HR매거진

저성장 위기 고조 

국제통화기금 IMF가 23년 4월 세계 경제전망 보고서(World Economic Outlook)를 통해 글로벌 경제 성장률을 2.8%, 한국의 경제 성장률을 1.5%로 전망했다. 이는 올해 초 대비 3개월만에 각각 0.2%p, 0.1%p 낮춘 것이다. 특히 중기(5년) 성장률은 역대 최저치인 3%라고 발표했다.

당초 경제 상황이 완만하게 회복될 것이라는 전망에서 다시 경착륙의 위기가 고조되고 있는 이유는 인플레이션을 낮추기 위한 긴축 정책의 여파와 여러가지 국제적 분쟁으로 인한 투자 경색 때문이다. IMF는 원자재 가격이 하락하여 인플레이션이 목표한 수준으로 낮아지면 금리도 팬데믹 이전 수준으로 돌아올 수 있겠지만, 핵심 인플레이션이 잡히기까지는 시간이 더 걸릴 것이라고 예측하고 있다. 이에 많은 기업들이 확장적 투자를 재검토하고 부채를 재조정하며 성과를 방해하는 구조적인 요인들에 대한 전면적 조치에 들어갈 수밖에 없는 상황이다.

경영 환경의 불확실성은 인재에 대한 투자를 위축시킨다. 개별 사업부서 단위에서 당장의 영업이익 관련 지표를 가장 드라마틱하게 변화시킬 수 있는 수단은 인건비 외에는 별로 없기 때문이다. 이러한 국면에서는 부서 통폐합과 신사업 단위 폐지 등을 수반하는 구조조정이 일어나게 된다. 채용 예산이 대폭 삭감되고 개별 조직 구성원들에 대한 재판단이 필요한 시점이다. 재무팀에서 기업의 손익 요인을 점검하듯이 HR에서는 조직 신용과 브랜드에 큰 피해를 가져올 수 있는 인적 실패 요인이 있는지 정밀하게 점검해야 한다.

휴먼 리스크를 보는 두 가지 관점

지난 글에서 소개한 스위스 치즈 모델의 제임스 리즌(James T. Reason)은 저서 『인적 오류(Human Error: models and management)』에서 인간의 오류 가능성에 대한 두 가지 접근 방식이 있다고 말했다. 먼저 개인적 접근(Person approach) 방식은 사람이 저지르는 오류에 초점을 맞추고 사고의 원인을 건망증, 부주의, 무모함 또는 도덕적 결함 등 개인의 자질 탓으로 돌린다. 두 번째로 시스템적 접근(System approach) 방식은 개인이 근무하는 환경에 집중하고, 오류를 피하거나 영향을 완화하기 위한 방안을 구축하는 데에 초점을 맞춘다.

리즌은 “개인을 비난하는 것이 기업이나 조직 전체를 상대하는 것보다 쉬울 수밖에 없다.”며 개인적 접근방식보다는 시스템적 접근방식을 취할 것을 주장한다. 사고나 비리의 책임을 개인에게 지우려면, 우선 사람들이 안전한 행동과 안전하지 않은 행동 사이에서 온전히 스스로 선택할 수 있는 자유가 있음을 전제해야 한다. 아쉽게도 그런 기업 조직은 많지 않다. 대표이사라고해도 일정 수준의 규모를 갖추고 있다면 외부감사의 대상이므로 모든 결정을 마음대로 내릴 수 없는데, 하물며 상위 관리자의 통제를 받은 일반 직원이라면 말할 필요도 없다. 이 관점은 빠른 의사결정과 대 고객 조치에는 유리할 수는 있겠지만 본질적으로 법적, 제

도적 책임으로부터 기업의 소유주와 관리자를 분리하여 안전하게 하는데 편리할 뿐이다.

방사능 사고, 기름 유출 등 심각한 위기로 여겨졌던 인재(人災)들은 대부분 기업 또는 공공조직에서 발생한 것이다. 우리가 이를 통해 얻은 교훈은 효과적인 위험 관리가 ‘보고 문화’를 확립하고 존중하는 데 달려있다는 것이다. 리즌은 이를 일컬어 ‘안전한 행동과 위험한 행동 사이에 선을 그어야 하는 지점이 어디인지를 집단적으로 아는 문화’라고 정의했다. 개인에게 지나치게 책임을 묻는 것은 사고의 개별 원인(현상)에 리소스를 집중하여 사실 상 패턴화된 구조적 원인을 시스템 맥락에서 발견할 수 없게 만든다는 것이다. 최악의 실수를 저지르는 것은 종종 조직 내에서 성과가 높다는 평가를 받던 사람들이기도 했다. 그래서 HR은 조직의 리더십과 문화를 점검하고 사고가 일어나는 원인이 직원 개개인의 자질보다는 조직의 구조적인 문제가 아닌지 살펴봐야 한다.

