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아마존의 고속성장을 이끄는 HR 정책
지난 7월 말, 아마존이 2018년 2분기 실적을 발표했다. 2분기 영업이익이 25억 달러로 분기 이익 사상 첫 20억 달러를 넘어섰으며, 매출은 529억 달러로 전년대비 39% 상승해 놀라운 성장세를 보여줬다. 주당 순익은 5.07억 달러로 지난해 2분기의 12배 이상, 시장 전망치의 2배 이상을 기록했다. 이러한 엄청난 수익 증가로 아마존의 주가도 지난해 7월 말부터 1년 동안 75% 가량 상승했다. 1994년 작은 온라인 서점으로 시작해 세계 최대의 전자 상거래 및 클라우드 서비스 업체로 성장한 아마존은 전 세계 54만 명의 임직원이 있고, 본사가 위치한 미국 시애틀의 33개 건물에서만 4만 명 이상의 임직원이 일하고 있다. 급속한 사업 성장으로, 아마존은 북미에 50억 달러를 투자해 제2 본사 설립을 추진 중이며, 20개의 최종 후보지 중 새로운 본사가 위치할 도시를 선정하고 있다. 아마존 제2 본사가 지어지면 5만개 이상의 일자리를 추가로 제공할 것으로 예상한다. 엄청난 인력규모에도 불구하고, 아마존은 최고의 인재들만 모여 있는 회사로 알려져 있다. 아마존은 이러한 인재 자원들을 어떻게 채용하고 유지하는지 알아보고자 한다. 회사의 수준을 높이는 인재 채용아마존 임직원들은 아마존에서 근무하는 최고의 장점 중 하나로 최고 수준의 직원들과 함께 일할 수 있다는 것을 꼽는다. 아마존에게 새로운 임직원의 채용은 회사의 수준을 높이기 위한 것이다. 아마존은 채용 오류를 줄이기 위해 Bar Raiser 프로그램을 운영한다. 채용은 각 팀별로 이루어지는데, 4~6명의 면접관들이 지원자들을 대상으로 각각 1시간 가량 1:1 면접을 진행한다. 면접관은 다른 부서 소속의 Bar Raiser, 채용하는 팀의 관리자, 그리고 면접 대상자가 지원한 직무의 동일 또는 상위 직급 직원들로 구성된다. Bar Raiser는 정규 채용팀 소속이 아니다. 현업에서 일하는 임직원들이 아마존에 지원한 후보자들을 평가하기 위해 자원해서 인터뷰 면접관으로 참여한다. Bar Raiser는 지원자들이 해당 업무에 필요한 탁월한 기술을 갖추고 있는지, 아마존의 조직 문화에 잘 적응할 수 있을지 확인한다. Bar Raiser는 지원자가 임직원의 수준 기준치Bar를 떨어뜨린다고 판단되면 채용을 거부할 수 있고, Bar Raiser가 지원자가 일하게 될 부서와 다른 부서에서 일할 지라도 해당 후보자는 탈락한다. 이러한 Bar Raiser 프로그램은 아마존 임직원 채용의 기준을 높이고, 전체적인 인재의 수준이 지속적으로 높아지게 한다. 아마존은 채용의 기준 또한 엄격하다. 후보자가 지원한 직무를 수행하고 있는 기존 임직원들의 평균 수준보다 뛰어나다고 판단되는 지원자를 채용함으로써, 지속적으로 인재 자원의 수준을 높여간다. 또한, 임직원 채용 시 지원자가 가지고 있는 현재의 역량만을 고려하지 않는다. 철저한 인터뷰 과정을 거쳐서 앞으로 지속적으로 성장할 수 있다고 판단되는 지원자를 채용한다. 예를 들어 아마존의 CEO 제프 베조스가 특히 강조하는 채용의 조건은 재미있고 흥미로운 직장 문화 조성에 기여할 수 있는가이다. 이러한 철저한 채용 프로세스는 지원자들에게 아마존에서 일하지 말아야 할 이유를 만들어 주기도 할 정도이다. 하지만 이렇듯 엄격한 과정을 거쳐서 채용된 임직원들은 아마존의 철학과 프로세스에 따라서 능력을 발휘하고 지속적으로 성장할 수 있도록 교육을 받는다. 아마존은 이러한 까다로운 인재 채용 과정을 통해 임직원의 수가 급속하게 증가하고 있음에도 불구하고, 채용의 기준을 낮추지 않고 인재의 수준을 지속적으로 높여가고 있다. 이러한 채용 프로세스는 아마존의 수준을 높이는 데도 기여한다. 철저한 성과 및 인재 관리채용 후 저성과자에 대한 인력 관리 또한 철저하다. 2017년 아마존은 저성과로 해고될 위기에 있는 임직원들의 성과 개선을 돕기 위한 프로그램인 Pivot을 도입했다. 저성과자로 판단되어 Pivot 프로그램의 대상이 된 임직원들에게는 3가지 선택사항이 주어진다. 첫 번째는 퇴직금을 받고 회사를 그만두는 것이다. 두 번째는 PIP(Performance Improvement Plan)라 불리는 성과 향상 프로그램에 참여하는 것이다. PIP 옵션을 선택하면 정해진 기간 동안 관리자가 제시한 목표를 달성함으로써 본인의 역량을 입증해야 한다. 마지막으로 Pivot 프로그램의 대상이 된 임직원이 선택할 수 있는 방법은 전 세계 아마존에서 비슷한 직무를 담당하고 있는 동료들로 구성된 패널 앞에서 본인을 저성과자로 지정한 관리자에게 이의를 제기해 싸우는 것이다. 패널이 관리자의 결정이 맞다고 판단해 이의 제기가 받아들어지지 않으면 첫 번째 혹은 두 번째 선택사항 중에 한 가지를 선택해야 한다. 이의 제기가 받아들여진 경우에는 해당 임직원은 Pivot 프로그램에서 제외되고, 원래의 팀으로 돌아갈지 다른 팀으로 배치를 받을지 선택해야 한다. Pivot 대상 임직원 중 30퍼센트만이 업무로 복귀하고, 70퍼센트의 임직원은 퇴사 혹은 PIP를 선택한다고 한다. PIP를 선택한 임직원들은 Career Ambassadors라고 불리는 코칭, 퍼실리테이션, 노사관계, HR 분야의 주제전문가로부터 성과개선을 위한 조언을 받게 된다. 일부 임직원들은 Pivot 프로세스가 공정하지 않다는 불만을 이야기한다. 또한, 일부 인사전문가들은 인사 분야 비전문가인 Pivot 프로그램 패널이 누군가의 경력에 부정적인 영향을 미칠 수 있다는 점에 대해 우려를 제기한다. 그럼에도 불구하고 해고가 쉬운 미국 노동시장에서 저성과자들을 갑자기 해고하지 않고 개선 기회를 준다는 점에서 Pivot은 매우 혁신적인 인력관리 프로그램으로 평가 받기도 한다. Pivot 프로그램에 대한 여러 평가가 엇갈리고 있지만, 철저한 채용 과정을 거쳐서 뽑은 인재들이 최고의 성과를 낼 수 있도록 기회를 주고 관리하는 아마존의 독특하고 엄격한 성과 및 인재 관리 프로그램임은 틀림이 없다. 임직원 경력개발 기회 부여1년에 한 번 일정금액과 함께 퇴사 제안아마존의 임직원 경력개발 지원 정책 또한 다른 기업들과 큰 차별성을 보인다. 아마존은 Pay to Quit이라는 프로그램을 아마존 물류센터 직원들을 대상으로 실시하고 있다. Pay to Quit 아이디어는 2009년에 아마존이 인수한 온라인 신발 및 의류 판매 업체인 자포스Zappos에서 처음 시작됐다. 자포스에 입사한 신입사원들은 1개월간 회사의 전략 및 문화에 대한 교육을 받게 된다. 교육을 마치고 나면 회사는 임직원들에게 1개월간의 급여에 1000달러를 더한 금액과 함께 퇴사를 제안한다. 자포스의 문화에 동화되지 못할 임직원이라면 조직과 개인 모두를 위해 빨리 퇴사할 수 있도록 지원하겠다는 것이다. 아마존은 이러한 자포스의 아이디어를 물류센터 직원들을 대상으로 적용했다. 아마존은 일 년에 한 번씩 물류센터에서 근무하는 직원들에게 일정 금액과 함께 회사를 그만둘 것을 제안한다. 제안 첫해 2천 달러로 시작해 제안 금액이 5천 달러가 될 때까지 매년 1천 달러씩 올려서 "제발 이 제안을 받아들이지 마세요"라는 제목으로 임직원들에게 제안을 한다. 실제로 아마존은 임직원들이 더 오래 함께 일하기를 바랄 것이다. 이 제안의 실제 목적은 제안을 받았을 때 임직원들이 자신이 진정으로 원하는 것이 무엇인지를 진지하게 생각해 볼 수 있는 기회를 주는 것이다. 장기적인 시각으로 봤을 때, 임직원들이 원하지 않는 회사에 근무하는 것은 임직원 본인의 경력과 건강에도 좋지 않을 뿐만 아니라 회사의 성과에도 부정적인 영향을 미치기 때문이다. 임직원이 본인의 경력에 대해서 고민하고 스스로 찾아 갈 수 있도록 회사가 지원해 주는 것이다. 유망 분야 학습을 위한 비용 95% 지원아마존 물류센터 직원들에게 본인의 경력을 스스로 설계해 나갈 수 있는 기회를 부여하기 위해 제공하는 또 다른 프로그램으로 Career Choice가 있다. Career Choice는 1년 이상 근속한 임직원을 대상으로, 아마존에서의 경력에 필요한 기술과 상관없이 미국 노동 통계청의 분석에 따라 향후 수요가 많을 것으로 예상되는 분야의 자격증이나 준학사 학위 취득을 위해 과정을 수강할 경우 등록금, 교재 및 수수료의 95%를 최대 1만 2천 달러까지 선지원해 주는 프로그램이다. 항공정비, 컴퓨터 지원 설계(CAD), 공작 기계 기술, 의료 실험실 기술, 간호 등이 주요 지원 분야이다. 이 프로그램의 목적은 임직원들에게 본인의 경력에 대한 선택의 기회를 주기 위함이다. 누군가에게는 아마존이 그들의 경력의 전부일 수 있지만, 다른 누구에게는 새로운 기술이 필요한 다른 직업으로 옮겨가기 위한 디딤돌 일 수 있기 때문이다. 2012년에 시작한 이 프로그램은 현재 전 세계적으로 16000명의 임직원이 참여하고 있다. 아마존은 현재까지 39개의 Career Choice 강의실을 구축했다. 임직원들이 새로운 기술을 배우려고 노력하는 동료들을 보고 동기부여가 될 수 있도록 물류센터에서 사람들이 가장 많이 다니는 곳에 유리벽으로 된 강의장을 위치시켰다. Career Choice 프로그램은 아마존이 그들의 경력의 전부가 아닌 임직원들에게 평생 경력으로 여기고 몰입해 일할 수 있는 새로운 직업을 찾아갈 수 있는 더없이 좋은 기회이다. 이 프로그램에 참여했던 많은 임직원들이 자신의 꿈을 실현하기 위해 아마존을 떠났을 것이다. 하지만 이러한 경력개발 프로그램은 새로운 인력들을 유입할 수 있는 매력적인 혜택으로 작용할 것이며, 동시에 이러한 혜택을 받고 있는 임직원들이 더욱 조직에 몰입해 일할 수 있는 동기를 부여해 줄 것이다. 박조현 펜실베니아주립대 인적자원조직개발 박사 / KMA 미국
코디네이터
2018-10-15
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우아한형제들_배민다움의 철학으로 푸드테크를 선도하다
일반인들에게는 '배달의 민족'으로 더 유명한 우아한형제들은 스스로를 'IT 기술을 기반으로 푸드테크food tech를 선도하는 기업'이라고 칭한다. 음식주문 중계 플랫폼 '배달의 민족', 배달하지 않는 음식점의 음식도 배달하는 '배민라이더스', HMR 사업을 하는 '배민찬', 그리고 최근 인수한 주문중계 포스시스템까지 총 4가지 사업을 운영하는 우아한형제들은 향후 AI, 로봇 등 미래 먹거리 사업을 준비 중이며 해당 비즈니스 모델을 시장에 하나씩 내놓고 있다. 최근 우아한형제들의 조직 규모가 급격히 커졌다. 2010년 5명으로 시작한 지 5년 만에 250명으로 직원이 늘었고 8년이 지난 올해는 그 수가 1000명이 넘어설 것으로 보인다. 올해 초 400명을 신규 채용할 것을 밝힌 우아한형제들은 이미 상반기 130명의 채용을 마친 상태다. 조직 규모의 성장이 급격하다 보니 사내 시스템이 따라가지 못하는 부분이 여럿 있다. 제도를 준비하고 검토해 시행하기까지 물리적 시간이 필요한 만큼 속도 차이가 발생할 수 밖에 없는 것이다. 따라서 최근 HR에서는 달라진 조직에 맞는 시스템 마련으로 분주하다. 채용에서부터 인력 운영, 복리후생까지 새로운 판을 짜는 시기다.박세헌 우아한형제들 인사지원실장은 "아무리 조직이 커진다고 해도 설립 당시의 철학은 그대로 유지할 것"이라며 "우아한형제들에서 직원은 관리의 대상이 아닌 관심의 대상, 돌봐주고 지키는 대상"이라고 밝혔다. 우아한형제들은 직원들이 자발적으로 일할 수 있는 환경을 만들어준다면 자연스럽게 좋은 성과가 나온다는 기본 철학 아래 모든 인사의 정책이나 방향이 결정된다. 인사에서 안 되는 이유 아닌 '되는' 이유를 찾다현재 우아한형제들은 본사 차원에서 인사 방향을 제시하고 전략을 수립하지만 각 법인의 특성에 맞게 독립적인 운영을 하도록 지원하고 있다. 모바일 기반이라는 비즈니스의 바탕은 동일하지만 각 서비스 영역에 따라 인력의 구성과 특징, 이슈가 다르기 때문이다. 예를 들어 배민라이더스는 배달하는 라이더들의 고용형태가 다양하다. 각자의 니즈에 따라 정규직을 원하기도 하고, 계약직 또는 독립된 사업자로서 자영업 형태의 프리랜서를 추구하는 경우도 있다. 따라서 하나의 고용형태만 강요한다면 인력 수급이 어려워진다. 배민찬의 경우에는 단순히 모바일 애플리케이션 비즈니스로만 정의 내릴 수가 없다. 실제로 반찬을 제조해 판매하기 때문에 제조, 신선, 물류 등의 부서가 따로 있고 음식 제조 라인은 전형적인 공장의 모습을 갖췄다. 따라서 제조업에 맞는 인사정책이 필요하다. "안 되는 이유보다는 되는 이유를 찾고, 100% 준비가 되지 않았더라도 일단 시행해보는 것이 우아한형제들의 방식입니다. 현재 비즈니스 환경은 그 속도가 빨라 완벽하게 준비해서 시행한다면 타이밍을 놓치게 되는 경우가 많아요. 