HR매거진
일을 통한 성장에 기름을 붓는 역할은?
2021-03-31
유준희 조직문화 공작소, AIPU 대표
한 개인이 성장하는 삶을 살아가는 데 있어서 좋은 습관 중 하나는 스스로를
성찰하는 시간을 정기적으로 갖는 것이다. 때로는 하루, 때로는
한 달, 또 한해를 돌아보며 스스로 그동안 잘한 것은 무엇이었고 부족했던 것은 무엇이었는지를 성찰해보고
앞으로 더 노력할 점을 찾아보는 습관은 그 사람이 날마다 성장하는 삶을 살아가는 데 좋은 밑거름이 된다.
마찬가지로 성장하는 조직을 만들기 위해 조직 내 성찰 습관을 만들어가는 것은 매우 중요한 출발점이 된다. 조직의 물리적 성장만이 아니라 조직 내 구성원 개개인의 성장을 위해서도 그러하다. 직장에서 가장 성장했다고 느꼈던 순간을 떠올려보라고 한다면 힘들었지만 열정적으로 몰입해 일했던 순간을 이야기할
것이다. 조직도, 구성원도 자신이 하는 일의 성공과 실패의
과정을 통해서 성장한다. 성찰의 조직적 습관은 이러한 '일을
통한 성장'에 기름을 붓는 역할을 한다.
참여적
리뷰 활동, 성찰의 조직적 습관이 된다
성찰의 조직적인 습관은 크게 보면 조직 내 개인간에 이루어지는 피드백 활동과 구성원들의 참여를 기반으로 이루어지는
리뷰 활동을 생각해 볼 수 있다. 일반적으로 피드백은 리더십이나 성과관리 측면에서 다양한 이야기를 하고
있지만 조직 내의 참여적 리뷰 활동에 대한 관심은 그 중요도에 비해 부족한 것 같다. 사실상 조직의
성장이라는 관점에서 보면 구성원들의 참여를 기반으로 하는 리뷰 활동이 훨씬 더 영향력이 크다고 할 수 있다. 참여적
리뷰는 조직과 개인의 물리적 성장을 이끌어 낼 수 있는 구체적이고 현실적이며, 적용 가능한 방안들을
제시해 줄 뿐만 아니라 더 중요하게는 조직에 성장의 조직 정서를 강화해주는 역할을 한다.
참여적 리뷰 활동은 일반적으로 조직에서 어떤 업무활동을 종료했을 때 그 업무활동을 함께 한 구성원들이 함께 모여
해당 업무활동에서 잘한 것은 무엇이고 잘못된 것은 무엇인지를 함께 성찰하는 정례적인 활동을 말한다. 이것은
결과적으로 실패한 업무에 대해서만이 아니라 좋은 성과를 이끌어 낸 성공한 업무들에 대해서도 동일하게 적용할 수 있다. 실패한 업무들에서도 잘한 행동이 있고, 성공한 업무에서도 잘못한
행동이 있다. 이 두 가지 모두에서 우리는 조직과 개인의 학습과 성장을 경험하게 된다. 또한 참여적 리뷰 활동은 "실패한 업무라고 할지라도 조직과
개인의 학습경험이 된다면 그것은 미래의 성과를 창출한 것"이라는 조직문화의 긍정적인 집단가정이
형성될 수 있도록 지원한다. 이것은 '실패를 용인하는 문화'와 같은 막연하고 무책임한 믿음과는 근본적으로 차이가 있다.
결과주의
마인드셋과 시스템적 마인드셋의 차이
참여적 리뷰 활동이 조직과 구성원의 실질적인 성장을 위한 대안이 되고 성장의 조직문화를 만들어가는데 보탬이 되기
위해서는 결과주의 마인드셋Outcome Mindset과 시스템적 마인드셋System Mindset이 리뷰 활동 자체의 구체적인 프로세스로 구축되고 참여자들의 의식에 내재되어
있어야 한다.
최근 인기를 끈 넷플릭스 드라마 <퀸스 캠빗>을 보면 러시아와의 경쟁에서 이기기 위해 미국의 체스 플레이어들이 모여서 그날의 체스 게임결과를 밤새워
토론하며 대안을 세우는 장면이 나온다. 그들은 먼저 게임에서의 어떤 수가 왜 나빴는지 그리고 어떤 전략이
왜 먹히지 않았는지를 분석하고, 앞으로 어떤 게임전략을 세워야 할지를 토론한다. 이는 결과 중심 마인드셋이라고 할 수 있다.
동시에 미국의 체스 플레이어들은 게임을 하고 있는 동료 플레이어가 왜 그 시점에서 그 전략을 또는 그 수를 선택하게
됐는지를 논의했다. 그때 어떤 감정이 들었는지 그리고 무엇이 그런 선택을 하게 만들었지 등과 같은 의사결정
과정 자체를 분석하고 이를 바탕으로 동료에게 어떻게 격려와 조언해야 할지 그리고 게임 루틴을 어떻게 바꾸어야 할지를 토론했다. 이것은 시스템적 마인드셋이라고 할 수 있다.