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리더십-조직문화와 휴먼 리스크

리더십은 조직을 유지하는데 가장 핵심적인 요소이며 집단 성과의 성공과 실패를 결정하는 중요한 역할을 한다. 미래를 위해 어떤 위험을 감수할 것이며 어떤 가치를 우선할 것인지 결정하는 것이 리더십이다. 그러나 그 효과는 단순히 여러가지 선택지 중에서 하나를 고르고, 어떤 업무를 누구에게 위임할 것인지 정하는데 그치지 않는다. 리더가 평소 어떤 것을 장려했고 어떤 것을 지양해 왔는지는 조직 내 휴먼 리스크 발생 가능성에 큰 영향을 준다.

리더십은 조직의 가치와 행동을 결정함으로써 직원들의 책임감, 투명성, 변화와 혁신 문화를 조성하여 위험 발생 가능성을 줄이고 사고의 영향을 완화하는 데 도움이 된다. 리더는 또한 충분한 교육과 지원을 제공하여 직원이 안전하고 효과적으로 업무를 수행할 수 있도록 해야 한다. 또한 개방적인 의사소통과 피드백을 장려하되, 정밀하고 효과적인 감독이 이루어질 수 있도록 엄격함을 보여야 한다. 리더 스스로가 안전하지 않는 행동을 자주 보인다면 목소리를 내는 사람은 줄어들고, 감독 권한을 가진 사람은 소극적으로 변하게 된다. 정기적인 위험 평가 및 감사 수행, 컴플라이언스 부서를 통한 명확한 정책과 절차 수립, 위험 요소에 대한 적극적인 신고 포상을 제도적으로 시행한다면 많은 도움이 될 것이다.

리더십은 조직 문화로 이식된다. 안전, 책임성 및 지속적인 개선을 중요시하는 긍정적인 조직 문화는 휴먼 리스크를 획기적으로 줄일 수 있다. 반면, 성과 달성을 위해 불법 행위를 용인하고 각종 편법적인 행위를 장려하며, 이에 대한 개방적인 의사 소통을 방해하는 부정적인 조직 문화는 사고 발생 가능성을 증가시킬 수 있다. 위험도가 높은 작업 현장을 운영하는 기업들은 대부분 안전하고 윤리적인 행동을 강조하는 가치 선언서를 만들어 두고 있는데, 이것이 실제 조직문화에서 추구되는 가치와 괴리되는 경우 그야말로 요식행위에 지나지 않게 된다. 안전하고 윤리적인 행동을 장려하는 긍정적인 조직 문화를 만드는 것이 무엇보다 우선해야 하는 과제인 것이다.

HR의 역할

호주국립대 명예교수이자 엑손 가스폭발사고, BP 석유유출사고 등 대형 산업 재해 컨설턴트를 역임한 휴먼 리스크 전문가인 앤드류 홉킨스(Andrew Hopkins)는 저서인 『Organising for Safety: How structure creates culture』에서 “안전을 추구하는 강력한 조직 문화가 휴먼 리스크를 관리하고 사고를 예방하는 데 필수적이며, 조직은 이러한 문화를 적극적으로 구축하고 유지해야 한다.”고 말한다. 석유 및 가스, 항공, 의료와 같은 고위험 산업의 휴먼 리스크 관리에서 조직 문화의 역할이 매우 크며, 특히 리더십이 긍정적인 조직 문화를 형성하고 홍보하는 데 중요하다는 것을 강조하고 있다.

휴먼 리스크는 기업에게 중대한 위기를 돌파해 나가는 시기의 피할 수 없는 도전 과제이다. 재정적 손실, 평판 손상, 법적 책임, 심지어 인명 사고와 같은 다양한 부정적 결과를 초래할 수 있다. 리더는 휴먼 리스크와 사고의 발생 매커니즘을 이해하고 사소가 발생하더라도 피해를 완화하는 전략을 개발할 책임이 있다. 리더의 평소 행동과 지시는 휴먼 리스크가 발생하는 시스템적 원인을 예방하고 파급효과를 완화하는 전략을 개발함에 있어서 매우 중요한 역할을 한다.

다만 리더십 그 자체가 개인들의 행동에 직접적인 영향을 주기는 어렵다. 리더십이 조직 문화로 전이되어 파급력을 가질 때, 조직 구성원 전원에게 집단적 가이드라인이 생성된다. 이것이 바로 HR의 역할이다. 휴먼 리스크의 성격과 원인을 이해하고 안전하고 윤리적인 행동을 장려하는 긍정적인 조직 문화를 만드는 전략을 개발해야 한다. 명확한 미션과 가치 선포, 충분한 교육 및 자원 제공, 개방적인 의사 소통과 피드백 장려를 통해 HR은 휴먼 리스크 발생 가능성을 줄이고 조직의 장기 성장을 보장할 수 있다.

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