조금 덜 완벽해도 일단 시행하면서 그 후 상황에 유연하게 대처하는 것이 우아한형제들의 일하는 방식이자 HR 전략입니다." 우아한형제들의 제도 개선에서 기준이 되는 것은 직원의 생각이다. 이를 위해 실제로 일주일에 한 번씩 대표이사와 직원들이 소통하는 시간, '우아한 수다타임'이 열린다. 매주 화요일 오후 1시부터 30분 동안 진행되는 이 자리에서 직원들은 그 어떤 질문과 의견도 낼 수 있다. 대표이사는 그 자리에서 답하고 실행 방안을 검토해 나간다.지난 8월부터 도입한 '시간연차제'도 이 자리에서 나온 결과다. 기존의 반나절, 하루 단위의 연차 개념을 직원들이 본인의 라이프스타일에 맞춰 한 시간, 두 시간 등의 단위로 나눠 쓰고 싶다는 의견을 밝혔고 경영진은 즉시 검토 끝에 새로운 제도를 만들어냈다. 개인의 니즈가 중요하고 회사가 직원의 삶의 모든 것을 충족시켜줘야 한다는 관점으로 인사에 접근하면 더욱 다양한 아이디어를 구현시킬 수 있다는 것이 우아한형제들의 생각이다. 배민다운 성과주의, 결국 워라밸을 이끌다우아한형제들에서는 결재서류보다는 메신저를 통한 의사결정이 더 자연스럽다. 경영진도 별도의 임원실 없이 직원들과 동일한 책상에서 함께 일한다. 이러한 모습의 취지는 '소통'에 있다. 커뮤니케이션의 절차를 따지면 일의 본질이 아닌 부수적인 것에 집중하게 되고 공간이 분리가 되면 물리적인 벽이 생기는 동시에 심리적인 벽도 생긴다고 판단했다. 아무리 자유로운 문화라고 해도 임원이 별도의 공간에 있으면 직원들의 입장에선 그 문을 열기가 쉽지 않다고 봤다. 보통 회사들이 가장 좋은 경치가 보이는 곳을 임원실로 지정하기 마련인데, 우아한형제들에는 임원실이 없으니 그 공간을 직원들이 가장 오래 머무는 곳으로 활용하고 있다. 이러한 조직문화로 인해 간혹 우아한형제들은 일하기 '편한' 회사로 비치기도 한다. 하지만 박 실장은 '결코 아니다'라고 단언한다. 주 35시간 근무, 근무시간에는 늘 음악이 나오는 회사, 임원도 신입직원도 모두 동일한 공간에서 일하는 회사, 언뜻 보기엔 여기가 한국이 맞을까 싶지만 이 모든 것이 직원들의 성과 창출을 위한 노력이라고 말한다. "우아한형제들은 그 어느 회사보다 성과주의가 강한 회사입니다. 근무시간이 짧은 건 저희 비즈니스 특성상 회사에 오래 앉아 있다고 해서 성과가 높아지는 것이 아니기 때문입니다. 최대한 맑은 정신으로 짧은 시간 효율적으로 일하는 게 낫다고 판단한 것이죠. 주 35시간제를 본격 시행하기 전, 월요일 오후 1시 출근으로 주 37.5시간제를 운영했는데 근로시간을 줄여도 생산성이 떨어지지 않더라고요. 그래서 지금의 주 35시간 근로까지 도달하게 됐습니다. 최근에는 조직특성에 따라 출근시간을 8시에서 10시 사이에서 선택하는 '시차출퇴근제'의 실험(?)도 하고 있습니다." 박 실장은 비효율을 걷어내고 진정 필요한 것만 남겼더니 직원들의 몰입을 이끌게 됐다고 말한다. 가정이 편안해야 출근해서 집중할 수 있다는 믿음으로 가족까지 챙기게 됐는데 결과적으론 '워라밸'을 실현하게 됐다고 웃는다. 직원들이 일에 집중할 수 있는 환경을 만들고 그들의 성과를 최대를 끌어올리는 것, 그것이 바로 우아한형제들의 일하기 방식이다. 실력만큼 중요한 조직 적합성 그대, 배민다움을 갖췄는가이러한 경영철학은 설립 초기부터 실행됐고, 비슷한 생각을 가진 사람들이 모여서 지금의 문화로 만들어졌다. 구성원들은 다양한 경험과 업무의 전문성을 가졌지만 일하는 방식이나 기업의 철학에 대한 공감은 동일하다. 따라서 경력직이라고 해도 소위 '배민다움'이라는 우아한형제들의 철학에 연결된 각자의 아이디어를 발현하고 회사는 실행한다. 우아한형제들의 채용은 경력직 위주로 이뤄진다. 1차, 2차 면접 순으로 이뤄지는 과정은 일반적으로 보일 수 있지만 들여다보면 쉽지 않다. 1차에서는 같이 일할 동료들이 직접 실무 면접을 보는데 개발직군은 코딩 테스트, 디자이너는 직접 실습을 해보는 식이다. 아무리 화려한 스펙자라고 해도 실무테스트를 통과하지 못하면 탈락이다. 참고로 우아한형제들의 코딩 테스트 통과율은 10% 내외다. 2차 임원 면접에서는 조직 적합도를 확인한다. "조직 적합도를 확인할 때 특별히 진단도구를 이용하지는 않아요. 시장에 나와 있는 인적성 평가는 일반적인 성향을 객관화시킨 지표로 저희가 추구하는 컬쳐핏과는 간극이 크다고 보니까요. 저희는 인적성 검사보다는 인간 지능을 활용하는 편입니다. 우아한형제들의 설립자 한 명과 영역별 전문가가 2차 면접을 통해 최종 후보자를 검증합니다." 우아한형제들의 대표사업인 배달의민족은 사업 초기부터 배달음식을 주문하는 조직의 막내들을 마케팅 타깃으로 정했다. 회사의 브랜드를 만들어 가는 과정에서 조직에서 막내 즉, 20~30대 젊은 세대가 좋아하는 것이 무엇일지 고민한 결과 자연스럽게 B급 문화와 유머, 패러디 느낌의 브랜드가 구축됐다는 것이 회사의 설명이다. 고객에게 제공되는 서비스뿐만 아니라 사무실 공간 구석구석에 적힌 문구나 포스터에서도 이른 바 '배민다움'이 발견된다. '평생직장은 없다, 최고가 되어 떠나라' '인사 받고 싶으면 먼저 인사하자' '쉽고, 명확하고, 위트 있게' 등은 거창한 사훈보다 더 큰 힘을 발휘한다.우아한형제들은 매년 새로운 '폰트'를 출시하고 있다. 현재 우아한형제들이 출시한 폰트는 한나체, 도현체, 주아체, 연성체, 기랑해랑체 등 총 5개다. 이름에서 느껴지듯 서체명은 모두 직원들의 아이의 이름에서 따왔다. 매년 서체가 개발되면 직원들의 아이 이름을 후보로 놓고 추첨을 진행한다. 김봉진 대표의 아이들의 이름을 딴 한나-주아체를 제외하곤 모두 추첨을 통해 선정된 직원들의 아이 이름이다. 이 또한 우아한형제들이 추구하는 직원은 물론 직원의 가족과 함께 하는 문화의 하나라고 할 수 있겠다. Mini Interview박세헌 (주)우아한형제들 인사지원실장 "누구나 원하는 일보다는 누구나 기피하는 일이 훗날 나의 자산이 될 것" Q. 그동안의 경험 중 현재의 업무에 가장 크게 도움이 되는 것은 무엇인지 소개 부탁드립니다.대학원 졸업 후 3개월간 HR 컨설팅 펌의 경험을 했고 이후 첫 직장이 현대카드였습니다. 금융사는 각각의 현장 조직이 인사 기능을 하는데 당시 영업 조직을 총괄하는 스텝 조직에서 인사를 했습니다. 2003년은 LG카드 부도 사태로 모든 카드사가 구조조정 및 인력 재배치를 하던 시기였는데 저는 현대카드 CRM 센터에서 인사담당자로 배치가 됐죠. 20대 초반의 고객상담사 1700명의 담당 역할을 했고 그만큼 다양한 사건사고가 많았습니다. 쉽지 않은 역할이었지만 돌이켜보면 지금의 저를 있게 해준 원동력이 아니었나 생각됩니다. 가끔 후배들에게 말하곤 합니다. 누구나 할 수 있는 경험보다 누구나 하기 싫은 경험이 미래의 강점이 될 것이라고 말이죠. Q. HR 리더가 다른 부문의 리더와 달라야 하는 점이 있다면 무엇이 있을까요.회사와 직원 입장을 동시에 고려하는 균형 감각이 필수입니다. 어느 쪽에도 치우치지 않고 밸런스를 유지하는 것이 인사를 하는 사람의 중요한 역량이라고 봅니다. 인사에서 원칙과 유연성은 상충의 개념이 아닌 함께 가야 하는 파트너라고 할 수 있겠습니다. Q. 업무를 위해 참고하는 사이트나 모임이 있나요?고백하자면, 2002년 프리챌 시절 'HR Pro'라는 커뮤니티의 운영진 활동을 했습니다. 자부하건대 온라인상의 직무 커뮤니티의 시초가 아니었나 싶습니다. 당시 꽤 열심히 활동했고, 그때의 멤버들이 어느새 각 회사들의 중역이 되어 있습니다. 현재는 커뮤니티 활동을 하기보다는 인문학 서적이나 학술지 등을 통해 지식을 습득하는 편입니다. Q. 추구하는 리더십은 어떤 모습입니까.이전 회사인 엔씨소프트에서 상사분이 저의 리더십 스타일을 '덕장'이라고 말씀하셨습니다. 제가 추구하는 모습 또한 덕장에 가깝습니다. 시간이 다소 걸리더라도 직원을 믿고 앞에서 당기기보다는 뒤에서 밀어주고는 스타일입니다. 직원들의 행동 변화는 야단이나 질책이 아닌 본인 스스로 깨닫고 동기부여할 수 있도록 돕는 데에서 나온다고 봅니다. Q. 최근 읽으신 책 중 한 권 추천 부탁드립니다.김윤나 작가의 ≪말 그릇≫을 추천합니다. 이 책은 커뮤니케이션하는 기술이나 기교에 대한 것이 아니라 마음가짐에 대해 말하고 있습니다. '말'이 아니라 '그릇'에 초점을 맞춘 책이죠. 이야기를 할 때 마음가짐이 중요한 것이지 표현의 기교나 현란함이 중요하지 않다는 작가의 생각에 공감이 됩니다. 취재 정은혜 기자 jung@hrinsight.co.kr
2018-10-04
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교육의 어디까지가 근로시간일까 Q&A
지난 2월 28일 이른바 주 52시간 근무제를 골자로 한 근로기준법 개정안이 국회 본회의를 통과해 지난 7월 1일부터 공공기관과 상시 근로자 300인 이상 사업장에 시행되고 있다. 법 개정으로 인해 기존의 학계, 법원 및 노동부의 다양한 해석과 논쟁을 일축한 것에 큰 의미가 있다.개정 이전의 근로기준법에서는 1일의 근로시간은 휴게시간을 제외하고 8시간을, 1주간의 근로시간은 휴게시간을 제외하고 40시간을 초과할 수 없다고 규정하고 있고, 당사자 간 합의하면 1주 간 12시간을 한도로 근로시간을 연장할 수 있다고 규정하고 있었다.이를 두고 그간 학계와 법원에서는 1주간 12시간의 연장근로 제한 규정에서 1주는 7일을 의미하므로, 연장과 휴일을 모두 포함해 1주간 12시간을 초과할 수 없다(이 경우 주간 최대 근로시간은 52시간)고 판단해왔다. 반면에 고용노동부에서는 연장근로와 휴일근로는 별개로 해석해 주간 최대 68시간까지 근무가 가능하다고 해석해왔다. 그러나 근로기준법 개정으로 1주를 휴일이 포함된 연속된 7일임을 명시함으로써 주간 최대 근로시간이 52시간으로 확정된 것이다.이로써 근로시간 단축이 2018년 하반기 노무관리의 가장 큰 화두로 떠오르면서 근로시간 해당여부가 이슈로 부각되고 있다. 그 중에서도 각 기업의 교육담당자들은 근로시간 단축으로 인해 교육과정의 운영 및 계획수립 과정에서 혼란을 느끼고 있으며, 당장 하반기 계획된 교육과정을 축소해야 하는지 검토하고 있는 것이 현실이다. 이하에서는 교육담당자들이 실무적으로 혼란스러워 하는 교육시간의 근로시간 해당여부에 대해 살펴보고자 한다.교육시간의 근로시간 해당여부 판단기준근로시간이라 함은 근로자가 사용자의 지휘-감독 아래 근로계약상의 근로를 제공하는 시간을 말한다.1) 근로시간에 해당하는지 여부는 사용자의 지시 여부, 업무수행(참여) 의무 정도, 수행이나 참여를 거부한 경우 불이익 여부, 시간-장소 제한의 정도 등 구체적 사실관계를 따져 판단해야 한다.2)따라서 교육시간이 근로시간에 해당하는지 여부는 동 교육이 ▲직무와 관련성이 있는지 ▲근로자가 거부할 수 없는 의무적 사항인지 여부(교육 불참을 이유로 근로자에게 불이익을 주는지 여부)를 고려해 종합적으로 판단3) 하게 되며, 이하에서는 해당 판단기준에 따라 교육대상별 근로시간 해당여부를 Q&A 형태로 살펴보도록 하겠다.Q. 신입사원 합숙, 리더십 교육 합숙 등 연수원 합숙 교육 근로시간인가요?신입사원 합숙, 리더십 교육 합숙 등 연수원 합숙 교육은 '생산성 향상' 등 직무와 관련한 교육-훈련을 실시하는 경우로써 사용자가 비록 합숙 교육에 반드시 참여하도록 명시적으로 강제하지 않더라도 해당 합숙교육을 이수하지 않을 경우 채용이 취소되는 등 불이익이 예상되는 바 '근로자가 거부할 수 없는 의무적인 사항'에 해당해 합숙교육 시간은 근로시간으로 봐야 한다.Q. 코칭 및 멘토링 시간도 근무시간에 포함되나요? 만약 진행 도중 시간이 초과된다면 그 시간까지 근무시간으로 체크돼야 하나요?사용자가 신입사원의 업무수행 능력과 조직 적응도를 높이기 위해 실시하는 코칭과 멘토링은 보통 근무시간 중에 이뤄지는 OJT(업무를 수행하면서 이뤄지는 교육훈련)와 근무시간 중 또는 근무시간 이외에 직장생활 전반에 대한 상담 등으로 나뉘어 진행된다. 근무시간 중에 이뤄지는 코칭과 멘토링은 내용을 불문하고 근로시간으로 봐야 한다. 그러나 근무시간 이외에 이뤄지는 코칭 등은 사용자가 그 시간을 지정해 지시한 것에 해당하지 않는 한 식사나 차를 마시면서 회사생활에 대한 담소를 나누는 형태로 이뤄지는 바 그 모두를 근로시간으로 간주하는 것은 무리가 있다.Q. 신입사원 교육 중 과제해결을 위해 투입되는 시간은 근무시간에 포함되나요?신입사원 교육 중 과제해결을 위해 투입되는 시간 역시 직무와 관련성이 인정되고 근로자가 거부할 수 없는 의무적인 사항이므로 근로시간에 해당한다. 이하에서 설명할 과제해결을 위해 투입되는 시간 중 얼마만큼의 시간을 근로시간으로 인정해 임금(연장수당 등)을 지급할 것인지가 문제될 뿐이다.Q. 