HR매거진

IT 인력에게 매력 있는 직장이란?

떠나고 싶은 회사 VS 머물고 싶은 회사

호웅기 영림원소프트랩 경영시스템연구소장 / 경영학 박사

인재채용과 인재유지 중 어느 것이 더 중요할까? 단순히 비용 측면에서만 따져보자. 채용을 하기 위해서는 공고를 하고 선발을 하는 비용이 들어간다. 이 과정을 통해 회사에 적합한(할 것 같은) 인력을 채용하게 되며 채용된 인력은 직무교육, 직무체험, 조직문화 체험 등을 통해 그 회사 인재로 성장하게 된다. 헌데, 통상 신입직원이 한 회사에 적응해 능력을 발휘하게 될 때까지 최소 1~3년 시간이 소요된다고 한다. 신입직원이 입사 3년 시점에서 타사로 이직을 한다고 가정해보자. 직접교육비뿐만 아니라 조직(선배, 동료 등)의 노력, 업무단절, 업무이관, 조직사기 저하, 후임 채용비용, 다른 인력을 못 뽑은 기회비용 등을 고려하면 그 손실은 채용비용과는 비교할 수 없을 정도로 크다. 이에 더해, 그 직원이 경쟁사로 이직한다면 그 손실은 생각하기 싫을 정도의 악몽이 된다.

이와 같이, 채용도 중요하지만 좋은 인력 유지가 훨씬 더 중요한 만큼 이 글에서는 채용보다는 유지 관점에서 기술하고자 한다.

IT 인력의 특징

IT업종은 통상 태생자체가 컴퓨터나 통신망 상에 존재하는 소프트웨어(패키지, 시스템통합), 통신서비스, 인터넷서비스, 게임, 하드웨어(컴퓨터, 장비, 부품) 업종을 일컫는다. 한편 농업, 제조, 금융, 유통, 자동차, 의학 등과 같은 1, 2, 3차 전통산업에도 IT 기술이 적용돼 '융합'이라는 키워드로서 IT 영역이 날로 확대되고 있다. 예를 들어, 전기자동차, 자율주행자동차, 핀테크 등 새로운 IT 융합영역이 탄생되고 있다. IT 업종의 주요한 특징은 다음과 같다.

첫째, 기술변화 주기가 짧다. 새로운 기술 또는 업그레이드 된 IT 기술이 통상 1~2년 마다 출현하고 있다. 예를 들어, 스마트폰, 이동통신망, 운영체계, 가전제품, 모바일앱 등을 생각해보면 전문가가 아니더라도 그 변화의 격동성을 충분히 느낄 수 있다. 기술 변화를 만들어내지 못하든가 적어도 따라가지 못하는 기업은 결국 도태된다. 이에 따라 IT 업종에 종사하는 인력들은 끊임없이 새로운 기술을 받아들이며 자신의 능력을 업그레이드해야 함을 숙명처럼 여기고 있다. 따라가지 못하면 결국 도태된다는 강박관념이 자리 잡고 있으며 자연스럽게 자기계발욕구가 강해진다. IT 업계에서는 대략 50세 전후가 실질 정년이라고들 생각한다. 이는 전통보다는 새로운 지식이 선호되면서 경력에 따른 이득이 마냥 커지지 않아 결국 조로早老되기 때문이다.

둘째, 사업 흥망이 공장, 설비, 장비보다는 사람에 의존한다. 물론 하드웨어의 경우에는 설비 등이 중요하겠지만, 소프트웨어나 서비스의 경우에는 사람 능력에 매우 의존하며 잘 하는 사람과 못하는 사람 간 차이가 매우 크다. 따라서 이러한 차이의 가치를 인지하며 스스로를 그런 인력이라고 생각할 경우 회사로부터 거부할 수 없는 유인책을 기대하게 된다.

