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한국IBM _ 피드백의 조직문화, 그 중심에는 사람이 있다
한국IBM _ 피드백의 조직문화, 그 중심에는 사람이
있다 강혜진 한국IBM 인사총괄 전무 / 아시아태평양 산업부문 인사총괄 IBM이 성과등급제를 폐지한 지 2년이
다 돼 간다. 그 사이 IBM은 인공지능 시대를 맞이해 빠르게
변신했다. 인공지능 솔루션인 IBM 왓슨은 이달 초 한국어
공부를 끝냈다. 의료용 인공지능 '왓슨 포 온콜로지'는 엄청난 양의 암 관련 정보를 기반으로 암 환자 진료를 돕고, 인공지능
챗봇인 '와블리'는 24시간
지원자들의 채용 궁금증을 해결해준다. 심지어 새로운 노동계층이 등장했다. 인공지능 시대에 맞는 기술력으로 무장한 새로운 노동계층인 뉴칼라New
Collar이다. 그야말로 완전히 새로운 시대가 열린 것이다.
IBM은 새 사업 전략뿐 아니라 일하는 방식, 리더십, 그리고
문화의 변화를 통해 이전과는 전혀 다른 모습으로 변신 중이다. 그 중심에 성과제도의 변화가 있다. 등급평가는 없어지고 피드백 중심의 제도가 등장했다. 예전에는 직원들은 1년 성과를 작성하느라, 관리자들은 등급평가를 하느라 연말연시를 바쁘게
보냈다. 불과 2년 만에,
이러한 모습이 마치 먼 과거의 일처럼 느껴질 만큼 피드백 문화는 빠르게 IBMer(IBM 임직원)의 삶에 반영되고 있다.
예측 불가능한 시대, 변화를 주도해야 한다
산업 간의 경계는 없어졌다. IBM은 전통적인 IT기업에서
채용하지 않던 의사나 간호사, 기상전문가를 채용한다. 누가
나의 미래의 경쟁자가 될지, 어떤 시장이 새로 생겨날지를 정의하거나 예측하기 어려워졌다. 상상력을 최대한 발휘해야 하는 시대가 된 것이다.
노동인구의 세대가 교체되는 것도 주요한 변화 중 하나이다. 디지털 원주민Digital Native이라고 불리는 밀레니얼 세대가 대부분의 노동인구로 대체되는 것은 먼 미래의 일이 아니다. 이들은 새로운 기술과 도구에 빠르게 적응한다. 소셜 네트워크를 통해
언제 어디서나 감정을 표현하고 온라인 소통에 익숙하다. 기존 세대와는 가치관이나 일하는 방식에서 많은
차이가 있을 수 밖에 없다.
이러한 환경 변화 속에서, 누가 새로운 기회의 중심이 되느냐는 모두에게 큰 관심이다. 얼마나 외부환경 변화에 긴밀하게 대처하느냐가 바로 생존의 관건이다. 시시각각
변하는 환경에서 일 년에 한 번만 성과를 검토하는 것은 달성하고자 하는 비즈니스 목표를 놓치기 매우 쉬운 환경이다. 이러한 배경으로 IBM이나 GE,
마이크로소프트, 딜로이트 등 많은 기업이 등급평가를 버리고, 코칭과 피드백 중심의 문화로 탈바꿈했다.
체크포인트의 탄생, 전 직원 소통과 피드백 문화를 만들다
IBM은 등급평가를 폐지하고, 2016년 체크포인트Checkpoint라는
제도를 도입했다. 피드백과 코칭 중심의 문화를 선언한 것이다. 체크포인트는
탄생 과정부터 매우 흥미롭다. 만드는 과정부터 제도의 본질인 피드백과 소통을 반영했기 때문이다. 직원들은 기존 제도의 개선점을 공유하고, 개발 단계마다 피드백을
주고 받으며, 체크포인트의 틀을 만들었다.
체크포인트라는 이름도 전 세계 직원들의 투표로 선정됐다. 직원의 목소리를 빠르고 유연하게
반영하기 위해, 개발 과정에 애자일Agile 방법론을 도입했다. 창의적 문제 해결 방법인 디자인 사고Design Thinking 방식을
적용하고, 다양한 의견을 수용했다. 직원들은 경험을 적극적으로
반영했고, 새로운 문화 창조에 직접적으로 기여했다.
