HR매거진

성과보다는 기여도 강조

최근 기업들은 직원들이 업무 시공간의 제약을 받지 않고 유연하게 일하며 생산성을 높이는 방식에 대한 고민을 이어가고 있다. 이제 우리의 근무환경은 시공간의 개념이 무너지고, 글로벌 직원들과도 실시간 커뮤니케이션이 가능해졌으며 그만큼 협업해야 하는 일이 빈번해졌다. 특히나 기업의 인력 구성원이 점차 밀레니얼 세대로 채워지고 있는 지금은 이들의 특성에 맞는 일하는 방식 설계가 필요하다. 각 기업은 자사의 환경, 문화, 전략과 방향성에 맞게 사람, 공간, 기술에 대한 부분을 재정의하고 이에 맞는 근무환경 및 일하는 방식의 변화를 가져와야 한다.

스마트한 공간과 불필요함을 정리한 효율적 업무 방식
마이크로소프트는 직원들의 생산성 향상을 최적화하기 위해 다양한 노력을 기울이고 있다. 단순히 성과관리에 초점을 맞추는 것이 아니라 어떠한 근무환경과 업무 방식이 직원들의 생산성 향상을 돕는지 고민했고, 이를 통한 긍정적인 효과를 직접 도출해 내고 있다. 먼저 스마트워크 공간 활용으로 불필요한 이동시간을 줄였다. 굳이 사무실에 자리하지 않더라도 어디서든 동일한 시스템을 활용해 업무를 할 수 있도록 만들었다. 또한 사무공간을 기능적인 부분에만 집중한 것이 아니라 사람에 대한 이해를 바탕으로 설계하여 개인의 특성에 따라 자신에게 맞는 공간을 선택해 일할 수 있도록 했다. 보통의 사무실은 바둑판 모양으로 책상을 배치하고, 중앙에 탕비실을 둬 직원들의 동선이 가급적 겹치지 않도록 구성한다. 하지만 마이크로소프트는 이런 방식에서 과감히 탈피해 크로스 형태로 책상을 배치하여 직원들이 자유롭게 돌아다니면서 업무상 필요한 대화를 나눌 수 있도록 만들었다. 개인지정좌석 없이 좌율좌석제 형식이며 중앙의 ‘허브herb’라는 공간에서 휴식하거나 미팅할 수 있다. 사무실 한쪽 벽엔 큰 창문을 만들고 그 앞에 테이블을 배치해 마치 카페에서 일하는 느낌을 가질 수 있도록 했다. 획일적인 공간보다는 다양한 디자인을 통해 직원들이 자신의 컨디션에 따라 원하는 장소에서 일할 수 있도록 도운 것이다.

일하는 방식에서는 의사소통, 협업을 활성화하는 노력을 기울이고 있다.‘ 팀즈(Teams)’라는 시스템을 통해 문서 공유, 이메일, 커뮤니케이션, 전화 등을 할 수 있으며 공동문서 작업도 가능하다. 과거에는 문서를 작성하여 상대방 이메일로 보내고, 상대방이 확인하여 다시 작업을 하는 식이었다. 하지만 공동작업 툴을 활용하면 언제든지 동시에 접속하여 빠른 시간 내에 공동 작업이 가능하다. 문서를 검색할 때는 AI기반으로 자신의 업무 중심으로 자료가 먼저 검색될 수 있도록 지원하고 있다.

아웃룩 시스템을 통해 각자의 일정을 확인, 비어있는 시간을 체크하여 약속을 잡아 미팅을 가질 수도 있다. 이러한 방식은 일반 직원은 물론 임원 및 경영진에게도 공통적으로 이뤄진다. 따라서 업무 진행이 수평적이고 빠르며, 불필요한 절차가 필요 없어졌다. 결재 시스템조차도 이메일로
쉽게 승인 받도록 만들었다. 결재 보고를 위한 문서작성을 아예 없앴으며 툴을 통해 승인 절차도 간편하게 바꿨다. 뿐만 아니라 미팅 후 보고서 작성도 없앴다. 원 노트라는 공용문서작성 툴을 활용해 그날 있었던 미팅에 대해 기록하면 끝이다. 이러한 시스템은 글로벌 어디에서도 동일하게 사용된다. 따라서 해외 출장이나 고객사에서 일하게 되더라도 동일한 기술 환경에서 일할 수가 있다. 마이크로소프트는 앞으로도 지속적으로 시스템을 개선, 발전 시켜 나가며 직원들이 효율적으로 일할 수 있도록 돕고자 한다.

