HR매거진

CJ ENM은 2018년 7월 방송, 음악, 영화, 공연, 애니메이션, MCN 사업을 하던 CJ E&M과 커머스 사업을 하던 CJ 오쇼핑의 합병을 통해 설립된 통합법인이다. 현재는 E&M 부문과 오쇼핑 부문으로 나눠져 아시아 No.1 미디어커머스 회사로 발돋움하기 위한 다양한 노력을 하고 있다.

CJ ENM의 사업은 고객에게 즐거움을 줄 수 있는 다양한 형태의 콘텐츠를 기획, 개발, 유통하는 것이다. 무형의 상품인 콘텐츠 기획역량이 곧 조직의 역량이며 이는 조직 성과에 직접적인 영향을 끼친다. 그 어떤 기업보다 구성원 개개인의 역량이 중요한 이유이다. 또한 하나의 콘텐츠가 만들어지기까지 많은 사람들의 협업이 이뤄지기 때문에 리더십과 조직문화도 중요하다.

이런 환경으로 인해 CJ ENM은 HR 영역에서 한발 빠른 변화와 혁신을 시도해오고 있다. 그 중 많은 영역에서 HR 애널리틱스를 활용하고 있는데 이 글에서는 CJ ENM의 리더십 다면진단인 Leadership Effectiveness Assessment(이하 LEA) 데이터가 구성원의 역량강화 및 리더십, 조직개발에 어떻게 활용되고 있는지 사례를 중심으로 다루고자 한다. 보안이슈로 인해 상세한 데이터를 제시할 수는 없지만,  활동 내용에 대해 최대한 자세하게 설명해보도록 하겠다.

CJ ENM의 리더십 다면진단

서두에 설명한 것처럼 CJ ENM은 다른 기업에 비해 리더십 및 조직문화에 많은 관심을 갖고 다양한 활동을 전개해오고 있다. 그 중 하나가 2012년부터 팀장 이상 리더 전원을 대상으로 실시하고 있는 리더십 다면진단이다. 2014년까지는 리더십 진단 후 개인별 디브리핑 세션만 진행해왔으나 2016년부터 역량모델링을 통해 새롭게 개발한 'SWEET SPOT 리더십모델'을 적용해 확대 시행중이다.

진단 개편 후 개인에게 제공되는 리더십 프로파일 및 디브리핑 세션을 강화하고 LAC(Leadership Assessment Coaching : 리더십 다면진단 결과해석을 통한 개인별 코칭 프로그램, 이하 LAC) 프로그램을 신설했다. 또한 CEO를 포함한 본부급 이상 조직에 대한 조직 디브리핑 세션을 신설했으며 본부 이하 조직의 경우 조직장 요청 시 해당 조직과 하위 리더의 리더십 및 조직효과성에 대해 자세하게 코칭을 실시하는 OAC(Organization Assessment Coaching, 이하 OAC)를 신설했다. 그리고 개인별 조직별 결과 분석자료를 바탕으로 다양한 리더십 및 조직개발 활동에 활용하고 있다. 마지막으로 신임직책자 정식보임 및 차상위자로의 승진시에 참고자료로 활용하고 TRS(Talent Review Session : 조직별 인재 역량에 대한 분석 및 성장지원 계획에 대해 논의하는 세션, 이하 TRS)의 참고자료로도 활용되고 있다.

LEA는 ▲리더십 역량(총 12개 역량 69개 문항) ▲리더십스타일(6개 스타일, 4개 문항) ▲조직효과성(21개 문항) 총 98개 문항(서술형 4문항 포함) 총 세 개 파트로 구성돼 있다. 첫 번째 파트인 리더십 역량 파트에서는 CJ ENM의 리더십 역량모델인 SWEET SPOT의 12개 역량, 36개 키워드의 하위 행동지표 69개에 대해 진단한다. 두 번째 리더십스타일 파트는 6가지 리더십 스타일인 전망제시형, 코치형, 관계중시형, 민주형, 선도형, 지시형의 행동지표를 바탕으로 4개 문항 다중선택 방식으로 진단을 실시한다. 세 번째 조직효과성 파트는 조직의 생산성, 긍정성 두 가지 측면에 대해 진단하는데 각 3개의 하위요소(업무몰입, 업무분장, 평가공정성, 안정감, 협력적 관계, 변화/성장)로 구성돼 있다.