지속적인 피드백을 통해 직원 성장을 돕다
체크포인트는 단순히 성과를 평가하기 위한 도구나 프로세스가 아니다. 핵심성과지표KPI를 재정의하고, 그에 맞게 직원들의 행동양식을 바꾸는 것이 목표이다. 등급이라는 '결과'보다는
피드백과 코칭의 '과정'을 중시하는 것, 그것이 체크포인트의 핵심이다.
우선, 체크포인트는 피드백 항목을 다섯 가지로 확대했다.
비즈니스 성과, 고객의 성공, 협업, 혁신, 그리고 스킬이다. 과거
성과평가 제도가 비즈니스 결과에 집중했다면, 체크포인트는 변화를 가속화할 행동양식 항목을 추가해, 직원이 균형 있게 성장하도록 돕는다. 일 년 단위로 평가된 등급에
인사 관련 의사결정을 의존하는 것이 아니라, 다섯 가지 영역을 고르게 참고해 전반적인 인사프로그램에
반영한다.
고성과자와 저성과자를 구분 짓는 단일 척도도 없어졌다. 이전 성과평가 제도에서는 직원의
성과를 하나의 등급으로 표현했지만, 체크포인트에서는 등급으로 직원의 성과를 더 이상 나누지 않는다. 다섯 가지 피드백 항목 중 일부 개발이 필요하다는 코칭을 연말에 받을 수도 있다. 하지만 이것이 해당 직원이 저성과자라는 것을 의미하지는 않는다. 각
영역을 수치화하거나 한 개의 등급으로 평균 내 활용하지 않으며, 대신 다섯 개의 항목을 종합적으로 참고하여
균형 잡힌 코칭 자료로 활용된다.
피드백과 코칭을 관리자에게만 의존하지 않는 것도 특징이다. 피드백의 주체를 부서나 직급에
상관없이 360도로 확대해 직속 관리자가 모든 것을 알 수 없는 문제를 보완했다. 특히 고객을 대면하는 일이 많은 IBM 직원들은 고객사나 모바일
근무지와 같은 유연한 환경에서 일하기 때문에, 360도 피드백의 역할은 매우 중요하다.
체크포인트는 직원의 장기 목표를 단기 목표로 세분화할 것을 강조한다. 이유는 다음과 같다. 우선, 일 년에 한 번 세운 목표는 끊임없이 변화하는 비즈니스 환경을
반영하지 못한다. 목표를 세분화하면, 시장과 비즈니스 환경이
변할 때 바로 목표를 수정할 수 있다. 단기 목표를 세우면, 직원이
맞는 방향으로 나아가는 지도 쉽게 점검할 수 있다. 직원 스스로 피드백을 더 잘 수용할 수 있는 환경인
것이다. 지속적인 피드백은 모두에게 성장의 기회가 된다. 고성과자는
잘하는 역량을 더 성장시킬 수 있고, 저성과자는 부족한 점을 적시에 인지하고 역량을 끌어올릴 수 있다.
IBM은 피드백을 활성화하기 위해 신기술을 적극적으로 도입했다. 2014년 Smarter Workforce 조사에 따르면, 전자 메일 및 소셜
미디어와 같은 다양한 기술을 통해 피드백을 받는 직원은 14% 이상 더 높은 직업만족도가 있다고 한다. 특히, 디지털 환경에 익숙한 밀레니얼 세대는 기술을 통한 피드백
방식에 기존세대보다 쉽게 적응할 수 있다. 예를 들어, 모바일
기반의 ACE(Appreciation-Coaching-Evaluation) 애플리케이션은 실시간으로 360도 피드백을 가능하게 한다. 클라우드 기반의 Checkpoint Tracker도 도입됐다. 감사하는 문화를 만들기
위해 각종 Appreciation Tool 등이 사용된다. 모두
피드백 문화 활성화를 위한 수단이다.
건설적인 피드백 문화, 신뢰가 바탕 돼
등급평가를 없앤 것 자체가 중요한 것이 아니다. 신기술로 무장한 다양한 피드백 도구도 핵심이
아니다. 중요한 것은, 소통과 피드백을 조직문화로 체화하는
것이다. 많은 기업들이 도입한 피드백 제도의 '형태'는 비슷할 수 있다. 관건은 구성원이 제대로 된 피드백 문화를 실천할
수 있느냐이며, 얼마나 빨리 조직문화로 자리 잡느냐가 성패를 좌우한다.