회사에서 요구하는 온라인 필수 수강 교육(퇴근 후 온라인 의무 이수)은 근무시간인가요?퇴근 후 이뤄지는 교육 역시 직무관련성, 교육의 강제성으로 근로시간 해당여부를 판단해야 하며 그 교육이 온라인으로 이루어진다고해서 달라지는 것은 아니다. 즉, 기준근로시간 이외의 시간과 사업장 이외의 장소에서 이뤄지더라도 사용자가 근로자로 하여금 직무교육을 필수적으로 수강토록 했다면 해당 교육시간은 근로시간으로 봐야 한다.Q. 개인의 업무역량 강화를 위한 자발적인 평일 낮의 외부교육도 근무시간에 포함되나요?근로시간 도중의 외부교육 참여는 부서장 등 상사의 승인에 따라 이뤄지므로 해당 시간이 근로시간에 해당하는 것으로 혼동할 수 있다. 그러나 개인의 업무역량 강화를 위한 자발적인 외부교육활동은 근무시간에 포함되지 않아 해당 교육을 소정근로시간 도중에 받을 경우 사용자는 근로자에게 임금을 지급할 의무는 없는 것이 원칙이다. 다만, 현실적으로는 회사의 승인을 받아 외부교육에 참석하기 때문에 임금삭감 없는 외출 등으로 처리하는 등 해당시간에 정상 임금을 지급하는 경우가 대부분인 바, 실무적으로는 근로시간으로 포함해 처리하는 것이 타당하다.Q. 조직문화 활동(동호회 활동, 봉사활동 등)도 주 52시간에 포함되나요?동호회나 봉사활동의 경우에도 사용자의 지시에 따라 이뤄졌다면 근로시간에 해당하므로 주 52시간 근무 제한에 포함해야 한다. 그러나 일반적으로 동호회나 봉사활동의 경우에는 현실로 작업에 종사하지 않으며 직무와의 관련성이 희박할 뿐 아니라 참여를 거부한 경우 불이익을 주는 경우도 거의 발생하지 않아 현실적으로 근로시간에 해당할 여지는 희박할 것으로 판단된다.Q. 해외 컨퍼런스, 해외박람회 등 참석은 근무시간에 해당되나요?해외 컨퍼런스나 박람회 등의 해외 행사 참여는 해당 컨퍼런스 등의 성격에 따라 근로시간 해당여부가 달라질 수 있다. 사용자가 컨퍼런스 등에 참석을 지시했다면 이는 근로시간으로 봐야 한다. 그러나 우수사원을 선발해 포상 차원에서 해외 행사 등에 참석토록 기회를 부여했다면 이는 근로시간에 해당하지 않는다.Q. 해외파견 근무자의 교육시간, 해외현지인들의 교육시간도 주 52시간 근무제가 적용되는 건가요?국제법 질서에 있어서 각국의 법령은 그 영역 내의 모든 사람에게 적용될 수 있을 뿐이고 다른 국가의 영역 내에서까지 적용-집행될 수 없다는 속지주의 법리가 일반적으로 승인되고 있으므로 국가 간의 조약이나 협약에 의해 속인주의를 인정하는 특별한 규정이 없는 한 우리나라의 근로기준법은 국외에 소재하는 사업 또는 사업장에 적용될 수 없는 것이 원칙이다.4)따라서 해외현지법인은 소재국에서 법인격을 부여받은 권리주체로서 국내법이 적용되지 않으므로 국내회사가 현지에 독립한 법인을 설립하고 동 사업장에서 근로자를 고용했을 경우에는 근로기준법이 적용되지 않아 해외현지인들의 교육시간은 주 52시간 근무제가 적용되지 않는다.다만, 국내회사에서 해외현지법인체에 근로자를 파견해 근로자의 인사 및 노무관리 등을 국내회사에서 관장하고 근로자의 보수 및 주요 근로조건 등을 국내회사에서 결정하고 있는 근로자에 대해서는 국내회사와 함께 근로기준법이 적용되기 때문에 해외파견근무자의 교육시간은 주 52시간제가 적용된다.연장-휴일-야간 교육의 임금지급 방식교육이 근로시간으로 인정될 경우 임금을 어떻게 지급할 것인지는 교육시간을 어떻게 산정할 것인지, 해당 교육시간이 소정근로를 초과해 이뤄질 경우 가산임금을 지급해야 하는지 문제로 귀결된다.교육시간이 사전에 정해져 있거나 소정근로시간 도중에 이뤄진다면 당연히 그 시간 전체를 근로시간으로 인정해야 한다. 즉, 해당 교육이 8시간을 초과해 이뤄지거나 야간(22:00~익일 06:00 사이) 또는 휴일에 이뤄질 경우 연장-야간-휴일근로 가산임금을 지급해야 할 것이다.5)그러나 신입사원 과제해결을 위해 투입하는 시간이나 코칭 등이 정해진 시간을 초과해 이뤄지는 경우 등은 그 시간 전체를 근로시간으로 인정해 곧바로 가산임금을 지급해야 할 의무가 발생하지는 않으며, 해당 시간의 업무 관련성과 강제성에 따라 달리 판단돼야 한다. 고용노동부에서도 교육이 사용자의 지시-명령에 의해 강제되는 경우에도 정상적인 근무와 달리 근로자들의 장기간 업무공백에 따른 업무 복귀 시 적응훈련 및 업무능력에 향상, 근로자의 자기개발 등 복합적인 목적으로 실시하는 경우에는 정상근로와는 동일하게 볼 수 없으므로 근로기준법 제55조에 의한 연장근로수당 지급의무가 당연히 발생한다고 보기는 어렵다6)고 해석하고 있다.또한 근로자직업능력 개발법에 따른 직업능력개발훈련의 경우 기준근로시간 외의 훈련시간에 대해는 생산시설을 이용하거나 근무장소에서 하는 직업능력개발훈련의 경우를 제외하고는 연장근로와 야간근로에 해당하는 임금을 지급하지 않아도 무방하다.7)주 52시간 근무시대의 교육 계획 수립 TIP사용자가 주관해 실시하는 교육은 표면적으로 근로자에게 수강여부를 결정할 수 있도록 선택권을 부여하더라도 근로자 입장에서는 그 교육을 거부하기가 어려운 경우가 많아 실질적으로 대부분의 교육시간은 근로시간에 해당될 가능성이 높다. 따라서 교육훈련은 가급적 소정근로시간 도중에 실시하고, 부득이 소정근로시간 이외에 이뤄져야 한다면 교육훈련규정을 마련해 근로시간 산정방법, 임금지급 기준을 구체적으로 미리 정해 두는 것이 타당하다. 각주)1) 대법원 2006.11.23., 선고 2006다41990판결 참조2) 고용노동부, 근로시간 해당여부 판단기준 및 사례, 2018.6.11.3) 근로기준과-2993, 2009.08.14 귀 질의의 교양 시간에 임금을 지급해야 하는지에 대해는 동 교양 시간이 '생산성 향상' 등 직무 관련성이 있는지 여부와 근로자가 거부할 수 없는 의무적 사항인지 여부 등을 고려해 종합적으로 판단해야 할 것으로 사료됩니다.4) 근기 68207-1002, 1999.12.31.5) 근로개선정책과-4723, 2012.09.20. 사용자가 근로시간 중에 작업안전, 작업능률 등 생산성 향상 즉 업무와 관련해 실시하는 직무교육과 근로시간 종료 후 또는 휴일에 근로자에게 의무적으로 소집해 실시하는 교육은 근로시간에 포함되어야 할 것임.(1988.9.29, 근로기준과-14835) 따라서, 귀 질의 내용과 같이 사용자가 여객자동차운수사업법에 의거 서비스 질을 높이기 위해 소속 근로자에게 의무적으로 실시하는 교육은 근로시간으로 인정될 것이며, 동 교육시간이 연장근로에 해당되는 경우에는 이에 대한 가산임금도 지급해야 함.6) 근기 68207-214, 2002.02.24. 합숙교육이 사용자의 지시-명령에 의해 강제되는 경우에도 정상적인 근무와 달리 근로자들의 장기간 업무공백에 따른 업무 복귀시 적응훈련 및 업무능력에 향상, 근로자의 자기개발 등 복합적인 목적으로 실시하는 경우에는 정상근로와는 동일하게 볼 수 없으므로 근로기준법 제55조에 의한 연장근로수당 지급의무가 당연히 발생한다고 보기는 어렵다고 사료됨.7) 근로자직업능력 개발법 제9조(훈련계약과 권리-의무) ⑤ 기준근로시간 외의 훈련시간에 대해는 생산시설을 이용하거나 근무장소에서 하는 직업능력개발훈련의 경우를 제외하고는 연장근로와 야간근로에 해당하는 임금을 지급하지 아니할 수 있다.김동미 노무법인 미담 대표노무사
2018-10-04
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현 정부의 노동정책 변화에 따른 채용전략 수립 방법
현재 한국 정부가 주도하는 소득주도 성장의 경제 기조를 대표하는 정책이 바로 최근 뜨거운 이슈가 되고 있는 최저임금 인상의 노동정책이다. 일부 경제기관에서는 최저임금 인상 이후 고용지표의 지속적 하락을 주장하고 있다. 즉 취업자 증가가 최근 5개월 연속 10만명 대 이하로 계속 하락한 사실은 2008년 글로벌 금융위기 이후 처음이며, 정부의 청년 일자리를 위한 예산 투입과 공공일자리 확대 정책과 근로시간 단축의 효과도 미미하다는 주장이다. 그러나 한편으로는 정부의 최저임금 인상은 저임금 일자리의 질을 개선하고 근로자간 임금의 격차를 축소하는 효과를 가지며 이로 인한 임금인상에도 불구하고 고용감소 효과는 크지 않다고 주장하고 있다. 그럼에도 불구하고 일부에서는 향후 최저임금의 대폭적이고도 지속적 인상이 반복된다면 최저임금의 평균임금(중간값) 대비 비율이 선진국보다 높은 수준으로 증가해 실질적 고용이 감소할 수밖에 없다고 주장하고 있는 상황이다. 채용에 영향을 미치는 정부의 노동정책 변화먼저 최근 정부의 정책 기조에서 기업의 채용규모에 영향을 미치는 노동정책은 무엇인지를 살펴보자. 이는 대략 최근 이슈화 되고 있는 최저임금 상승, 근로시간 단축, 비정규직 정규직 전환의 3가지 정도로 요약해 볼 수 있다. 첫째, 최저임금 상승에 따른 채용규모에 대한 부적(-) 영향이다. 기업의 관점에서 최저임금의 상승은 총 인건비의 상승요인으로 작용해, 결국 인력의 전체규모 산정에서 인력 충원을 억제하는 역할을 하는 것으로 판단된다. 즉, 최저임금이 상승하면 할수록 기업의 채용규모는 부적(-) 영향을 받는 것으로 보인다. 이는 기업의 관점에서 전체 투입인건비를 매출대비 적정규모로 관리해야 하는 관리방식에서 판단해 보면, 매출이 일정한 상황에서 투입인건비의 증가는 채용규모를 결코 늘릴 수 없게 만드는 것이다. 특히 경제적으로도 불경기의 상황에서 최저임금이 상승하면 대부분의 기업들은 채용을 늘리기보다 줄이는 방식으로 대응할 가능성이 훨씬 높아진다는 게 중론이다. 즉, 최저임금의 상승은 개인기업의 채용규모를 줄어들도록 하고, 국가 전체적으로 봐도 기업의 채용규모는 자연스럽게 줄어드는 것이 기본적 경향이라고 볼 수 있다. 둘째, 근로시간의 단축에 따른 채용규모에 대한 제한적인 정적(+) 영향이다. 이는 직원들의 근로시간이 현재 주당 52시간을 넘지 못하도록 노동법이 변경되고 나서, 한국기업들이 부족한 노동력을 신규채용을 늘려 대응을 하느냐의 문제이다. 이에 대해 제한적으로 채용규모가 증가할 가능성이 있다고 예측할 수 있다. 예를 들면, 생산 공장 등 24시간 생산라인을 운영해야 하는 경우 근로시간 단축으로 인한 교대 근무제의 추가인원 발생 영향으로 인력채용 요인이 발생한다. 이 경우에는 분명히 채용규모에 정적(+) 영향이 있다. 그러나 기업에서는 대부분의 경영지원 등 간접인력의 경우 신규채용 증가는 상당히 제한적이다. 이런 경우 기업들은 직원들의 업무효율화 방식으로 채용수요를 최대한 억제하고 신규채용을 하지 않을 가능성이 높다. 생산에 필요한 직접 생산인력의 경우, 기업들은 어쩔 수 없이 채용규모를 늘려야 하지만 그렇지 않은 경우에는 업무효율화 방식을 도입해 최대한 신규 채용을 억제할 가능성이 크다. 셋째, 비정규직의 정규직 전환에 따른 채용규모에 대한 제한적 영향이다. 최근 정부에서는 비정규직의 정규직 전환을 강화하는 가이드라인을 기업에 지속적으로 요구하고 있다. 그러나 이는 채용규모 관점에서 볼 때 채용에 미치는 영향은 미미할 것으로 판단된다. 즉, 비정규직의 정규직 전환의 경우 기본적으로 동일노동 동일임금의 정책 하에서 급여를 제공하고 있으며, 이는 비정규직이 정규직화 된다고 해서 인건비 상승요인으로 작용하지 않으며 채용에 대한 추가적인 소요발생이나 감소 효과는 극히 제한적일 것으로 판단된다. 예컨대, 비정규직의 정규직화로 총 인건비가 급격하게 상승한다고 가정하면 비정규직을 정규직화해서 동일규모로 전환하기가 어려워 질 것이고, 이들을 무기계약직 형태로 활용하더라도 직무급체계처럼 임금의 상승을 통제해 현재 고용수준을 유지할 가능성이 높다. 즉, 비정규직의 정규직화는 노동비용보다는 직업의 안정성을 강화하는 채용형태의 변경이며, 이는 결국 신규 채용의 창출은 상당히 제한적일 것으로 판단하는 근거가 된다. 합리적 채용규모 산정 방안이런 정부의 정책기조의 변화에서 기업들이 합리적인 채용규모를 산정하는 방안은 무엇일까? 일반적으로 기업들은 전략 및 매출 목표를 달성하기 위해 필요 인력의 규모를 산정하는 장단기 인력수급계획 수립 프로세스를 갖추고 있다. 즉, 기업이 사업을 수행하고 운영하기 위해서는 장단기 관점으로 필요 인력의 규모와 운영 중인 현재 인력을 지속적으로 비교해 그에 따른 소요인력의 (+) 혹은 (-) 수급을 분석해 적정인력을 도출하는 일련의 과정을 갖추고 있다. 이런 채용규모를 산정하는 목적은 인력의 최적규모 투입을 통해 기업의 전략 목표를 효과적이며 효율적으로 달성하는 데 있다. 그리고 이런 채용규모 산정은 기업의 현재뿐만 아니라 미래에 필요로 하는 인재 수요를 예측할 수 있도록 구성되며, 기업의 주요 활동 및 프로세스(즉, 전략계획, 재무계획 등)와 연계해 운영돼야 한다. 또한, 채용규모 산출에서 주요한 과정은 투입Input과 산출Output 요인을 비교해 산출한다. 