많은 기업들이 리더십 다면진단 설계 시 진단 피로도를 고려해 문항수를 최소화하는데, 이는 HR 애널리틱스 관점에서 그리 도움이 되지 못한다. 리더십 다면진단 결과를 리더 개인, 조직, HR 차원에서 활용하기 위해서는 다양한 성찰관점을 제공해야 하는데, 이는 일정 수 이상의 문항에 대한 결과가 있을 때 가능하다. 2016년 이전에 실시한 리더십 다면진단의 문항 수는 약 40개였는데 개인별 조직별 시사점을 도출하는 데 어려움이 많았다.

LEA는 2016년 론칭해 매년 정기적으로 실시(2016년~2018년: 2년 주기/2019년부터 1년 주기로 변경)하고 있으며 평가권이 있는 팀장(일부 조직 파트장) 이상 CEO까지 모든 리더를 대상으로 실시하고 있다. 해외법인의 경우에도 주재원 및 현채인을 포함한 모든 리더를 대상으로 실시한다.

2018년 기준으로 약 300명 이상의 리더가 평가대상자로 참가했으며, 약 3,500명 이상(복수 평가 참가자 포함)의 구성원이 평가자로 참가했다. 진단 참가율은 약 92.4%로 다른 진단 및 평가 대비 참가율이 월등하게 높은 편이고, 유효응답율(총 문항 중 90% 이상 동일한 응답을 한 경우를 불성실응답으로 정의)은 약 85%(2016년 79.35%)로 이 또한 다른 진단 대비 높은 수치이다.

리더십 다면진단 프로세스  단계별 유의사항

LEA 진단 프로세스는 크게 '진단 - 분석 - 공유 및 성찰 - 인터벤션 - Post 진단' 의 5단계로 진행된다. 리더십 다면진단 결과를 HR 애널리틱스 관점에서 제대로 활용하기 위해서 단계별로 유의해야할 사항 중심으로 설명을 하고자한다.

1단계: 진단

진단에서 유의할 점은 가능한 평가자를 일정비율이나 인원수로 샘플링하기보다는 전원 참가시키는 것이 좋다는 것이다. 일반적으로 리더십 다면진단 시 효율적인 운영을 위해 평가자를 5명~7명 정도로 샘플링해 진행하는 경우가 많은데, 경험상 응답자의 수가 많을수록 분석 단계에서 시사점 도출 및 평가대상자 설득이 용이했다. 특히 최근에는 정량적 분석 외에도 정성의견에 대한 텍스트 분석이 중요시되고 있기 때문에 적극적으로 고려해볼 필요가 있다.

2단계: 분석

분석에서는 데이터의 단순 나열이 아닌 시사점 위주로 분석해야 한다. 이를 위해서 진단 문항의 개발 이상으로 프로파일(결과 레포트) 구성이 중요하다. 또한 조직별 분석 시에는 해당 조직의 평가자에 대한 추가 인터뷰나 인력운영 담당자의 의견을 종합적으로 파악해야 한다.

3단계: 공유 및 성찰

공유 및 성찰은 평가 대상자를 위한 개인 디브리핑 세션, 조직장에게 정보를 제공하는 OAC, HR담당자들과 해당 조직 리더 개인의 리더십 및 조직효과성에 대해 함께 리뷰하는 LRS(Leadership Review Session, 이하 LRS) 3개의 하위활동으로 구성된다. 개인 디브리핑 세션에서 가장 중요한 것은 가능한 모든 리더가 디브리핑 세션에 참가해 개인별 프로파일을 해석하는 방법에 대해 숙지하도록 하는 것이다.