셋째, 업계 1등의 선점효과가 크다. 이는 시간과 공간 제약이 없는 온라인 비즈니스 특성에 기인한다. 언어 문제만 해결된다면 시공간 제약이 없는 상황에서는 가장 이름 있는 곳으로 몰릴 수 밖에 없다. 짧은 시간에 시장을 선점하기 위해서는 결국 능력 있고 경험 있는 인력을 조기에 확보해 실수 없이 실행해야 한다. 이러한 인력들은 끊임없이 타 기업으로부터 '러브 콜'을 받게 되며 현 회사와의 특별한 관계나 충성심, 적절한 대우가 없다면 흔들릴 수 밖에 없다.

넷째, 아주 복잡하거나 고도한 부분을 제외하고는 남의 성과를 베끼기 쉽다. 생산시설 자체가 필요 없는 소프트웨어나 서비스의 경우 전문가가 다뤄보면 쉽게 아이디어 복제가 가능하며 하드웨어의 경우에도 공장을 갖고 있지 않더라도 아웃소싱을 통해 충분히 생산할 수 있다. 이처럼 따라 하기 쉽기 때문에 유사 제품-서비스가 우후죽순처럼 나오면서 경쟁이 더 치열하게 된다. 사람을 잘 지키지 못해 경쟁사로 이직하게 하거나 독립해 유사사업을 행하게 하는 사례는 주변에서 어렵지 않게 볼 수 있다.

다섯째, 현재보다는 미래를 먹고 산다. 태생적으로 새로운 기술을 계속 추종해야 하기 때문이지만, 미래를 제시해야 시장을 계속 만들어내면서 첨단기업 이미지를 창출 내지 유지할 수 있기 때문이다. 이 같은 미래지향성은 IT 인력에게 새로운 기술과 사업을 끊임없이 만들어내게 하는 정당성과 부담을 지어주게 된다.

마지막으로 IT 기술을 적용시킬 대상에 대한 지식domain knowledge이 매우 필요하며 기반기술을 만들어내는 기업이 아니라면 이러한 지식이 사업 핵심이 된다. 예를 들어, 빅 데이터, 생물정보학, 농업 IT, 스마트공장, 핀테크, O2O 등을 보면 해당 업종을 이해하지 못하고는 결코 만들어 낼 수 없고 우위를 유지할 수도 없다. 이를 위해서 IT 인력은 IT 기술뿐만 아니라 특정 업종 지식도 습득하려고 노력한다. 소위 '융합 사고를 갖는 융합인재'가 돼야 IT 기업과 비IT 기업으로부터 각광받기 때문이다.

IT 인력이 회사를 선택할 때 고려사항

과연 어떤 경우에 회사를 떠나려고 할까? 또 반대로 어떤 이유로 계속 머물까? 그리고 어떻게 계속 머물게 할까? 이에 대한 답은 "회사를 왜 다니는가"에 대한 깊은 사고를 통해 구할 수 있다. 대표적인 이직-근속 요인과 기업이 기울여야 할 노력은 다음과 같다. 각 요인에 대한 만족도 합에 따라 떠남과 머무름의 결과가 정해지게 된다.

경제적 이유 

가장 기본이 되는 요인이며 자신에게 필요한 금액 또는 기대 수준과 실제 수준과의 차이가 관건이다. 또한 비교그룹(동일업종-유사경력-유사직무)과의 차이도 요인이 된다. 기업입장에서는 당연히 급여를 많이 주고 싶지만 마냥 그럴 수는 없다. 이럴 때 많이 사용하는 비급여 보상방법으로는 주식 부여, 인센티브 지급, 취미비용 지원, 의료비-학비 지원, 가족 경조사 지원, 근속혜택 등과 회사콘도-구내식당-구내카페 운영, 생명-실손보험, 종합검진 등의 복지혜택이 있다. 이때에는 비정기, 수동청구, 변동액 방식으로 운영하여 통상임금으로 인식되지 않도록 해야 법률문제를 피하면서 직원만족도를 유지할 수 있다.