주요한 투입요인으로는 인력에 대한 시장 환경, 인력의 인구통계학적 트랜드 및 현황, 기업조직의 전략계획을 들 수 있다. 여기에 추가적으로 고려해야 할 투입요인들이 기업의 경영전략 등 사업운영에 영향을 주는 다양한 요인도 해당될 수 있다. 예를 들면, 사업의 성공요인과 성과지표에 대한 고려, 이를 수행하기 위한 직원들의 역량 수준 및 리더십 특성 등도 고려돼야 한다. 채용계획이 사업의 미래 성장 전망과 연계돼야 하며, 현재의 인력수급에 대한 분석이 정확하게 이뤄지기 위해서는 각 직군, 직종, 직무별 인력의 수요와 공급 관점에서 분석이 이뤄져야 한다. 즉, 어떤 직무에 언제 어느 규모의 인력이 필요한지에 대한 정확한 예측이 필요한 것이다. 그리고 산출요인에 대한 고려는 실제로 매출목표 및 성과목표, 직군-직종-직무별 인력수요, 총 직원수, 총 인건비, 생산 및 서비스 영역, 미래의 인력규모 예측 등을 고려한다. 채용규모 도출을 위한 고려 요인일반적으로 채용규모 도출 프로세스에서 환경요인 분석은 필수적이다. 첫째, 경영 및 인력과 관련한 시장 환경, 둘째로 내부인력의 인구통계학적 현황과 셋째로 기업조직의 전략계획이다. 이러한 분석요인에 대한 자료들은 채용계획 전반에서 활용돼야 한다. 환경요인과 관련한 정보들이 확보된 후, 사업과 전략목표 달성에 필요한 조직의 역량Capabilities, 직원의 역량Competency과 직원채용에 대한 방향을 수립하고, 현재 운영 중인 인력의 수준 대비 미래의 필요인력 간의 수준차이Gap를 도출해야 한다. 그리고 이러한 수준의 차이를 줄이기 위한 체계적인 방안을 수립하고 이에 대한 비용(인건비 등), 수익을 분석하고 이를 실행하기 위한 계획을 수립한다. 이후 이런 계획은 인사팀 주도로 운영되며 각 경영전략 부문과 연계해 실행한다. 경영환경 및 시장요인기업의 경영환경 요인은 채용규모를 결정하는 가장 중요한 요인이다. 합리적인 채용 규모의 결정을 위해서는 현재의 노동시장의 동향, 해당 기업에 필요인력 유치의 난이도, 경제성장률 및 실업률 등 국가적 경제지표, 기업의 미래 신사업 진입 등 기업에 전략과 성장에 영향을 미치는 요인과 동시에 인력시장의 환경에 대한 정확한 분석이 필요하다. 여기에 정부가 추진 중인 노동시장적 고려요인이 고려돼야 하는데, 최저임금 상승에 따른 총 인건비 상승, 근로시간 단축에 따른 인력수요에 대한 증가, 비정규직의 활용 지양과 동시에 정규직화 등을 추가적으로 고려해야 한다. 실제로 이런 노동시장의 변화에 따라 내부인력을 어떻게 활용해야 하는지에 대한 방향성이 수립된다고 볼 수 있다. 기업의 내부인력 구성추가적으로 현재 보유하고 있는 인력에 대한 다양한 분석 자료의 확보가 필요하다. 기업조직의 전체적 인력구조 및 현황을 진단하는 좋은 기회로 총 인건비, 인건비율, 직원의 기술 및 역량기술서, 그리고 직원의 이직률 등의 데이터 분석이 사전에 필요하다. 그리고 앞서 최저임금 상승, 근로시간 단축, 비정규직 제한 등 노동시장의 변화에 따라 향후 기업내부 인력에 대한 활용방향을 수립해야 한다. 기업의 전략계획합리적 채용규모 도출을 위해 기업의 경영전략도 고려해야 할 중요한 요소이다. 합리적인 채용규모를 도출하기 위해서는 기업의 경영전략과 연계해 현재와 미래의 채용규모에 대한 고려가 이뤄져야 한다. 채용규모 도출을 위한 프로세스또한, 채용규모를 도출하기 위한 합리적 프로세스는 다음과 같이 구성할 수 있다. 1. 연간 인사계획 수립채용규모를 책정하기 위해서는 기업의 전략적 사업계획과 연계해 인사계획을 수립해야 한다. 이는 인사적 측면의 조직역량, 인적역량 및 인사제도의 방향성 등 인사의 전반적인 영역을 아우르는 기본적인 인사계획을 수립하고 검토해야 한다. 인사팀은 기업의 사업목표를 달성하기 위해 어떤 부문에 어떤 인력을 어떻게 확보해 충원해야 하는지의 기본 인사계획을 수립하고 있어야 하며 이것이 채용규모를 결정하는 가장 기본이다. 2. 인력의 수준차이 분석다음으로 인력의 수준차이Gap를 분석해야 한다. 기업의 전략적 목표를 달성하기 위해 현재 기업이 보유하고 있는 인력과 향후 필요인력 사이의 수준차이를 비교분석하는 것이다. 이런 과정에서 기업의 단기 및 장기 사업계획을 중심으로 인원의 충원과 감원 등 적정인력을 분석하고 필요한 기술과 핵심 인력과 포지션은 무엇인지를 분석해 수요를 산정해야 한다. 3. 채용규모 및 인력확보방안 수립인력에게 요구되는 수준차가 분석되면, 이후 채용규모와 함께 효과적인 인력확보방안을 제시해야 한다. 이를 위해서, 채용팀은 인력확보를 위한 방안을 외부에서 채용Buy, 내부에서 육성Build, 외부에서 임대Outsourcing 할지를 검토해야 한다. 이런 확보방안은 가용인력과 소요인력 간의 차이를 효과적으로 좁히고 기업이 갖고 있는 고유의 경쟁력인 핵심역량, 조직전략 및 가치와 문화와 연계해 정합성을 갖고 운영해야 한다. 그리고 인력확보 방안은 비용과 효과 측면에서 검토돼야 한다. 각 인력확보 방안 옵션에 대한 예산 및 기회비용을 분석하고, 수용가능성 및 인건비에 대한 재무적 검토가 필요하다. 즉, 인력확보 방안의 검토는 반드시 조직의 재무적 목적과 전체 예산과 밀접하게 연계해 운영해야 한다. 4. 구체적 채용계획 수립이후 보다 세부적인 채용계획을 설계하고 구체화해야 한다. 채용계획에서 구체화해야 할 내용은 채용대상, 시기, 직무, 내용을 정확하게 정의하고 이를 구체화하는 작업이다. 기업의 조직 내에서 인력이 필요한 다수의 이해관계자들과 정확한 소통을 통해 채용을 책임지는 담당을 선정하고 이들의 역할 및 책임에 대한 명확하게 해, 구체적인 채용계획을 수립해야 한다. 5. 채용계획 실행채용을 실제로 책임지는 담당자는 수립된 채용계획에 따라 시시로 변화하는 경영환경을 고려해 지속적으로 인력확보 인원을 조정하고 채용계획을 달성하는 과정을 수행한다. 채용은 정적이지 않고 사업환경 변화에 따라 지속적으로 모니터링 되고 변화한다. 이러한 모니터링을 통해 인력의 적정수준을 파악하려 노력하고, 효과적 채용계획의 실행을 위해 해당 부서와 지속적으로 커뮤니케이션 하며 변화 및 조정을 진행한다. 6. 채용효과 분석 및 평가마지막으로 채용을 통해 나타난 조직의 인력구조 및 전략사업 계획에 미친 영향에 대한 효과를 분석하고 평가하는 작업이다. 기업에서 인력의 채용이 지속적이고 반복적으로 진행되고, 동시에 이에 대한 효과분석 및 평가도 주기적으로 이루어져야 한다. 채용규모 및 확보계획의 최초 계획과 실행상황에 대한 분석 및 보고가 주기적으로 이루어져야 하며, 필요시 적정인력 규모의 예측이 정확한지, 계획 대비 달성도의 수준은 적정한지에 대한 분석과 평가가 주기적으로 이루어지는 체계를 구축해야 한다. 정부의 노동정책의 변화에 따라 기업관점에서 합리적인 채용전략을 고민해야 할 시기가 도래했다. 앞서 살펴본 바와 같이 정부의 노동정책에 대한 반영이 추가적인 재원소요에 영향을 미쳐 채용규모에 부적인 영향을 미치는 것은 전체 채용규모와 채용계획 프로세스가 합리적인 기업의 의사결정 산물이라는 증거이다. 즉, 기업은 노동환경 등 경영환경의 변화에 따라 미래에 기업이 필요한 인재가 무엇인지 끊임없이 자문하고 이에 대한 확보를 고민해야 한다. 현재 진행 중인 정부의 노동정책 변화만이 아니라, 더 큰 미래의 경영환경에 대한 변화에 대해 민첩성을 가지고 변화에 발 빠르게 적응할 수 있도록 우수인력을 채용할 수 있는 능력을 갖고 대응해야 한다. 이러한 기업들이 새로운 시대에도 지속적으로 변화에 적응해 사업을 성장시킬 수 있는 가장 핵심역량을 갖춘 기업이다. 배성오 임팩트그룹 코리아 대표 / 한양대학교 겸임교수
2018-09-10
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로레알코리아 _ 맞춤형 인턴십으로 Right People을 뽑다
로레알코리아는 현재 ▲LUXE(Luxury Products Division, 백화점사업부) ▲PPD(Professional Products Division, 헤어살롱사업부) ▲CPD(Consumer Product Division, 시판사업부) ▲ACD(Active Cosmetics Division, 병원-약국사업부) 등 4개 사업본부를 두고 있으며 한국에서는 랑콤, 입생로랑, 키엘 등 15개 브랜드를 운영 중이다. 로레알코리아는 급변하는 뷰티 코스메틱 산업에 부합하는 맞춤형 인재를 찾기 위해 차별화된 인턴십 프로그램을 운영하고 있으며, 이 인턴십 프로그램 참여자들을 기반으로 매니지먼트 트레이니(Management Trainee, 신입사원)를 선발한다. 일단 로레알코리아의 매니지먼트 트레이니(이하 'MT')로 입사하면 매장실습부터 시작해 다양한 부서와 직무를 경험하는 기회를 갖는다. 본인에게 가장 적합한 부서가 어디인지, 실제 그 직무는 어떤 일을 하는지 정확하게 알게 되는 최고 수준의 RJP(Realistic Job Preview)를 경험하는 것이다. 인턴십, 맞춤형 인재를 채용하는 관문로레알코리아는 매년 채용하는 신입사원 대다수를 인턴십을 거친 인재들 중에서 선발하고 있다. 타사의 인턴십과는 달리 로레알의 인턴십은 재학중인 학생들이 방학을 활용해 로레알을 경험하고 서로의 적합성을 탐색하는 기회이다. 이후 졸업 시기가 되면 MT로 지원하도록 하며 이를 통해 정식 신입사원으로 선발되는 구조다. 졸업을 앞둔 학생들이 인턴 후 탈락이 되면 타사 취업 기회를 잃게 되는 것을 막고, 인턴의 본래 취지대로 재학 중 방학을 활용해 직장을 충분히 경험하고 탐색할 수 있도록 하는 것이다. 로레알 인턴십은 1년에 두 차례(하계, 동계 인턴십) 진행되고 있으며 마케팅, 영업, 연구개발, 오퍼레이션, 재무, IT, 커뮤니케이션, 디지털, 인사 등의 부서에서 체계적인 실무경험을 쌓을 수 있는 기회를 제공한다. 각 차수마다 15~20여명의 인턴을 선발하며, 선정된 인턴들은 방학기간 동안 팀의 일원으로 다양한 업무를 경험하고 명확한 목표를 달성한 후 최종 평가를 받게 된다. 인턴들에게 단순 운영 업무를 제공하는 것이 아닌 소셜리스닝Social Listening 분석을 통한 제품 마케팅 차별화 방안, 신규 마켓 론칭 이벤트 같은 굵직한 업무에 상당한 비중의 시간과 노력을 쏟는 기회를 주는 것은 로레알 인턴십이 가지고 있는 차별화된 강점이다. 성공적으로 인턴실습을 마친 학생들이 졸업을 앞두게 되면 이들에게는 MT로 참여할 수 있는 기회를 제공한다. 일단 MT로 선발된 신입직원들은 매장실습부터 시작해 마케팅, 디지털, 신규채널 지원업무 등의 여러 가지 직무를 순환하며 경험할 수 있는 기회를 갖는다. 다양한 부서와 직무를 입사 초기에 경험하도록 해 본인에게 가장 적합하고 역량을 발휘할 수 있는 부서에 배치되게 해 주는 프로그램이 바로 MT인 것이다. 토크쇼 형식의 채용설명회 '커리어 랩' 개최로레알코리아는 재학생 대상 인턴 모집을 위한 오프라인 채용설명회인 '커리어 랩Career LAB'을 연 2회(동계, 하계) 개최하고 있다. 커리어 랩에서는 로레알코리아의 인재상, 채용 분야 및 전형 방법에 대해 자세히 소개한다. 커리어 랩은 구직자들이 평소에 궁금해 할 수 있는 다양한 부분들에 대해 로레알코리아 각 부서에 근무중인 직원들이 직접 참여해 묻고 답하는 토크쇼 형식으로 진행하고 있다. 단순한 채용설명회를 넘어 실무 담당자와 직접 심도 있는 대화를 할 수 있는 자리를 마련해 학생들이 로레알의 하루를 더 자세하게 이해하고 지원하도록 돕는 것이다. 특히 간단한 회사소개를 넘어, 지원에 필요한 1분 동영상 촬영 Tip, 각 직무담당자의 미래 커리어까지 폭넓은 주제가 다뤄지며, 소그룹 형태로 대화를 나누기 때문에 본인이 궁금한 점을 충분히 물을 수 있다. 커리어랩에 참석하기 위해선 사전 RSVP가 필요하며 한 차수에 30~40명이 참석해 커리어에 대해 충분히 탐구하는 랩 형태의 설명회를 진행하고 있다. 인턴십 프로그램 선발 프로세스인턴십 프로그램에 참여한 대상자들 위주로 MT 선발 및 채용이 진행되다 보니 지원자들은 치열하고 다양한 프로세스를 거쳐 선발된다. 이 프로그램에 지원하기 위해 지원자들은 ▲1분 동영상 ▲상황 판단 검사 ▲화상 다면인터뷰로 이뤄진 1차 전형을 치르게 된다. 이후에 1차 합격자들을 대상으로 탤런트 오디션 형태의 관찰 면접을 통해 최종 인턴을 선발한다. 구체적인 과정은 다음과 같다. 1분 동영상로레알의 인턴이 되고 싶은 지원자들은 자기소개, 지원 동기 등을 밝히는 1분 동영상을 제출해야 한다. 해당 영상을 통해서는 영상미가 아닌 지원자들이 가진 회사와 직무에 대한 관심과 열정을 확인한다. 영상을 위해 특별히 비용과 시간 투자를 할 필요 없이 자신이 어떤 직무에 지원하는지, 자신이 로레알코리아 입사를 위해 어떻게 남과 다른 준비를 했는지를 확고히 밝히면 된다. 