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직장in 생활백서

[팀장으로 산다는 건] #25 高성과팀으로 이끄는 팀장의 원칙

[팀장으로 산다는 건] #25 高성과팀으로 이끄는 팀장의 원칙

 


 

지난 10월 타이어 관리 전문업체, A 사에서 일어난 '휠 고의 훼손' 사건은 세간의 이목을 끌었습니다. 타이어 교체를 원하는 고객 차의 휠을 정비사가 고의로 망가뜨려 추가 수리를 요구한 것이었습니다. 블랙박스 영상이 있었기에 정비사(대리점주)와 A 사 본사의 사과 성명 발표가 바로 이어졌습니다. 아래는 관련 기사(‘A사 휠 고의 훼손’, 금강일보, 2020.10.22)의 일부분입니다.

 

  

 

'매출 성과를 독촉받는 게 당연한 거 아닌가?'라는 생각이 들 수 있습니다. 매출 성과를 내야 회사가 존속하긴 하겠죠. 매출 성과와 회사의 지향점과는 어떤 관계가 있을까에 대해 의문이 생겼습니다.

 

A 사의 홈페이지에서 경영 철학(Mission)을 찾아봤습니다. '국민이 좋아하는 A 사'였습니다. A 사는 몇 가지 키워드를 제시하고 있습니다. '고객 안전', '사회 환원', '전문성', '친절' 등. 매출과 직접적으로 연관되는 키워드는 없었습니다. '대한민국 1등 타이어 전문점'이란 단어가 있었지만, 전문성에 대한 설명이었습니다. 게다가 '고객 안전'을 맨 위에 올려둔 상황에서 해당 대리점의 휠 훼손 사건은 기업의 철학에 정면으로 배치되는 행위였습니다. 그런데, 대리점주는 매출 압박을 받았나 봅니다. 지향과 현실이 안 맞는 모습이었던 겁니다.

 

차라리 '1위 규모의 기업이 되겠다'라는 문구가 있었다면 약간은 이해할 수 있겠습니다. 그렇다고 해도 부정한 방법과 수단을 통해 성과를 내는 것 자체가 허용될 수는 없겠지요. 성과를 얻기 위해 옳지 않은 수단이 동원되는 구조가 상시화된 것 같아 안타까웠습니다.

 

귀사의 경영철학은 무엇입니까

'성과'는 경영 철학을 구현하는 과정의 개념으로 이해해야 합니다. 마치 개울을 건널 때 한발 한발 딛는 돌다리 같은 것입니다. 돌다리를 하나하나를 내딛다 보면 어느새 저편으로 가 있게 되는 것이죠. (이때 다른 경영 철학으로 변경할 수도 있습니다) 물론 현업에 파묻혀 이번 달 목표, 분기 목표, 반기 목표, 연간 목표 달성에 눈코 뜰 새 없는 팀장님들께는 '공염불'처럼 들리기도 합니다. 그게 당연합니다. 전적으로 경영진이 미리 정해두고, 일상적으로 강조해야 할 일이기 때문입니다.

 


 

기업 전략 컨설팅을 하는 선배가 있습니다. 컨설팅 사업은 손뼉이 맞는 고객사를 만나는 게 중요하다며, 수주하면 안 될 기업을 가려내는 비밀(?)을 말해줬습니다. 프로젝트가 시작하기 전(계약금을 받기 전) 고객사에 방문해서 직원 중 세 명(큰 기업은 다섯 명)만 무작위로 골라 면담할 수 있도록 요청한답니다. 이것저것 묻는 척하면서 회사의 경영철학이 뭐냐고 질문합니다. 면담 직원 모두가 대답을 못 할 경우엔 어떤 이유를 대서든지 죄송하다고 하고 수주하지 않는다고 합니다.

 

"아니, 컨설팅 경기가 좋지 않은데, 그렇게 고사하는 건 수익에 영향을 주지 않아?"