전공-경력 적합성 

자신의 능력을 최대한 발휘하기 위해서는 자신의 전공에 맞거나 지내온 경력내용과 잘 맞는 업무를 선호하게 된다. 이를 지켜주기 위해서는 각 업무역할position or role에 대한 직무명세서job description가 만들어져야 하며 이를 투명하게 공개해야 한다. 또한 자신의 의지에 의해 업무를 선택할 수 있게 해야 한다. 많은 수의 국내회사에서는 직원의 의지와 관계없이 그때그때 회사상황에 맞춰 인사발령을 내고 있는데 이는 자칫 직원 적성과 경력계획을 무시해 결국은 이직에 이르게 만든다. 또한 본인이 원하지 않은 자리로의 이동은 업무몰입을 약화시켜 생산성에 심각한 문제가 생기게 된다.

경력경로(career path)상 필요성

자신이 설계한 경로 또는 가고 싶은 경력목표에 이르기 위해 중간에 필요한 일이라 할 경우 다른 요인에 다소 불만족 하더라도 어느 한계까지는 받아들일 수 있다. 회사는 직원들이 자신의 경력을 설계하고 이를 이룰 수 있는 체계를 마련해야 한다. 예를 들어 정기(1년 또는 반기)로 자신의 경력경로를 설계 또는 수정하게 하고 그 직원이 다음 자리로 원활히 이동할 수 있도록 필요한 능력을 배양할 기회를 줘야 한다. 또한 이동이 쉽도록 관련 절차를 구성해야 한다. 유능한 직원에 대해서는 가능한 한 그 회사 내에서 경력경로를 완성할 수 있도록 배려해야 그 직원을 놓치지 않는다.

근속가능성 

안정을 선호하는 인간 본성을 감안하자면 현재 회사를 얼마나 오래 다닐 수 있을까에 대한 불안감은 큰 이직 요인으로 작용하며 안정을 추구하기 위해 이직할 확률이 커진다. 이를 위해 회사에서는 안정되게 근속할 수 있는 제도를 마련해야 한다. 예를 들어, 명확한 해고규정, 공정한 인사, 임금피크제, 출산휴가제도, 연령에 따른 차별금지 등이 있겠다. 한편 기업 입장에서의 근속가능성 강화정책은 근속하면 안 될 인력까지 회사에 머물게 하는 부작용이 있을 수 있음을 감안해 설계해야 한다.

재취업 가능성

종신고용이 붕괴된 현대사회에서는 상시 구조조정이 당연히 받아들여지고 있으며 이 상황에서는 근속가능성보다는 재취업가능성에 더 큰 의미를 두게 된다. 따라서 자신에게 맡겨지는 업무가 타 기업에서도 통용되는 업무(기술)인지가 중요한 요소가 된다. 특히 젊은 직원들은 재취업가능성이 높은 업무에 더 끌리므로 회사입장에서는 그렇지 못한 업무(비인기업무, 회사특화업무)에 대한 유인책(수당, 상대적으로 높은 기본급, 승진가점 등)을 충분히 마련해야 한다.

여성 친화성 

육체 노력이 많이 들어가지 않은 IT 업종에서 여성의 역할은 타 업종에 비해 더 크다. 일과 가정을 양립해야 하는 여성입장에서 여성에게 적합한 업무환경은 회사선택과 유지에 있어 큰 유인책이 된다. 눈치퇴근, 야근, 회식필수참석, 남녀급여차이, 유리천장 등과 같은 '후진문화 타파' 정도로는 여성의 눈높이를 맞출 수 없다. 유연시간 근무, 시간제 정규직(예를 들어, 10~16시 근무), 재택근무, 자녀동반출근, 시간제 휴가 등과 같이 근무제도에 큰 변화가 있어야만 능력 있는 여성인력들이 계속해서 일할 수 있다. 또한 일에만 신경 쓰면 되는 문화가 조성돼 있어야 한다.