CJ ENM의 경우 리더십 프로파일의 왜곡된 해석을 방지하기 위해 '디브리핑 세션'에 참가한 리더에게만 개인별 프로파일을 제공하고 있다. 리더십 진단에 대한 디브리핑 세션이 리더십 교육처럼 운영되는 경우를 볼 수 있는데, 디브리핑 세션과 육성 인터벤션은 구분해 진행하는 것이 좋다. 디브리핑 세션에서는 본인의 프로파일을 제대로 해석하는 방법을 익힘과 동시에 본인 결과를 스스로가 해석하고 성찰할 수 있는 시간으로 구성하는 것이 좋다.

OAC는 조직장에게 해당 조직의 리더십, 조직효과성 현황 및 육성계획에 대해 보고하는 세션이다. 특히 OAC 조직분석리포트는 인력운영 담당자와 긴밀한 협업을 통해 작성해야 한다. 그리고 조직의 전반적인 현황 외에 조직장이 관심을 가지고 코칭해야 하는 하위리더에 대한 세부분석을 포함해 OAC 진행 시에 긴밀하게 리뷰가 돼야 한다. 실제로 OAC 진행 시 해당 조직의 인력운영 매니저가 함께 참여하는데 긴밀한 협업이 이뤄졌던 조직일수록 OAC도 활발하게 진행이 됐다.

또한 OAC는 다음 단계인 인터벤션에서 진행될 리더십 및 조직개발 인터벤션 계획에 대한 사전승인 및 스폰서십 확보의 목적도 가지고 있다. 앞서 조직별 OAC를 위한 조직분석리포트 작성 시 인력운영 담당자와 긴밀한 협업이 필요하다고 했는데, HR담당자들과 함께 해당 조직의 리더십 및 조직효과성에 대해 함께 리뷰하는 LRS 시 이 부분이 진행된다고 생각하면 된다. LRS는 HRD에서 준비한 개인별 LEA 주요데이터를 해석한 후에 인력운영 담당자들과 리더 개개인별 상세하게 리뷰하는 시간으로 운영된다.

4단계: 인터벤션

인터벤션은 다양한 방식으로 운영이 가능하다. 우선 조직별 분석결과를 바탕으로 조직장에게 보고하는 OAC와 같은 세션을 준비 중이라면 조직별 상황에 맞는 맞춤형 프로그램을 기획해 제안해볼 것을 추천한다. 2016년 정기진단 후 OAC 시 분석을 통해 조직 맞춤형 프로그램을 제안해 실행했고 결과적으로 해당 조직들에서 리더십과 조직효과성의 유의미한 변화가 있었다. 이 외에도 인터벤션 기획 시에는 다양한 관점에서 접근해야 한다. 예를 들어 개인별 코칭 프로그램, 그룹 워크숍, 하위그룹 대상 필수 프로그램 등 다양한 접근이 필요하다.

5단계: Post 진단

Post 진단은 보통 1년에서 2년이라는 시간차를 두고 정기적으로 진단하는 경우에 진행되므로 1단계인 '진단' 시에 유의점을 다시 한 번 신경 써야 한다. 무엇보다 Post 진단의 목적 중 한 가지는 Pre 진단 결과값과의 비교분석이 필요하므로 가능한 Pre 진단 시와 동일한 평가자로 구성해야 한다. 불과 1년만에도 조직개편에 의해 꽤 많은 조직과 조직장에 변화가 있을 수 있으므로 유의미한 비교분석 결과를 위해 조직장 및 조직 매칭에 신경써야 한다.

리더십 다면진단 결과 활용 사례

LEA 다면진단 결과를 활용한 육성, 리더십개발, 조직개발 및 HR 활동에 활용한 사례를 몇 가지 제시해보고자 한다.