따라서 긍정적이고 미래지향적인 피드백 스킬을 조직 구성원 모두가 갖추도록 충분히 훈련돼야 한다.
나와 다른 의견을 받아들일 수 있는 용기, 다른 사람의 피드백을 건설적인 방향으로 활용하는
지혜가 그 어느 때보다 필요하다. 이 모든 것은 서로 간 신뢰가 있을 때 발전적으로 활용될 수 있고, 새로운 조직문화로 꽃피울 수 있다. 무엇보다, 이 모든 중심에는 사람이 있다. 사람에 대한 관심, 감정에 대한 이해에 항상 집중해야 한다. 그리고 그 끝에는 조직과
구성원 모두의 성장과 행복이 있다.
편집자 주------
강혜진 전무는 한국 IBM 인사총괄과 아시아 태평양 산업부문 인사총괄을 겸임하고 있으며, 정부 및 민간기업 자문과 강연 활동을 하고 있다. 인공지능 채용
챗봇인 IBM 왓슨 와블리(Wably)의 아침 인사로 하루를
시작하며, 오늘도 끊임없이 미래의 HR의 모습을 상상한다.
2017-09-22
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조직문화를 죽이는 평가제도, 살리는 평가제도
조직문화를 죽이는 평가제도, 살리는 평가제도 유준희 조직문화 공작소, AIPU 대표 필자가 지난 12월에 번역한 ≪무엇이 성과를 이끄는가≫라는 책은 조직문화를 통해 개인과 조직의 성과를 창출한다는 관점에서 다양한 조직과 리더들로부터 최근까지도 많은 관심을 받고 있다. 그 중에서 가장 많은 문의를 받으면서 동시에 문화를 통한 성과창출의 한계나 제약요소로 많이 지적 받는 부분이 바로 평가와 보상제도에 관한 것이었다. 이것은 조직문화를 고민하는 사람들이 가장 많이 오해하고 있는 핵심요소이자, 동시에 조직문화는 집단가정이라는 관점에서 볼 때 구성원에게 감성적으로 가장 많은 영향을 미치는 요소라고 할 수 있다. 왜 우리는 평가제도를 운영 하는가조직문화라는 관점에서 평가제도를 들여다본다면 가장 먼저 '왜 우리 조직에 평가라는 것을 해야 하는가'라는 근본적인 목적에 대한 조직차원의 합의가 이뤄져야 한다.일반적으로 평가의 목적을 보상이나 승진과 같은 기준으로 생각하는 경우가 많다. 그런데 이것은 단순하게 표현하면 우리 조직 내에 누가 일을 더 잘하는지 못하는지를 가려서 잘하는 사람은 돈을 더 주거나 승진시키고, 못하는 사람에게는 불이익을 주겠다는 지극히 일차원적인 생각에 불가하다. 조금 더 긍정적으로 본다고 하더라도 평가를 통해 구성원 간의 선의의 경쟁을 유발하여 개인과 조직의 성과를 제고하겠다는 의도 정도라고 할 수 있으나, 이것 또한 조직문화의 본질을 전혀 이해하지 못한 편향적인 생각이라고 할 수 있다. 보상과 승진 등의 기준으로만 인식되는 평가제도는 선의의 경쟁은 고사하고 오히려 조직 내에 불필요한 정서적 압력과 경제적 압박만을 유발하여 조직을 구조적 타성에 빠지게 하거나 구성원간의 신뢰와 협력을 저하시키고, 더 나아가서는 조직의 주도성과 창조성을 억압해 실질적인 성과를 떨어뜨리게 된다.평가결과에 준거한 보상과 승진은 조직에서 평가의 결과를 그야말로 일반적으로 활용하고 있는 '실태'인 것이지 절대로 평가 자체의 '목적'이라고 할 수 없다. 예를 들어 학교에서 우리 아이를 평가하는 목적이 아이들을 서열화해 공부 잘하는 아이를 칭찬하고 못하는 아이를 벌주려고 하는 것에 불과하다면 학부모 입장에서 황당하고 불쾌하기까지 할 것이다. 그렇다고 아이에 대한 평가를 해서는 안 된다는 것은 아니다. 우리는 여전히 부모로서 우리 아이가 학교에서 학습은 잘하고 있는지, 학교 생활에 적응은 잘하고 있는지, 또한 올바른 사회인으로서 잘 성장해 나가고 있는지를 주기적으로 알고 싶어 한다. 