HR매거진

글로벌 아디다스는 지난 2016년 새로운 전략을 발표했다. 바로 2020년까지 전 세계 아디다스를 하나로 묶는 '크리에이팅 더 뉴(Creating the New, 새로움을 창조하는 것)'이다. 이를 위한 핵심가치로 3C, 즉 창의성Creativity, 협력Collaboration, 자신감Confidence 세 가지를 제시했다. 아디다스 구성원에게 3C는 일하는 방식이자 리더십의 원칙이며, 성과를 창출하는 방법이 되는 중요한 의미를 가진다.

현재 아디다스는 '스포츠로 세상을 변화 시키다(Through Sport, We Have The Power To Change Lives)'라는 핵심신념Core Belief 아래 세계 최고의 스포츠 회사로의 미션을 실행 중이다. "세계 최고의 스포츠 브랜드가 되는 것이 아디다스의 사명이며, 아디다스가 하는 모든 것은 스포츠에 뿌리를 두고 있습니다. 고객은 물론 아디다스 구성원들이 스포츠를 통해 개인적인 삶에서는 긍정적인 변화를, 일에서는 성과를 발산할 수 있도록 HR이 돕고자 합니다."

이푸르네 아디다스코리아 인사부 상무는 직원들이 창의성을 발현하고 협력하며 자신감을 가질 수 있도록 다양한 활동을 펼치고 있다고 밝혔다.

이푸르네 상무는 BTA(British American Tobacco)에서 HR비즈니스 파트너겸 디렉터, 이베이eBay에서 HR비즈니스 파트너를 역임했다. 그 후 코치Coach, 루루레몬Lululemon에서 근무하면서 각사의 아시아 HR디렉터를 맡았고 작년부터 아디다스코리아에서 HR총괄로 근무하고 있다. 이푸르네 상무는 다양한 업종과 회사에서의 경험을 토대로 아디다스코리아의 조직문화를 한 단계 끌어올릴 것이라는 각오를 밝혔다.

위닝 컬쳐를 위한 조직 정비, 조직엔 새로운 기회 부여

유럽을 기반으로 마켓 리더십의 모멘텀을 이룬 아디다스지만 한국시장의 상황은 녹록치 않다. 한국은 특유의 현지화 전략이 필요한 시장으로 다양한 브랜드와의 경쟁이 치열할 수 밖에 없다. 따라서 현재 아디다스는 마켓 리더십을 유지하는 것이 가장 큰 이슈다. 이를 위해 아디다스는 'Play to Win'으로 불리는 위닝 컬쳐를 만들어가고자 한다. 이러한 비즈니스 전략에 따라 HR은 시장에서 단순히 지지 않기 위한 경기가 아니라 승리하기 위한 경기를 위해 필요한 역량은 무엇인지, 조직문화적인 측면이나 인사제도적인 면에서 어떻게 실행해 나갈 것인지를 고민하고 있다.

한편, 새로운 글로벌 아디다스 회장 캐스퍼 로스테드Kasper Rorsted의 취임으로 하나의 아디다스One adidas를 만드는 것이 화두로 떠올랐다. 그 일환으로 운영 프로세스의 효율화를 위해 전 세계 국가들을 마켓별로 통합하고 한국, 중국, 일본, 동남아시아 국가들은 Asia Pacific(APAC) 마켓으로 통합하게 됐다. 이를 통해 APAC은 하나의 플랫폼을 사용하는 효율적인 체계로 나아가게 된다. 글로벌 운영 플랫폼 SAP를 파이낸스에 도입해 플래닝부터 SCM까지 업무 흐름 자체를 글로벌 스탠다드로 맞췄고, 조직차원에서도 일하는 방식과 조직 구조를 글로벌과 맞춰 방향성이 수립됐다.

이러한 변화는 조직과 구성원은 물론 일하는 방식에 여러 영향을 주며, 특히 HR에서는 이끌고 나가야 할 아젠다가 많아졌다. 작년부터 One APAC, 즉 하나의 아시아퍼시픽 마켓으로 발돋움 하기 위한 조직이 구축됏고 마켓 오피스와 로컬 오피스와의 새로운 역학관계, 역할의 재정의, 업무의 재분장 등의 활동이 진행 중이며 그 과정에서 조직구조가 변하고 인원에도 변화가 생겼다. 일부 부서의 기능은 중국에 위치한 쉐어드서비스센터로 통합됐다. HR의 경우 당장 조직의 변화는 없지만 변화의 큰 범위 안에는 포함돼 있다. 이 상무는 이러한 과정이 인원감축을 목표로 한 것이 아닌 조직 효율화 차원의 조직개편임을 분명히 밝혔다.

"이러한 조직의 변화 가운데 많은 직원들이 새로운 경력 개발의 기회를 가지게 됐습니다. 특히 국내 인력 중 몇몇은 APAC의 Regional Role에 지원해 성공적으로 중국의 APAC 본사로 이동, 새로운 역할을 담당하게 됐습니다. 이러한 인력 이동은 리더급에서만이 아니라 주니어급에서도 이뤄지고 있습니다."

이 상무는 조직변화가 '축소' 등의 부정적인 면이 부각되곤 하지만 직원들에게는 새로운 기회창출의 좋은 계기가 된다고 덧붙였다. 실제로 아디다스에서는 APAC으로의 이동뿐만 아니라, 내부 승진의 기회가 많이 만들어졌다. 지난 6개월 동안 아디다스에서는 30여 명이 승진의 기회를 잡았고, 50여명이 새로운 직무를 찾았다.