리더십 및 조직효과성의 중요성에 대한 인식 고취

이전부터 회사 내에서 리더십과 조직문화에 대한 중요성에 대해 표면적으로는 나타나고 있었지만, 은연중에 리더십과 성과는 별개로 생각하는 인식이 존재했다. 심한 경우 리더십이나 조직문화는 오직 구성원을 편하게 놀게 해주는 것이라고 생각하는 경우도 있었으며, 어떤 방식으로든 성과를 내는 리더가 곧 리더십이 좋은 것이라는 인식도 존재했다. 진정으로 리더십과 조직문화의 중요성에 대해 인정하고 인식하지 않는 상황에서 리더십과 조직개발은 불가능하다. LEA 론칭 후 진단결과를 인구통계학적 분석을 포함해 다양한 상관분석을 실시했다. 그 중 6가지 리더십 스타일과 리더십, 조직효과성, 성과(성과의 경우 조직장의 업적, 역량 평가 결과를 활용)를 분석한 결과에서 매우 유의미한 결과를 보여주었는데, 이 결과를 통해 HR, 경영진, 평가대상 리더 대부분이 리더십 및 조직효과성이 조직의 성과에 매우 큰 영향을 준다는 점에 대해 공감을 하게 됐다. 변화의 시작은 인식의 변화에서 출발한다는 점에서 매우 의미 있는 사례라고 볼 수 있다.

신임리더 직책보임 프로세스 강화 및 육성 활용

2016년 정기진단 이후 2017년부터는 분기별로 직책보임된 신임리더에 대한 수시 LEA를 실시했다. 동시에 인사적으로는 신임리더 발령을 최초 '대행'으로 하고 6개월 이후 리더십에 대한 검증이 완료되면 '정식' 발령을 내는 것으로 프로세스를 조정했다. 아직까지 일정한 역량점수를 정해서 그 이상일 경우 발령을 내기보다는 LEA 결과를 참고해 '정식' 발령을 결정하고 있지만, 향후 좀 더 정교한 기준을 수립해나갈 계획이다. 이 부분은 아래 설명할 다양한 사례 중 HR분야 적용 시에 동일하게 고민하고 있는 것으로, 정량적 데이터일지라도 객관화되지 못한 결과일 수도 있기에 의사결정의 기준으로 사용하기 보다는 의사결정을 위한 논의의 참고자료로 활용하고 있다. CJ ENM의 신임리더 육성은 몇 개의 프로그램이 연계된 육성체계로 이뤄져 있는데 LEA가 중심축이 돼 프로그램간의 상호연관성을 강화하고 몰입도를 높여준다.

리더 개인의 리더십 성찰 기회 부여

LEA 개인별 프로파일은 70페이지 이상으로 구성돼 있다. 리더로 하여금 다양한 관점에서 자신의 리더십과 소속 조직의 조직효과성에 대해 성찰할 수 있도록 돕는다. 또한 중간중간 성찰할 수 있는 질문과 자신의 생각을 정리해볼 수 있도록 성찰시트가 포함돼 있다. 디브리핑 세션에서는 개인 프로파일에 대한 정확한 해석을 통해 스스로 자신의 리더십과 소속조직의 조직효과성의 강약점에 대해 성찰해볼 수 있도록 구성됐다. 앞에 언급한 것처럼 데이터에 대한 왜곡된 해석을 피하기 위해, 디브리핑 세션에 참가한 리더에게만 개인 프로파일을 제공했고, 불참자의 경우 LAC를 통해 1:1로 약 2시간 동안 심층적인 리더십 코칭을 실시했다. 이마저도 불가한 경우가 있었는데, 이런 대상자는 본부별 인력운영 매니저에게 대상자 정보를 공유하고 HRM에서 직접 코칭하도록 했다. 이 결과로 디브리핑 세션 참가율 및 만족도가 큰 폭으로 상승했으며, 연계된 팔로업 인터벤션에 대한 신청 및 참가자도 늘었다.

