HR매거진

우리 직원들은 윗사람의 눈치를 살피는 것에 급급하다

신동엽 HCM 연구소 대표

필자는 근래 여러 기업에서 조직진단을 수행했다. 개별 기업의 조직문화, 리더십, 인사제도, 임직원 윤리수준 및 태도와 행동의 건강상태를 검진했다. 각 기업에서 회사와 개인의 성장을 뒷받침하고 업무일상의 활력을 높이는 '긍정적 요소Cultural Vitals'를 찾았다. 그리고 반대로, 회사와 개인의 성장을 가로 막고 업무일상의 활력을 저해하는 '부정적 요소Cultural Virus'를 찾았다. 특히, 조직문화의 부정적 단면을 초래하는 임직원의 구체적인 행동과 태도에 대해 해당 기업의 리더들과 공감을 형성하고, 시급히 개선이 필요한 모습과 개선방법에 대해 그들의 합치된 의지를 도출하는 데 작업의 초점을 두었다. 조직의 문화는 사람의 건강과 마찬가지로 좋은 것 하나를 더 하는 것보다 나쁜 것 하나를 없앨 때 실제적으로 좋아지기 때문이다.

다음은 최근 진단을 수행한 기업들에서 공통적으로 진행한 진단 설문(총 148개 동일 문항 사용)의 결과다.

한마디로 (조금은 지나치게) 요약하면 '내가 맡은 일 처리에 급급해 다른 것에는 관심이 없다'고 할 수 있다. 다음은 이를 크로스 체크Cross-check 할 수 있는 결과다.

두 결과를 합쳐서 요약하자면 '지금 하는 일의 결과가 상사의 마음에 들지 않아서 혼나는 것이 두려울 뿐, 다른 것에는 관심이 없다'고 할 수도 있다.

필자는 위의 결과를 다른 말로 구성원의 업무 '주도성 상실'로 표현한다. 필자가 최근 조직진단을 수행한 기업들의 공통된 문화적 단면이다. 주도적으로 일한다는 것은 '일의 처음과 끝을 알고, 주동적 위치에서 이끌며, 스스로 의사결정을 한다'는 것이다. 직원들이 일을 열심히 하지 않는다고 말할 수는 없다. 하지만 적어도 주도적이지 않다고 할 수는 있다.

필자는 근래 여러 기업에서 조직진단을 수행했다. 개별 기업의 조직문화, 리더십, 인사제도, 임직원 윤리수준 및 태도와 행동의 건강상태를 검진했다. 각 기업에서 회사와 개인의 성장을 뒷받침하고 업무일상의 활력을 높이는 '긍정적 요소Cultural Vitals'를 찾았다. 그리고 반대로, 회사와 개인의 성장을 가로 막고 업무일상의 활력을 저해하는 '부정적 요소Cultural Virus'를 찾았다. 특히, 조직문화의 부정적 단면을 초래하는 임직원의 구체적인 행동과 태도에 대해 해당 기업의 리더들과 공감을 형성하고, 시급히 개선이 필요한 모습과 개선방법에 대해 그들의 합치된 의지를 도출하는 데 작업의 초점을 두었다. 조직의 문화는 사람의 건강과 마찬가지로 좋은 것 하나를 더 하는 것보다 나쁜 것 하나를 없앨 때 실제적으로 좋아지기 때문이다.

다음은 최근 진단을 수행한 기업들에서 공통적으로 진행한 진단 설문(총 148개 동일 문항 사용)의 결과다.

한마디로 (조금은 지나치게) 요약하면 '내가 맡은 일 처리에 급급해 다른 것에는 관심이 없다'고 할 수 있다. 다음은 이를 크로스 체크Cross-check 할 수 있는 결과다.

두 결과를 합쳐서 요약하자면 '지금 하는 일의 결과가 상사의 마음에 들지 않아서 혼나는 것이 두려울 뿐, 다른 것에는 관심이 없다'고 할 수도 있다.

필자는 위의 결과를 다른 말로 구성원의 업무 '주도성 상실'로 표현한다. 필자가 최근 조직진단을 수행한 기업들의 공통된 문화적 단면이다. 주도적으로 일한다는 것은 '일의 처음과 끝을 알고, 주동적 위치에서 이끌며, 스스로 의사결정을 한다'는 것이다. 직원들이 일을 열심히 하지 않는다고 말할 수는 없다. 하지만 적어도 주도적이지 않다고 할 수는 있다.

창의적 생각 가로막는 수직적 리더십

경제의 파이Pie 크기는 성장이 정체된 반면, 그 속에서 경쟁과 변화는 요동을 치고 있는 시대다. 전례 없이 빠르고 폭이 큰 기술과 환경의 변화는 한치 앞의 예측도 곤란하게 한다. 작금에 우리 기업에겐 어떤 인재가 필요한가? 시대의 화두처럼 대부분의 경영진은 가장 먼저 '창의적' 인재를 꼽는다.

주도성은 열심과 몰입을 넘어서는 '창의와 도전, 변화와 혁신'의 선제 조건이다. 주도적이지 않다는 것은 위에 기술된 직원들의 인식에서 볼 수 있듯 냉소적이고 위험회피적인 마인드와 수동적이고 비협조적인 자세를 초래한다. 이것은 단지 직원들의 책임이 아니다.

우리나라의 창의력 지수가 세계 31위라고 한다. 이것은 세 가지 지수(사회의 교육적 성취, 테크놀로지 그리고 관용 지수)의 합으로 측정되는데, 우리사회는 교육적 성취와 테크놀로지 지수가 세계 1위란다. 그런데 왜 창의력 수준이 고작 저 정도밖에 안 될까? 나와 다른 생각과 아이디어 및 언어에 대한 수용도와 이해도를 측정하는 관용 지수가 70위에 불과하기 때문이란다.

