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기업, 가장 선호하는 경력은 ‘3년차!'
74.5%, 짧은 근속연수 ‘부정적’ 직장인들이 가장 이직하기 좋은 시기는 취업 후 3년차 인 것으로 나타났다. 구인구직 매칭플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 기업 인사담당자 483명을 대상으로 ‘선호하는 경력직’에 대해 조사한 결과 가장 선호하는 연차는 ‘3년차’(40.8%)라고 답했다. 계속해서 ‘5년차’(27.7%), ‘2년차’(14.5%), ‘1년차’(5.4%), ‘4년차’(4.6%) 등의 답변이 이어져 대체로 5년차 이하의 경력직을 선호하고 있는 것으로 나타났다. 짧은 근속연수에 대해서는 부정적(74.5%)으로 생각하는 응답이 압도적으로 많았다. 경력직을 채용할 때 한 회사에서 최소 3년 근무한 지원자를 선호하는 것으로 나타났다. 평균 3년으로 조사되었으며 구간별로 살펴보면 ‘3년’(46.6%)이 가장 많았고, ‘2년’(19.3%), ‘5년’(18.4%), ‘1년’(7.9%), ‘4년’(4.3%) 등의 순이었다. 부정적으로 생각하는 이유로는 ‘입사 후에도 쉽게 이직할 것 같아서’(82.5%, 복수응답)를 첫 번째로 꼽았다. 계속해서 ‘책임감이 부족할 것 같아서’(31.1%), ‘조직 적응에 어려움이 있을 것 같아서’(23.1%), ‘인내심이 부족할 것 같아서’(20.6%), ‘성실하지 않을 것 같아서’(16.7%), ‘사회성이 떨어질 것 같아서’(8.9%) 등을 들었다. 업무 능력 등 다른 조건이 뛰어나도 근속연수가 짧아 탈락시킨 경험이 있다는 응답도 48.9%나 됐다. 그렇다면, 기업은 어떻게 경력직을 채용하고 있을까?경력직 채용 시에는 주로 ‘수시 채용공고’(72.9%, 복수응답)를 이용한다는 답변이 가장 많았다. 이어 ‘업계 인맥’(21.7%), ‘취업포털 DB’(18.4%), ‘사내 추천’(13.9%), ‘정기 경력 공채’(12.4%) 등의 방법으로 채용하는 것으로 조사되었다. 가장 중요하게 평가하는 것은 ‘경력기술서’(31.1%)와 ‘실무면접’(28.8%)이 비슷한 비중으로 1, 2위를 차지했다. 다음으로는 ‘이력서’(17%), ‘자기소개서’(7.7%), ‘임원면접’(7.2%), ‘포트폴리오 등 첨부서류’(3.1%) 등의 순으로 중요하게 평가하고 있었다.
2018-04-17
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우리 직원들은 윗사람의 눈치를 살피는 것에 급급하다
우리 직원들은 윗사람의 눈치를 살피는 것에 급급하다 신동엽 HCM 연구소 대표 필자는 근래 여러 기업에서 조직진단을 수행했다. 개별 기업의 조직문화, 리더십, 인사제도, 임직원 윤리수준 및 태도와 행동의 건강상태를 검진했다. 각 기업에서 회사와 개인의 성장을 뒷받침하고 업무일상의 활력을 높이는 '긍정적 요소Cultural Vitals'를 찾았다. 그리고 반대로, 회사와 개인의 성장을 가로 막고 업무일상의 활력을 저해하는 '부정적 요소Cultural Virus'를 찾았다. 특히, 조직문화의 부정적 단면을 초래하는 임직원의 구체적인 행동과 태도에 대해 해당 기업의 리더들과 공감을 형성하고, 시급히 개선이 필요한 모습과 개선방법에 대해 그들의 합치된 의지를 도출하는 데 작업의 초점을 두었다. 조직의 문화는 사람의 건강과 마찬가지로 좋은 것 하나를 더 하는 것보다 나쁜 것 하나를 없앨 때 실제적으로 좋아지기 때문이다. 다음은 최근 진단을 수행한 기업들에서 공통적으로 진행한 진단 설문(총 148개 동일 문항 사용)의 결과다. 한마디로 (조금은 지나치게) 요약하면 '내가 맡은 일 처리에 급급해 다른 것에는 관심이 없다'고 할 수 있다. 다음은 이를 크로스 체크Cross-check 할 수 있는 결과다.두 결과를 합쳐서 요약하자면 '지금 하는 일의 결과가 상사의 마음에 들지 않아서 혼나는 것이 두려울 뿐, 다른 것에는 관심이 없다'고 할 수도 있다.필자는 위의 결과를 다른 말로 구성원의 업무 '주도성 상실'로 표현한다. 필자가 최근 조직진단을 수행한 기업들의 공통된 문화적 단면이다. 주도적으로 일한다는 것은 '일의 처음과 끝을 알고, 주동적 위치에서 이끌며, 스스로 의사결정을 한다'는 것이다. 직원들이 일을 열심히 하지 않는다고 말할 수는 없다. 하지만 적어도 주도적이지 않다고 할 수는 있다. 필자는 근래 여러 기업에서 조직진단을 수행했다. 개별 기업의 조직문화, 리더십, 인사제도, 임직원 윤리수준 및 태도와 행동의 건강상태를 검진했다. 각 기업에서 회사와 개인의 성장을 뒷받침하고 업무일상의 활력을 높이는 '긍정적 요소Cultural Vitals'를 찾았다. 그리고 반대로, 회사와 개인의 성장을 가로 막고 업무일상의 활력을 저해하는 '부정적 요소Cultural Virus'를 찾았다. 특히, 조직문화의 부정적 단면을 초래하는 임직원의 구체적인 행동과 태도에 대해 해당 기업의 리더들과 공감을 형성하고, 시급히 개선이 필요한 모습과 개선방법에 대해 그들의 합치된 의지를 도출하는 데 작업의 초점을 두었다. 조직의 문화는 사람의 건강과 마찬가지로 좋은 것 하나를 더 하는 것보다 나쁜 것 하나를 없앨 때 실제적으로 좋아지기 때문이다. 다음은 최근 진단을 수행한 기업들에서 공통적으로 진행한 진단 설문(총 148개 동일 문항 사용)의 결과다. 한마디로 (조금은 지나치게) 요약하면 '내가 맡은 일 처리에 급급해 다른 것에는 관심이 없다'고 할 수 있다. 다음은 이를 크로스 체크Cross-check 할 수 있는 결과다. 두 결과를 합쳐서 요약하자면 '지금 하는 일의 결과가 상사의 마음에 들지 않아서 혼나는 것이 두려울 뿐, 다른 것에는 관심이 없다'고 할 수도 있다. 필자는 위의 결과를 다른 말로 구성원의 업무 '주도성 상실'로 표현한다. 필자가 최근 조직진단을 수행한 기업들의 공통된 문화적 단면이다. 주도적으로 일한다는 것은 '일의 처음과 끝을 알고, 주동적 위치에서 이끌며, 스스로 의사결정을 한다'는 것이다. 직원들이 일을 열심히 하지 않는다고 말할 수는 없다. 하지만 적어도 주도적이지 않다고 할 수는 있다. 창의적 생각 가로막는 수직적 리더십경제의 파이Pie 크기는 성장이 정체된 반면, 그 속에서 경쟁과 변화는 요동을 치고 있는 시대다. 전례 없이 빠르고 폭이 큰 기술과 환경의 변화는 한치 앞의 예측도 곤란하게 한다. 작금에 우리 기업에겐 어떤 인재가 필요한가? 시대의 화두처럼 대부분의 경영진은 가장 먼저 '창의적' 인재를 꼽는다. 주도성은 열심과 몰입을 넘어서는 '창의와 도전, 변화와 혁신'의 선제 조건이다. 주도적이지 않다는 것은 위에 기술된 직원들의 인식에서 볼 수 있듯 냉소적이고 위험회피적인 마인드와 수동적이고 비협조적인 자세를 초래한다. 이것은 단지 직원들의 책임이 아니다. 우리나라의 창의력 지수가 세계 31위라고 한다. 이것은 세 가지 지수(사회의 교육적 성취, 테크놀로지 그리고 관용 지수)의 합으로 측정되는데, 우리사회는 교육적 성취와 테크놀로지 지수가 세계 1위란다. 그런데 왜 창의력 수준이 고작 저 정도밖에 안 될까? 나와 다른 생각과 아이디어 및 언어에 대한 수용도와 이해도를 측정하는 관용 지수가 70위에 불과하기 때문이란다. 이것을 얘기한 전문가에 의하면 '관용'이 있는 사회는 규칙이 적고 자유로운 사회, 선택에 대한 책임과 함께 스스로 결정하도록 하는 사회, 포용력이 있는 사회, 실패를 통한 배움과 재도전을 장려하는 사회라고 한다.여기서 우리조직의 '관용'의 수준을 현실적으로 결정할 수 있는 일선 리더(일반적 '팀장' 이상의 직책자)들에 대한 구성원의 인식을 살펴보자. 다분히 일방적인 수직적 리더십의 모습이다. 직원의 참여 유도와 양방향 대화를 통한 공감형성 및 동기부여를 강조하는 열리고 수평적인 리더십과는 거리가 있다. 직원의 성장을 위해 꼭 필요한 말이나 행동보다는 리더가 당장 하기 쉽거나 하고 싶은 언행이 앞서는 근시안적 모습이기도 하다. 구성원과 논의해 수직적 리더십 개선해야필자가 진단한 기업의 리더 스스로도 순서만 조금 다를 뿐 직원들과 똑같이 인식하고 있었다. "팀원 스스로가 알아서 일을 잘해주기를 누구보다도 원하는 우리 리더들이 오히려 그것을 가로막고 있다"고 어느 팀장은 말한다. 업무현장 곳곳에서 구성원이 보다 주도적으로 업무를 추진할 수 있는 관용적 환경이 조성되기 힘든 리더십 현실이다.윤리영역에 대한 진단결과를 보자. 직원과 리더 모두가 가장 심각한 문제로 지목한 것은 '폭언 등의 비인격적 언사'다. 