초창기에는 영어로 진행하고 유튜브에 게시하도록 했으나, 현재는 한국어로 진행하고 있으며, 유튜브가 아닌 자체 플랫폼에 레코딩한 파일을 업로드 하도록 하고 있다. 상황판단검사상황 판단 검사Situational Judgement Test는 업무 상황에서 지원자가 직면할 상황에 대해 지원자의 판단과 문제 해결 방식을 확인하기 위한 검사를 말한다. 이 검사는 지원자들에게 실제 업무 상황과 선택할 수 있는 대응책을 제시해 본인이 선택할 것으로 생각하는 행동과 결코 선택하지 않을 행동을 선택하거나, 본인 판단에 최선의 행동이라고 생각하는 것과 최악의 행동이라고 생각하는 것을 고르도록 한다. 로레알코리아는 자사 내 고성과직원들을 대상으로 어떤 상황에서 어떻게 행동할지를 조사해 상황 판단 검사에 반영했으며, 실제 업무상황과 회사의 핵심가치를 기반으로 구성된 질문들을 지원자들에게 물어 행동유형을 파악함으로서 로레알에 최적화된 인재를 뽑고자 했다. 화상 다면인터뷰 스카이프를 이용한 화상 다면인터뷰도 진행한다. 지원자 5~6명 가량이 한 조가 돼 영어로 다면인터뷰를 진행한다. 화상으로 진행하기 때문에 지원자 입장에서는 일일이 시간을 내서 면접장으로 방문하지 않아도 되는 장점이 있으며, 다면인터뷰이기 때문에 면접관뿐만 아니라 같은 조에 배정된 이들 또한 다른 지원자에게 궁금한 부분을 질문할 수 있다. 간단한 자기소개로 시작되는 화상 인터뷰를 통해 지원자들의 경험, 협업 및 소통능력 등을 집중 검증함과 동시에 다른 이에게 질문하는 능력을 본다는 점이 독특하다. 탤런트 오디션 형태의 관찰 면접 화상으로만 진행되던 1차 전형을 통과하면 비로소 탤런트 오디션Talent Audition 형태의 관찰 면접이 진행된다. 1차 합격자들은 팀을 이뤄 프로젝트를 수행하고 최종적으로 자신들이 수행한 프로젝트를 발표한다. 매번 다양한 주제를 당일 오전에 알려주고, 이를 약 5시간에 걸쳐 수행하면서 각자의 역할을 정하고 팀워크를 통해 최선의 결과물을 도출하도록 운영하는 이 방식은 그야말로 오디션을 방불케 한다. 특히 현업실무자로 구성된 20인 이상의 면접관이 각 조당 2명 이상 배치돼 하루 종일 지원자들과 함께 소통한다. 면접위원들은 지원자들의 모습을 관찰하며 팀 프로젝트를 어떻게 관리하고 그 속에서 얼마나 창의성을 발휘하는지와 상호간 협업 수준 등을 평가한다. 최현수 로레알코리아 인사팀장은 "뷰티 코스메틱 시장은 빠르게 변화하기 때문에 좋은 인력, Right People이 투입되면 반년 이내에 비즈니스 결과에 그 효과가 나타난다"며 "채용이 조직성과에 즉시 가치를 더하는 분야이다 보니 맞춤형 인재를 찾아 비즈니스 임팩트에 기여하고자 하는 니즈가 강하다"고 소개했다. 이어 "이처럼 맞춤형 면접과 적극적인 조직 안정화 노력으로 최근 2년간 진행된 신입사원 선발과정에서는 퇴사율 제로에 가까운 높은 조직 정착률을 자랑하고 있다"고 덧붙였다. ⁎ 본 기사 진행을 위해 최현수 로레알코리아 인사팀장님이 도움 주셨습니다. 이현아 HR Insight 기자
2018-09-10
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GS칼텍스_근로시간 준수·업무효율·조직문화 개선 위해 ‘Smart Working Time제’ 운영
7월 1일 부로 근로시간 단축법안이 발효됨에 따라 많은 기업들의 관심과 준비가 어느 때보다 뜨겁다. 사실 이전에도 근로기준법상 근로시간에 대한 법적 제한이 당연히 존재했지만, 최근의 여러 사회적 상황, 삶의 질과 관련된 인식 전환 등과 맞물려 지금 52시간 근무로 통칭되는 새로운 노동환경 변화에 대한 관심은 유래 없이 특별한 것 같다. 처음 근로시간 단축과 관련한 뉴스를 접했을 때, 그동안 특별히 관리에 역점을 두고 있지 않던 근로시간을 52시간 또는 40시간이라는 법적 기준에 맞춘다는 것이 쉽지 않겠다는 걱정이 우선적으로 들었다. 그러나 회사 내부적으로 방향이 설정되고 개선을 위한 논의가 거듭되는 과정에서, 현재의 변화가 오히려 기업의 경쟁력을 근본적으로 제고할 수 있는 새로운 기회라는 생각을 하게 됐다. 근로시간 단축과 관련해서 개별 기업의 접근방식은 담당 사업이나 업무의 특성에 따라 많이 다를 수 있다. 교대근무를 하는 생산기술직처럼 근로시간 및 운영과 관련한 유연성이 제한적이고 업무의 내용이 명확한 경우에는 무엇보다도 최소한의 법적 기준을 준수하기 위한 근무 개편이나 충원 등이 선행돼야 할 것이다. 하지만 일반적인 사무직 근로자의 경우, 근로시간에 대해 보다 깊이 있는 접근이 필요하다. GS칼텍스 역시 여러 종류의 직군이 존재하고 있지만 여기에서는 사무직 근로자를 대상으로 한 근로시간 단축 대응방안을 중점적으로 소개하고자 한다. 사실 근로시간은 업무 효율화 및 업무 몰입과 상호 교환적인 측면이 있다. 주로 과업의 완성에 초점이 맞춰져 있는 일반사무직 근로자의 경우, 주어진 일을 빠르고 효율적으로 처리할 수 있다면 근로시간은 자연히 줄게 될 것이다. 과거처럼 근로시간에 크게 구애 받지 않는 상황 하에서는 업무의 집중도를 고민하기 보다는 절대적 시간의 투입을 늘려서라도 일을 마치기만 하면 충분한 인정을 받을 수 있었다. 그러나 과거에 업무를 진행하는 방식을 바꾸지 않고 단축된 근로시간을 맞춘다는 것은 불가능한 이야기이다. 일하는 방식에 대한 근본적인 변화를 고민해야만 소요되는 시간을 획기적으로 고칠 수 있을 것이다. 조직 운영과 관련해서도 변화가 필요하다. 어떤 조사에 따르면 보통 고성과자들이 더 많은 야근을 하는 경향이 있다고 하는데, 이렇게 과잉 근로를 하는 일부 고성과자들에게 조직성과의 의존도가 높아질수록 나머지 근로자들의 잠재적 능력을 충분히 활용하지 못할 위험이 있다. 즉, 단위 조직 전체의 인적자원을 최대한 활용하는 지혜가 필요하다. 아울러 각 부서간의 사일로 현상이나 형식적인 단계별 절차를 거치는 과정에서 발생하는 대기시간 등도 근본적으로 개선 가능성을 점검할 필요가 있다. 'Smart Working Time제'로 근무시간-조직문화 개선GS칼텍스에서는 CEO 및 최고경영진의 확고한 의지와 지원 하에, 지난 5월부터 근무시간 관리부터 회사의 조직문화 개선까지 아우르는 개념의 'Smart Working Time제'를 도입하기로 결정했고 근로시간과 관련된 기준을 준수함과 동시에 이를 회사의 근본적인 경쟁력을 제고하는 기회로 삼고자 여러 변화를 추진하고 있다. Smart Working Time제는 크게 1) 근로시간 준수 2) 일하는 방식의 변화 3) 워크앤라이프 밸런스 강화를 목표로 삼고 있다. 무엇보다도 불필요한 업무를 제거하고, 조직 내 효율적 자원 배분을 추구하며 업무의 효율화와 몰입 강화를 통해 근로시간을 체계적으로 관리해 나가는 것을 한 축으로 삼고 있으며, 아울러 기존의 조직 문화를 개선하고 구성원들의 삶의 질 향상을 지원해 궁극적으로는 회사를 좋은 일터로 만들어 나가고자 한다. 근로시간 관리시스템 도입-PC오프제로 근로시간 준수스마트 워크의 최우선 원칙은 근로시간 준수이다. 특히 사무직군의 경우 정규 근로시간에 맞춰 일 8시간 및 주 40시간 근무를 지키는 것을 가장 우선적인 원칙으로 삼고 있다. 이를 위해서는 근로시간에 대한 체계적 관리가 필요하다. 근로시간을 관리하는 방법도 각 기업마다 차이가 있을 것이다. 어떤 기업에서는 출입증이나 사업장 내 위치감지센서를 통해서 근로 여부를 측정하고 있다. 이러한 방식의 차이는 기업문화와 밀접한 관계가 있다고 생각되며, GS칼텍스에서는 시스템에 기반하되, 본인과 상사간의 합의 및 근무 시간 등록을 통해 자율적인 방식으로 근로시간을 관리하고자 한다. 최근 오픈돼 운영 중인 사내 근로시간 관리시스템은 일 8시간, 주 40시간의 기준 하에 월 단위로 개인의 휴가계획을 포함한 본인의 근로시간을 사전에 세팅해 상사의 승인을 받는 형태로 구성돼 있으며, 이후 개인 사정상 발생한 근로시간 상의 변화를 구성원들이 직접 시스템을 통해서 기입하고 이렇게 축적된 데이터를 통해서 전체 근로시간을 관리해 나가고 있다. 다만 이렇게 실 근무를 등록하는 기준과 관련해서는 회사 내부적으로는 다양한 논의가 있었다. 특정한 상황이 발생했을 때 이를 근로로 인정할 것이냐의 여부, 또는 근로를 해도 되는 것인지에 대해 문의가 매우 많았고 사내에서 자체적으로 여러 상황에 대한 기준을 정리해 FAQ를 공유하고 있다. 근로에 대한 판단에 있어서 경우에 따라서는 상식선에서의 판단이 쉽지 않은 때도 많고, 전례가 없는 경우도 발생하고 있지만 우리 사회에서 근로시간과 관련한 각종 이슈들이 해결돼 나가는 과정을 지속적으로 모니터링하면서 회사 내부적인 룰Rule을 정립해 나갈 필요가 있다고 판단했다. 이러한 과정을 통해 회사 차원 뿐 아니라 단위 조직 차원에서도 각각의 특성에 맞는 합리적인 관례들을 지속적으로 축적해 나갈 계획이다. 구성원들의 정시 출퇴근을 독려하기 위해서도 여러 시도를 하고 있다. 대표적으로 구성원들이 눈치 보지 않고 정시에 퇴근할 수 있도록 PC오프제를 도입하고 있다. 현재는 퇴근시간 10분 전에 퇴근 독려 안내 방송이 나가고 PC에서도 팝업을 띄워 안내하고 있으며, 특별한 사유가 없으면 근무시간 이후 PC가 자동으로 종료되도록 시스템을 운영하고 있다. 아울러 휴가일이나 업무 종료 후에 회사 시스템에 접속해 업무를 진행하는 것 역시 예외적인 사유이나 조직장의 승인이 없다면 불허하고 있다. 이 외에도 다양한 캠페인 등을 통해 구성원들의 정시 근무 문화를 조기에 정착시키고자 노력하고 있다. 구두-온라인-모바일 보고 권장으로 업무 효율성 제고스마트 워크의 두 번째 내용은 정해진 근로시간 내 업무 완수를 위한 효율성 제고이다. GS칼텍스는 그동안 다양한 혁신 활동을 통해 많은 부분에서 실질적인 개선을 이뤄왔지만, 사업 환경이나 상황이 계속 바뀌어 가는 현실에서 효율성을 제고할 수 있는 여지는 여전히 많다고 본다. 예를 들어 각 업무 프로세스 단계마다 필요한 절차적 부분들의 경우 과연 반드시 필요한 것인지에 대한 점검이 필요하다. 형식적이고 불필요한 자료 작성을 수반하는 보고, 효율적이지 못한 회의 운영, 협업 과정에서의 시간 낭비 등은 여전히 개선이 필요한 부분이다. 대표적으로 회의 보고 문화에 대해 근본적인 개선을 위해 구두-온라인-모바일 보고를 적극 권장하고 있다. 회사의 전결과 관련해서도 권한에 걸맞은 책임 부여를 통해 신속한 의사결정과 업무처리가 가능하도록 지원하고자 한다. 단축된 근로시간 하에서 과거 비효율적으로 진행되던 각종 업무의 효과적 수행을 위한 시스템적 지원도 준비 중이다. 현재 모바일이나 PC 상에서 팀 간 회의를 진행하고 작업파일을 실시간으로 공유하는 시스템을 준비하고 있으며 이 외에도 각종 IT 관련 혁신 시도가 동시다발적으로 진행 중이다. 관리자 휴가 사용 독려-회식문화 개선해 워라밸 향상마지막으로 워크앤라이프 밸런스 제고이다. 퇴근시간만 잘 확보되더라도 워라밸과 관련한 많은 개선이 이뤄질 것이라고 생각하는 사람들이 많다. 하지만 기업에서는 문화적인 측면에서 더 고민해야 할 것들도 많다. 가장 대표적인 부분이 휴가이다. 세대에 따라서는 휴가 사용 자체를 어려워하는 사람들도 있겠지만 특히 젊은 구성원의 경우에는 주어진 휴가를 눈치 보지 않고 충분히 쓰기를 희망하는 편이다. 휴가 사용을 회사의 원칙으로 강조하는 과정에서 제도적으로 그리고 환경적으로 휴가를 충분히 사용할 수 있는 여건을 마련하는 것이 매우 중요하다. 이를 위해 GS칼텍스에서는 먼저 관리자인 팀장급부터 휴가를 가도록 독려하고 있고 아울러 10일 이상 휴가를 연속적으로 사용하는 리프레시 휴가를 적극 장려하며 각 조직별로 휴가 계획 및 휴가 사용 현황을 사전에 공유해 체계적인 관리가 될 수 있도록 지원하고자 한다. 아울러 회식이나 워크숍 등 행사와 관련해서도 개선을 시도하고자 한다. 물론 회식을 근로라고 보기는 어렵지만, 근로시간 단축을 통해서 확보된 개개인의 저녁 시간은 기본적으로 본인에게 또는 가정에게 돌아가야 하는 시간이므로 최소한의 한도에서 자율성을 바탕으로 회식을 진행하도록 안내하고 있다. 조직 문화 활동에 있어서도 과거의 정형적인 단체성 행사들을 지양하고, 유연한 방식의 활동들을 통해 개개인의 만족도를 높여 나가고자 고민 중이다. 최근에 GS칼텍스는 Smart Working Time제를 도입함과 동시에 각 사업장 별로 설명회를 실시했다. 다니면서 새롭게 깨달은 것은, 굉장히 많은 구성원들이 현재의 변화를 긍정적으로 받아들이고 있으며 많은 관심을 보이고 있다는 점이었다. 그동안 한국기업의 야근 현실이나 노동생산성에 대한 이슈가 꾸준히 제기되어 온 것을 생각해 보면 근로시간 단축에 대한 대응 과정이 회사의 경쟁력을 근본적으로 제고할 수 있는 좋은 계기가 될 수 있을 것이라고 생각한다. 장동수 GS칼텍스 인사팀 팀장
2018-08-14