이것을 얘기한 전문가에 의하면 '관용'이 있는 사회는 규칙이 적고 자유로운 사회, 선택에 대한 책임과 함께 스스로 결정하도록 하는 사회, 포용력이 있는 사회, 실패를 통한 배움과 재도전을 장려하는 사회라고 한다.

여기서 우리조직의 '관용'의 수준을 현실적으로 결정할 수 있는 일선 리더(일반적 '팀장' 이상의 직책자)들에 대한 구성원의 인식을 살펴보자.

다분히 일방적인 수직적 리더십의 모습이다. 직원의 참여 유도와 양방향 대화를 통한 공감형성 및 동기부여를 강조하는 열리고 수평적인 리더십과는 거리가 있다. 직원의 성장을 위해 꼭 필요한 말이나 행동보다는 리더가 당장 하기 쉽거나 하고 싶은 언행이 앞서는 근시안적 모습이기도 하다.

구성원과 논의해 수직적 리더십 개선해야

필자가 진단한 기업의 리더 스스로도 순서만 조금 다를 뿐 직원들과 똑같이 인식하고 있었다. "팀원 스스로가 알아서 일을 잘해주기를 누구보다도 원하는 우리 리더들이 오히려 그것을 가로막고 있다"고 어느 팀장은 말한다. 업무현장 곳곳에서 구성원이 보다 주도적으로 업무를 추진할 수 있는 관용적 환경이 조성되기 힘든 리더십 현실이다.

윤리영역에 대한 진단결과를 보자. 직원과 리더 모두가 가장 심각한 문제로 지목한 것은 '폭언 등의 비인격적 언사'다. 그리고 '책임전가'와 '왕따 등의 배타-배척적 대우'가 그 뒤를 이었다.

원색적인 욕설만이 폭언이 아니다. "너 때문에 일이 늘어난다" "시키는 것이나 잘해라" "여기 오래 다녀야 될 것 아냐" 등의 노골적 비난, 무시나 하대, 위협적 발언과 비하적 비유 등의 비존중적 언사는 물론, 많은 사람이 들을 수 있는 트인 장소에서 큰 소리로 하는 질책이나 지시가 폭언의 범주에 모두 포함된다. 특히 높은 수준의 전문성을 필요로 하며 그만큼 구성원 개인의 성취감과 자존심이 강한 조직에서는 폭언의 범주와 이에 대한 직원의 민감도가 더욱 클 것이다.

업무일상에서 늘 하던 대로 또는 무심코 행해지는 리더의 일방적이고 조심스럽지 못한 언행이 직원의 주도성을 위축시킨다. 리더 자신도 인식하고 있다. 많은 기업에서 호칭개선, 직급축소 및 근무시간 관리 등 수평적 문화를 조성하기 위한 제도적 노력을 해왔다. 리더들도 전사적 추진활동의 취지에 공감하고 충실히 협조했다. 하지만 이걸로는 아직 불충분해 보인다.

'우이효지(尤而效之)'란 말이 있다. 남이나 선대의 좋지 않은 모습을 책망하면서 그 모습을 그대로 본받는다는 뜻이다. 조직마다 고유의 패턴이 있다. 선배들의 훌륭한 가치와 전통뿐만 아니라 마치 관행이나 습관처럼 행해온 생활방식과 사소한 행동을 리더도 직원도 무의식적으로 답습한다.

우리 조직의 패턴을 면밀히 들여다 볼 필요가 있다. 실무자임에도 직급이 낮아 CEO 보고나 회의에 들어가지 못하고, 어쩌다 참석해도 테이블에 앉지 않고 뒤에 따로 앉아 노트 테이킹Note-taking이나 하는 관행 등은 돌아볼 필요가 있다. 과거에는 어떠했을지 모르나 지금은 그다지 바람직하지 않을 수 있는 우리의 인식과 면모가 있다면, 작은 것일지라도 테이블 위에 놓고 구성원과 논의해서 의식적으로 개선해야 할 것이다.

직원 잠재력 이끌어 내는 풍토 조성 필요

혁신적인 기업을 성공적으로 일군 어느 기업가에게 정부의 고위관료들이 찾아왔다고 한다. 우리나라에서도 스티브 잡스와 같은 혁신의 아이콘을 배출하려면 어떤 조직이나 학교가 필요하다고 생각하는지 물었다고 한다. 대답하기 난감한 질문이었을 것이다. 우수인재는 이들의 양성을 위한 별도의 조직이나 특별한 프로그램을 통해 만들어지는 것이 아니란 것을 우리는 잘 알고 있다. 우수인재를 채용을 통해 뽑는 것도 모든 경우의 수가 맞아 떨어지는 로또만큼이나 어렵다.

우수인재는 업무현장에서 일을 통해 육성되고 발굴되는 것이다. 그들은 이미 우리 주변에 많이 있을 것이다. 다만 우리가 아직 인지하고 인정하고 수용하지 않기 때문이다. 풍토가 중요하다. 회사 정문만 들어서면 스스로 작아지는 직원, 이들이 조직 내에서 잠재력을 발휘하고 자아를 실현할 수 있는 풍토를 반드시 만들어야 한다. 구성원이 자신의 업무의 처음과 끝을 알고, 주동적 위치에서 이끌고, 스스로 의사결정을 하는 과정에서 일의 결과를 깔끔히 마무리하는 소위 일 잘하는 인재가 되고, 이를 넘어서 작고 사소한 것에 대한 일상적 개선을 통해 혁신을 실현할 수 있도록 해야 한다. 직원이 주도적으로 일할 수 있는 풍토를 만드는 것은 최고경영자, 중간관리자 그리고 모든 직원이 함께 고민하고 실천해야 하는 과제다.