그래야 아이를 위해 부모로서 무엇을 도와줘야 할지 알 수 있기 때문이다. 조직에서의 평가제도 또한 이와 마찬가지라고 할 수 있다. 조직에서 평가를 하는 것은 구성원의 역량과 성장을 확인하고 이를 가속화하기 위해 개인과 조직차원의 구체적인 방안을 찾기 위함이고, 동시에 개인의 성과들이 모여 조직차원의 성과로 시너지를 낼 수 있도록 하기 위함이다. 조직문화 차원의 평가제도 목적다시 말하면 조직문화 차원에서 평가제도의 본질적인 목적은 크게 두 가지로 생각해 볼 수 있다. 하나는 ▲구성원 개인의 성장과 일에 대한 몰입을 가이드 하는 것이고, 다른 하나는 ▲경영시스템의 조정을 통해 조직성과의 통합적 시너지를 강화해나가는 것이다. 개인의 성장과 일에 대한 몰입 향상먼저 구성원 개인의 성장과 일에 대한 몰입을 가이드 한다는 것은 평가가 이뤄지고 피드백 하는 일련의 과정이 구성원이 일의 즐거움(자신이 하고 있는 일에서 스스로 성취해나가는 기쁨과 역량과 성과 면에서 스스로 한 발짝 나아가가고 있다는 기쁨)과 일의 의미(자신이 하고 있는 일이 조직이나 고객, 사회에 어떤 긍정적 영향을 미치고 있는지를 스스로 확인하는 기쁨)를 더 많이 느낄 수 있도록 지원하는 장치가 돼야 한다는 뜻이다. 또한 평가제도가 개인이 더 즐겁고 더 의미 있게 일하기 위한 방안을 스스로 발견하고 노력할 수 있도록 지원하고 조직과 리더는 개인의 이러한 노력을 체계적으로 뒷받침하기 위해 조직적인 요소를 조정해나가는 역할이 돼야 한다는 뜻이다. 조직성과의 통합적 시너지 강화경영시스템을 통해 조직성과의 통합적 시너지를 강화해 나간다는 것은 평가가 이뤄지고 피드백 하는 일련의 과정이 구성원 개개인의 성장과 개별적인 성과들이 효과적으로 조직의 성과로 전환되는지를 모니터링 할 수 있고 이를 강화하기 위한 경영적인 솔루션을 찾고 이를 즉각적으로 실행하는 도구가 돼야 한다는 뜻이다. 예를 들어 특정 단위조직에서 구성원 개개인의 역량에 대한 평가 결과가 높은 편인데 그 조직의 성과가 지속적으로 그에 미치지 못하는 현상이 발견됐다고 가정해 보자. 이때 우리는 일반적으로 역량평가나 성과평가 중에 하나 또는 둘 다 적절하게 이뤄지지 못했다고 추론하고, 평가지표나 방법에서만 문제를 찾는 데 집중하게 된다. 그러나 실제로 더 많은 경우에 개인의 역량이 개인의 성과로 연결되지 못하고, 또 개인의 성과들이 조직의 성과로 확장되지 못하는 데에는 구성원의 몰입을 저해하는 조직적인 이슈나 업무 프로세스나 시스템의 조직성 결여Coordination Neglect, 구성원의 역량과 업무의 부조화, 조직역량의 이슈 등이 원인이 되기도 한다. 이 경우 이러한 문제가 발견되고 이를 개선하기 위해 경영시스템을 조정해 나가는 활동이 평가가 이뤄지고 피드백 하는 일련의 과정 속에 제도화 돼야 한다는 것을 의미한다. 구성원의 성장과 몰입을 이끄는 평가제도의 원칙앞서 말한 평가의 본질적인 목표에 부합하는 평가제도를 구축하기 위해서는 우리 조직만의 합의된 평가 철학을 확립하는 것이 선행돼야 한다. 조직의 리더들은 물론, 조직 전체 구성원간의 대화와 합의를 통해 평가의 목적과 실행의 원칙, 그리고 그 원칙에 입각한 평가 전략을 정립해야 한다. 조직마다 사업적 또는 조직 문화적 특성이나 상황적 조건에 따라 평가의 목적과 원칙은 서로 다를 수 있다. 그러나 일반론적인 측면에서 평가의 본질적인 목적을 실현하기 위한 평가제도 정립과 운영상에서의 몇 가지 원칙 또는 전략을 소개하고자 한다.그 첫 번째 원칙이자 전략은 "평가를 구성원 관리를 위한 무기로 사용하지 말라(3-no 원칙)"이다. 