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글로벌 HR컨설팅펌 3인을 통해 듣는 하반기 HR쟁점
하반기 기업 경영은 투자와 성장보다는 효율화에 맞춰질 가능성이 크다는 전망이다. 6월 미국의 기준 금리 인상으로 신흥국에 투자된 자본의 이탈 가능성이 높아졌고, 이는 한국기업에 타격이 불가할 것으로 보인다. 이러한 거시적 요인을 보면 하반기 국내 경제전망은 상당히 어둡고 성장 중심 전략을 취하기가 조심스러운 실정이라는 것이 전문가들의 의견이다. 또한 정부의 친노동정책은 근본취지와 목적은 선하나 단기적으로 기업에게는 비용부담으로 작용하는 상황이다. 따라서 기업은 경기하강에 대응해 효율화를 추구하면서 정부 정책을 따라야하는 딜레마에 봉착했다. 정현석 콘페리헤이그룹 대표는 "이러한 국내외의 상황이 최근 한국기업이 성장전략의 하나로 선택하고 있는 글로벌화 전개에 불확실성을 높이고, 사업수행에 부담을 증가 시키고 있다"고 말했다. 하지만 "북미간의 평화회담은 향후 국내의 건설, 물류, IT등에서 미래 사업기회가 많아질 것" 이라는 긍정적인 부분도 제시했다. 권오성 에이온코리아 대표는 "최근의 기업 환경 변화는 오히려 장기적인 관점에서는 기회가 될 수 있을 것"이라면서 "근로시간의 단축과 최저임금 정책으로 인해 노동집약적 산업에서 보다 고부가가치의 산업 구조로의 전환이 예상되고 건강한 기업생태계의 구축을 위한 정책적 노력은 무엇보다 중요하다"고 말했다. 고성과와 고효율이라는 두 마리 토끼를 잡아야 하는 기업들의 고민, 특히 인사담당자들은 그 고민의 중심에 있다. 하반기 경영환경에 따른 HR이슈와 나아갈 방향에 대해 글로벌 HR컨설팅 대표들의 의견을 들어봤다. "제품 혁신과 글로벌화 화두가 될 것, 미래형 인사제도 개편이 관건" - 정현석 콘페리헤이그룹 대표 Q. 주목할 HR이슈는 무엇이 있을까요.대다수의 한국기업은 고성장을 위해 기존사업의 지속적인 혁신, 가치사슬 확대를 통한 가치제고와 동시에, 4차 산업이라는 새로운 혁명시대에 걸맞게 기술-시장-조직 간의 공진화와 패러다임 전환의 시대를 맞이하고 있습니다. 이러한 상황에서 많은 한국기업에게는 단연, 사업의 포트폴리오를 개편하는 사업구조 변혁과 같은 사업모델 전환과 기존-신규 사업의 확대운영을 위한 제품혁신과 글로벌화 등이 큰 화두가 될 것입니다. 이를 위해, 그동안 해보지 않았던 분야의 사업역량을 확충하기 위해 해외 모범사례를 벤치마킹하고, 내부적으로 조직역량을 가질 수 있는 매트릭스 조직 운영 그리고 미래형 인사제도 등을 새로이 하는 개편 작업이 활발해질 것입니다. 또한 해외의 관련 기업을 과감하게 직접 인수-파트너십을 만드는 M&A와 JV 방식을 통해 조직역량을 빠르게 내재화 해나갈 할 것으로 예상됩니다. 이 대목에서 HR은 신규 사업모델에 연계된 조직과 인사제도의 차별화된 구성, 그리고 신규 사업에 적합한 전략적 인력계획과 인력의 정교한 선발과 육성 그리고 고유의 문화조성(예 : agile culture) 등에 대한 조직-인사 관점의 혁신 노력이 필요할 것입니다. 또한, 해외 기업 M&A시 PMI 전략수립과 실행을 통해, 빠르게 인수사업이 안정화 될 수 있게 HR 솔루션에서 많은 투자가 이뤄져야 할 것입니다. 한편, 정부의 근로자 중심의 고용정책과 주 52시간 근무제 실행 등과 맞물려서는 효율성과 생산성 유지-제고라는 측면에서 성과평가와 보상제도 그리고 노사관계 운영 등의 개선이 기본적으로 요구되는 상황입니다. 기업의 HR은 조직의 업무분석을 통해 업무 프로세스를 명확하고 간소화해, 업무속도를 제고할 수 있는 조직과 인사의 인프라를 만들 되, 직원의 일하는 방식 선진화를 할 수 있는 방안도 고민해야 할 것입니다. 특히, 조직 내 직원간의 소통, 협업을 통해 업무를 스마트하게 하는 조직문화를 만드는 것이지요. 이 때에 간과하면 안 되는 것이 혁신적인 리더십입니다. 조직리더의 리더십은 직원의 업무역량 못지않게 업무 생산성 제고와 혁신에 중요한 영향을 끼치는 요인입니다. Q. HR의 역할 변화 및 나아갈 방향에 대한 조언 부탁드립니다.많은 기업이 생존을 위해 사업모델을 개혁하고 전략을 새로이 수립하고 이를 실행하지만 가장 중요한 것은 결국 사람이라는 사실은 변하지 않습니다. 따라서 HR의 역할이 더욱 커질 것으로 보입니다. 머지않아 인공지능을 장착한 로봇과 일하는 환경이 조성되는 만큼 HR은 좀 더 불규칙적이고 창의적일 수 있는 일을 만들고, 이 일에서 구성원이 성과를 창출할 수 있도록 지속적인 혁신적인 조직운영과 인사정책을 전개해야 합니다. 동시에, 인사의 의사결정에 있어서 HR 애널리틱스와 인재위원회 활동 등이 더욱 중요해질 것입니다. HR은 전략적 인력계획과 운영 그리고 HR 운영결과를 전체적으로 조망하면서 단순히 재무와 행정적 관점이 아닌, 전략수행의 주도적 역할을 해야 합니다. 동시에 구성원의 역량-내면의 속성을 깊게 관찰하고 조직 내에서 개발의 기회를 제공할 수 있는 인사 철학자의 역할을 수행하는 방향으로 역할전환을 하는 것이야 말로, HR역할이 변화무쌍한 미래의 환경에서 전통적 인사관리자를 넘어 전략적 자원관리자로의 역할진화를 가속화하는 방법일 것입니다. "주 52시간 근무제 시행착오, 최저임금산정 관련 노사정 갈등 예상- HR, 패러독스관리 방식으로 전환"- 박형철 매서코리아 대표 Q. 주목할 HR이슈는 무엇이 있을까요.우선 정책적 변화와 관련된 영역을 살펴보면, 첫째 주52시간근무제가 본격적으로 실행됨에 따라 이를 이행하고 적용하는 데 많은 시행착오가 발생할 수밖에 없습니다. 우선적으로 법률을 준수하지 못하거나 잘못 이행하는 데서 발생할 수 있는 법적 리스크를 예방하는 데 초점이 맞춰지겠지만, 곧 이로 인한 생산성 악화, 실질 임금의 감소, 업무 추진의 지연이나 혼란 등의 문제가 가시화 되며, 이를 어떤 방법으로 줄여 나갈지에 대한 관심이 커질 것입니다. 이를 조직문화나 의식변화와 같은 소프트차원에서 해결하려는 기업도 있을 것이고, 업무수행 방식의 변화, 조직구조 슬림화, 성과관리 세밀화 등 제도적인 측면에서 해결하려는 기업도 있을 것입니다. 기업의 창의적 노력만으로 해결이 어려우면 시행착오를 바탕으로 정부에 대한 법-제도 보완 요구 목소리도 커질 수 있습니다. 둘째, 내년 최저임금 산정과 관련해 하반기 노-사-정 간의 극심한 갈등이 예상됩니다. 노-사 간의 갈등 뿐 아니라, 대기업, 중소기업, 소규모 자영업 등 기업 규모에 따라 노-노 혹은 사-사 간의 이견도 매우 커 상당한 진통이 예상됩니다. 이로 인해 기업은 내년 인사예산, 특히 임금과 정원 및 채용 계획 수립에 상당한 불확실성을 안을 수밖에 없습니다. 산업구조의 변화와 혁신과 관련된 영역을 살펴보면, 첫째, 4차 산업혁명의 본질과 중요성에 대해 상반기 많은 관심을 가진 기업들이 하반기 본격적으로 이와 관련된 역량을 확보하려는 노력을 기울일 것입니다. 외부와의 협력강화, 스타트업 발굴 및 인수합병, 4차 산업 연관 인재의 공격적 채용, 조직과 개인의 민첩성을 높이기 위한 각종 교육훈련 강화 등이 예상됩니다. 둘째, 채용분야를 시작으로 촉발된 인사영역에서의 인공지능과 빅 데이터의 활용도 성과관리, 리더십 육성, 직무관리 등 다양한 분야로 확대되고 정교화 될 가능성이 큽니다. 셋째, 인사 운영의 효율화, 과학화, 실시간 관리를 위한 인사정보시스템 구축과 보완도 확대될 것으로 보이는데, 특히 과거 폐쇄적 인사정보시스템에서 이른바 글로벌 표준 프로세스를 따르는 개방형 클라우드 시스템으로의 전환에 대한 관심과 실행이 지속적으로 확대될 것으로 보입니다. 이러한 변화의 선결조건인 직무체계의 명확화도 하반기 지속적으로 기업의 관심과 실행의 가능성이 높은 영역임은 물론입니다. Q. HR의 역할 변화 및 나아갈 방향에 대한 조언 부탁드립니다.전에 없이 어려운 환경에서 인사부서가 성공적인 비즈니스 파트너로 역할하려면, 기존의 문제해결 접근방식에서 벗어나 서로 배척되는 목표 사이에 있는 딜레마 상황에서 순간순간 최적의 대안을 찾고 실행하며 보완해 나가는 이른바 패러독스관리Living with Paradox 방식으로의 전환이 필요합니다. 예를 들어, 주52시간근무 제도라는 법규를 위반하지 않도록 노력하는 것에 그치지 않고, 이를 계기로 더 응집력 있게 일하며 생산성과 목표 추진력을 상실하지 않을 수 있는 조직구조, 운영방식, 협업방식 및 일하는 방식의 변화를 동시에 추진함이 바람직할 것입니다. 특히, 형식적인 집중근무제도 등은 오히려 협업과 커뮤니케이션의 비효율성을 야기할 수 있으므로 프로젝트성 소규모 팀제의 적극적 도입, 조직위계의 축소, 성과관리 주기의 세밀화 등 보다 근본적인 구조와 제도적 개선을 고민하고 실행하며 보완해 나가야 합니다. 분명 일부 기업은 제도적 보완보다는 조직문화나 구성원 의식변화 등을 통해 새로운 노동환경 변화를 극복해 나가려 할 것입니다. 하지만 이는 매우 불확실하고 추상적인 방식이므로 지양해야 합니다. 제도와 구조의 변화 없이, 순간적으로 문화나 의식의 변화가 말로 강조한다고 이루어지는 게 아니기 때문입니다. 마지막으로 무엇보다도 팀장의 평가자로서의 역량과 업무조정 능력 강화에 힘써야 합니다. 팀장이 업무 시간의 절대적 크기와 같은 근태적인 요소에 의존하지 않고 실질적인 역량과 목표달성 정도와 과정을 더욱 집중적이고 세밀하게 관찰해 평가 할 수 있도록 해야 합니다. 업무의 집중도를 높이기 위한 팀원의 전문성 파악과 이에 근거한 업무배분, 타 팀원과의 협업 등도 보다 세밀화 된 직무분석에 근거해 조정할 수 있도록 해야 합니다. "성과평가 방법론의 변화 주목- 밀레니얼세대, 고령사회 고려한 복리후생제도 재설계"권오성 에이온코리아 대표 Q. 주목할 HR 이슈는 무엇이 있을까요.우선, 성과평가의 방법론에 대한 변화가 글로벌 기업들을 중심으로 이루어지고 있습니다. 국내 기업들도 이러한 변화에 주목하고 있고요. 어떠한 방법론도 장단점이 있지만 중요한 점은 과거 방식의 성과평가는 작동하지 않는다는 점입니다. 직무중심의 보상제도를 강화하는 변화도 최근 눈에 띠는 변화 중 하나입니다. 그러나 바야흐로 4차 산업혁명시대에 접어들면서 모든 조직의 중요한 공통적인 이슈는 민첩하고 유연한 조직을 만드는 것입니다. 새로운 사업영역에 대한 과감한 도전이 매우 중요하기 때문이죠. 직무를 강조하는 최근의 변화를 통해 오히려 조직의 유연성과 도전정신이 감소하는 부작용이 우려되고 있어 균형 잡힌 접근이 필요합니다. 직원들의 복리후생제도를 재설계하여 유연한 보상Flexible Benefits 제도로 전환하고 있는 기업들도 늘고 있다. 직원들에게 일정금액을 주고 단지 복지몰을 이용할 수 있게 하던 방식에서 벗어나 전체 복리후생제도를 아우르는 유연한 보상이 화두가 되고 있습니다. 밀레니얼들의 니즈를 파악하고 반영하는 노력은 계속될 것입니다.퇴직연금 적립금이 급속도로 증가하고 있어, 직원들의 퇴직연금을 어떻게 운영하는 것이 좋을지 교육하고 지속적으로 모니터링하는 것, 더 나아가 어떻게 저축하고 투자하는 것이 좋을지를 가이드 하는 재무자문의 중요성은 더욱 커질 것입니다. 고령사회에 재무적 웰빙Financial Wellbeing의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. Q. HR의 역할 변화 및 나아갈 방향에 대한 조언 부탁드립니다.클라우드 시스템 등의 도입으로 HR은 더욱 많은 데이터를 활용할 수 있게 될 것입니다. 이러한 데이터를 바탕으로 비즈니스에 인사이트를 줄 수 있어야 합니다. 그리하여 조직이 변화하고 발전할 수 있도록 기여해야 할 것입니다. 이러한 방향으로 나아가기 위해서 HR은 비즈니스에 대한 깊은 이해와 이에 따른 인적자원 관련 요건들을 파악할 수 있어야 하며, 특히 조직문화와 같은 무형적 자산의 형성과 유지에도 힘을 기울여야 할 것입니다. 정은혜 HR Insight 기자
2018-07-31
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핵심인재와 저성과자의 성과관리, 어떻게 달라야 할까