다양성과 포용성이 조직문화의 힘 될 것

'크리에이팅 더 뉴'를 실현하기 위해 다양한 활동을 펼치고 있는 아디다스는 그 포커스를 '문화'에 두고 있다. 아디다스는 이러한 활동을 통해 조직의 다양성과 포용성을 강화시키고자 한다. 단순히 성별뿐만 아니라 배경, 국적, 학력, 경험 등이 다양한 사람들을 모아서 시너지를 내고자 하는 것이 경영의 큰 축이다.

아디다스는 이러한 이유에서 급여나 승진, 직무 선택 등에 있어 성별의 제한을 두지 않는다. 회사 전체 구성원의 남녀비율은 6:4이며, 매니저급은 7:3, 임원급은 8:2 정도다. 시장의 평균으로 봤을 때 나쁜 수치는 아니지만 앞으로 여성 리더의 비율을 적극적으로 늘려갈 계획이다. 글로벌 본사차원에서도 임원급과 디렉터급의 여성 인원을 매년 한 명씩 늘리기 위한 목표를 부여하는 등 적극적인 활동을 펼치고 있다.

아디다스는 다양성 확대 차원에서 올해 대학생 인턴기간 중 그들이 직접 조직진단을 하고 피드백을 주는 '리버스 멘토링'을 실시한다. 평균 근속연수가 10년이 넘는 조직 특성상 새로운 시각을 유입하는 작업이 활발해져야 된다고 판단했기 때문이다. 조직이 지속적으로 성장가능하고 역동적이고 젊은 조직으로 유지되기 위해 필요한 것이 무엇인지, 새로운 세대의 시각에서 나온 직접적인 조언을 듣고자 함이 목적이다. 도출된 결과를 공유하고 개선이 필요하다고 판단되는 사항은 바로 실행해 옮기거나 앞으로의 계획에 반영해 나갈 예정이다.

팀워크 중시, 마이베스트로 평가제도 개선

신규 인력을 채용할 때 역량기준을 통과한 이후에는 아디다스 문화와의 적합성 확인에 주력한다. 이때 중점적으로 고려되는 사항 역시 협력, 창의성, 자신감이며 여기에 셀프리더십까지 덧붙여진다.

"아디다스에서 성장하는 직원들의 특징은 '팀워크'를 중시한다는 데에 있어요. 같은 성과를 내더라도 얼마나 부서 내에서나 밖에서 협력을 이끌어 내느냐가 관건입니다. 팀워크가 뛰어난 직원들이 리더십 포지션으로 갈 가능성도 커요. 단순히 '으쌰으쌰' 하는 팀워크를 강조하는 것이 아닌 결과를 이끄는 과정에 투여되는 요소를 기반으로 평가가 되고 기회가 제공되는 문화를 만들어 가고 있습니다." 

이 상무는 젊은 직원들이 팀워크에 약할 것이라는 편견이 있지만 오히려 대학시절 조별활동 등으로 익숙해진 팀 활동이 업무에도 그대로 반영된다고 말했다. 함께 의사결정 하는 방법과 주어진 업무를 수행하고 공통의 결과물을 내는 작업에 능숙하다는 얘기다.

아디다스는 올해부터 새로운 평가제도인 마이베스트#MYBEST를 도입했다. 마이베스트는 절대평가, 상시평가, 상시피드백이라는 3요소를 녹여낸 프로그램이다. 90일 단위로 일 년에 4번 업무 목표를 세우고 진행되는 평가는 절대평가로 라인매니저가 평가지표로 점수화하도록 돼 있고 연말에 평균 점수가 매겨진다. 이러한 기본 틀에 코칭과 터치베이스를 더했다. 코칭은 주기적인 코칭 미팅을 통해 경력개발, 업무피드백 등을 목적으로 하고 터치베이스는 업무관련 고충이나 어려움, 실질적으로 개선해야 하는 점 등의 피드백을 진행해 시스템에 기록하도록 돼 있다.

아디다스의 피드백은 단순히 상사가 부하직원에게 주는 것이 아니라 동료가 동료에게, 그리고 부하직원이 상사에게 주는 피드백도 있다. 부하직원이 상사에게 피드백을 준다는 것이 쉽지 않다는 것을 감안해 피드백 툴 자체를 아디다스의 3C에 기반한 간단한 질문으로 이뤄지도록 했다. 현재는 부하직원의 피드백 결과가 성과평가에 그대로 반영되는 것은 아니지만 상사의 상사가 그 내용을 참고해 코칭을 진행하는 등 그 영향력이 적지 않다.

"처음에는 혼선이 있기도 하고, 익숙해지기까지는 시간이 걸릴 것입니다. 고무적인 것은 이러한 방식과 접근 자체가 과거에 업무만을 평가했던 것보다는 훨씬 진보한 상태라는 것이죠. 직원이 회사가 가야 할 방향에 대한 공감대를 느낀다는 것도 긍정적인 결과입니다. 내년에는 피드백을 통해 실제 개개인이 어떤 액션을 가져가고 어떤 차이점을 만들게 할 것인지가 HR의 과제가 될 듯 합니다."

아디다스 마이베스트는 승리하는 조직문화를 가져가는 것이 궁극적인 목적이지만 개인의 성장을 적극적으로 독려하고 지원하기 위한 툴이다. 부족한 부분에 대해 피드백을 주고 채울 수 있는 부분을 같이 고민하고 실행방법을 만드는 과정이라고 볼 수 있다.

취재 정은혜 기자 jung@hrinsight.co.kr