그리고 '책임전가'와 '왕따 등의 배타-배척적 대우'가 그 뒤를 이었다.원색적인 욕설만이 폭언이 아니다. "너 때문에 일이 늘어난다" "시키는 것이나 잘해라" "여기 오래 다녀야 될 것 아냐" 등의 노골적 비난, 무시나 하대, 위협적 발언과 비하적 비유 등의 비존중적 언사는 물론, 많은 사람이 들을 수 있는 트인 장소에서 큰 소리로 하는 질책이나 지시가 폭언의 범주에 모두 포함된다. 특히 높은 수준의 전문성을 필요로 하며 그만큼 구성원 개인의 성취감과 자존심이 강한 조직에서는 폭언의 범주와 이에 대한 직원의 민감도가 더욱 클 것이다. 업무일상에서 늘 하던 대로 또는 무심코 행해지는 리더의 일방적이고 조심스럽지 못한 언행이 직원의 주도성을 위축시킨다. 리더 자신도 인식하고 있다. 많은 기업에서 호칭개선, 직급축소 및 근무시간 관리 등 수평적 문화를 조성하기 위한 제도적 노력을 해왔다. 리더들도 전사적 추진활동의 취지에 공감하고 충실히 협조했다. 하지만 이걸로는 아직 불충분해 보인다. '우이효지(尤而效之)'란 말이 있다. 남이나 선대의 좋지 않은 모습을 책망하면서 그 모습을 그대로 본받는다는 뜻이다. 조직마다 고유의 패턴이 있다. 선배들의 훌륭한 가치와 전통뿐만 아니라 마치 관행이나 습관처럼 행해온 생활방식과 사소한 행동을 리더도 직원도 무의식적으로 답습한다. 우리 조직의 패턴을 면밀히 들여다 볼 필요가 있다. 실무자임에도 직급이 낮아 CEO 보고나 회의에 들어가지 못하고, 어쩌다 참석해도 테이블에 앉지 않고 뒤에 따로 앉아 노트 테이킹Note-taking이나 하는 관행 등은 돌아볼 필요가 있다. 과거에는 어떠했을지 모르나 지금은 그다지 바람직하지 않을 수 있는 우리의 인식과 면모가 있다면, 작은 것일지라도 테이블 위에 놓고 구성원과 논의해서 의식적으로 개선해야 할 것이다. 직원 잠재력 이끌어 내는 풍토 조성 필요혁신적인 기업을 성공적으로 일군 어느 기업가에게 정부의 고위관료들이 찾아왔다고 한다. 우리나라에서도 스티브 잡스와 같은 혁신의 아이콘을 배출하려면 어떤 조직이나 학교가 필요하다고 생각하는지 물었다고 한다. 대답하기 난감한 질문이었을 것이다. 우수인재는 이들의 양성을 위한 별도의 조직이나 특별한 프로그램을 통해 만들어지는 것이 아니란 것을 우리는 잘 알고 있다. 우수인재를 채용을 통해 뽑는 것도 모든 경우의 수가 맞아 떨어지는 로또만큼이나 어렵다. 우수인재는 업무현장에서 일을 통해 육성되고 발굴되는 것이다. 그들은 이미 우리 주변에 많이 있을 것이다. 다만 우리가 아직 인지하고 인정하고 수용하지 않기 때문이다. 풍토가 중요하다. 회사 정문만 들어서면 스스로 작아지는 직원, 이들이 조직 내에서 잠재력을 발휘하고 자아를 실현할 수 있는 풍토를 반드시 만들어야 한다. 구성원이 자신의 업무의 처음과 끝을 알고, 주동적 위치에서 이끌고, 스스로 의사결정을 하는 과정에서 일의 결과를 깔끔히 마무리하는 소위 일 잘하는 인재가 되고, 이를 넘어서 작고 사소한 것에 대한 일상적 개선을 통해 혁신을 실현할 수 있도록 해야 한다. 직원이 주도적으로 일할 수 있는 풍토를 만드는 것은 최고경영자, 중간관리자 그리고 모든 직원이 함께 고민하고 실천해야 하는 과제다.
2018-04-03
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성공하는 변화관리 VS 실패하는 변화관리
성공하는 변화관리 VS 실패하는 변화관리 이규형 OUTSIGHT조직경영연구소 대표 / 서울과학종합대학원 겸임교수 DEC(Digital Equipment Corp.)나 노키아와 같은 기업은 한때 시장의 상당 부분을 차지한 공룡 기업이었다. 하지만 기존의 성공에 취해 변화를 감지하지 못하다 이제는 과거의 뒤안길에 서게 됐다. 이처럼 수없이 많은 기업들이 변화관리에 실패했는가, 성공했는가에 따라 존폐가 갈렸다.변화관리에 실패한 DEC와 노키아필자가 근무했던 DEC는 90년대 초까지 컴퓨터 업계에서 IBM 다음으로 세계 두 번째 규모의 초우량 기업이었다. 당시 컴퓨팅 기술은 대형 컴퓨터에서 개인용 PC로 급격히 변화하고 있었다. 소수 전문가의 전유물인 대형 컴퓨터 위주의 시장에 개인용 PC라는 혁신적인 기술변화의 파고가 몰려오고 있던 것이다. MIT 출신의 컴퓨터 엔지니어로 회사의 설립자이자 CEO인 켄 올슨Kenneth Olson은 기존 기술의 성공에 빠져 새로운 기술로 이행하고 있는 시장의 변화에 둔감했다. 기술변화의 쓰나미가 몰려오고 있는데도 공룡은 위기의식을 느끼지 못했다. 대형 컴퓨터 중심의 경영 문화나 기술 인력은 PC기술의 진보를 경시했다. 소위 전문적 기술 집단인 컴퓨터 엔지니어들은 대형 컴퓨터 기술에만 집착해 PC를 컴퓨터로 보지 않고 장난감처럼 얕잡아 봤다. 그러나 PC기술은 하루가 다르게 발전했고 시장은 빠르게 PC가 장악하게 됐다. CEO의 위기의식 부재와 조직의 저항으로 결국 DEC는 PC중심의 컴퓨팅 시대에 뒤처지고 말았다. 1997년 DEC는 PC기업인 Compaq Computer사에 M&A 당해 40년 역사의 종말을 맞았다.노키아의 경우도 피처폰Feature Phone 휴대전화의 성공에 취해 스마트폰으로의 패러다임 변화를 감지하지 못하고 과거를 답습하다가 망한 것으로 잘 알려져 있다. 200년대 중반까지 노키아는 세계 휴대전화 시장의 40%를 차지하는 절대강자였다. 그러나 2007년에 시장에 나타난 애플의 아이폰은 휴대전화의 패러다임을 바꾸고 있었다. 바야흐로 휴대전화는 덤폰Dumb Phone에서 똑똑한 스마트폰으로 변한 것이다. 기존 피처폰 시장에서 성공했던 노키아는 스마트폰이 급성장해 대중화되고 있다는 사실을 2009년까지도 실감하지 못했거나 무시했다. 새로운 패러다임이 시장을 주도하기 시작한 2009년과 2010년에도 기존 제품의 생산에 매달렸다. 뒤늦게 오픈소스 기반의 운영체제인 심비안을 개발하며 스마트폰으로 전환하려 했지만 이미 타이밍을 놓쳤다. 위기의식의 부재와 패러다임 변화에 저항하는 비대조직의 관성으로 제때 변화와 혁신을 이루지 못한 노키아는 급격히 추락했다. 결국 변화를 가로막는 승자의 저주는 피처폰의 왕국 노키아도 무너뜨렸다.변화관리에 성공한 삼성이와는 반대로 변화관리에 성공해 세계적 기업으로 우뚝 선 기업이 있다. 1987년의 삼성은 그룹 전체의 시가총액이 1조에 불과한 초라한 국내기업이었다. 그룹 총수에 취임한 이건희 회장은 그룹의 위기상황을 직원들에게 알리고 세계적인 명품 제품을 생산하기 위해 변화와 혁신을 주장했다. 하지만 수년이 지나도록 기대한 수준의 변화는 이뤄지지 않았다. 휴대폰 시장에서 삼성제품은 품질 문제로 어려움을 겪고 있었다. 원하는 만큼 품질이 개선되지 않았다. 변화에 대한 저항을 극복하기 위해 이 회장은 극단적인 처방을 내렸다. 1995년 150억 원 상당의 무선전화기 15만대를 삼성전자 직원들이 보는 가운데 화형식을 치른 것이다. 심지어 '마누라와 자식 빼고 모두 바꾸라'며 변화를 요구했다. 순혈주의 인사정책을 포기하고 외부의 인재를 적극 받아들였다.삼성은 변하기 시작했다. 변화와 혁신에 대한 리더의 의지, 위기의식을 공감하고 변화에 동참한 직원들은 기적 같은 결과를 만들어 냈다. 삼성의 반도체, 스마트폰, 가전제품은 세계시장의 최고 제품으로 자리매김했고, 삼성은 한국을 넘어 세계적인 기업으로 우뚝 섰다. 2017년 삼성그룹의 시가총액은 460조원을 넘고 브랜드가치는 세계 6위, 삼성전자만의 매출이 201조원(2016년 기준)에 달하는 글로벌 기업으로 탈바꿈한 것이다.기업이 변하지 않으면 안 되는 원인과 성공적인 변화관리 전략은 무엇인가? 기업조직을 둘러 싼 내외의 환경은 늘 변화한다. 변화하는 환경은 기업조직으로 하여금 변화에 적응할 것을 요구한다. 변화할 것인가 아니면 도태될 것인가. 선택지는 이렇게 좁혀져 있다. 기업은 변화하는 환경에 적응해야 살아남는다. 적자생존의 원리는 시장이란 정글에도 작용한다. 변화에 적응하는 것은 기업의 생존을 위해 피할 수 없다.리더의 아웃사이트 - 밖에서 안을 보라변화를 위한 노력은 리더가 새로운 비전을 실현하는 과정이므로 본질적으로 리더십의 영역이다. 기업의 변화관리 리더십에서 핵심은 경영자의 위기의식과 혁신에 대한 의지이다. 리더의 위기의식은 변화의 흐름을 읽어 내는 변화에 대한 통찰에서 비롯된다. 바람결에 스치는 변화의 냄새를 알아차리는 리더의 후각이 통찰력-인사이트insight이다.그러나 변화를 감지해도 사고방식을 바꾸거나 행동의 패턴을 변화시키기란 대단히 어렵다. 습관적인 사고와 행동의 패턴은 과거에 종속되기 쉽다. 