업무담당자 근속 

경력이 쌓이면 관리자가 돼야 한다는 일종의 불문율이 한국사회 전반에 거쳐 존재한다. 그러나 이는 경력이 쌓여도 관리자가 되고 싶지 않은 개인에 있어서는 완전히 다른 선택을 하라는 종용에 지나지 않는다. 경력은 많지만 업무담당자individual contributor로서 근속할 수 있는 인사제도(관리자 트랙과 전문가 트랙)가 필요하다. 최종으로는 이 제도를 통해 임원급 업무담당자가 배출되어야 한다. 단, 이 제도가 실행되려면 수평 조직문화(비연공서열)와 연봉제가 선행돼야 한다.

회사 명성

회사 명성이 나의 후광으로 작용함을 알고 있고 또한 이것이 본인에게 중요한 경우 그 회사에 머물 이유가 생기게 된다. 예를 들어, 가족이나 결혼을 고려할 경우에 이 요인이 더 크게 작용한다. 중소기업이라 할지라도 어느 면에 있어서는 남들에게 자랑하고픈 영역(예를 들어, 기술, 제품, 사회사업, 조직문화, 복지제도 등)을 일부러라도 만들어 알리는 회사 차원의 노력이 필요하다.

회사 미래

회사 상황이 지금은 비록 어렵지만 미래를 확신할 경우 자신의 성취감과 결실을 위해 현재의 부족함을 참고 견딜 수 있게 된다. 이를 위해서는 직원도 공감하면서 달성 가능한 비전을 설정하고 이를 달성하게 되면 그 성과를 같이 나누는 보상제도를 만들어야 한다. 또한 그 도달과정을 일정 시간마다 솔직히 공개해 '같이 한다'는 공동체의식을 불러 일으켜야 한다.

공정한 평가와 보상

조직에 있어 가장 중요한 원칙이 평가와 보상이다. 공정하고 투명하며 예측 가능한 평가가 이뤄지고 그에 맞는 보상(금전-비금전, 공개-비공개)이 이뤄질 경우에만 그 조직은 제 역할을 하게 된다. 차라리 보상을 안 하는 것이 보상을 잘 못하는 것보다 훨씬 낫다. 종종 조직에서 주로 단기성과만 평가하고 보상하는 면이 있으나 성장잠재력과 같은 장기성과도 평가에 포함해야 한다. 이는 경영상황 때문에 잠시 성과가 좋지 않지만 성장잠재력이 있는 인재의 유출을 막게 해준다.

자기계발기회 부여

변화가 빠른 IT 업종에서 자기계발은 생존을 위한 필살기이다. 특히 기술인력에게는 더욱 중요한 요소이다. 이에 회사는 자기계발을 위한 충분한 시간을 명시적으로 부여해야 한다. 가령 일주일의 10~20% 시간은 자기계발에 투자하라고 장려해야 한다. 더불어, 관련서적 구매, 외부교육 수강, 컨퍼런스 참석, 경진대회 참여 등에 소요되는 비용을 한도 내에서 지원해야 한다. 이렇게 해야만 직원들은 "회사가 빼먹으려고만 하지 않는구나, 나를 소중히 생각하는구나"라는 감동과 함께 열정, 동기부여, 충성심, 의무감(보은)이 생긴다. 개인역량 성장은 회사성장과 직결된다. "실력이 좋아지면 회사를 나가지 않을까?" 하는 옹졸함을 갖기 보다는 실력이 좋아져도 나가기 싫은 회사를 만들어야 미래가 있다.

조직문화

어떻게 보면 위의 요인들을 모두 포용할 만큼 큰 영역이다. 조직문화에는 그 회사의 독특함과 철학이 묻어 있기 때문에 단순히 좋고 나쁨을 논하기 어렵다. 다만 IT 업계의 역동성, 인재중심, 미래지향성, 창의성을 감안한다면 몇 가지 세부요인을 꼽을 수 있겠다.

● 자율성 - 단순히 정해진 일, 지시된 일이 아닌 하고 싶은 일과 해야 할 일을 스스로 찾아 실행하는 문화가 필요하다. 지시가 필요한 경우에도 업무 의미를 설명하고 어떤 성장 기회가 있는지에 대한 공감을 얻어야 그 직원의 열정commitment을 끌어낼 수 있다. 상명하달에 익숙해지면 결국 복지부동이 만연하게 된다.

