 결과, 능력을 만드는 기술로서 한 조직원이 한 조직에 들어와서 주고받는 상호작용의 전체 스펙트럼을 전략적으로 디자인하고 강화하는 과정으로 페르소나별 여정 맵의 순서에 따라 각 주제에 대해 임직원의 의견을 청취해 주요한 경험들을 구성한다(그림 2 참조).



경험 흐름도를 통해 이슈를 파악하라
최근 디지털 시대의 조직원이 느끼는 경험 순간은 크게 '네 가지 진실의 순간'으로 구성된다. 가. ZMOT(Zero Moment of Truth; 사람들이 입사 전에 해당 조직에 대해 검색해 보는 순간), 나. FMOT(First Moment of Truth; 조직원이 최초 입사 시, 첫인상을 형성하는 순간), 다. SMOT(Second Moment of Truth; 조직원이 조직내 상호관계를 통해 경험하는 순간), 라. UMOT(Ultimate Moment of Truth; 이동/퇴사 시 경험하는 순간)으로 구성된다. 물론 이러한 진실의 순간은 단선적이기 보다는 다양한 여정으로 이루어질 수 있다. 또한 마지막 진실의 순간_UMOT은 입사하고자 하는 다른 조직원의 0번 째 진실_ZMOT이 될 수 있다. 이러한 관점에서 현재-기대 수준을 점검해 구체적인 이슈를 도출한다.

직원들이 함께 동참해 개선점을 도출하라
과거에는 기업들은 합리적이고 공정한 인사제도를 직원들이 쉽게 이해할 수 있도록 제공하는 것으로 충분했다. 하지만 이제 그것만으로 부족하다. 평생직장이라는 개념이 희박해졌다. 특히 밀레니얼 세대들은 보상 등의 처우 외에 조직 내에서 경험하는 일에 대해서 보다 많은 가치를 느끼고 있으며, 이러한 경험을 블라인드, SNS 등에서 적극적으로 말하는 주체가 됐다. 그들 스스로 이야기의 중심이 되게 하자.

최근 실리콘 밸리 거물 기업에서 전 세계 50개국의 2만 명의 직원들이 직장 내 성희롱 사건처리에 항의하기 위해 파업을 했다. 이 기업은 이상적인 가치를 추구해 사악해지지 말자(Don't be evil)라고 외치며 중국사업을 철수하고 미 국방부 프로젝트를 거부하는 존경받던 회사였으나 최근 밀실에서 결정되는 사업 결정, 소외된 직원들에 대한 부당한 대우, 개인정보 유출 등으로 실제 직원들이 조직 내 경험하는 순간이 분노와 좌절로 바뀌었다. 결국 우리가 초점을 맞추고자 하는 것은 테크놀로지가 아닌 인간의 경험이다. 다른 사람의 눈으로 세상을 보도록, 그들이 말하지 않는 생각을 들을 수 있도록 하는 그러한 노력이 바로 경험 설계이다.

송한상 딜로이트컨설팅 상무

본 기사는 HR Insight 2019.8월호의 내용입니다.

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