결과주의
마인드셋 관점의 리뷰
여기 프로젝트를 막 마친 한 팀이 있고, 프로젝트의 결과가 그다지 만족스럽지
않다는 것을 모든 팀원들이 알고 있다고 생각해보자. 만일 이 팀에 성장의 조직문화가 전혀 형성되지 않은
상태라고 한다면, 팀원들은 마침내 골치 아픈 업무가 끝났다는 것에 안도하고 그 누구도 달갑지 않은 이야기를
굳이 먼저 끄집어내려고 하지 않을 것이다. 그리고 서로의 기분을 상하게 하기 보다는 작은 문제점들은
조용히 덮고 넘어가고 '다음 프로젝트나 잘하면 되지'라고
스스로 위안할 것이다. 물론 이 팀은 서로의 잘못을 들추고 책임을 떠넘기려고 신경전을 벌이는 최악의
팀보다는 훨씬 나은 조직이라고 할 수 있다. 그러나 이 팀의 그 어느 곳에서도 학습과 성장을 기대하기는
어렵다.
만일 이 팀이 성장의 조직문화를 만들어가고자 한다면 프로젝트를 마친 후에 팀원들이 모여 이번 프로젝트가 실패한
이유를 함께 분석해 볼 것이다. 물론 이 활동은 누군가의 잘못을 가려내거나 책임 전가를 하기 위함이
아니라 실패로부터의 학습의 포인트를 찾기 위함일 것이다. 프로젝트에서 잘못 이해했거나 부족했던 것은
무엇이었는지 그리고 어떤 선택과 행동이 의도한 것과 다른 결과를 얻게 됐는지 등을 찾아내고, 다음에
유사한 프로젝트를 할 때에 어떤 점을 보완하고 개선해야 하는지에 대한 논의를 하게 될 것이다. 또 조금
더 나아간다면, 비록 프로젝트 결과가 부정적이었지만 그 과정에서 탁월함을 발휘한 것들이나 상황에 나빠졌음에도
적극적이고 현명하게 대처함으로써 손실을 최소화할 수 있었던 일들을 들추어내어 서로 치하할 수도 있다. 여기까지가
결과주의 마인드셋 관점에서의 리뷰 활동인데 효과적인 팀이라면 이미 이 정도는 하고 있을 것이다.
시스템적
마인드셋 관점의 리뷰
자, 이제 한 단계 더 나아가서 이 팀이 시스템적 마인드셋의 관점에서
리뷰 활동을 한다면 어떤 일들이 일어날까? 팀원들은 단순히 프로젝트 결과와 현상을 분석하는 것을 넘어서
프로젝트를 수행했던 우리 팀을 분석하게 될 것이다. 우리는 어떻게 그때 그런 의사결정에 이르게 되었을까? 한두 사람의 독단적인 의사결정이 이루어지지는 않았는지, 또는 반대로
의사결정을 위한 합의의 과정이 지나치게 길거나 복잡하여 실행력을 떨어뜨리지는 않았는지 등에 대한 논의를 하게 된다. 이를 통해 우리 팀의 의사결정과 업무수행을 위한 보다 효과적인 방안들에 도달하게 된다.
또한 프로젝트 과정에서 우리 팀원들 각자는 무엇에 동기부여 됐고, 그러한
동기들이 우리 팀의 의사결정에 어떻게 영향을 미쳤는지 그리고 우리 팀이 협력된 탁월함을 발휘하는 데에 충분했는지 등을 논의하게 된다. 그리고 이를 통해 우리 팀이 향후 보다 나은 의사결정 방식과 업무수행 방식을 만들어가기 위해 어떤 노력을 해나가고자
하는지에 대한 합의를 얻게 될 것이다.
이번에는 프로젝트 막 마친 한 팀이 있고, 프로젝트의 결과가 상당히
성공적이라는 사실을 모든 팀원들이 알고 있다고 생각해보자. 이 팀에 성장의 조직문화가 전혀 형성되지
않은 상태라고 한다면, 팀원들은 스스로를 자화자찬하고 서로에게 감사 인사와 칭찬의 말을 전하며 건배를
할 것이다. 물론 이 팀도 한두 사람만이 성취와 능력을 인정받고 프로젝트의 과정에 함께한 다수의 팀원들은
무시되는 그런 최악의 팀과는 비교도 할 수 없을 만큼 좋은 조직이라고 할 수 있다. 하지만 이 팀에도
학습과 성장의 모습이 보이지는 않는다.