● 부하직원 관리능력 - 말단직원 바로 위의 관리자first level people manager는 조직 내 허리로서, 이들의 역량은 조직 내 실행역량에서 매우 큰 부분을 차지한다. 통상 "일을 잘하는 사람이 사람관리도 잘 한다"라는 착각에 빠지기 쉽다. 물론 업무에 대한 이해도가 높아야 관리도 잘 하겠지만 이는 필요조건에 지나지 않는다. 사람관리를 위해서 탄탄한 관리자역량 배양교육이 계속 이뤄져야 한다. 업무 할당-평가-보상, 피드백 기법, 관리자로서의 언행-태도-배려, 경력 멘토링 등은 관리자로서 사전에 갖춰야 할 기본역량이다.

● 일의 가치 인정 - 어떤 일이든 일하는데 있어 피할 수 없는 시간과 노력이 들어간다. 윗사람이 아랫사람에게 하기 쉬운 실수 중 하나가 그 일이 이뤄지는 데 걸리는 노력을 쉽게 본다는 것이다. "3일 안에 끝내", "왜 오래 붙잡고 있어" 등 일하는 담당자와 일을 시키는 관리자 간 시각 차에 의해 갈등이 생기게 된다. 담당자가 그 일의 난이도와 투입량에 대해 관리자에게 설명해야 하겠지만 이러한 노력에 반응하지 않고 한 방향으로 내리는 지시는 담당자 영혼을 갉아먹는 폐해가 된다. "내가 뭐 자판기인가?", "자신의 출세를 위해 아래 사람들을 볶아 댄다" 하는 류의 불평과 경고를 주변에서 들어본 적이 있을 것이다.

● 시간 존중 - 엄밀하게 말하자면 회사는 하루에 8시간, 주당 40시간만 급여를 주고 직원을 빌린 것이다. 물론 이 이상의 시간을 직원이 희생(?)하겠지만 회사가 알아서 시간을 지켜준다면 직원들의 만족감과 감사함이 다른 여타 복지 혜택보다 더 크게 생길 것이다. 상시야근, 주말산행, 주말교육, 조기출근 등 충성심 증명을 빌미로 직원 개인시간을 빌려 쓰고 있지 않은지 살펴봐야 한다.

위 모든 사항의 실현여부는 결국 CEO 의지에 달려 있다. "기업은 딱 설립자의 그릇만큼만 성장한다"라는 얘기가 있다. 이는 CEO가 아는 범위만큼만 전진하고 인정하고 머물려 하기 때문이다. 또한 "내가 회사를 만들었으니 내가 다 안다"는 착각은 직언을 들을 기회를 막게 되며 시간이 지날수록 CEO만 모르는 일들이 많아져 결국 스스로 함정에 빠지게 된다. 기업이 성장하려면 아래 사람에게 믿고 맡기는 수 밖에 없다.

 '인재사관학교'라는 말이 있다. '쓸 만한 인력을 많이 배출한다'는 말은 곧, '쓸 만한 인력이 자주 퇴사한다'는 명예스러운 동시에 불명예스러운 의미이다. 당신 회사가 의도하지 않게 이 용어의 대상이 되지 않도록 하는데 이 글이 도움이 되길 기대한다.

편집자 주 ------

호웅기 소장은 컴퓨터공학 학사-석사, 경영학(MIS, MoT) 석사-박사이면서 마이크로소프트, 오라클, 시만텍, 컴퓨터어쏘시에이트 등 글로벌 소프트웨어기업과 티맥스소프트, 사이버패트롤, 공군전산실 등 한국 IT기업에서 마케팅, 영업, 기술, 개발, 조직관리 직무를 수행한 경영전문가이다. 현재는 영림원소프트랩 경영시스템연구소장으로 근무하고 있다.