다시 말하면 ▲평가제도의 설계와 운영은 물론, 그 결과의 활용 면에서 서열화 하지 말고No Rating System ▲금전적 보상을 위한 전제로 활용하지 말고No pay for performance ▲승진과 직접적으로 연계 하지 말라는No hierarchical title 것이다. 평가결과의 서열화는 조직 내에 부정적인 정서적 압박을 제공하고 구성원간의 불신을 조장할 뿐만 아니라 부정적인 경쟁을 유발하는 위험이 있다.또한 평가제도와 보상제도는 이론적인 관점에서 근본적으로 다른 개념이다. 평가는 구성원의 성장과 몰입을 가이드하고 경영시스템을 통해 조직성과의 시너지를 강화하는 것이 근본적인 목적임을 잊지 말아야 한다. 평가결과가 자신 또는 타인의 보상과 직결된다는 집단가정이 형성되면 구성원이 일 자체의 목적이나 성취보다는 평가항목의 요구사항을 채우는 것에만 집중하게 되며 동시에 조직의 시스템도 자연스럽게 조직의 목적이나 성과가 아니라 구성원의 이러한 행동을 통제하는 방향으로 작동하게 된다. 같은 맥락에서 평가와 승진과의 직접적인 연계는 평가의 관대화 경향, 집중화 경향을 유발하거나 승진 후보자에게 좋은 평가 성적을 양보해주는 것이 관행이나 미덕으로 받아들여지는 이른바 '평가 돌려먹기' 현상이 나타나게 된다. 결과적으로 평가 자체에 대한 조직적 신뢰가 상실되고, 평가의 본질적인 목적 또한 상실할 위험이 있다. 제도상의 한계를 보완하는 운영 전략현재의 인사제도상의 한계로 인해 평가제도가 '보상과 승진'의 조건으로 활용될 수 밖에 없다면, 그로 인해 발행하는 문제점을 최소화하기 위한 설계와 운영전략을 통해 보완할 수 있을 것이다. 한 예로, 평가의 실행과 평가 결과의 피드백이 이뤄지는 전 과정에서 평가와 보상(또는 승진)을 완전히 분리해 소통하는 것을 제도화할 수 있다. 리더와 구성원이 소통과 합의를 통해 우리 조직만의 평가원칙을 먼저 정립하고, 조직 내에 평가와 관련된 이슈가 발생할 때는 평가방식과 제도의 개선을 시도하는 것이 아니라 이슈와 미리 합의된 평가원칙과의 정합성을 먼저 논의하고 꼭 필요하다면 원칙의 일부 사항을 보완한다. 그 후에 다시 평가 원칙의 관점에서 평가지표와 방법을 재검토한다.또한 리더가 평가에 대한 피드백이나 코칭 등을 할 때는 반드시 구성원의 성장과 몰입을 제고하는 관점에서만 소통이 이뤄지도록 하고, 보상과 승진을 위한 코칭이나 면담은 평가의 그것과는 시간과 장소, 형식에서 엄격히 분리해 설계하고 운영하는 것도 도움이 될 것이다. 다른 예로는 보상의 기준점을 외부적인 요인이나 운에 의해 영향을 받을 수 있는 성과평가보다는 구성원의 역량이나 기술평가 등에 집중하도록 평가제도를 설계하는 것도 방안이 될 수 있다. 또 반드시 성과평가가 보상의 기준이 돼야 하는 상황이라면 단기 성과보다는 기간 누적성과를 평가 기준점으로 활용하는 것도 소극적이지만 대안이 될 수 있을 것이다.평가의 본질적인 목적을 실현하는 두 번째 원칙이자 전략은 "평가지표와 방법상의 정교화 보다는 평가 피드백 프로세스에 집중하라" 이다. "훌륭한 목수는 연장을 탓하지 않는다" 라는 옛말이 있다. 연장도 좋고 목수도 훌륭하면 그야말로 최고의 작품을 만들 수 있을 것이다. 또한 설사 연장이 다소 좋지 않더라도 목수가 훌륭하면 최소한 해야 할 일은 충분히 할 수 있을 것이다. 그러나 연장이 좋다고 하더라도 목수가 훌륭하지 않으면 제대로 된 어떤 일도 해낼 수 없을 것이다. 평가제도에서 평가지표와 평가방법론이 연장이라면 평가제도의 피드백 시스템은 목수라고 할 수 있다.