조직별 리더십 및 조직개발 맞춤형 컨설팅

기존 리더십 다면진단을 LEA로 개선해 론칭할 때 가장 크게 신경 쓰고 준비한 것은 진단결과를 개인차원 활용을 넘어 조직차원으로 확대하는 것이었다. 이를 위해 전사 및 본부별 리더십 및 조직효과성 결과를 분석해 CEO와 본부장들에게 공유했다. 이 과정을 통해 조직 내 시사점이 도출되고 이 결과들은 육성, 리더십 및 조직개발, HR의 다양한 영역에 활용될 수 있었다. 앞서 변화의 시작은 인식의 변화라고 말했는데, 인식은 곧 관심이기도 하다. 진단결과에 대한 제대로 된 분석데이터는 리더 개인뿐 아니라 조직의 경영진의 관심을 불러일으키는 가장 좋은 도구이다. 대부분의 경영진은 하위 조직 및 조직장의 리더십에 대해 제대로 파악하고 있다고 생각하지만, 360 다면진단 결과들을 보면 인식의 차이가 상당히 크다(ENM LEA의 경우 평가대상 리더의 상사와 구성원의 인식차이는 100점 환산 기준 5점 이상 차이가 난다). 실제로 OAC 진행 중 본인이 하위 리더 중 많은 리더의 리더십에 대해 잘못 인식하고 있음을 고백하는 경영진을 왕왕 만나볼 수 있었다.

본부별 보고시에는 특정 리더(하위자, 석세서, 우수인재 등)에 대한 자세한 코칭 코멘트를 공유하고 이를 바탕으로 본부장이 수시로 해당 리더들에 대한 코칭을 실시할 것을 요구한다. 그동안 조직별 맞춤 컨설팅을 통한 육성 인터벤션을 실시한 조직이 3개인데, 이는 해당 조직의 탑 리더가 리더십과 조직문화에 대해 새롭게 인식하면서 스폰서십을 발휘해 주었기 때문에 가능했다.

CJ ENM의 본부장들은 잠재적인 CEO 석세서이기 때문에 본부별 OAC 진행 시, CEO용 전사 보고자료를 공유함으로써 CEO 관점에서 전사의 리더십과 조직문화에 대해 파악할 수 있는 선행학습 목적도 달성할 수 있다. 본부 이하 조직의 경우에도 조직장의 요청 시 OAC를 실시하고 있는데, 현업 조직장 관점에서는 조직의 리더십 및 조직문화 현황에 대해 파악할 수 있고, HR은 현업 조직장의 관점과 숨어있는 조직의 상황에 대해 파악할 수 있는 좋은 기회이다. 아직까지 본부 이하 조직의 경우 요청에 의해서만 정보를 공유하고 있으나 모든 조직장에게 본인 하위조직의 리더십 및 조직문화에 대한 정보를 제공하고자 방법을 찾고 있다. 리더의 리더십 변화에 상위리더의 코칭이 무엇보다 중요하다는 것을 깨닫게 되었기 때문이다.

한 조직의 리더십과 조직문화를 개발하는 과정은 종합예술과도 같다. 단기간에 몇 가지 인터벤션으로 개선할 수 있는 것이 아니다. 그래서 맞춤형 컨설팅을 통해 다양한 방법을 동시에 추진했다. 그 중 A조직의 사례를 살펴보면, A조직은 B본부 예하조직으로 임원 1명, 국장 1명, 팀장 3명으로 구성된 조직이었는데, 한명의 리더를 제외하고 임원 포함 4명 전원의 리더십과 조직효과성 결과가 하위 30%에 포함됐다. 가장 큰 문제는 본부장이 해당 조직의 임원의 리더십을 긍정적으로 평가한 나머지 구성원 결과의 점수가 30점(100점 환산 기준) 이상 차이가 나고 있었다. 당시 그룹에서 시행하는 조직문화진단에 바로 앞서 LEA 진단이 있었기에 두개 결과를 동시에 본부장에게 제시하며 개선을 위한 맞춤형 인터벤션을 제안했고, 강력한 스폰서십을 바탕으로 약 1년간 프로젝트가 실시했다.

