HR매거진

한국IBM _ 피드백의 조직문화, 그 중심에는 사람이 있다

강혜진 한국IBM 인사총괄 전무 / 아시아태평양 산업부문 인사총괄

 IBM이 성과등급제를 폐지한 지 2년이 다 돼 간다. 그 사이 IBM은 인공지능 시대를 맞이해 빠르게 변신했다. 인공지능 솔루션인 IBM 왓슨은 이달 초 한국어 공부를 끝냈다. 의료용 인공지능 '왓슨 포 온콜로지'는 엄청난 양의 암 관련 정보를 기반으로 암 환자 진료를 돕고, 인공지능 챗봇인 '와블리'는 24시간 지원자들의 채용 궁금증을 해결해준다. 심지어 새로운 노동계층이 등장했다. 인공지능 시대에 맞는 기술력으로 무장한 새로운 노동계층인 뉴칼라New Collar이다. 그야말로 완전히 새로운 시대가 열린 것이다.

IBM은 새 사업 전략뿐 아니라 일하는 방식, 리더십, 그리고 문화의 변화를 통해 이전과는 전혀 다른 모습으로 변신 중이다. 그 중심에 성과제도의 변화가 있다. 등급평가는 없어지고 피드백 중심의 제도가 등장했다. 예전에는 직원들은 1년 성과를 작성하느라, 관리자들은 등급평가를 하느라 연말연시를 바쁘게 보냈다. 불과 2년 만에, 이러한 모습이 마치 먼 과거의 일처럼 느껴질 만큼 피드백 문화는 빠르게 IBMer(IBM 임직원)의 삶에 반영되고 있다.

예측 불가능한 시대, 변화를 주도해야 한다
산업 간의 경계는 없어졌다. IBM은 전통적인 IT기업에서 채용하지 않던 의사나 간호사, 기상전문가를 채용한다. 누가 나의 미래의 경쟁자가 될지, 어떤 시장이 새로 생겨날지를 정의하거나 예측하기 어려워졌다. 상상력을 최대한 발휘해야 하는 시대가 된 것이다.
노동인구의 세대가 교체되는 것도 주요한 변화 중 하나이다. 디지털 원주민Digital Native이라고 불리는 밀레니얼 세대가 대부분의 노동인구로 대체되는 것은 먼 미래의 일이 아니다. 이들은 새로운 기술과 도구에 빠르게 적응한다. 소셜 네트워크를 통해 언제 어디서나 감정을 표현하고 온라인 소통에 익숙하다. 기존 세대와는 가치관이나 일하는 방식에서 많은 차이가 있을 수 밖에 없다.
이러한 환경 변화 속에서, 누가 새로운 기회의 중심이 되느냐는 모두에게 큰 관심이다. 얼마나 외부환경 변화에 긴밀하게 대처하느냐가 바로 생존의 관건이다. 시시각각 변하는 환경에서 일 년에 한 번만 성과를 검토하는 것은 달성하고자 하는 비즈니스 목표를 놓치기 매우 쉬운 환경이다. 이러한 배경으로 IBM이나 GE, 마이크로소프트, 딜로이트 등 많은 기업이 등급평가를 버리고, 코칭과 피드백 중심의 문화로 탈바꿈했다.

체크포인트의 탄생, 전 직원 소통과 피드백 문화를 만들다
IBM은 등급평가를 폐지하고, 2016년 체크포인트Checkpoint라는 제도를 도입했다. 피드백과 코칭 중심의 문화를 선언한 것이다. 체크포인트는 탄생 과정부터 매우 흥미롭다. 만드는 과정부터 제도의 본질인 피드백과 소통을 반영했기 때문이다. 직원들은 기존 제도의 개선점을 공유하고, 개발 단계마다 피드백을 주고 받으며, 체크포인트의 틀을 만들었다.
체크포인트라는 이름도 전 세계 직원들의 투표로 선정됐다. 직원의 목소리를 빠르고 유연하게 반영하기 위해, 개발 과정에 애자일Agile 방법론을 도입했다. 창의적 문제 해결 방법인 디자인 사고Design Thinking 방식을 적용하고, 다양한 의견을 수용했다. 직원들은 경험을 적극적으로 반영했고, 새로운 문화 창조에 직접적으로 기여했다.