 

"틀린 말은 아니야. 근데 경영철학에 대해서 직원들이 모른다면 그 기업은 싹수가 없다고 보면 돼. 괜히 그런 곳에 가서 컨설팅해봤자, 효과가 잘 안 나니까 클레임 걸리고 그런다고. 힘은 힘대로 빼고, 나중엔 잔금 받기도 어려워. 차라리 안 하는 게 나아."

 

혹시 지금 여러분 회사의 경영철학(또는 경영이념, 경영방침, 비전&미션, 가치체계 등)은 멋지게 표구되어 벽을 장식하고만 있지는 않은지요?

 

성과와 경영철학

성과는 경영철학과 직접적으로, 제대로 연계되어 있어야 의미가 있습니다. 현재의 성과지표(정량적, 정성적 목표)를 살펴보시길 바랍니다. 회사의 경영철학과 잘 매칭이 되고 있나요. 빠지거나 한쪽으로 쏠려 있지는 않은지요. 사람을 채용할 때 판단하는 기준, 승진 시 검토하는 기준, 처벌 시 판단하는 기준 등도 경영철학과 맞닿아 있습니까.

 

왜 이렇게 '경영철학, 경영철학' 하냐고 반문하실 분이 있을 겁니다. 기업에서 경영철학은 '헌법' 같은 존재이기 때문입니다. 헌법은 국민이라면, 최고 권력을 가진 대통령이라도 준수할 의무가 있습니다. 경영철학 역시 사장님, 회장님도 지켜줘야 힘을 갖습니다. 그렇기에 사내 모든 제도, 모든 체계, 모든 프로세스, 모든 조직 등에는 경영철학이 녹아 있어야 합니다. 마치 혈관을 도는 피처럼 회사 전체를 항상 순환해야 합니다.

교과서 같은 말씀 그만하라고 하실 분도 있을 겁니다. 경영철학이 전사적으로 펴져 있지 않아도 잘 굴러가는 기업들이 있다고 항변할 수 있습니다. 저도 그런 회사를 하나 알고 있습니다. 지방 중견기업인데, 매출이 3천억 원이 넘습니다. 80대에 접어든 회장님(창업주)이 아직도 전표를 체크하며, 의사결정은 모두 탑다운 방식으로 처리됩니다. 멋진 경영철학이 있지만, 실제 그에 따라 경영이 이뤄지진 않습니다. 직원들은 불만이 있지만 기대 수준을 낮추며, 불경기에도 월급이 체불되지 않는 정도에 자족하며 지내고 있습니다. 혹시 이런 회사의 수준을 바라는 건 아니실 거라 믿습니다.

 

성과관리에 대한 착각과 오해

팀 단위 성과관리를 말하기에 앞서 다소 돌아온 느낌입니다. 그만큼 회사가 미리 고민하고 실행할 부분이 크다고 이해하시면 되겠습니다. 다만, 좀 더 짚어볼 부분이 남았습니다. 바로 성과관리에 대한 잘못된 고정관념입니다.

 

1. 인센티브(돈)가 직원의 동기를 유발한다

제 인생에서 딱 한 번 PS(이익 공유), PI(생산성 향상)를 동시에 받아본 적이 있습니다. 월급의 몇 배가 한 번에 입금되니 기분이 좋았습니다. 약간의 애사심도 생기는 것 같았습니다. 주위 동료들도 그렇다고 했습니다. 그런 분위기는 딱 일주일 갔습니다.

 

  

 

사람들은 직장생활을 '호구지책'이라고 합니다. 틀린 말은 아니지만, 먹고사는 이유만으로 일하지 않습니다. 사람들은 각자 무언가 하고 싶은 욕구가 있습니다.(내재적 동기) 본인의 선택권이 있고, 좋아하는 일에 대해선 이 내재적 동기가 자의적으로 발현됩니다. 하지만 돈이라는 수단이 (의미 없이, 반복적으로) 개입하게 되면 내재적 동기의 표출을 저해하게 됩니다.