따라서 과거의 틀을 벗어나기 위해서는 사고와 행동의 혁신이 필요하다. 인시아드INSEAD의 조직행동론 교수인 허미니아 아이바라Herminia Ibarra는 혁신을 위해서는 '안에서 밖'을 보려는 인사이트 사고에서 벗어나 '밖에서 안'을 보는 아웃사이트outsight가 필요하다고 주장한다. 인사이트는 자기의 경험과 지식의 한계로 인해 혁신적 사고를 방해하기 때문이다. 경영혁신의 전도사 김찬배 박사도 변화를 따라가기 위해서는 생각의 틀을 바꾸는 혁신적 사고가 필요하고 이를 위해 눈을 밖으로 돌리라고 주문한다. 변화와 혁신에 성공한 기업의 리더들은 외부의 다양한 지식과 경험을 받아들이고, 밖에서 안을 보며 변화를 이끌었다.아웃사이트를 가지려면 어떻게 해야 할까? 밖으로 나가 새로운 사람을 만나서 그들의 지식과 경험을 받아 들여야 한다. 내가 갖고 있는 제한된 지식과 경험으로 문제의 원인을 찾고 해결하고자 하는 인사이트로는 눈부시게 빠른 기술의 진보와 사회적 변화를 따라가기에 역부족이다. 외부의 지식과 경험을 통해 감수성의 지평을 확장함으로써 습관의 굴레를 벗어나야 한다. 실천적인 행동이 사고방식도 변화시킨다. 변화의 요구를 묵살하고 뒤로 미루는 사람은 바로 자신이다. 생각에 머물지 않고 행동으로 옮기는 실행력이 낡은 자존감, 낡은 습관을 버리게 한다. 리더의 아웃사이트는 습관적 사고를 변화시켜 혁신을 이루는 새로운 전략적 사고의 틀이다.왜 변해야 하는가기업이 변해야 하는 이유는 다양하다. 우선 기업이 직접 체감하는 변화의 압박요인은 경쟁이다. 경쟁기업이나 경쟁상품의 출현은 기업을 긴장시키고 새로운 변화를 요구하게 된다. 둘째, 기술은 일을 변화시키고 산업의 패러다임을 바꾸게 한다. 기술변화로 인해 기업의 흥망이 좌우된다. 셋째, 오늘날 우리는 세계가 하나로 연결된 경제 공동체에 살고 있다. 단순히 국내 경제요인 뿐 아니라 세계 경제적 요인의 변화는 기업은 물론 개인의 삶까지도 송두리째 변화시킬 정도로 연결돼 있다. 1997년의 한국의 IMF 외환위기 사태나 2008년에 미국에서 촉발된 세계금융위기를 돌아보면 세계가 얼마나 경제적으로 연결돼 있는지 실감 할 수 있다.넷째, 끊임없이 변하는 사회적 트렌드가 변화를 요구한다. 베이비부머 세대의 트렌드와 밀레니얼 세대의 소비 트렌드는 다르다. 밀레니얼 세대의 소비취향에 적응한 기업이 뜨고 있다. 온라인 쇼핑의 약진은 밀레니얼 세대가 소비의 축에 있다는 증거다. 이들의 트렌드는 YOLO(You Only Live Once)로 진화해 개인 취향에 몰입하는 상품이나 서비스가 뜨고 있다.다섯째, 다양성에 대한 요구가 커지고 있다. 여성, 인종과 문화적 다양성에 의한 변화요구가 기업을 압박한다. 여섯째, 외교적 갈등, 전쟁 등 세계정세의 변화는 기업에도 영향을 미친다. 중국과의 사드THAAD갈등으로 중국에 막대한 투자를 했던 기업은 손해를 보며 중국을 떠나야 하거나, 중국 관광객의 감소로 면세점이 문을 닫고 인력을 감축한다. 이라크의 전후 재건사업이나 이란에 대한 미국의 금수조치 해제는 기업에게 새로운 사업기회를 제공한다. 효율적인 변화관리 프로세스변화의 대상에 따라 변화관리의 계획과 내용이 달라질 수 있다. 조직의 구조를 변화시키고자 할 경우 물리적인 작업환경도 바꾸게 될 것이고, 상품이나 서비스에 변화를 주려 하는 경우 새로운 기계나 기술의 도입이 불가피한 경우가 발생할 것이다. 새로운 기술은 여기에 맞는 새로운 지식이나 기능과 작동법에 대한 교육 훈련이 요구되거나 새로운 기술 인력으로의 대체를 요구한다. 새로운 제품에 맞는 지식을 갖추고 거래처의 속성을 이해하는 판매사원이 필요할 수도 있다.그러나 변화관리에서 공통적으로 요구되는 프로세스가 있다. 가장 널리 인용되는 변화관리 프로세스는 사회 심리학자인 레빈이 주장한 3단계 변화과정 모델이다. 레빈에 따르면 조직 안에서 변화는 현상의 해제, 이동, 재고정의 3단계를 거친다. 레빈의 모델에서 현재의 상태는 균형을 의미한다. 변화는 현재의 균형상태에서 벗어나는 것이다. 변화의 첫 단계는 균형으로부터 벗어나기 위해, 즉 개인과 조직의 저항을 극복하기 위해 현상해제가 필요하다. 다음 단계에서는 현상유지로부터 변화의 상태로 이동한다. 이동의 단계에서는 현재의 균형에서 벗어나려는 추진력이 증가하고 동시에 이동을 방해하는 저항은 감소함으로써 이동이 이루어진다. 이동이 끝나면 변화된 상태로 재고정 함으로써 변화는 마무리 된다.이후 좀 더 세분화된 변화모델은 단계별로 조직의 문제 진단, 변화 계획수립, 변화 실행전략, 소통과 설득 및 변화의 고착화 과정으로 발전됐다. 레빈의 모델을 기반으로 분류해 본다면 현상의 해제단계에서는 조직의 문제를 인식하고 위기의식을 공유한다. 변화 이동단계에서 강력한 변화계획과 전략을 수립해 실행에 옮긴다. 마지막으로 재고정 단계에서 변화를 고착시키는 것이다. 변화에 대한 직원 저항을 극복하는 방법변화를 책임져야 하는 리더들은 변화에 대응해 변화를 관리하고 변화를 실행하도록 요구 받는다. 리더의 변화에 대한 의지가 혁신의 시작이다. 그러나 리더의 위기의식과 혁신의지가 리더에게만 머물러서는 혁신을 이룰 수 없다. 기업의 구성원이 위기의식을 공감하고 혁신에 동참하도록 만들어야 한다. 혁신에 동참하도록 만드는 변화관리에서 개인과 조직의 변화에 대한 저항을 극복하는 것이 변화관리의 핵심이다.인간은 습관을 반복하는 속성을 가진 보수적인 동물이다. 또한 조직도 잘 짜인 규칙과 절차가 관성화됨으로써 보수적 속성을 갖는다. 보수적 속성은 변화에 저항한다. 개인이나 조직도 습관을 바꿔야 하는 변화에 저항하는 것이 일반적이다. 따라서 경영자가 혁신에 성공하려면 변화의 과정과 단계에서 개인과 조직의 저항을 극복해 직원들을 혁신에 동참하게 하는 변화관리에 세심한 노력을 기울여야 한다. 저항을 극복하는 접근방식으로 다음과 같은 전술이 유효하다.첫째, 소통과 교육으로 저항을 줄인다. 변화에 대한 논리적 근거를 소통함으로써 저항을 줄일 수 있다. 때때로 잘못된 정보나 소문이 상황을 악화시킨다. 정확한 사실과 정보를 제공함으로써 오해는 불식되고 저항은 진정된다.둘째, 직원의 참여가 저항을 줄인다. 연구에 따르면 직원들을 의사결정에 참여시키는 것이 저항을 관리하는 가장 좋은 방법임이 증명됐다. 변화의 계획, 실행 및 학습과정에 직원을 참여시키면 직원들 스스로 변화에 대한 참여와 몰입이 높아지고 변화에 대한 저항이 낮아진다. 이같은 직원 참여경영은 본질적으로 양방향 소통과 정보의 공유를 통해 직원들로 하여금 단순히 변화에 따르게 하기 보다는 스스로 변화에 헌신하게 만든다.셋째, 상담과 지원으로 저항을 줄인다. 변화에 대해 직원들의 두려움과 근심이 높은 경우 상담과 치료, 새로운 기술 교육 등을 제공한다. 그러나 많은 시간과 비용이 소요되는 단점이 있다.저항을 줄이기 위해 협상이나 조작, 강압적 전술로 접근하는 경우가 적지 않다. 이런 전술이 제한적으로 효과를 보일지 모르나 그 역효과의 위험이 불확실한 효과를 감수할 정도인지는 의심스럽다. 또한 이런 접근으로는 변화에 참여해야 하는 모든 구성원의 마음을 움직이기 어렵다. 동시에 신뢰가 바닥으로 떨어져 이후 어떤 변화의 노력도 보다 강력한 저항에 부딪히게 된다는 점을 명심해야 한다.첫째, 협상으로 저항을 금품, 진급 또는 예산지원 등으로 교환하는 것이다. 이 전술은 여론 주도자나 일부 강경 노조 지도부 같은 저항의 원천세력과 협상하는 것이다. 이것의 약점은 뒷거래나 갈취의 위험이 있다.둘째, 사실을 조작한다. 조작은 영향을 미치기 위한 은밀한 공작을 말한다. 사실을 조작해 보다 매력적으로 보이게 하거나, 바람직하지 않은 정보를 뒤로 숨기거나 거짓 소문으로 직원들이 변화를 받아들이게 하는 것들이 조작의 예이다. 조작은 큰 비용이 들지 않지만, 발각될 경우 모든 변화노력이 허사가 되는 역효과를 낳는다.마지막으로, 변화를 강제해 저항하는 직원들에게 변화를 받아들이도록 위협하거나 압박한다. 예컨대 임금삭감을 받아들이지 않는다면 공장문을 닫을 수밖에 없다고 하는 것이다. 강제는 조작과 마찬가지의 장단점이 있음을 이해하고 강제 전술을 사용함에 신중해야 한다.변화관리에서 실패하는 사례를 보면 부정적 전술을 사용하는 경우가 많다. 사실대로 소통하지 않고 소수의 변화관리자들만이 밀실에서 결정해 강압적으로 밀어붙이려고 하다가 실패하게 된다. 성공적인 변화를 기대한다면 리더들이 변화의 전면에 나서 진정성 있는 소통으로 위기의식과 정보를 있는 그대로 공유하고, 변화의 과정에 직원들이 참여해 책임을 공유할 수 있어야 한다.