지속적인 피드백을 통해 직원 성장을 돕다
체크포인트는 단순히 성과를 평가하기 위한 도구나 프로세스가 아니다. 핵심성과지표KPI를 재정의하고, 그에 맞게 직원들의 행동양식을 바꾸는 것이 목표이다. 등급이라는 '결과'보다는 피드백과 코칭의 '과정'을 중시하는 것, 그것이 체크포인트의 핵심이다.
우선, 체크포인트는 피드백 항목을 다섯 가지로 확대했다. 비즈니스 성과, 고객의 성공, 협업, 혁신, 그리고 스킬이다. 과거 성과평가 제도가 비즈니스 결과에 집중했다면, 체크포인트는 변화를 가속화할 행동양식 항목을 추가해, 직원이 균형 있게 성장하도록 돕는다. 일 년 단위로 평가된 등급에 인사 관련 의사결정을 의존하는 것이 아니라, 다섯 가지 영역을 고르게 참고해 전반적인 인사프로그램에 반영한다.
고성과자와 저성과자를 구분 짓는 단일 척도도 없어졌다. 이전 성과평가 제도에서는 직원의 성과를 하나의 등급으로 표현했지만, 체크포인트에서는 등급으로 직원의 성과를 더 이상 나누지 않는다. 다섯 가지 피드백 항목 중 일부 개발이 필요하다는 코칭을 연말에 받을 수도 있다. 하지만 이것이 해당 직원이 저성과자라는 것을 의미하지는 않는다. 각 영역을 수치화하거나 한 개의 등급으로 평균 내 활용하지 않으며, 대신 다섯 개의 항목을 종합적으로 참고하여 균형 잡힌 코칭 자료로 활용된다.
피드백과 코칭을 관리자에게만 의존하지 않는 것도 특징이다. 피드백의 주체를 부서나 직급에 상관없이 360도로 확대해 직속 관리자가 모든 것을 알 수 없는 문제를 보완했다. 특히 고객을 대면하는 일이 많은 IBM 직원들은 고객사나 모바일 근무지와 같은 유연한 환경에서 일하기 때문에, 360도 피드백의 역할은 매우 중요하다.
체크포인트는 직원의 장기 목표를 단기 목표로 세분화할 것을 강조한다. 이유는 다음과 같다. 우선, 일 년에 한 번 세운 목표는 끊임없이 변화하는 비즈니스 환경을 반영하지 못한다. 목표를 세분화하면, 시장과 비즈니스 환경이 변할 때 바로 목표를 수정할 수 있다. 단기 목표를 세우면, 직원이 맞는 방향으로 나아가는 지도 쉽게 점검할 수 있다. 직원 스스로 피드백을 더 잘 수용할 수 있는 환경인 것이다. 지속적인 피드백은 모두에게 성장의 기회가 된다. 고성과자는 잘하는 역량을 더 성장시킬 수 있고, 저성과자는 부족한 점을 적시에 인지하고 역량을 끌어올릴 수 있다.
IBM은 피드백을 활성화하기 위해 신기술을 적극적으로 도입했다. 2014년 Smarter Workforce 조사에 따르면, 전자 메일 및 소셜 미디어와 같은 다양한 기술을 통해 피드백을 받는 직원은 14% 이상 더 높은 직업만족도가 있다고 한다. 특히, 디지털 환경에 익숙한 밀레니얼 세대는 기술을 통한 피드백 방식에 기존세대보다 쉽게 적응할 수 있다. 예를 들어, 모바일 기반의 ACE(Appreciation-Coaching-Evaluation) 애플리케이션은 실시간으로 360도 피드백을 가능하게 한다. 클라우드 기반의 Checkpoint Tracker도 도입됐다. 감사하는 문화를 만들기 위해 각종 Appreciation Tool 등이 사용된다. 모두 피드백 문화 활성화를 위한 수단이다.

건설적인 피드백 문화, 신뢰가 바탕 돼
등급평가를 없앤 것 자체가 중요한 것이 아니다. 신기술로 무장한 다양한 피드백 도구도 핵심이 아니다. 중요한 것은, 소통과 피드백을 조직문화로 체화하는 것이다. 많은 기업들이 도입한 피드백 제도의 '형태'는 비슷할 수 있다. 관건은 구성원이 제대로 된 피드백 문화를 실천할 수 있느냐이며, 얼마나 빨리 조직문화로 자리 잡느냐가 성패를 좌우한다. 따라서 긍정적이고 미래지향적인 피드백 스킬을 조직 구성원 모두가 갖추도록 충분히 훈련돼야 한다.
나와 다른 의견을 받아들일 수 있는 용기, 다른 사람의 피드백을 건설적인 방향으로 활용하는 지혜가 그 어느 때보다 필요하다. 이 모든 것은 서로 간 신뢰가 있을 때 발전적으로 활용될 수 있고, 새로운 조직문화로 꽃피울 수 있다. 무엇보다, 이 모든 중심에는 사람이 있다. 사람에 대한 관심, 감정에 대한 이해에 항상 집중해야 한다. 그리고 그 끝에는 조직과 구성원 모두의 성장과 행복이 있다.


편집자 주------
강혜진 전무는 한국 IBM 인사총괄과 아시아 태평양 산업부문 인사총괄을 겸임하고 있으며, 정부 및 민간기업 자문과 강연 활동을 하고 있다. 인공지능 채용 챗봇인 IBM 왓슨 와블리(Wably)의 아침 인사로 하루를 시작하며, 오늘도 끊임없이 미래의 HR의 모습을 상상한다.