평가지표와 방법을 아무리 정교하게 설계한다고 하더라도 구성원의 역량과 성과를 완벽하게 측정할 수 없고, 어떤 상황에서도 구성원과 이해관계자들이 모두 만족할 수 있는 공정한 기준을 만들 수는 없다. 다소 역설적일 수는 있지만 평가의 지표와 방법론이 정교하다는 것이 정말 모두에게 좋은 것인가는 한번 생각해볼 여지가 있다. 한편 평가의 지표와 방법론에서 다소 부족한 점이 있다고 하더라도, 조직과 개인이 그것을 성과와 성장을 이끌어 낼 수 있도록 제대로 활용할 수 있는 조직적인 환경이 잘 돼 있다면 훨씬 더 효과적일 것이다. 이러한 조직적인 환경에 기반이 되는 것이 바로 평가제도 피드백 시스템이라고 할 수 있다.그런데 일반적인 조직의 인사기획 조직이나 심지어 인사컨설턴트들까지도 평가지표와 방법론을 개선하는 데에만 집중하고 평가를 통해 조직의 성과와 구성원의 성장을 견인하는 조직적인 환경을 만드는 것에는 소홀한 것이 현실이다. 일부 컨설턴트의 경우에는 이 부분을 단순히 제도에 대한 변화관리 정도로 간주하고, 어느 조직에나 동일한 방법을 참고자료 수준으로 형식적으로 제시하기도 한다. 또는 이것을 평가제도의 차원이 아니라 코칭과 같은 교육부서에서 해야 할 일로 넘겨버리기도 한다. 결국 평가의 본질적인 목적을 실현하는 평가제도가 되기 위해서는 평가지표와 방법상의 정교함보다는 평가제도 피드백 시스템을 체계적으로 구축하고 이를 조직 내에 정착시키는 노력이 핵심이 된다. 평가 피드백의 체계적인 구축과 정착이 필요평가제도 피드백 시스템을 개념적으로 단순화하면 3개의 순환적 루프를 단계적으로 구축해가는 활동으로 설명할 수 있다. 가장 작은 루프는 평가 목표를 설정하고, 실제 평가행위를 하고 마지막으로 평가결과에 대해 피평가자와의 피드백을 통해 조정하는 과정이다. 대부분의 평가제도에 일반적으로 포함되는 내용이다. 그리고 중간 루프는 성과-역량 가속화 프로세스Performance & Competency Acceleration Process이다. 이것은 리더는 평가결과를 토대로 구성원들의 역량개발과 성과 목표를 공유하고 체계적인 절차에 따라 구성원이 일상의 업무 속에서 일의 즐거움과 의미를 느끼면서 스스로의 역량을 제고하고 성과를 창출해 나가도록 지속적으로 피드백 해 나가고, 동시에 조직은 리더들의 이러한 일상적인 노력이 자발적이고 진정성 있게 지속될 수 있도록 정서적으로 물리적으로 지원하는 일련의 과정을 말한다.마지막으로 가장 큰 루프는 성과-역량 칼리브레이션 제도Performance & Competency Calibration System이다. 이것은 매 평가주기마다 '평가결과'와 '단위 기간의 실제 조직성과'간의 대조를 통해 평가결과와 조직성과간의 일관성을 유지되고 있는지를 확인하고, 일관성이 유지되지 않는 경우에는 소극적으로는 평가지표나 방법을 부분적으로 개선하거나 적극적으로는 조직의 경영시스템 관점에서의 개선과제를 도출하는 일련의 과정을 시스템화하는 것을 말한다. 또한 성과-역량 칼리브레이션에서는 평가과정에서 발생하는 다양한 이슈를 조직차원에서 평가원칙이라는 관점에서 리뷰하고, 필요 시 평가원칙을 보완하는 활동이 포함될 수 있다. 그 외에 평가의 본질적인 목적을 실현하기 위한 원칙과 전략으로는 ▲평가는 인사권의 행사가 아니라 리더의 본연의 역할과 책임이다 ▲평가의 중심은 일 그 자체에 있고, 그 일을 아는 사람이 해야 한다 ▲전술적 성과와 적응적 성과의 균형을 유지해야 한다 ▲평가는 실질적인 조직의 성과에 기여하는 현재의 역량을 평가하는 것 등을 들 수 있다.