2018-04-02
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디자인씽킹 통한 변화관리로 비즈니스를 변화시키다
SAP _ 디자인씽킹 통한 변화관리로 비즈니스를 변화시키다 정지현 SAP코리아 시니어 HRBP SAP는 고객 비즈니스 벨류 체인Value Chain을 검토, 해당 산업에서 핵심 경쟁력을 갖출 수 있도록 프로세스 컨설팅을 수행해 왔다. 또한 이를 SAP ERP를 포함한 다양한 기업용 애플리케이션 솔루션으로 구현하고, 지속적으로 가치를 실현할 수 있도록 지원하는 것이 사업의 핵심 영역이었다. 포츈 100대 기업의 80%가 SAP를 이용해 비즈니스를 수행하고, 전 세계 비즈니스 트랜잭션의 76%가 SAP 시스템을 통해 운영이 될 정도로 독보적인 시장 점유율을 가지고 있는 솔루션 제공 회사였다.하지만 최근 AI, 사물인터넷, 블록체인, 빅데이터 등 강력한 기술 발전에 힘입어 비즈니스 산업간 경계가 무너지는 상황에서 SAP는 선도적으로 시장 변화를 리드하기 위해서 S4/HANA기반 클라우드 회사로의 트랜스포메이션을 단행하고 있다. 이런 변화를 이끌어 가기 위해서는 새로운 기술 및 시장의 변화 방향성을 예측하고, 빠르게 학습하고 다양한 관점을 수용해 창의적인 대안을 내 놓을 수 있도록 일하는 방식의 변화에 대한 필요성이 그 어느 때보다도 높아졌다.더불어 약 5년 전까지만 하더라도 5% 미만이던 밀레니얼 세대 직원의 비중이 2017년 기준 30%를 넘어섰고, 2020년이 되면 전체 직원의 50%를 넘어설 것으로 예측하고 있다. 앞서 언급한 변화를 주도하게 될 밀레니얼 세대를 적극적으로 유치하고, 일에 몰입하게 하기 위해서도 회사의 문화 및 일하는 방식의 변화가 절실하게 필요했다.디자인씽킹 - 비즈니스 혁신 방법론, 변화의 방향성 및 수단SAP에게 디자인씽킹은 4차 산업혁명 시대에서 고객과 함께 디지털 트랜스포메이션을 만들어 내기 위한 비즈니스 혁신 방법론이자, SAP 내부의 다양한 개선과제를 풀어 나가는 새로운 변화관리 수단이라고 할 수 있다.SAP는 디자인씽킹 역량을 조직적으로 확산하기 위해 전 직원 대상으로 디자인씽킹 교육을 시작했다. 디자인씽킹 툴킷을 배포해 누구라도 손쉽게 활용할 수 있도록 하고, 지속적으로 전문 퍼실리테이터 양성교육을 실시했다. 더불어 고객 프로젝트, 내부 프로젝트 및 소셜 프로젝트 등 다양한 프로젝트에 참여할 수 있는 기회를 적극적으로 만들어 줌으로써, 전 직원을 디자인씽킹 전문가로 성장 시키고 있다. 사내에서도 자연스럽게 디자인씽킹을 활용한 회의 주관이 많아지고, 일하는 방식이 자연스럽게 변화하게 됐다. 사무실 확장 시, 사무실 디자인도 외주업체에 맡기기 전에 직원이 일하고 싶은 사무 공간 아이디어에 대해서 디자인씽킹 하고 이를 토대로 사무실을 디자인 했다. 특히, 디자인씽킹을 보다 원활하게 수행할 수 있는 창의적인 업무공간을 만드는 것이 중요한 고려사항이었다.———————————————◆ 디자인씽킹이란?디자인씽킹은 1991년 데이비드 캘리David Kelly에 의해 설립된 IDEO라는 디자인 컨설팅회사에서 제품 개발에 사용하던 디자인 방법론이었다. 당시 대부분의 컨설팅 기업들이 제품 외관 디자인에 중점을 두며 고객의 요구사항을 충족하는 디자인 솔루션을 제공했던 반면, IDEO는 고객의 고객을 보다 면밀히 관찰해 새로운 관점에서 요구사항들을 재정의 하고, 인간중심의 혁신 제품 디자인을 만들어 내면서 많은 성공을 거두게 된다.이를 보고 영감을 받은 SAP의 창업자 하쏘 플래트너Hasso Plattner는 이러한 인간중심의 혁신적인 디자인 방법론을 활용해 단순 제품 혁신 디자인을 넘어서 일상의 복잡한 문제들 혹은 전 세계의 심각한 문제들을 해결할 수 혁신 방법론으로 확대 적용할 수 있는 가능성을 봤다. 그래서 사재 약 400억 원을 출연해 스탠포드에 'Hasso Plattner Institute of Design(일명 d.school)'을 만들었다. 데이비드 캘리와 함께 디자인씽킹 방법론을 보다 체계화하고, 확산하기 위한 활동들을 시작했고, 지금은 스탠포드에서 가장 인기 있는 코스로 알려져 있다.디자인씽킹은 Empathize(공감) - Define(정의) - Ideate(아이디어 도출) - Prototype(프로토타입) - Test & Iterate(테스트 및 반복)의 5단계로 구성돼 있다. 주어진 문제를 해결하기 위해 바로 솔루션을 내놓는 것이 아니라, 고객을 면밀하게 관찰하고 공감해 진짜 문제를 재정의하는 것이 핵심이다. 이후, 양적-질적으로 많은 아이디어를 쏟아 내고 다양한 관점을 수용해 논의한 후, 협의된 아이디어를 빠르게 프로토타입을 만들어 테스트 및 개선을 반복함으로써 혁신을 만들어 내는 방법론이다.2015년 SAP Korea는 디자인씽킹을 한국 기업들에게 확산시키기 위해 스탠포드 d.school에서 활약하고 있는 유능한 인재를 한국으로 영입했다. 미국, 독일에 이어 전 세계에서 3번째로 디자인씽킹 혁신 센터인 '앱하우스Apphaus'를 판교에 설립했고, 이후 지속적으로 전문 인력을 확충해 국내 뿐 아니라 아시아 고객을 대상으로 고객과의 혁신 디자인 프로젝트를 수행할 수 있는 허브로서의 기반을 마련했다. 2017년 11월에는 서울시와 함께 개포 디지털 혁신 센터를 만들어 디자인씽킹의 확산을 위한 다양한 활동을 수행하고 있다.———————————————디자인씽킹 - 변화관리 적용 사례2016년 1월, SAP Korea 전 직원 300여명이 참여해 'Great Company'를 만들기 위한 디자인씽킹'을 수행해 이 과정에서 나온 아이디어들을 실제 프로토타입 하고 적용해 피드백을 수렴하고, 개선 및 확대 적용해 나가고 있다. 이 결과로 일과 가정 양립을 위한 다양한 제도(출산휴가 확대, 배우자 출산 휴가 확대, 유연 근무제도 도입, 근로시간 단축, 경력단절 여성 채용 등)를 도입하게 됐다.임직원의 건강 증진이라는 주제에 대해서 디자인씽킹을 적용해 만들어진 성공사례로는 'FitSAP' 프로그램이 있다. 'Sitting is another Smoking'라는 캐치프레이즈를 내걸고 전 직원이 분기 동안 하루 평균 8,000 걸음을 걷게 되면 회사는 건강 장려금 10만원을 지급하는 프로그램이다. 클라우드 기반의 참가자 대시보드를 제공해 본인을 포함한 전체 프로그램 참가자의 걸음수를 언제 어디서든 조회 할 수 있다. 또한 본인의 순위 및 Top 10 순위 확인, 팀별 건강 챌린지 등을 수행할 수 있게 했다. 특히, 임직원이 함께 걷는 모습을 담은 사진 콘테스트, 걸으면서 회의 등 건강을 중심에 두고 많은 캠페인을 적용하고 사내에 지속적으로 흥미로운 이야기 거리를 만들어 내고 있다. 자연스럽게 자가용 출퇴근을 줄이고, 대중교통을 이용하거나 몇 정거장 전에 미리 내려서 걸어서 출근하는 경우들이 많아졌고, 점심시간에도 식사 후에 함께 산책하는 직원들을 많이 발견할 수 있게 됐다. 인재를 선발할 때도 'Design Thinker'형 인재인지를 판단 기준을 가지고 보고 있다. 가령, 주어진 문제의 본질적인 부분을 깊이 있게 공감할 수 있는 능력을 가지고 있고, 다양한 의견을 양적, 질적으로 수렴하면서 새로운 관점을 만들어 낼 수 있는 비판적 사고 능력, 창의적으로 대안을 제시하는 능력과 기업가 정신 등을 핵심 인재 역량으로 평가한다. 불확실성 시대를 이끌 SAP의 핵심 경쟁력기존의 사내 제도 변화 관리가 주관부서에서 제도를 발표하고, 이를 효과적으로 알리고 확산시키는 역할을 중점적으로 수행한 반면, 디자인씽킹은 변화가 필요한 주제에 대해 임직원이 함께 모여 사람중심의 포괄적 공감대를 형성해 문제를 재정의하고, 다양한 의견을 수렴한다. 해결 대안에 대해서 빠르게 프로토타입을 만들어 적용하고 피드백을 반영해 다시 솔루션을 보완해 지속적으로 개선시켜 나갈 수 있는 직원 주도의 변화관리 방법론이라고 할 수 있다. 변화에 대한 공감대 형성, 인지도 형성 및 수용성 향상에 있어서 효과적인 변화관리 방법론으로 평가되고 있다. 변화관리자나 HR은 이러한 본질을 잘 숙지하고, 리딩할 수 있는 역량이 필요해질 것이다.2018년에는 사내 '디자인씽킹 퍼실리테이션Design Thinking Facilitation' 자격증을 만들고, 디자인씽킹 프로젝트 마켓플레이스를 만들어 보다 많은 사람들이 자발적으로 참여할 수 있게 함으로써, 조직 내 디자인씽킹 DNA를 보다 확고하게 갖추는 것이 목표이다. 이는 성공적인 변화관리 역량을 확보하면서, 동시에 불확실성의 시대에 사업을 성공적으로 이끌어 나갈 수 있는 SAP의 핵심 경쟁력이 될 것이라고 생각한다.