만일 이 팀도 성장의 조직문화를 만들어가고자 한다면 프로젝트를 마친 후에 팀원들이 모여 이번 프로젝트의 전체 과정을
되돌아보면서 무엇을 잘했는지 우리의 강점이 무엇이 있었는지를 확인하고 다음에 유사한 프로젝트를 할 때에 지금보다 더 잘 해내기 위해 어떻게 할
수 있을지를 논의하게 될 것이다. 여기까지가 결과주의 마인드셋 관점에서의 참여적 리뷰 활동이다. 또한 이 팀은 우리 팀이 프로젝트를 수행해 온 각각의 단계마다 우리가 어떻게 그런 탁월한 선택과
결정을 하게 됐는지, 그러한 선택과 결정들이 결과적으로 좋은 성과로 연결될 수 있도록 어떻게 효과적으로
실행에 옮길 수 있는지에 대한 논의를 할 것이다. 팀원들은 스스로도 인식하지도 못했던 우리 팀의 탁월한
의사결정 방식과 업무 수행 방식들을 재확인할 수 있을 것이고, 이것을 우리 팀의 공식적인 일하는 방식으로
구축해 나갈 수 있는 아이디어들을 논의하게 될 것이다. 여기까지가 시스템적 마인드셋 관점에서의 참여적
리뷰 활동이다.
프로젝트
결과보다는 과정에 집중한 리뷰 활동
프로젝트 결과가 나빴다고 해서 반드시 그 조직의 의사결정 방식이 나빴다고 할 수는 없다. 프로젝트가 결과가 나빴음에도 의사결정 방식은 훌륭했을 수도 있다. 프로젝트의
성공과 실패라는 결과는 그 수행과정에서의 일어난 선택안과 행동들의 산물이기도 하고, 동시에 그러한 선택안과
행동들을 이끌어낸 그 조직의 시스템의 산물이기도 하다.
위에서 이야기한 이 팀은 프로젝트가 실패했을 때에도 그리고 성공했을 때에도 참여적 리뷰 활동을 통해 팀원들의 개인적인
역량 향상을 위한 학습 경험을 유발했고, 동시에 조직의 의사결정 방식과 업무 수행 방식을 더 고도화할
수 있는 조직의 학습경험을 유발했다. 이 팀은 매번 업무를 수행할 때마다 팀원 개인의 역량은 물론 조직의
역량도 지속적으로 성장하는 경험을 하게 될 것이다. 이처럼 참여적 리뷰 활동이 구성원의 성장경험과 조직역량
제고에 도움이 될 뿐만 아니라 성장의 조직문화를 만들어 가는데 보탬이 되기 위해서는 무엇보다도 구성원들이 리뷰의 활동 안에서 자연스럽게 결과주의
마인드셋과 시스템적 마인드셋을 발현할 수 있도록 하는 구체적인 리뷰 활동 프로세스를 갖추어야 한다.
참여적 리뷰 활동의 프로세스를 구축한다는 것은 막연히 매번 주요 프로젝트가 끝날 때마다 전체회의를 통해 프로젝트
수행과정을 되돌아보는 회의를 하거나 회식으로 서로의 노고를 치하 하는 것을 정례화하자는 것이 아니다. 이것은
프로젝트 사후회의를 이끌어가는 회의의 구체적인 질문과 절차, 운영방식을 업무 도구화하고, 언제 누가 리뷰 활동에 참여해야 하는지, 누가 어떤 권한과 책임을
갖는지, 그리고 리뷰 활동의 산출물과 그 활용에 대한 것들을 공식화된 업무활동으로 정례화시키는 것을
말한다.
참여적 리뷰 활동의 가장 일반적인 방법론으로 AAR(After Action
Review)을 들수 있다. AAR은 성공한 업무와 실패한 업무에 모두 적용 가능한 체계적인
리뷰 활동 프로세스이다. 프로젝트 완료 후 즉석에서 몇 가지 구조화된 질문들의 흐름을 통해 참여자들이
함께 긍정적인 관점에서 프로젝트 수행의 과정에서 잘했던 행동과 보완해야 할 행동을 확인하고 서로에게 에너지를 주는 학습의 경험을 제공한다.
AAR의 다소 아쉬운 부분은 앞서
강조한 결과주의 마인드셋과 시스템적 마인드셋의 관점을 구분해서 다루지 못하고 있다는 점이다. 만일 여러분의
조직이 기존에 AAR을 잘 이해하고 활용하고 있는 상태라면, AAR의
질문 구조를 시스템적 마인드셋 관점의 분석이 조금 강조될 수 있도록 일부 보완-운영해 보기를 추천한다. 반대로 여러분의 조직이 공식적인 참여적 리뷰 활동 방법론을 가지고 있지 않다면 새롭게 우리 조직만의 참여적
리뷰 활동 프로세스를 구축해보는 것도 좋을 것이다.