2017-09-22
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핵심 인재 선발 기준과 프로세스
핵심 인재 선발 기준과 프로세스홍석환의 HR전략 컨설팅 대표 세상이 변했다. 기업 입장에서는 이제 근면성실을 기반으로 한 다수의 충성스런 보통사람만으로는 글로벌 경쟁에서 이기고 지속 성장을 할 수가 없다. 새로운 사업기회를 만들어 성과를 창출하는 고도의 창의성, 전문성과 열정을 갖춘 핵심인재가 이들 충성스런 보통사람을 이끌어야만 하는 세상이다. 모든 직원의 상향평준화 전략은 글로벌 경쟁 상황에서는 통하지 않는다. 인재에 있어서도 선택과 집중의 경영논리에 따라 우수한 인재를 전략적으로 선발하고 유지 관리하여 차별화된 성과를 창출해야만 한다. 제도 도입이 신중해야 하는 이유회사가 핵심인재 제도를 도입하는 이유는 다양하다. 대부분은 사안의 중요성을 판단한 CEO의 지시사항이라는 것이고 HR부서에서 조직 및 인력 경쟁력 차원의 핵심인재 제도 도입을 선 검토하여 추진하는 회사는 적다. 충분한 검토 없이 CEO의 지시나 남이 하니까 따라하는 유행식의 핵심인재 제도를 도입하다 보면, 제도의 중요성은 사라지고 조직 내에서 새로운 갈등을 야기하게 된다. 인사 제도는 그 파급효과가 크기 때문에 제도가 실패하면 그 피해도 크지만, 무엇보다 다음 제도를 실행하기가 무척 어려워진다. 따라서 핵심인재 제도는 얻고자 하는 바가 분명하고 회사와 구성원이 수용할 수 있을 만큼의 성숙도가 구축되어 있을 때, 신중하게 추진해야 한다. 또한, 도입하더라도 일련의 프로세스를 갖고 체계적이고 장기적인 계획으로 추진해야 한다. 통상 핵심인재에 대한 정의, 명확한 기준에 의한 선발, 선발 인원에 대한 유지관리(금전적/비금전적 관리), 성과측정 및 Out 기준, 비핵심인재에 대한 정서관리 등이 제도적으로 마련되어 공유되고, 핵심인재에 대해서는 철저하게 개인적 관리가 이뤄져야 한다. 핵심인재에 대한 정의회사마다 핵심인재를 정의하는 기준이 다르다. 핵심인재의 정의는 크게 포지션을 중심으로 후계자를 지정하여 이끌어 가는 방식과 직급이나 직책대상자 중 풀을 구축하여 이들을 유지-관리하는 방식이 있다. 예를 들어, 자사의 핵심인재는 경영자와 회사가 정한 핵심직무의 마스터로 국한한다고 했다면, 경영자와 정의된 핵심직무의 마스터를 선정하고 관리하면 된다. S그룹은 S, A, H급 인력을 핵심인재라고 한다. G그룹은 사업별 핵심직무에 종사하는 최고의 전문가를 핵심인재라고 한다. L그룹은 주요 포스트의 장과 후계자를 핵심인재라고 한다. 이렇듯 핵심인재를 어떻게 정의하느냐에 따라 선발의 프로세스가 다를 수밖에 없다. 핵심인재의 선정에서 한 가지 유념할 점은 시점이다. 핵심인재는 현재의 시점에서 현 사업의 핵심인재를 정의하고 선발하는 것도 필요하지만, 본부단위로 하되, 10년 후의 바람직한 모습 - 사업구조의 변화 - 필요한 핵심역량 - 당시 필요인력과 현 인력과의 비교 - 영입할 것인가 육성할 것인가의 순으로 정의와 선발이 이뤄짐이 보다 바람직하다. 핵심인재 선발의 기준과 선발핵심인재의 정의가 됐으면, 전사 차원의 선발기준 공유 및 공정한 선발이 이뤄져야 한다. 선발 기준은 내부 인력이냐, 외부 인력이냐에 따라 다르다. 