2018-04-02
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중소기업 현실을 반영한 직무급 도입·평가제도 개편·비정규직 전환
중소기업 현실을 반영한 직무급 도입·평가제도 개편·비정규직 전환이현아 HR Insight 기자 노사발전재단과 고용노동부가 주최한 '2017 일터혁신과 지역일자리 국제컨퍼런스'가 지난달 30일 서울 마포구 중소기업DMC타워에서 개최됐다. 이번 컨퍼런스에서는 일터혁신 지수로 보는 한국의 일터혁신 수준을 주제로 한 기조강연과 국내는 물론 미국, 일본 등 해외 각국의 성공한 지역일자리 성공 사례 발표가 진행돼 참석자들의 관심을 모았다. 이 중 국내 기업의 일터혁신 사례를 전달해 본다.구성원 특성 반영한 직무급 설계 _ 아성플라스틱밸브(주)아성플라스틱밸브는 산업용 밸브, 클린 PVC, 소방용 CPVC 등을 생산하고 있는 회사이다. 이 회사는 과거 호봉제를 운영, 사무직 직원들도 호봉에 따라 자동으로 급여가 오르는 급여 시스템이었다.지난 2007년 기업 규모가 커지고 경영 환경이 바뀜에 따라 평가제도 등 인사제도를 개선하려 했으나 평가의 공정성 문제와 직원들의 반발로 실패했다. 이후 2011년에도 평가제도를 구축했으나 실무에 적용하는 과정에서 역량과 운영능력 부족으로 실행에 어려움을 겪었다. 그럼에도 불구하고 역량 있는 인재 확보 및 임금의 내부 공정성에 강한 의지를 가지고 2012년 노사발전재단의 컨설팅을 신청, 업적평가 및 역량평가 제도를 구축했다. 그리고 이 때 설계된 평가제도를 기반으로 지난 2014년 사무직 직원 연봉제를 도입했다. 나아가 올해 노사발전재단 일터혁신 컨설팅을 통해 사무직과 생산직 모두의 직무가치를 반영한 직군별 임금체계 개편 및 평가제도 개선 작업을 실시했다. 아성플라스틱밸브가 수차례 실패의 경험을 겪으면서도 포기하지 않고 지속적으로 인사제도를 개편한 이유는 변화하는 환경에서 살아남기 위함이었다. 통상임금 확대 및 최저임금 인상, 근로시간 단축 등으로 빠르게 변화하는 노동환경에서 아성플라스틱밸브 또한 내부적으로는 통상임금 문제를 겪었고 특히 금형, 해외영업 등 특정 직무군의 경우 인재채용이 어렵고 이직률도 높은 상황이었다. 내부의 불만 뿐 아니라 외부에서 뛰어난 경력자를 채용하려 해도 현행 연봉 테이블에 맞지 않는 상황이 계속 발생했다.또한 경기도 안산에 위치한 제조업 공장이었기 때문에 젊은 직원들에게 매력적인 근무지가 아니었다. 이를 극복하기 위해 사원급 임금을 매년 높게 인상했고 이 때문에 사원급 임금과 차부장급 임금의 격차가 크지 않다는 문제도 있었다. 재원의 한계로 모든 근로자의 임금을 인상해 줄 수 없고 결국 능력에 따른 차등지급을 해야 하는데 그러기 위해서는 직원들이 납득할 만한 명확한 기준이 필요했다.이러한 기준을 마련하기 위해 아성플라스틱밸브에서는 사전에 목표를 설정하고 평가제도부터 단계적으로 개선을 시도했다. 우선 임금직무체계 개편에 나섰다. 이미 직무에 따라 임금 수준이 다소 차이가 났지만 이를 좀더 명확히 하고자 직무분석을 실시했다. 중소기업은 직원 한 명이 여러 업무를 맡고 있는 경우가 많아 이론상으로 정확하게 분석을 하기는 쉽지 않았지만 각 직원들이 하고 있는 업무를 정리한다는 취지에서 분석을 시도했다. 직무분석 시에는 Junior(사원 주임급) - Senior(대리 과장급) - Manager(차부장급)으로 분리한 직급을 반영해 세부 역할을 정했다. 또한 직무분석 결과에 따라 실제 담당자를 대입해 보고 수준에 맞지 않는 경우 수정했다.다음으로는 직무평가요소를 선정했다. 다양한 평가요소 중 아성플라스틱밸브에 맞는 요소인 전문성, 의사소통, 의사결정 능력, 직무영향력, 관리책임 등을 고려, 급여등급 결정에 반영했다. 실제 직무평가는 각 부서장들이 실시했으며 경영진 회의를 통해 최종 결정됐다. 이 과정에서 현행 임금 수준 및 채용 시 임금수준 등을 고려했다. 최종 평가 결과에 따라 '가' 등급부터 '마' 등급까지, 부서별-직무별 급여등급이 정해졌다. 아성플라스틱밸브는 과거 호봉제로 운영했기 때문에 기본급은 낮고 수당이 많으며, 상여금이 있는 임금 구조였다. 통상임금의 범위에 대한 논란이 있었으므로 임금체계 개선 시 이러한 부분을 반영, 필수적인 수당만 남기고 모두 기본급화해 직무급으로 전환했다. 직무급은 매년 평가 결과에 따라 차등적으로 인상하고 다시 월급으로 나눠 지급하도록 했다.성과급은 회사 성과와 부서(팀) 성과를 핵심평가지표(KPI)를 통해 평가해 인센티브를 지급하는 조직평가와 개인의 역량과 업적을 평가해 급여 및 승진, 능력개발에 반영하는 개인평가를 각각 실시해 지급하고 있다. 또 기존의 승진제도를 인사평가 결과와 연계하고 직원들이 본인의 승진여부에 대해 예측, 스스로 노력할 수 있도록 '승진포인트 제도'를 도입했다. 이 포인트는 기본적으로 인사평가 등급별로 부여되고, 어학, 상벌, 컴퓨터활용능력, 승진 누락자 가감 등 직원 개인의 노력 여하에 따라 받을 수 있는 포인트와 합산된다. 합산 포인트가 최소승진 포인트가 되면 심의 후 최종 승진 여부가 결정된다평가제도 개선과 비정규직 전환 _ 이스타포트(주)이스타포트는 저비용 항공사인 이스타항공의 자회사로서 현재 6개 국내 공항에서 이스타항공의 체크인, 탑승 수속 등 여객서비스 업무를 대행하고 있는 지상조업업체이다. 이스타포트는 공항 지상서비스업이라는 특성상 여성 직원의 비율이 높고 근무시간이 불규칙했으며, 감정노동이 주는 스트레스 때문에 직원들의 이직률이 높은 편이었다. 이 때문에 수시로 신입직원을 채용하다보니 비정규직 지원 비율이 높아졌고 비정규직 차별 문제, 여성 근로자 채용 등에 대한 여러 법률의 제약을 받게 됐다. 적법한 틀 안에서 인력관리를 하기 위한 기준을 마련하는 게 시급한 상황이었다. 이를 위해 일터혁신 컨설팅을 신청했다.본격적인 제도 개선에 앞서 일터혁신 각 분야별 수준 진단, 근로자 인식 파악, 컨설팅 기초자료 수집을 위해 근로자 설문조사를 실시했다. 인적관리제도 전반에 대한 설문조사를 실시했으며 설문조사 결과를 통해 회사와 경영진, 각 팀의 관리자들에 대한 직원들의 다양한 의견과 수치화된 만족도를 확인했다. 각 공항별로 팀 간 만족도에 차이가 있었으며 직원들과의 인터뷰를 통해 세부적인 원인을 파악했다. 직원 설문조사와 이스타포트의 인력 특성 등을 토대로 분석한 결과 평가제도를 개선하고 비정규직을 정규직화 해 고용구조를 개선하는 방향으로 인사제도를 바꿔 나가기로 했다.이스타포트는 설립 당시 모 회사인 이스타항공의 제도를 벤치마킹했다. 그러다보니 관리인력에 비해 평가 프로세스가 다소 복잡하고 직원들의 수행 직무가 상이함에도 불구하고 동일한 평가지표를 기준으로 평가하고 있어 제도보완이 필요한 상황이었다. 따라서 이스타포트의 직무환경과 수행업무에 적합하게 조정한 평가지표를 설계하기로 했다.