새로운 미션과 전략방향, 문화의 재정립_ 성과관리에도 변화 필요

기술의 발달로 업무의 효율성을 높이고 있지만 그 성공을 위해서는 제도적 뒷받침, 문화적인 노력이 필요하다. 직원들의 근무시간이 제한이 없고, 장소에 대한 규정이 없다면 그들의 업무 평가를 어떻게 해야 하는지 고민에 빠질 수 있다. 마이크로소프트는 치밀한 업무목표 관리를 그 해결책으로 삼았다. 마이크로소프트의 성과관리는 철저하게 개인의 책임의식과 자율성에 근거하여 진행된다. 또한 단순히 성과를 위한 관리라기보다는 회사의 전략과 방향, 문화의 실행을 목적으로 한다. 따라서 현 성과관리 시스템이 이러한 방향에 맞게 직원들의 의식과 행동 변화를 일으키는지 지속적으로 검토를 하고 있다.

2014년 새로운 회장인 사티아 나델라(Satya Nadella)가 부임하면서 새로운 미션과 전략적 방향, 달성 목표, 문화 등을 재정립했고 과연 이런 것들을 성취하기 위해 기존의 성과관리 시스템이 적합한지에 대해 고민하게 됐다. 또한 직원들이 변화된 환경에 맞춰 의식이나 행동의 변화를 원하는지 확인이 필요했다. 그동안 마이크로소프트는 경쟁을 통해 더 나은 성과를 창출하고, 외부에선 경쟁하지만 내부에선 협업하고, 지속적으로 성과향상 개발 노력을 기울인다는 것을 성과관리의
기본 방향으로 삼고 있었다. 하지만 직원들의 의견을 조사한 결과 기존 성과관리 시스템 자체가 내부 경쟁을 과열시키고 보상 기준이 지나치게 엄격해 아무리 잘해도 강제배분으로 인해 제대로 된 보상을 받지 못한다는 의견이 많았다. 또한 성과관리 시스템에 투여되는 시간이 과하다는 불만도 나왔다.

이러한 내부 직원들의 목소리와 외부환경 변화에 따라 새로운 성과관리 시스템을 구축하게 됐다. 크게는 3가지 측면에서 변화를 가져왔다. 먼저 현재의 성과관리 제도가 원 마이크로소프트(One Microsoft) 전략을 이뤄낼 수 있도록 돕는가에 주안점을 뒀다. 과거에는 Performance Management 라고 통칭했던 것을 이제는 Performance & Development로 바꾸었다. 성공은 혼자서 잘해야만 되는 것이 아니라 다른 사람을 통해 동기부여 받고 함께 일하면서 목표 결과를 이뤄내는 것이며 이를 통해 보상을 받는 것이라고 시각을 달리했다. 따라서 이전의 평가라는 측면보다는 지속적으로 개발하고 성장하며 학습하는 부분에 초점을 맞췄다.

이 변화의 3가지 목적은 ▲협업을 통한 결과 창출 ▲학습 하고 성장하고 더 나은 결과를 위해 피드백 수렴 ▲잘 하는 사람에게는 더 나은 보상이 있다. 기본적으로 성과 보상에 대한 철학 즉, 고성과 조직을 지속적으로 창출하고 강화하면서 뛰어난 직원에게는 이에 상응하는 보상을 한다는 철학은 유지하되, 회사가 지향하고 있는 문화나 전략적 방향에 맞춰 협업을 촉진하며, 성장과 개발을 유도하고 그에 따른 보상을 할 수 있는 방향으로 재설계했다.

새로운 성과관리 시스템은 2013년 11월 본사차원에서 시작하여 2014년부터 본격적으로 운영하게 됐다. 가장 획기적인 변화는 등급제 폐지이다. 기존에는 5등급제로 보상을 강제 분포했으나 좀 더 팀워크를 강화하고 성장과 개발을 강조해 뛰어난 결과를 이끌 낼 수 있도록 변경했다. 이를 위해서는 수시로 피드백이 이뤄지고 본인 업무 및 개발에 대한 논의가 이뤄질 수 있도록 제도적인 변화를 수립했다.