세상이 바뀌고 있다. 주어진 틀 안에서 열심히 잘하는 다수의 충성스런 직원으로는 차별화된 경쟁에서 우위를 점하기 어려워지고 있다. 물론 80% 이상인 이들의 로열티와 조직에의 성과에 대해 폄하하거나 중요하지 않다는 것이 아니다. 회사가 위기일수록 이들이 회사에 남아 제 자리를 지켜 주기에 회사가 버틸 수 있다. 하지만, 새로운 비즈니스 모델이나 아이디어를 창출해 내는 도전적이고 창의적인 인재는 그리 많지 않다. 직무의 글로벌 전문성이 갈수록 중요시 되는 환경에서는 열정만으로 도전하라고 언제까지 부르짖을 수만은 없다. 내부에서 조기에 싹이 보이는 사람을 뛰어난 인재로 키우는 시스템을 가져가거나, 외부에서 영입해 이끌어 가야만 한다. 두 경우 모두, 핵심인재에 대한 별도의 제도와 방법 없이 오직 하나의 제도로 모든 임직원을 이끌어 간다면, 회사의 미래는 보장할 수 없게 된다. 보다 많은 성과가 있거나 성과가 예상되는 조직과 사람에게는 보다 많은 보상이 뒤따라야 한다. 만약 금전적, 비금전적 보상이 동일하게 운영된다면 성과가 높은 인재는 떠날 것이다. 핵심인재와 저성과인력은 어떻게 선정하는가?인력유형별 관리에 관한 이슈는 크게 5가지이다. 1) 인력유형별 제도 운영의 중요성 인식, 정의 및 선정 기준을 갖고 있는가?2) 핵심인재와 저성과 인력을 위한 별개의 인사제도가 있는가?3) 최근 동향은 핵심인재의 외부 채용보다는 내부 선정과 유지관리, 저성과 인력에 대한 관리방안에 보다 큰 비중을 두고 있다.4) 핵심인재 정의에 따른 핵심인재에 대한 유지관리 방법 중 목표관리 설정 및 유지관리 방법, 동기부여 방식5) 탈락자와 선정되지 않은 사람들에 대한 변화관리이다. 대부분 회사의 내부 인력유형별 관리는 성과와 역량 두 개의 축을 기준으로, 3x3 매트릭스에 의해 결정한다. 내부 핵심인재는 고성과자 중에서 미래 리더로 성장할 잠재력 있는 인재로 전체 임직원의 10~15% 수준이나 업의 특성이나 회사의 성장단계, 경영진의 철학이나 의지 등에 따라 그 비율은 달라진다. 내부 저성과 인력은 성과와 역량 수준이 낮은 인력으로 통상 3~10% 미만이지만, 오히려 현업의 조직장은 핵심인재 관리보다는 저성과 인력에 대한 이슈로 더 많은 고민과 시간을 소모하고 있다. 내부 핵심인재와 외부 핵심인재의 유지관리 체계 차이 내부 핵심인재의 경우에는 후계자 중심의 핵심인재인가, 사업별 직무 전문가 중심의 핵심인재인가로 나뉜다. 일단 핵심인재 제도 운영에 대한 CEO의 결정이 내려지면, 이에 따라 업적과 역량 평가 및 리더십 진단 등을 통해 대상자를 선정하면 된다. 통상 HR 부서에서 대상자 풀Pool을 각 본부로부터 취합해 CEO와 본부장 중심의 인사위원회에서 최종 결정하게 된다. 후계자 중심의 핵심인재의 경우에는 본부장 후계자의 경우에는 인사위원회에서 결정할 수 있지만, CEO후계자의 경우에는 그룹 차원에서 실시하거나 CEO와 주관부서에서만 알 수 있도록 결정한다. 후계자로 선정된 내부 인력에 대해서는 선발의 공정성이 무엇보다도 중요하며, 이들에 대해서는 금전적 보상보다는 도전과제와 프로젝트 수행을 통한 인정과 승진, 조직의 핵심 업무에 대한 기회 부여, 조직과 인력 장악을 위한 멘토링과 리더십 교육, 외부 인맥 구축 등의 양성체계가 그 무엇보다 중요하다. 외부 핵심인재의 경우에는 통상 사업별 직무전문가 중심의 체계에서 선발되며, 이들을 영입하기까지 금전적 보상이 중요하다. 일단 채용이 된 후에는 조기에 조직에 적응하고 성과를 창출하기 위해서 내부 임원에 의한 멘토링과 회사의 연혁이나 문화, 회사 내 주요부서 및 조직장에 대한 소개, 중요한 회의에의 참석, 독립 사무 공간의 부여, 내부 우수 인력과 함께 일하도록 배치하는 등의 배려를 해야 한다. 내부 핵심인재와 외부 핵심인재 모두 일정 기간이 경과하면 평가와 보상 시스템에 의한 IN-OUT제도를 운영하고, 이들이 성과를 낼 수 있는 제도적 장치를 가져가야 한다. 많은 기업들이 핵심인재와 저성과 인력 등 인력유형별 제도를 운영하다가 중간에 폐지하는 경우가 많다. 가장 큰 이유는 지속적인 유지관리가 안되기 때문이며 대부분 최고 경영층의 관심과 적극적인 참여 부족에서 기인한다. 국가기관이나 공기업의 경우에는 업의 특성이나 조직문화의 관점에서 인력유형별 관리 자체가 어려운 실정이다. 대기업의 경우, 필요성을 인정하지만 노동조합의 반발이 심해 실시하지 못하는 경우도 있다. 중소기업의 경우에는 임직원을 전부 알고 있기 때문에 제도를 가져갈 수 없는 상황이 있고, 어렵게 외부 영입 인재를 선발했어도 주변의 견제와 조직문화에 적응하지 못하고 중간에 퇴직하는 경우가 많다. 핵심인재 성과관리 방법은 달라야한다내부 핵심인재의 경우, 유지 시의 툴들이 중요하다. 가장 중요한 것은 성장에 대한 지원이다. 가장 먼저, 후계자 승계 계획에 따른 경력개발, 최신 또는 메가 프로젝트에 대한 도전과제, 분기별 성과 보고, 기술과 개인의 성장을 지원하는 세미나 참석 등의 지원을 해 성과를 창출하게 해야 한다. 외부 핵심인재의 경우에는 먼저 채용 시점에는 금전적 보상이 보다 유용한 툴이다. 연봉과 장단기 인센티브, 차량과 주택, 최신 사무용품과 독립된 사무실 등이 이에 속한다. 채용이 확정되고 일에 임하게 된 후에는 일할 수 있는 환경 조성이 중요하다. 리더십을 발휘할 수 있는 우수인재의 배치, 유연하고 밝은 조직 분위기, CEO와 중요 경영층의 방문과 사내 중요 인사와의 소개, 초기 성과에 대한 인정과 홍보, 도전적인 업무 부여와 자율적인 업무 환경 등을 마련해 줘서 조기에 적응하고 성과를 내게 해야 한다. 핵심인재와 저성과 인력에 대한 성과관리인력유형별 관리를 가져가는 회사는 평가, 승진, 보상 등 단 하나의 인사제도만 가져갈 수가 없다. 핵심인재의 경우에는 이들이 퇴직하게 된다면 회사의 유무형 자산이 사라지게 되는 위험성이 있을 뿐 아니라 경쟁사에 빼앗기면 경쟁력에 치명적인 위험 요인이 될 수 있다. 핵심인재라는 이유만으로도 승진, 평가, 보상의 제도를 달리 가져가야 한다. 기존의 틀에 억매여 일정 체류기간이 지난 후 승진되는 경우라면 이들이 아무리 높은 잠재역량과 성과를 창출했다 해도 임원으로 조기 발탁하기 쉽지 않다. 평가도 철저한 상대평가를 한다고 하면 우수 핵심인재들이 근무하는 부서를 택할 직원은 없게 된다. 성과에 무관하게 근속에 따라 보상이 정해지는 호봉제 상황이거나, 과도기적 연봉제로 가장 높은 평가등급과 가장 낮은 평가등급을 받은 직원의 보상 차이가 연봉의 10%도 되지 않는다면 핵심인재들을 붙잡을 수 없다. 저성과 인력도 가장 낮은 평가를 받아도, 승진을 하거나 보상에 큰 차이가 없으면 개선하려고 노력하기 보다는 조직에 더 누가 되는 행동을 하기 마련이다. 핵심인재와 저성과 인력에 대한 성과관리는 목표설정과 관리, 차별화된 과정관리, 평가 후 결과 활용에 유형별 차별을 가져가야 한다. 첫째, 목표설정과 관리이다. 핵심인재에게는 회사가 목표를 부여하는 방안도 있지만, 스스로 목표를 설정하고 제안해 회사가 승인해 주는 시스템을 가져가는 것이 보다 바람직하다. 혁신적이고 창의적인 메가 프로젝트 규모의 핵심과제는 아무나 설정할 수 없다. 핵심인재가 길고 멀리 보는 안목으로 회사의 미래를 결정하는 도전과제를 설정하게 해야 한다. 새로운 사업 모델, 반도체나 스마트폰의 설계, 남들이 생각하지 못한 차별화된 기획을 바탕으로 혁신과제를 이끌도록 장을 마련해 줘야 한다. 회사는 CEO와 관련 경영층이 모여 토론하고 협의해 의사결정을 내려주고 철저하게 자금 및 인원을 지원해 줘야 한다. 반대로 저성과 인력에 대해서는 회사가 목표를 부여해 줘야 한다. 스스로 목표를 정할 열정과 자세가 되어 있지 않기 때문에 회사가 목표부여를 해 심사할 수 있어야 한다. 둘째, 과정관리이다. 핵심인재의 경우에는 회사의 미래가 결정되는 중요한 과제이기 때문에 CEO와 관련 경영층은 주 단위 실적과 계획에 대한 정기 보고를 받아야 한다. 가장 좋은 방법은 일일 보고이다. 아침에 할 일에 대한 계획, 중간 중간 수행한 일에 대한 기록, 퇴근 직전의 수행 결과와 이슈에 대한 미팅 또는 보고 등을 갖는 것이다. 일일 미팅이나 보고에 어려움이 있다면 최소 주 미팅과 보고는 반드시 있어야 한다. 프로젝트에 대한 전체 진척률, 진행 실적에 대한 기록, 수행하는 멤버들의 역량과 학습 수준 등을 철저히 관리해야 한다. 뿐만 아니라 핵심인재와 동료들에 대한 관심과 동기부여는 기본이다. 전체적으로 진척과 결과를 보며 전체 일정을 조율하고, 잠재 리스크 등에 대한 고려, 조직 학습이 이뤄지도록 공유와 활용, 새로운 과제에 대한 준비 등을 이끌어 가도록 해야 한다. 저성과 인력에 대해서는 주 단위 과제를 부여하고, 그 결과에 대해 발표를 하게 하고 피드백까지 포함해 기록관리 해야 한다. 저성과 요인에 따른 과제를 부여하고, 변화되는 상태와 주어진 과제에서의 성취를 보며 유지와 퇴출을 결정해야 한다. 셋째, 평가 후 결과 활용이다. 성과가 있으면 보상이 있어야 한다. 도전과제를 수행해 회사에 큰 성과를 창출했다면 그에 따른 승진, 특별 인센티브, 새로운 과제에의 도전 기회 부여 등 회사가 해줄 수 있는 최대한의 혜택을 줘야 할 것이다. 반대로, 많은 기회를 줬음에도 성과를 내지 못하고 낼 생각도 없는 직원에 대해서는 다른 조직이나 구성원을 전염시키지 않기 위해 격리 또는 퇴출하는 것이 옳다. CEO의 참여 그리고 차별화된 유지관리가 핵심인력유형별 성과관리의 핵심은 그냥 남들이 하니까 우리도 한다는 차원에서 하는 것이 아니다. 회사의 생존 차원에서 추진돼야 한다. 성공하기 위해서는 추진조직뿐만 아닌 CEO의 적극적인 관심과 지속적 참여가 무엇보다 중요하다. CEO가 바뀌면 수많은 제도들이 바뀐다. 그러나 핵심인재 관련 제도는 CEO가 바뀌더라도 생존차원에서 추진돼야 한다. 마지막으로 인력유형별 관리는 하나의 제도 하에서는 운영이 불가능하다. 공평의 제도 하에서는 절대 지속적 성과가 창출되지 않는다. 회사가 글로벌 경쟁 하에서 지속성장 하기 위해서는 남들이 따라올 수 없는 차별화된 경쟁력이 있어야 한다. 이러한 경쟁력을 가져가기 위해서는 당연 차별적 제도를 가져갈 수밖에 없다. 인재유형별 관리를 가져가는 회사의 가장 큰 문제점은 핵심인재에 속하지 않은 대다수의 인력과 저성과 인력에 대한 조치에 대한 반감이다. 회사의 생존차원으로 운영되는 이 제도가 선택의 사안이 아닌 반드시 해야 하며 중요한 일임을 인식하도록 하는 반복해 강조해야 한다. 홍석환 IGM세계경영연구원 교수
2018-07-16
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한국 3M _ 보상과 직결된 성과평가 실현 방법
3M은 회사의 성과는 직원 개개인의 성과에 직결돼 있다는 인식을 바탕으로 직원의 성과관리와 평가를 매우 중요한 인사 모듈로 인식하고 있다. 이에 따라 투명한 프로세스를 확립하고 많은 교육과 이해도를 높이기 위한 커뮤니케이션을 하고 있다. 이 프로세스의 성공 여부는 회사의 권한을 위임받은 상사들이 어떻게 공정하고 투명하게 직원을 평가하는가의 문제이며, 또한 이 평가 결과가 어떻게 직원에게 제대로 전달돼 직원 자신의 업적 평가에 대한 수용성을 높이고 미래 지향적으로 경력관리 맵을 설정하도록 도와주는가의 문제이다. 회사 입장에서는 성과관리를 어떻게 보상과 연계시켜 직원과 회사의 생산성을 지속적으로 개선해 나가는가 하는 문제가 조직의 영속성과 직결되는 만큼, 성과관리에 대한 끊임없는 상사 교육과 직원의 이해도를 높이는 일이야 말로 이 제도의 성공 여부와 밀접한 관계가 있다. 따라서 회사와 직원을 모두 성장시키는 성과관리는 일관성, 공정성, 자발성 차원에서 정리될 수 있다. 목표의 수립과 성과평가 방법과거에는 MBO라는 단순한 부서 목표 또는 개인 목표를 기술해 성과를 관리해 왔지만, 최근에는 개인의 KPI와 회사의 목표를 연계하는 입장에서 'Employee Performance Review'라는 형태로 관리해 오고 있다. 매년 초 모든 직원은 한 해의 업무목표를 설정하고 그것을 상사와 함께 검토, 확정한다. 이 때 목표는 구체적(Specific)이고, 측정가능(Measurable)하고, 달성가능(Attainable)하면서도 현실적(Reasonable)이며, 구체적인 시기가 정해진(Time-based), 그러면서 동시에 도전적인(Stretch)인 것이어야 한다는 여섯 가지 목표설정 원칙을 바탕으로 설정한다. 그리고 무엇보다 중요한 것은 직원 개인의 KPI가 얼마나 회사의 목표와 연결돼 있는가 이다. 개별 KPI를 수립하는 데 있어, 관리자는 피평가자의 능력과 눈높이에 맞춘 목표를 수립하되, 직원 스스로가 좀 더 나은 목표를 위해 스트레치 할 수 있도록 코칭한다. 이렇게 설정된 목표는 직원과 상사간의 지속적인 피드백과 코칭 세션을 통해 더 구체화되고 실제화가 된다. 기본적으로 6-7월 중간평가Mid-Year Review를 통해 반드시 직원과 상사가 그 동안의 목표달성 정도를 확인하고, 수정이 필요한 목표에 대해 검토하고 의견을 교환한다. 매년 말에는 직원 및 상사 간에 설정된 당해 목표를 최종적으로 달성 여부를 함께 검토하고 그것을 바탕으로 상사는 직원에 대한 성과평정을 하게 된다. 임직원 성과평정 및 정당성 확보를 위한 MTR임직원 성과평정은 상사 평가 자체가 그대로 확정되는 것은 아니다. 평정 결과는 상사평정회의(MTR: Management Team Review)를 통해 확정된다. 