이에 앞서 이스타포트는 업력이 짧다보니 사전 직무분석이 충분치 않아 우선 직무에 대한 데이터를 확보하고 이후 채용이나 직무전환 배치를 위한 직무분석을 하기로 했다. 인원 규모가 크고 업무가 비교적 체계적으로 수행되는 대표 공항(지점) 3곳을 선정해 개인별 직무조사 배포 및 인터뷰를 통해 직무정보를 수정했다. 또한 이스타포트는 직무는 동일하나 수행방법 및 필요 스킬 등이 지점(국내/국제)별로 상이하기 때문에 각 지점별 담당 직원들과의 인터뷰를 통해 1차 직무기술서를 도출하고 관리팀과의 협의를 통해 최종 직무기술서를 작성했다.직무기술서는 각 직무별 주요 업무 및 세부 활동과 이러한 직무를 수행하기 위해 갖춰야할 요건들로 구성했다. 예를 들어 카운터 업무 중 승객 체크인 서비스의 경우 업무목표를 정확한 정보 확인 입력 및 좌석 배정으로 두고 핵심평가지표(KPI)를 '오입력 방지 및 정확도 제고'로 뒀으며, 산식을 발생건수로 해 핵심평가지표 풀pool을 설정했다.이와 함께 직원 설문이나 인터뷰를 통해 도출된 공통 역량이나 관리자를 위한 리더십 역량, 직무역량의 각 항목들을 토대로 역량평가 지표를 만들어 업적평가와 상호보완해 사용하고 있다.더불어 정규직 전환 프로세스도 설계했다. 설계에 앞서 이스타포트의 취업규칙이나 급여명세서, 임금대장 등을 살펴본 결과 특별히 차별적인 내용은 없었다. 다만 1년에 두 차례 지급하는 명절 휴가비를 정규직과 비정규직으로 나눠 차등적으로 지급하는 것이 차별에 해당된다는 지적을 받아 규정을 변경, 이제는 동일한 수준의 휴가비를 지급하고 있다.이스타포트는 전체 인력의 50%에 달하는 비정규직을 정규직으로 전환하기 위해 ▲전환대상 ▲전환방식 ▲전환도구 ▲전환유형 ▲전환 절차 등의 정규직 전환 프로세스를 구축했다. 전환 기준은 앞서 설계했던 평가지표를 바탕으로 최대한 객관적인 평가를 진행하기로 결정했다. 모든 직원이 다 전환된다는 안일한 태도를 견제하기 위해 6개월 동안 1회의 평가를 받도록 했다.정규직 전환 후 임금 수준이나 직급 부여 여부를 검토한 결과 무기계약직으로 변경하는 타 회사들과 달리, 별도의 직군이 아닌 이스타포트의 정규직으로 흡수하는 형태를 선택했다. 이에 따라 일정 시간 계약직의 형태를 거치면 평가를 통해 바로 정규직으로 전환되고 정규직으로서 여러 혜택을 받으며 업무를 수행할 수 있도록 했다. 실제로 컨설팅 진행 과정에서 기존 비정규직 직원 중 업무수행 성적이 우수하고 항공서비스 업무에 적합한 직원들을 우선 평가해 68명을 정규직으로 전환했다. 이러한 정규직 전환 과정에서는 정부 지원사업과 연계해 지원금을 받아 자부담을 줄였다. 실제로 정규직 전환을 통해 직원들의 동기부여에 따른 매출액 향상과 이직률 감소, 업무 수행 능력이 검증된 비정규직 직원의 정규직 전환, 인사제도 진단에 따른 노동법규 준수 및 안정적인 인사관리 등 여러 이점을 얻을 수 있었다.
2018-04-02
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한국 양궁을 통해 살펴보는 기업 인재관리 전략
한국 양궁을 통해 살펴보는 기업 인재관리 전략 이현아 HR Insight 기자 우리나라 양궁이 세계 최고가 된 뒤에는 대한양궁협회의 적극적인 인재관리 노력이 있었다. 인재 양성을 위해 맞춤형 코치를 양성하고 급변하는 세계 양궁 환경에 맞춰 국가대표 선발방식 및 훈련방식을 발 빠르게 바꿨다. 실력에 기반해 공정하게 인재를 선발하고 평가하는 것 또한 우리나라 양궁이 가진 가장 큰 강점 중 하나다. 인재 양성을 위한 맞춤형 코치 양성교육에 의무교육과정이 있는 것처럼 우리나라 양궁에도 맞춤형 코치 양성 과정이 있다. 양궁에 이러한 코치 양성 과정이 도입된 것은 연속성 있는 교육을 통해 혼란 없이 인재를 양성하기 위함이다. 초등학교, 중학교, 고등학교, 실업팀으로 옮길 때마다 코치가 계속 바뀌기 때문에 인재양성 과정을 일원화하기 전에는 각각의 코치에게서 각기 다른 코칭 방법으로 기술을 전수받아 보니 선수들이 혼란을 겪을 수밖에 없었다. 대한양궁협회에서는 이러한 문제를 개선하고자 우리나라 코치들에게 무상으로 집체교육을 실시하는 '양궁 지도자 연수' 과정을 마련했다. 이 연수 과정은 1급, 2급, 3급으로 나눠지며 연수에 참여한 코치들에게는 각 급수별로 초등-중-고등-실업팀 선수-국가대표 선수에게 가르쳐야 하는 필수 훈련 요소를 가르친다. 이를테면 3급 과정에서는 초등학생 양궁선수들이 배워야 할 기초적인 부분이 무엇인지 알려주고, 2급 과정에서는 중-고등학교 양궁선수들이 배워야 할 기술적인 부분을 알려주고, 1급 과정에서는 기술적 완성, 장비 관리 방법, 선수 심리 등 심화과정을 가르쳐 국가대표 선수를 관리할 수 있을 정도의 고급 역량을 갖추도록 하는 식이다. 이러한 연수는 1년에 2~3회 가량 진행되며 연수에 참여한 코치들은 일정 연차가 되면 상위 급수의 강의를 수료할 자격이 생기게 된다. 연수에서는 기술적인 부분과 실습뿐만 아니라 돌발 상황에 대한 대처방법, 이를테면 선수가 경기장에서 긴장해서 활을 잘 못 쏠 때는 어떤 대처를 해야 할까 등의 주제로 분과토의를 실시, 리포트를 만들고 프레젠테이션을 진행하도록 한다. 이에 대해서는 외부 체육기관 연구원, 체육 관련 박사학위 소지자 등 전문가들이 과학적이고 이론적인 부분을 평가해 우수 팀을 선정한다. 또한 급수와 상관없이 상위 등급이나 하위 등급 강의도 언제든지 들을 수 있도록 해 하위 등급에서 배우는 기초적인 부분을 되새기고 싶은 코치나 궁금증이나 동기 부여를 위해 상위등급 연수를 듣고자 하는 코치들이 교육을 청강할 수 있도록 했다. 급변하는 세계 양궁 환경변화하는 기업 환경만큼이나 세계 양궁 환경도 급격하게 변화해왔다. 우리나라가 처음으로 양궁 종목에 출전한 1984년 LA올림픽을 시작으로 양궁 경기방식은 큰 부분이 8번, 작은 부분이 4번 바뀌었다. 올림픽이 4년에 한 번 개최되고 우리나라가 총 9번 올림픽에 출전한 점을 감안하면 매 대회마다 1가지 이상의 경기방식이 바뀐 것이다.가장 큰 변화는 선수가 대회에서 쏘는 화살의 발수다. 초창기 출전한 대회에서는 288발을 쐈다면 어느 순간 144발로 줄고, 그 다음 번에는 24발로, 나중에는 12발까지 줄었다. 쏘는 화살수가 줄어들면 훈련하기 편해질 것 같지만 실상은 전혀 그렇지 않다. 288발을 쏠 때는 선수가 컨디션, 바람, 날씨 등의 흐름에 따라 활을 쏠 수 있고 실력만 갖춘다면 그 흐름 속에서 충분히 역량을 발휘 할 수 있었기에 혹시 5~6번 정도 사소한 실수를 해도 승패에 큰 영향이 없었다. 그러나 12발로 활수가 줄어들면 단 한 발의 실수가 승패에 치명적 영향을 미치고 만회할 길이 없기 때문에 선수들의 집중력을 더 강화해야 한다. 이에 더해 최근에 또 한 번 크게 경기방식이 바뀌었다. '세트제' 경기방식이 도입돼 3발씩 5세트를 쏘고 있다. 선수가 얼마나 잘 쐈는지 상관없이 상대 선수보다 잘 쏴서 이기면 2점, 지면 0점을 받는 거다. 연장전의 경우 한 발만 쏴서 승패를 겨루고 정중앙에 조금이라도 가깝게 꽂힌 선수가 이기도록 경기 방식을 바꿨다. 안정된 실력을 바탕으로 경기에서 승리를 거둬왔던 우리나라 양궁이었기에 실력 이외에 '운'이라는 변수가 크게 작용돼 승패가 갈릴 수 있는 세트제 경기방식은 치명적이었다. 실제로 경기방식이 막 세트제로 바뀐 직후 치렀던 2012년 런던올림픽 때는 한국 여자양궁 2관왕의 맥이 끊길지도 모르겠다는 절체절명의 위기를 느끼기도 했다. 국가대표 선발방식의 변화이렇게 급변하는 세계 양궁 환경 속에서도 우리나라 양궁이 위기를 극복하고 세계 최고로 살아남은 것은 바뀐 경기방식에 맞는 인재의 요건을 빠르게 확립하고 이에 발맞춘 인재선정 방식을 적시에 도입한 덕분이었다. 