성과 결과보다는 협업_구성원의 학습과 경력개발에 초점

경쟁이 치열한 환경에서 어떻게 다른 사람과 함께 일하면서 성과를 창출하도록 할까? 마이크로소프트는 이를 위해 성과를 칭하는 퍼포먼스(Performance)를 임팩트(Impact)라는 말로 바꿨다. 이전에 퍼포먼스는 올해 목표와 결과측면에서 얼마만큼을 이뤘는지에 초점이 맞춰져 있다. 새로운 시스템에서는 단순히 개인의 활동이 아니라 그 활동을 통해 비즈니스에 미치는 기여도는 무엇이며, 어떻게 그 결과를 가져왔는지의 측면으로 접근했다. 퍼포먼트 어세스먼트가 아니라 임팩트 어세스먼트를 하게 된 것이다.

임팩트는 개인의 성과와 그 성과를 달성하는 데에 다른 사람과 어떻게 협업했는가로 측정된다. 여기서의 협업은 다시 둘로 나뉜다. 다른 사람의 성공에 자신이 기여한 바가 무엇이며 나의 업무 성공을 위해 다른 사람의 의견이나 사례를 얼마나 받아들였는지, 그 의견에서 얼마나 차별화를 가 져왔는지 등이 종합적으로 검토된다. 과거에는 단순히 개인 성과가 뛰어난 경우에 좋은 평가를 받을 수 있었지만 이제는 그 성과에서 다른 사람과의 협업이 증명이 되지 않는다면 좋은 평가를 받을 수 없다. 따라서 직원들은 본인이 성과 창출을 위해 얼마나 협업했는지를 증명할 수 있어야 한다.

이전에는 업무목표를 수립하고 중간점검하고 성과평가의 프로세스로 진행됐다면 새로운 시스템에서는 필요할 때 마다 진행상황을 확인하고 더 잘할 수 있는 요인이 무엇인지, 이를 위해 무엇을 개발할지 등에 대해 반추하고 피드백을 통해 점검할 수 있도록 바뀌었다. 또한, 매니저와 직원 간 의 토론이 이뤄지고 상호간 피드백이 원활하도록 했다. 등급을 통해 서로 경쟁해야 하는 부분을 제거하고 건설적인 방향으로 성장과 개발을 위해 필요한 요소를 고민하게 만들었다. 예전에는 단순히 평가 측면에서 토론이 이뤄졌다면 이제는 개발에 초점이 맞춰진 것이다.

이 모든 것은 ‘커넥트Connect)’라는 시스템을 통해 진행된다. 과거에는 연초에 업무목표를 세웠다면 이제는 주요 업무 우선순위를 3개~5개로 정하고 주기적으로 매니저와 직원이 커넥트를 통해 현재 본인의 업무가 회사에 미치는 임팩트가 무엇인지, 더 잘 할 수 있는 방향은 무엇인지 스스로 생각해 볼 수 있도록 했다. 한 예로, 시스템 상에서 자신이 더 나은 결과를 내기 위해 학습하거나 개선해야 할 부분 이 무엇인지 질문이 던져진다. 여기에 대해 스스로 답을 하고, 매니저뿐만 아니라 동료들에게 실시간으로 실천 중심적인 피드백을 받을 수 있다. 매니저는 이러한 피드백이 유연하게 이뤄지도록 돕고 직원들이 더 나은 성장을 이룰 수 있도록 코칭한다.

커넥트는 성과평가 툴보다는 비즈니스 결과에 미치는 기여도를 확인하고 더 나은 영향을 미칠 수 있도록 매니저와 직원이 건설적인 피드백을 교환할 수 있도록 만들었다. 또한 그 과정에서 직원들이 학습과 개발에 대한 심도 깊은 논의를 통해 그들이 성장하고, 결국엔 뛰어난 성과를 도출 하며 경력개발을 할 수 있도록 만드는 것에 그 목적이 있다.