해당 관리자가 직속 부하 직원뿐만 아니라, 다른 부서원의 평가 결과도 함께 비교-점검함으로써, 부하 직원을 올바로 평가했는지, 정량-정성 평가에서 문제가 없었는지 등을 수평, 수직으로 평가하는 과정이 바로 상사평정회의이다. 이것은 단위부서의 전 관리자가 부하직원의 초기 목표와 비교해 공정성과 정당성을 확보하는 절차이다. 또한 이는 관리자 사이에서도 공정성과 수용성을 높여가는 과정이기도 하다.임직원 성과평정에서 상사평정회의는 매우 중요한 절차이다. 먼저, 상사평정회의를 통해 상사에 의해 상이한 평가에 대한 기준점을 조정하고 평가자에 따라 나타날 수 있는 여러 평가 상의 오류를 제거할 수 있다. 아울러 여러 단계의 상사평정회의를 거치면서 개별 조직의 성과와 해당 구성원의 성과배분을 상위 조직차원에서 점검, 조정할 수 있어 보다 공정한 평가가 가능하다.상사평정회의는 단순히 성과평정의 결과만을 조정하는 역할을 넘어 개별 직원의 경력개발에 대한 아이디어와 계획에 대한 의견을 상사들이 교환하는 자리이기도 하다. 상사들은 직원들의 당해 기여도 평정과 함께 직원의 지도자 속성, 핵심인재 여부, 직무적합도 등을 평가해 상사평정회의에서 검토하고, 이를 토대로 직원의 향후 경력 및 역량개발에 대한 의견을 교환한다.여러 조직단위의 상사평정회의를 통해 확정된 성과평정 결과는 시스템 상 기록되고, 상사는 평정결과를 직원에서 피드백한 후 최종적으로 직원이 결과를 시스템을 통해 확인하는 것으로 마무리 된다.피드백의 중요성3M은 임직원 성과평정을 단순히 상사가 직원을 평가하는 과정 이상으로 생각하며 목표설정-중간검토-최종검토-결과 피드백 등 상사와 직원이 만나 목표와 성과에 대해 서로의 의견을 공유하는 일련의 과정을 중요한 피드백 및 코칭 과정으로 간주한다.팀원과 팀장이 함께 성과목표를 설정하고 최종 평가에 이르기까지의 의견을 나누는 성과면담은 성과관리 시 객관적인 근거가 되고 조직 및 인사관리의 공정성, 투명성, 정당성에 영향을 주기 때문에 리더십의 중요한 요소이다. 따라서 팀장은, 구성원의 노력과 능력이 헛되지 않도록 제대로 평가해야 한다. 그렇게 하기 위해 팀장은 더 많이 관찰하고, 더 자주 만나고, 훨씬 더 많이 들어야 한다. 내가 잘해서 성과를 내는 것이 아닌, 남을 통해서 최고의 성과를 내게 하는 것. 그것이 바로 진정한 리더이기 때문이다.매일 매일 코칭을 통해, 팀원들이 목표를 달성할 수 있도록 돕는 것이 팀장의 가장 중요한 역할이다. 팀원이 목표를 달성하게 되면, 팀장도 목표를 달성하게 된 것이다. 그렇기 때문에 코칭이야 말로, 성과평가에서 가장 중요하다.직원의 성장을 도와주는 3M 평가제도의 핵심은 '피드백'이다. 단순히 점수 매기기가 아닌 직원이 설정한 목표에 부합했는지, 못했다면 그 이유는 무엇인지, 어떤 부분을 개발해야 목표를 달성할 수 있는 지를 심도 깊게 토의하고 피드백 한다. 상사는 직원이 스스로 일을 해가는 데 필요한 능력을 기를 수 있도록 도와주는 코치의 역할을 한다. 직원의 자기개발계획IDP을 함께 검토하고 수시로 적절한 지원을 한다. 직원들은 자기개발을 위한 계획을 매년 작성하고 상사와 이를 논의한다. 개발계획의 70%는 직무에 기반한 학습, 20%는 타인과의 관계를 통한 학습, 10%는 공식적인 학습과 훈련으로 이뤄지도록 하고 있다.이러한 피드백과 코칭 과정을 통한, 직원의 성장과 생산성의 향상은 회사의 지속가능한 성장을 이룰 수 있게 한다.성과와 연계된 보상 문화 정착 및 실현 과제3M은 '성과와 연계된 보상Pay For Performance'이라는 철학을 바탕으로 직원 개개인이 자신의 기여도와 회사 성과에 따라 차별적인 보상을 받을 수 있도록 하고 있다. 이는 직원의 급여인상률을 기여도에 따라 다르게 적용해 더 많은 기여를 한 직원이 더 많은 보상을 받을 수 있도록 유도하기 위함이다. 이러한 급여 보상 철학은 매년 임금인상 과정에서 명확하게 확인할 수 있다.즉, 3M의 직원에 대한 보상은 크게 총보상Total Rewards과 총급여Total Compensation, 그리고 성과와 연계된 보상이라는 틀에서 이해해야 한다. 먼저 직원에 대한 보상을 단순히 총급여, 급여 및 복리후생만으로 국한하지 않고 훨씬 넓은 개념의 총보상으로 정의, 접근한다. 좀 더 구체적으로 설명한다면 3M은 Annual Salary Adjustment Process(ASAP)를 통해 매년 급여 인상을 시행하고 있다. ASAP 제도는 '최소 급여 수준 보장, 시장의 급여 수준 반영, 급여 경쟁력 확보를 위한 조정, 고성과자에 대해 인상률 차등 적용'이라는 4단계 과정을 거쳐 최종 임금인상률을 결정한다. 즉, 성과에 따른 인상률 차등 적용 부분을 명확하게 해, 직원 및 팀장으로 하여금 성과평가 결과가 급여와 어떻게 연계되는지 분명히 확인할 수 있도록 하고 있다. 특히 성과 보상 내역서Pay for Performance Statements를 제공하는데 여기에는 인사고과 결과 및 이와 연동되는 인센티브 지급, 그리고 시장대비 나의 급여 위치 정보 등을 같이 제공함으로써, 보상의 고정성, 형평성 및 투명성을 강화했다.이상에서 살펴본 바와 같이, 위에서 언급한 3M의 성과관리 체계는 직원 개인의 성장과 회사의 성장을 연계시키는 데 역점을 두고 있다. 이 과정에서 직원 스스로가 본인의 목표설정과 목표달성 과정을 충분히 인지하고 성과를 창출하는 부분이 중요하기 때문에 상사와의 지속적이고 충분한 중간 피드백과 코칭 세션이 요구된다.최근 회사에서 성과와 연계된 보상 문화가 더욱 강조되다 보니, 업무 성과가 보상에 미치는 영향 또한 더욱 커지고 있다. 따라서 직원들이 생각하는 성과평정에 대한 공정성과 정당성의 무게감도 커지고 있다. 3M은 이러한 일관성, 공정성, 그리고 정당성의 확보를 위해 상사평정회의MTR를 운영하고 있다. 또한 상사들이 비즈니스 관점으로 직원에게 효과적으로 피드백하고, 공정한 기준으로 평가하고, 직원 스스로 더 높은 목표를 설정할 수 있도록 코칭하는 관리자 교육이 기본적으로 강조되고 있다. 이러한 일련의 과정을 통해 직원들은 성과평정을 단순하게 차등을 위한 평가제도 정도로 인식하지 않고, 직원 스스로를 끊임없이 발전하게 만드는 성장 도구로 인식하게 된다. 이러한 인식은 회사가 영속적인 성장을 이뤄갈 수 있게 하는 원동력이 될 것이다. 장효생 한국쓰리엠 인사지원본부장 / 상무
2018-07-09
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한국어도비시스템즈 _ 체크인으로 성과관리의 효율성과 능동성 높이다
1982년 미국 캘리포니아주 새너제이에 설립된 어도비는 2017년 12월 기준 73억 달러의 매출을 기록한 글로벌 IT기업이다. 어도비는 전 세계 18,000여명의 임직원이 신예 아티스트부터 글로벌 브랜드에 이르는 다양한 고객에게 디지털 콘텐츠를 창작하고, 이를 통해 최고의 고객 경험을 제공하는데 필요한 모든 것을 제공하고 있다. 효율적 성과관리 위해 기존 평가를 버림어도비는 효율적인 성과관리를 위해 2013년부터 기존의 '업무 평가서 기반의 성과관리 시스템'을 없애고, '체크인Check-in'이란 새로운 방식의 성과관리 체계를 확립했다. 2012년은 어도비가 '클라우드'와 '고객 경험'을 전면에 내세우던 시기다. 과거 어도비는 일반적인 B2B, B2C 방식의 영업으로 개인 및 기업에게 솔루션과 제품을 패키지 형식으로 판매했다. 하지만 클라우드가 대두되자 어도비는 고객이 자신의 필요에 따라 솔루션 제품과 사용기간을 설정해서 클라우드 환경에서 솔루션을 사용할 수 있도록 영업 방식을 바꿨다. 또한 포토샵, 애크로뱃 등 기존의 전통적 제품군에서 마케팅, 광고, 데이터분석 등의 솔루션으로 포트폴리오 확장을 본격 가동했다. 회사의 주력 제품과 영업 방식이 바뀐 상황에서 기존의 평가 시스템으로는 직원의 성과를 온전히 측정하기 어려워진 것이다. 당시 어도비는 기존의 업무평가 시스템이 변화의 걸림돌이 되고 있다고 판단했다. 자체적인 설문조사 결과, 응답자(임직원)의 상당수가 기존의 성과관리 시스템이 비효율적이며, 새로운 영업 환경을 제대로 반영하지 못하고 있음을 확인할 수 있었다. 실제로 직원들은 업무 평가서를 작성하는 데 연간 8~10만 시간을 사용하는 것으로 조사됐다. 또한, 중간관리자 이하의 직원들은 기존의 평가 시스템이 상당히 위계적이며, 연례행사처럼 관행적이라고 평가했다. 본인들의 실질적인 업무성과 평가가 본인의 인사고과에 제대로 반영되지 못하고 있다고 느낀 것이다. 사실 '성과' 그 자체도 문제였다. 과거 어도비는 각 직원의 성과 KPI를 연초에 제시한다. 하지만 시장 상황은 1년 중 몇 번이라도 '업&다운'을 겪을 수 있는데, 기존의 평가 방식은 이를 반영하지 못했다. 때문에, 특정 팀 혹은 직원은 매우 열심히 일을 했음에도 시장 상황이 악화돼 좋은 평가를 받지 못하는 상황이 빈번히 발생했다. 반대로 어떤 팀이나 직원은 본인의 노력과 관계없이 업황이 호전돼 기대 이상의 성과를 거두기도 했다. 이 경우, 그 직원(혹은 팀)의 연말성과를 100% 개별성과로 인정하는 것이 과연 합리적인가란 문제가 생길 수 밖에 없다. 이러한 상황이 반복되면 직원은 의례적으로 수동적인 태도로 본인의 KPI를 정하고, 회사의 경영목표 또한 보수적일 수 밖에 없게 돼, 도전적이고 혁신적인 기업 문화는 뿌리내리기 어렵게 된다. 체크인, 효율성과 능동성 모두 증진이러한 이유로 어도비는 2013년 체크인 제도를 도입했다. 체크인 성과관리 시스템은 기존의 업무평가 방식을 대체한, 관리자와 직원 간의 대화로 구성되는 성과평가 시스템이다. 어도비는 업무평가서 없는 성과관리를 통해, 직원의 경험을 혁신할 수 있었다. 어도비는 체크인 도입으로 기대했던 것 이상의 성과를 얻었다. 먼저, 기대한 만큼의 성과를 달성하지 못할 때 직원과 관리자는 신속하게 대응할 수 있게 됐다. 직원과 관리자가 시장 상황의 변동에 따라 성과를 유연하게 높이거나 낮출 수 있게 된 것이다. 뿐만 아니라 연간 8~10만 시간 이상의 성과관리 시간이 절약됐다. 직원들은 자신의 성과를 객관적으로 평가받을 수 있으니, 자연히 회사에 대한 충성도는 증가했다. 어도비를 일하기 좋은 회사로 추천하는 직원이 과거에 비해 10% 증가하는 결과로 이어졌다. 또한, 피드백이 업무 성과에 도움이 된다고 응답한 직원도 10% 증가했으며, 자신의 매니저가 직원의 피드백에 열려 있다고 답한 직원도 5% 늘어났다. 이렇게 직원의 만족도와 자긍심이 높아지자, 퇴사자는 체크인 도입 이전보다 30%나 감소했다. 이제, 체크인은 어도비 직원 10명 중 8명이 중요한 사내문화로 여기고 있을 정도로, 사람을 중시하는 기업문화로 뿌리 내렸다.어도비의 체크인 성과관리는 많은 이들에게 HR 성공사례로 평가받고 있다. 어도비의 체크인에 대한 일반기업의 문의와 관심이 늘자, 어도비는 아예 체크인 시스템을 홈페이지(www.adobe.com/check-in/toolkit.html)에 공개해, 누구나 자유롭게 확인할 수 있도록 했다.창의성 꽃피우는 기업문화 조성에 박차 어도비는 직원의 성과관리 외 기업문화 조성에도 심혈을 기울이고 있다. 직원이 '성과'를 내기 위해선, '창의성'을 발휘할 수 있는 기업문화가 뒷받침돼야 하기 때문이다. 대표적 사례가 킥박스Kickbox이다. 킥박스는 아이디어는 넘치나 이를 구체화하지 못하는 직원의 혁신 DNA를 일깨워 주는 혁신 개발 프로그램이다. 이 프로그램은 전 세계 18,000명의 임직원을 거느린 글로벌 기업이 된 어도비가 창업 초기의 스타트업으로서 갖고 있던 창의성과 감성을 유지하기 위해 시작했다. 최고 전략책임자이자 크리에이티브 부문 부사장인 마크 랜달Mark Randall이 각 직원들이 자신의 아이디어를 가다듬고 개발시켜 실제 시장에서 '통하는' 아이디어로 발전시키는 전 과정을 이끌어 주고자 시작한 것이 킥박스 프로그램의 시초다. 킥박스는 크게 이틀간의 워크숍과 6주 간의 프로젝트 진행 두 파트로 구성된다. '혁신가'로 칭하는 참가자들은 전원 이틀간의 집중 워크숍 과정을 거치며, 워크숍 과정이 끝나면 6주 동안 배운 내용을 토대로 자신만의 혁신 프로젝트 실행에 돌입한다. 6주간 최소 30시간 이상 투자하는 것이 원칙이다. 모든 참석자에겐 빨간 상자가 주어진다. 빨간 상자는 일종의 엔젤 투자자로서 아이디어 실현을 위해 필요한 모든 것을 제공한다. 상자 안에 있는 총 6단계의 프로세스를 차례대로 거쳐야 한다. 특별한 점은 각 참가자들에게 자신의 아이디어를 구체화 시키는 데에 필요한 리소스를 구하거나 웹 사이트 제작이나 광고, 리서치 등에 자유롭게 사용할 수 있는 신용카드(미화 천 달러까지 사용 가능)가 제공된다는 점이다. 지금까지 약 800명의 직원이 이 프로그램에 참여했다. 정은혜 HR Insight 기자
2018-07-09