경기 방식이 바뀌면서 한국 양궁이 필요로 하는 선수의 역량도 달라졌다. 288발의 화살을 쏠 때는 각 거리마다 흐름을 타면서 안정되게 쏘는 선수가 필요했다면 세트제 경기방식에서는 활을 쏠 때 순간적인 집중력을 발휘하고 활을 내려놓은 후에는 빠르게 몸을 이완시킬 수 있는 선수가 필요하다. 집중력이 떨어지면 활을 제대로 쏠 수 없고 빠르게 몸을 이완시키지 않으면 경기 내내 피로가 쌓여 제 역량을 발휘할 수 없기 때문이다. 훈련 과정도 전부 바꿨다. 특정 선수와 대결을 해 이기는 방식으로 올림픽 경기 방식이 바뀌었으므로 양궁 국가대표 선발전에도 토너먼트 방식을 도입했다. 또한 단순히 이기고 지는 것뿐만 아니라 이긴 선수가 몇 점으로 상대 선수를 이겼는지까지 세밀하게 계산해 선발에 반영토록 했다. A선수는 B선수에 강하고 C선수에 약할 수 있으니 어느 선수와 만나든 기복 없이 잘 쏘는 선수를 선발하기 위해 리그전도 실시하고 있다. 동점이 나오면 연장전을 치러 마지막 한 발로 승패가 결정되므로 누가 한 발 승부에 강한지도 확인한다. 즉, 종합기록 평가, 토너먼트 평가, 최종 10명 대상 리그전 평가, 한 발 평가의 총 4단계를 거쳐 선발전을 치르는 것이다. 국가대표 훈련방식의 변화평가방식 뿐만 아니라 훈련방식도 유기적으로 바꿔나가고 있다. 경기방식이 1가지 바뀌면 훈련방식은 30여 가지가 바뀐다. 288발의 화살을 쏠 때와 3발의 화살을 쏠 때 선수들이 갖춰야 할 체력조건, 심리적 요인 등이 모두 다르기 때문에 체력훈련, 멘탈 관리, 경기 운영능력 유지를 위한 훈련들이 전부 바뀌어야 한다. 이를 위해 코치들은 선수들의 훈련을 보거나 다른 코치, 선수들과 대화하며 새로운 훈련 과정에 대한 아이디어를 얻고 태릉선수촌 내에 있는 한국체육과학연구원에 의견을 제시한다. 그러면 연구원에서는 새로운 훈련과정을 수행할 때 움직이는 근육, 몸의 중심이 어떻게 달라지는지 등을 기계로 측정해 해당 훈련이 원하는 부분의 근력을 강화하는데 도움을 주는지 확인한다. 멘탈 훈련과 관련해서는 뇌파측정을 해 과학적 근거가 있는 훈련인지에 대해 검토한 후 효과가 입증되면 훈련과정에 도입한다. 이러한 훈련과정의 변화는 유기적으로 끊임없이 이뤄져야 한다. 바뀐 경기방식이 불과 올림픽 개최 1~2년 전 공지되기 때문에 공지된 후부터 바뀐 경기방식에 맞춰 훈련하면 타국 선수들에 비해 뒤처질 수밖에 없다. 이 때문에 세계선수권대회, 아시아선수권대회 등에 동행하는 양궁 코치, 대한양궁협회 관계자들은 타국 코치들과의 대화, 경기방식 결정에 일정 부분 권한을 가진 다음 올림픽 개최지 관계자들의 발언 등 정보를 종합적으로 판단해 변화할 경기방식을 추론하고 이를 시시각각 훈련 방식에 반영한다. 공정한 인재 선정과 평가 얼마 전 세계양궁연맹은 '디펜딩 챔피언인 기보배 선수와 김윤희 선수가 한국 국가대표 엔트리에서 제외됐다'는 소식을 연맹 홈페이지 메인 화면에 올리며 대대적으로 보도했다. '디펜딩 챔피언'은 전년도 우승자, 타이틀을 방어해야 하는 강력한 우승후보를 의미한다. 실제로 기보배 선수는 2012년 런던올림픽 2관왕, 2016년 리우데자네이루 올림픽 단체전 금메달과 개인전 동메달을 딴 명실 공히 한국 양궁 여제이고, 김윤희 선수 또한 지난 2015년 코펜하겐 세계 양궁 선수권 대회 컴파운드 부문 개인전에서 금메달을 딴 최고의 기량을 갖춘 선수다. 기보배 선수는 이번 양궁 국가대표 선발전에서 8명을 뽑는 1차와 4명을 뽑는 2차 예선을 통과했으나 4명 중 3명을 뽑는 최종 관문에서 고배를 마셨다. 기계 활을 쏘는 컴파운드 부문에 참가한 김윤희 역시 4위를 기록해 3명을 뽑는 선발전에서 탈락했다. 세계는 두 양궁 여제의 탈락에 놀랐지만 한편으로는 역시 한국 양궁이라며 고개를 끄덕였다. 그들 또한 올림픽 보다 치열한 한국 양궁의 내부경쟁과 선수 선발 과정의 공정성을 인정하고 있기 때문이었다. 한국양궁협회는 한국 양궁이 추구해야 할 최대 가치를 '공정성'과 '투명한 경쟁'에 두고 있다. 이를 위해 모든 국내 대회를 대내외로 오픈하고 선발전 과정에서 부정행위가 발생하지 않도록 노력하고 있다. 그러한 노력은 양궁 국가대표 선발방식에 잘 드러나 있다. 양궁 선수 랭킹은 1년 동안 총 10번의 국내대회를 치러 가장 활을 잘 쏜 기록에 의해 결정된다. 국가대표 선수 선발전에 출전하기 위해서는 이 랭킹의 120등 안에 들어야 한다. 랭킹에 따라 선정된 남녀 양궁 선수들은 앞서 말했듯 48강, 32강, 24강, 16강, 12강, 8강, 4강, 3강까지의 치열한 선발전 대결을 통해 국가대표로 선정된다. 그런데 이 과정을 점수가 누적돼는 방식으로 하면 소위 말하는 '짬짜미'가 이뤄질 수 있다. 초반 경기에서 1등을 많이 한 선수는 후반부에는 선발전 1~2번쯤 참여하지 않아도 국가대표로 선발될 확률이 높아진다. 이렇게 되면 이 선수는 리그전에서 특정 선수에게는 져 주고, 토너먼트에서 특정 선수를 이기는 식으로 아래 등수 선수들의 선발에 부적절하게 관여할 수 있게 된다. 이런 부정을 방지하기 위해 한국 양궁은 매 경기마다 점수를 초기화한다. 48강에서 32강으로 올라가면 48강 선발 때 쌓아놓은 점수는 사라진다. 처음부터 다시 시작하는 것이다. 누적 점수가 없기 때문에 국가대표가 되기 위해서는 매 경기마다 합류해 있어야 한다. 아무리 기량이 뛰어난 선수라도 자기관리가 잘 되지 않거나 순간의 기복이 있어 실수하게 되면 순식간에 탈락하게 된다. 이 때문에 선수들은 꾸준한 기량을 유지하고 매 경기마다 우수한 성과를 내기 위해 끝까지 노력한다. 이에 더해 경기가 끝나면 바로 점수를 발표하기 때문에 선수들은 조직에 대한 신뢰를 갖게 된다. 공정하고 투명하게 선발기준과 평가과정을 공개하기 때문에 선수들도 다음번에는 국가대표로 선발될 수 있도록 자신의 부족한 부분을 보완하자고 다짐할 뿐 조직에 대한 불신을 갖지 않는 것이다. 선발된 선수들 또한 투명한 과정 속에서 치열한 경쟁을 거쳐 선발된 자신에 대한 자부심과 책임감을 갖게 된다. 한국 양궁이 HR에 주는 시사점지금까지 한국 양궁의 인재 육성, 교육 방식, 평과 평가 등 한국 양궁의 인재관리 전략에 대해 살펴봤다. 그렇다면 한국 양궁의 인재관리 전략이 기업에 시사하는 바는 무엇일까. 세 가지로 나눠 소개해 보겠다. 먼저, 조직구성원들에게 효과적이고 일원화된 교육을 받게 할 수 있는 역량을 갖춘 인사부서를 만들어야 한다. 대부분의 기업 교육이 일회성, 단발성 교육에 그치고 있고 강사를 초빙해 실시하는 교육의 경우, 강의안 공개가 되지 않는 경우가 많아 어떤 분기에, 어떤 교육이 실시됐는지조차 조직 내에서 공유가 되지 않는 경우가 있다. 이러한 경우 조직 구성원들이 스스로의 역량에 맞는 교육을 받기도, 교육을 통해 얻은 성과를 측정하기도 어렵다. 이제는 한국 양궁에서 코치를 양성하듯 기업에서도 인사담당자간의 원활한 정보교류, 방향성 갖춘 교육 체계 완성을 통해 조직구성원들의 역량을 향상시켜야 한다. 다음으로 현대 사회에서 기업의 가치는 그 기업이 가진 부동산과 유형자산이 아니라 기업의 지적능력과 이를 이끌어 내는 인적자원에 있다. 급변하는 세계에서 살아남을 우수한 인적자원을 확보하기 위해서는 한국 양궁처럼 변화한 환경에 최적화된 인재상을 찾고 이 인재상에 맞는 인재를 육성하기 위한 바람직한 교육 방법을 고안해낼 필요가 있다.마지막으로, 인재를 찾고 육성하는 것만큼 중요한 것은 평가를 얼마나 공정하게 하는가이다. 멀리, 길게 가는 조직이 되고 바람직한 조직문화를 만들기 위해서는 조직구성원 모두가 납득하고 신뢰할 만한 공정한 평가기준과 이 평가기준을 실행하는 조직의 명확한 대처를 보여주는 것이 무엇보다 중요하다.