통상, 내부인력은 해당 포지션과 직무를 중심으로 최근 3~5개년 인사평가, 주변의 평판, 직무에서의 전문성, 외부 네트워킹 등을 고려하여 본부장이 추천한다. 외부 인재의 선발기준과 선발은 보다 엄격해야 한다. 각 본부장은 최소한 10년의 사업을 바라보고, 현 인력으로 도저히 할 수 없거나, 핵심인재를 선발하면 조기에 달성할 수 있는 직무가 무엇인가를 엄격하게 판단하여 선발해야 한다. 선발의 기준은 기존 인력의 조건을 뛰어 넘어야 한다. 선발 시에도 현업 조직장을 채용단계에 포함시켜 철저하게 역량과 품성을 점검해야 한다. 외부 핵심인재의 선발 시에 회사가 갑의 입장에서 강압적, 불투명한 계약 조건, 계약 불이행 등으로 핵심인재를 잃거나 회사 이미지에 부정적 영향을 주면 곤란하다. 핵심인재의 폭이 좁게 때문에 그들에 의한 입소문을 경계해야 한다. 내부 팀장 중에서 향후 경영자가 되어 고성과를 창출할 수 있다고 판단되는 핵심인재를 뽑는 기준은 크게 3기준으로 살펴볼 수 있다. 첫째, 인사고과이다. 인사고과는 통상 팀장으로 재직하고 있는 3년의 성과와 역량평가를 기준으로 한다. 대부분 회사는 3개년 평균 A이상으로 전체 대상자 중 20% 안에 드는 사람이다. 둘째, 경영능력이다. 보유하고 있는 지식, 경험, 자격, 경력개발경로 등을 살펴 어느 정도의 전문성과 역량이 있는가를 살핀다. 셋째, 회사별 기준이다. A그룹의 경우, 리더십 평가 결과, 후계자 대상 여부, 직무 경력, 예비경영자 과정 이수 수준, 어학 능력, Reference Data, CEO 개별 면담, 도전과제 부여 및 발표 등을 통해 전체 팀장 중에 약 5% 수준을 엄선한다. 외부 팀장의 경우에는 R&D 등 특정 직무에 국한하여 그 직무를 수행하는 데 필요한 직무 전문성의 비중이 크게 차지하고, 조직과 구성원 관리를 할 수 있는가에 대한 심층 면담과 이전 직장에서의 근무에 대한 Reference check가 이뤄져야 한다. 내부 임원 중에서 뽑는 핵심인재는 미래 CEO가 될 수 있는 CEO후계자와 본부장 후계자로 구분된다. 대부분의 회사에서는 CEO후계자는 사업부를 총괄하고 있는 본부장 수준에서 결정되는데, 회사 규모에 따라 다르지만 대기업의 경우 3~5명 수준으로 결정하여 유지-관리한다. 선발의 기준은 성장 기여도, 경영능력, CEO의 판단으로 이뤄진다. 성장 기여도는 지금까지 어떤 성과를 창출했고, 현재 어떤 성과를 창출하고 있는가의 측면과 성장 가능성(연령, 본부장 체류 기간 등)을 고려한다. 경영능력으로는 중요 직무의 경험, 보유 역량, 외부 전문가에 의한 리더십 평가, 전략 사업의 추진, 외부 네트워크 구축과 활용 등을 고려한다. HR부서가 분석한 개개인의 Reference Data를 기준으로 CEO의 판단한다. 대부분 그룹 차원에서 전 그룹사 대상자를 관리한다. 본부장 후계자는 상무~부사장급에서 선발이 되며, 본부장 직책에 2명 수준의 후계자가 선발된다. 이들을 선발하는 기준은 2~3년 정도의 인사고과, 내부 리더십 평가, 본부장의 추천과 HR부서의 Reference check 등으로 이뤄지며, 이들에 대해서는 전략적 직무 수행, 도전과제 등의 유지관리가 별도로 추진된다.
2017-08-23