 

2. 성과를 내게 하려면 쪼아야 한다

사실, 대한민국 기업의 고성과 임원 중에는 아랫사람들을 닦달해서 성과를 내온 사람들이 적잖습니다. 그런 방식이 괜찮은 사람 관리라고 생각되기까지 합니다. 하지만 압박을 가해 얻는 결과는 그저 대상자의 행동을 통제한 것뿐입니다. 자발적인 참여 없이 강제한 것뿐입니다. 리더십이라고 하기에도 부족한 방식입니다. 리더십은 동기를 끌어내는 것이어야 합니다.

 

제 아들이 어린 시절 제가 매를 든 적이 몇 번 있었습니다. 초등학교 3학년 때도 말썽을 부려 매를 찾았죠. 활기찬 표정은 온데간데없어지고 벌벌 떠는 모습을 보였습니다. 그때 깨달았습니다. '얘는 그저 매를 무서워할 뿐이야.' 그 후로는 강압적으로 혼낸 적은 없었습니다. 표피 같은, 일시적 행동을 선택할 것인가, 오래가는 내적 동기를 유발할 것인가는 리더의 과제입니다.

 

3. 평가는 관리자의 고유 권한이다

반은 맞고, 반은 틀린 말입니다. 아니, 시간이 지나면서 점점 정당성이 떨어지는 말입니다. 팀장은 팀원들을 주로 '결과'에 따라 판단할 개연성이 큽니다. 과정을 본다고 해도 일부만 볼 수 있으며, 한번 생긴 인상이 오랜 시간 동안 지속하는 편향을 가지기 쉽습니다. 관리자의 평가 역량 그 자체와는 별개로 발생할 수 있는 문제입니다.

 

팀장 한 명에게 평가 권한을 몰아주는 것보다는 과정을 옆에서 살필 수 있는 팀원 간의 동료 평가를 일부 도입하는 게 효과적일 수 있습니다. 물론 이는 다면평가를 도입하자는 것은 아닙니다. 다면평가는 부작용(인기투표, 파벌 생성 등)이 확인된 바 있습니다. 동료 평가를 하되, 평가점수가 낮은 팀원들만 팀장이 하는 평가에 반영한다든지 하는 부분적 도입을 권해드립니다. 동료 평가가 본인 평가에 반영된다는 점만으로도 상당한 자극이 될 것입니다.

 

 

팀장이 할 일, 경영진이 할 일

고성과 조직(팀)은 어떤 모습일까? 리더십 관련 컨설팅 회사인 BlessingWhite의 프레이저 말로의 글(So, what does a high-performance culture look like?)과 행동 분석자 조지프 폭스맨의 글(5 Ways to build a high-performance team)을 참고하여 아래와 같이 표로 정리해봤습니다.

 


 

고성과 조직의 특성에서 착안해서 팀장 레벨에서 할 일을 뽑아 봤습니다. 

 

- 명확하고 설득력 있는 기업의 경영철학 : 팀장은 경영철학 수립 과정에 참여를 독려할 필요가 있습니다. 제대로 된 회사라면 수립된 경영철학은 바로 팀 목표와 연결될 것이기 때문입니다. 만약 기존의 경영철학이 고사한 것이라면 새로이, 제대로 수립해보자고 제안해볼 수 있겠습니다.

- 잘 공유된 경영철학 : 팀장은 경영진 오더를 실행할 소대장 같은 역할을 맡게 됩니다. 경영철학을 표현한 구호를 회의 시작에 앞서 외치는 것도 좋은 방법입니다. 20세기 CEO 명장, GE 잭 웰치는 '적어도 일곱 번은 말해야 직원들이 인지한다'라고 했습니다. 일곱 번을 말하게 하는 게 더 효과적일 것 같습니다.