2018-04-01
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기업 10곳 중 4곳, 면접 시 개인적인 질문한다
기업 10곳 중 4곳은 면접 시 개인사와 관련된 질문을 하고 있는 것으로 나타났다.구인구직 매칭플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr)이 기업 528개사를 대상으로 ‘면접 시 개인사 질문 여부’에 대해 조사한 결과 41.7%가 ‘질문한다’라고 답했다.주로 물어보는 개인적인 질문으로는 ‘거주지역’(67.7%, 복수응답)이 1위를 차지한 것으로 보아, 최종 합격 시 거주 지역에 따른 출퇴근 시간 등을 고려하는 것으로 판단된다. 다음으로는 ‘가족관계’(57.3%), ‘건강상태’(55%), ‘연애 및 결혼 여부’(36.8%), ‘취미’(35%), ‘흡연 여부’(35%), ‘가족의 신상’(17.3%), ‘종교’(16.8%), ‘자녀 계획’(6.8%), ‘개인적 인맥’(5.9%) 등이 있었다. 이 같은 개인적인 질문을 하는 이유로는 ‘입사 후 영향을 미칠 수 있어서’(61.4%, 복수응답)가 가장 많았다. 계속해서 ‘실제 인성을 파악할 수 있어서’(40.9%), ‘평소 모습을 알기 위해서’(38.2%), ‘업무에 필요한 질문이라서’(30%), ‘조직 적응력을 파악하기 위해서’(28.2%), ‘편안한 답변을 이끌어내기 위해서’(20.9%), ‘업무 시 활용할 수 있는 것이 있을 수 있어서’(14.1%), ‘돌발질문에 대한 상황 대처 능력을 평가하기 위해서’(6.8%) 등을 들었다. 그렇다면 이러한 개인적인 질문은 평가에 얼마나 영향을 미칠까?평균 29% 정도의 비중으로 영향을 미치는 것으로 조사되었다. 가장 크게 영향을 미치는 항목은 ‘건강상태’(32.9%)인 것으로 나타났다. 이어 ‘거주지역’(26.6%), ‘가족관계’(9.2%), ‘연애 및 결혼 여부’(7.7%), ‘개인적 인맥’(4.3%), ‘흡연 여부’(3.9%), ‘가족의 신상’(2.9%) 등의 순이었다. 질문에 대한 답변이 평가에 불이익을 준 경험이 있다는 응답도 35%나 됐다. 언제 불이익을 주는지에 대한 질문에는 ‘인성에 문제가 있다고 판단될 때’(46.8%, 복수응답)를 첫 번째로 꼽았다. 다음은 ‘조직적응력이 떨어질 것 같을 때’(45.5%), ‘회사의 가치관에 맞지 않을 때’(29.9%), ‘결격기준에 해당할 때’(22.1%), ‘답변을 건성으로 할 때’(22.1%), ‘거짓으로 답변한 것 같을 때’(20.8%) 등의 순서로 답했다. 한편, 전체 기업(528개사)중 79.2%는 개인적인 질문으로 인해 구직자가 불쾌감을 느낄 수 있다고 생각하고 있었다.
2018-03-05
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인사담당자 평가 1순위, 자소서 ‘직무관련 경험’-면접 ‘성실함’
기업 인사담당자들은 자기소개서와 면접에서 어떤 점을 가장 중점적으로 평가할까?구인구직 매칭플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 이정근)이 기업 인사담당자 353명을 대상으로 ‘2018년 상반기 신입 채용’에 대해 조사한 결과, 자기소개서에서는 ‘직무관련 경험’(78.5%, 복수응답), 면접에서는 ‘성실함과 책임감’(71.4%, 복수응답)을 각각 중점평가 항목 1순위로 꼽았다. 자기소개서에서 중요하게 평가하는 항목을 세부적으로 살펴보면, 직무관련 경험 다음으로 ‘성격 및 장단점’(49.9%)과 ‘입사 후 포부’(42.5%)가 비슷한 응답률로 뒤를 이었다. 계속해서 ‘생활신조 및 가치관’(40.5%), ‘목표 달성 경험’(29.5%), ‘실패 및 위기 극복 경험’(23.2%), ‘성장과정’(12.5%), ‘오타 등 맞춤법’(10.5%) 등의 답변이 이어졌다.면접에서는 성실성과 책임감 다음으로 ‘직무수행능력’(62.6%), ‘입사 의지 및 열정’(43.1%), ‘조직융화력’(36%), ‘가치관 및 성향’(17.3%), ‘커뮤니케이션 능력’(17%), ‘실행력 및 도전정신’(15.3%), ‘전공지식’(14.7%) 등의 순으로 중요하게 평가하는 것으로 나타났다.또한, 상반기 신입 채용 프로세스에서 가장 중요하게 평가하는 전형은 절반 이상인 53.5%가 ‘실무 면접전형’이라고 답했다. 이어 ‘임원 면접전형’(20.1%), ‘서류전형’(15%), ‘인적성전형’(11%) 등의 순이었다.그렇다면, 기업은 올 상반기 신입사원 채용을 어떻게 진행할까?채용 전형은 평균 2.2단계로 이루어질 것으로 예상된다. 전형 단계를 기업형태별로 살펴보면, ‘대기업’은 3.2단계, ‘중견기업’은 2.9단계, ‘중소기업’은 2.1단계로 집계되었다.면접전형의 단계 역시 기업형태별로 차이가 있었다. ‘대기업’은 2.1단계, ‘중견기업’은 2.1단계, ‘중소기업’은 1.7단계로 조사되었다.올 상반기 신입 채용에 실시 예정인 면접유형은 ‘질의응답면접’(94.3%, 복수응답)이 단연 많았다. 다음으로는 ‘실무수행면접’(11.9%), ‘PT면접’(4.5%), ‘토론면접’(4%), ‘영어 등 외국어면접’(3.4%) 등이 있었다.면접의 형태를 보면 대기업과 중견기업은 ‘다대다 면접’(각각 46.2%, 37.9%)을 가장 선호하고 중소기업은 ‘일대일 면접’(51.1%)을 선호하는 경향을 보였다.한편, 인사담당자는 올해 상반기 신입 채용을 아우르는 특징으로 ‘직무적합성 평가 강화’(33.1%)를 첫 번째로 꼽았다. 계속해서 ‘실무 강조’(20.1%), ‘역량평가 강화’(14.7%), ‘인성평가 강화’(10.8%) 등의 순서였으며, 지난해부터 이슈가 됐던 ‘블라인드 채용 전형 도입’은 1.7%에 그쳤다.사람인의 임민욱 팀장은 “기업 인사담당자가 직무관련 경험과 성실함을 가장 중요하게 평가하는 것은 실제 업무에 투입될 때 빠르게 적응하고, 효율적으로 업무를 처리하는 인재를 선호하기 때문이다”라며, “기업이 나에게 원하는 것이 무엇인지를 파악하고 채용 전형에 임한다면 좋은 결과를 기대할 수 있을 것”이라고 덧붙였다.
2018-02-21