- 몰아붙이기보다는 동기 유발 : 우선 팀원 개개인들의 욕구 수준을 파악합니다. 좀 더 확장해보면 가치관, 인생관 등까지 알아두면 좋습니다. 의사결정이 주목적인 회의 시 팀장은 맨 나중에 발언하도록 하고, 결정사항이 회사 차원에서 어떤 의미와 중요성을 가졌는지 설명해야 합니다. 아울러 팀원들이 참여한 부분은 일부라도 수용해서 함께 의사 결정했다는 서로의 경험을 쌓는 것이 소중합니다. 물론 재미있는 분위기에서 진행되면 더할 나위 없겠습니다.

- 목표를 상향하여 추진 : 일반적으로 달성 가능한 정도의 목표 설정을 더 선호할 것 같습니다만, 고성과 조직은 그렇지 않습니다. 목표가 올라간 만큼 도전 의식을 갖고 기존과는 다른 시도를 하게 돼 있습니다. 그러기 위해선 열심히 하는 것으로는 닿을 수 없는 목표를 설정해야 합니다. 업무 처리에 있어 새로운 시도가 언제 있었는지 생각해보시길 바랍니다.

- 이해충돌 해결 & 협력 증대 : 팀 내에서도 개별적으로 분리된 평가 제도는 불필요한 경쟁을 야기할 수 있습니다. 팀장의 관심과 시간도 팀원들 입장에서는 경쟁의 대상이 됩니다. 팀원 간에서 협력이 요구되는 활동을 제시해서 팀워크가 형성될 기회를 얻습니다. 또한, 외부 부서와의 이해충돌 시에는 팀장들 간의 소통을 통해 탑다운 방식으로 해결하는 편이 파장이 적습니다.

- 구성원 간의 신뢰감 형성 : 일상적인 분위기가 중요합니다. 그래서 요즘은 잡담(small talk)에 대해 언급하는 사람들이 많아졌습니다. 월요일 아침에 정기적으로 티타임을 가지면서 주말에 했던 활동에 관해 얘기해보거나, 매일 돌아가며 팀 단톡방에 흥미로운 기사, 정보를 공유해보는 것도 부드러운 분위기를 형성하는 데 도움을 줍니다. 아울러 팀장은 실무 역량의 전문가로 인식될 필요가 있습니다. 팀장이 됐다는 것은 경영진으로부터 인정을 받았다는 의미겠지만, 팀원들이 인정했다는 말은 아닐 수 있으니까요. 전문가로 인정받게 되면 팀원들의 팔로우십 형성에 도움이 됩니다.

 


 

 

성과관리는 관리자(팀장)의 주된 업무인 '일'과 '사람'관리의 종합 예술과 같은 영역입니다. 단순히 성과평가 제도 좀 손본다고 나아지지 않습니다. 또한 팀장의 개인기만으로는 헤쳐나가기가 어렵습니다. 경영진의 전폭적인 지원과 전사적인 체계가 정비돼야 온전하게 팀장의 리더십이 발휘될 수 있습니다. 팀장이 해결할 수 없는 문제로 고민과 고생하는 팀장이 더는 없길 기원해봅니다.

 

 

 

■ 필자 김진영 (jykim.2ndlife@gmail.com)

■ 정리 인터비즈 박은애 

 

대학에서 문학을, 대학원에선 경영학을 전공했다. 22년 동안 대기업 중견기업 벤처 공공기관 등을 거치며 주전공인 전략기획 외에 마케팅 영업 구매 인사 등 다양한 업무를 경험했다. 최근엔 개도국 전자정부 컨설팅부서에서 프로그램 매니저를 맡고 있다. '성장과 발전은 끝이 없다'를 신조로 삼고 있으며, 함께 성장하기 위해 조직에 학습조직을 만들고 사내강사로도 활동하고 있다. 최근 관심사는 조직 변화와 새로운 리더십이다. 

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