우선 해당 임원 대상으로 본부장과 외부전문가에 의한 1:1 코칭을 실시했다. 다행히 본인도 위기의식을 느껴서인지 코칭 과정에 매우 높은 몰입도를 보여주었고, 현업 모니터링 결과 만족스러운 변화를 확인할 수 있었다. 현업 구성원들이 변화의 인식에 긍정적이었으나 예전 상태로 원복할 것을 두려워한다는 의견이 있어 해당 임원의 경우 팔로업 코칭(분기 1회)을 실시하기로 결정하기까지 했다. 두 번째 조치는 해당 조직의 조직개편을 다각도로 실시했다. 당시 국장의 리더십 문제점을 해결하기 위해서는 하위에 신설팀을 만들어 리더십을 분산함으로써 리스크를 줄일 수 있다고 판단했다. 더불어 해당 조직의 조직 중 한개 조직은 본부장 직속 조직으로 재편하고, 조직장 한 명의 경우 리더십 검증을 본부장에게 강력하게 요구했다. OAC 당시에 본부장은 검증을 요청한 리더와 오랜 기간 함께 일해 온 관계다보니 리더십의 문제보다는 해당 조직의 업무와 조직특성에서 원인을 찾으려 해 본부장, 본부 인력운영, HRD간에 많은 논의가 있었음에도 결론에 이르지 못했으나 추후 본부장이 요청을 받아들였다. 본 인터벤션은 사전에 데이터분석 단계에서 해당 조직의 인력운영과 긴밀한 논의를 통해 함께 도출했기에 좋은 결과가 나왔다고 생각한다. 그리고 국장에게 1:1 사내코칭인 LDC(Leadership Development Coaching, 이하 LDC)를 5개월간 실시하고 외부 코칭자격과정에 입과 시켰다. 새로 선임된 신임팀장 4명은 신임리더육성체계를 바탕으로 집중육성했다. 약 5개월 후 모니터링 결과 긍정적인 것을 확인한 후에 모든 팀을 대상으로 팀 단위 조직개발프로그램인 TOD(Team Organization Development, 이하 TOD) 프로그램을 실시했다. 조직의 리더십 및 조직문화는 리더만의 문제가 아닌 모든 조직 구성원이 관심을 가져야만 변화가 가능함을 인식시키고 모두가 함께 노력할 수 있는 분위기를 조성했다. 이후에 실시한 결과에서 해당조직의 리더십 및 조직효과성이 상승했고, 무엇보다 해당조직의 구성원들의 인식이 긍정적으로 변화되었다는 점에서 의미를 찾을 수 있을 것이다. 지면의 한계로 모든 사례를 다루지 못하고 자세한 설명을 할 수 없지만, LEA 데이터를 다양한 영역에 적용하기 위한 노력을 했으며, 효과를 확인 할 수 있었던 소중한 경험이었다.

해외 법인 리더십 및 조직개발 지원

해외법인은 국내조직보다 조직관리가 훨씬 어렵다고들 한다. 국내와 문화가 다른 현채인들이 많을 뿐 아니라 조직차원의 지원도 국내만큼 기대하기 어렵기 때문일 것이다. HR 관점에서도 물리적으로 떨어져있는 해외법인에 대한 지원 및 관리가 쉽지 않다. LEA 론칭 후 미국, 중국, 일본, 홍콩 등 해외법인도 진단을 필수로 실시한 이유도 여기에 있다. LEA 진단 후 각 법인별 일주일간 'Global Learning Week'(이하 GLW)를 지정해 HRD와 GHR이 함께 리더십, 조직문화 개선, 육성을 지원하고 있다. 특히 해외법인의 경우에는 모든 리더들과 1:1 코칭인 LAC를 실시하고, 법인장의 경우에는 본인 리더십에 대해 성찰할 수 있는 LAC 외에 따로 하위 리더들의 LEA 결과와 LAC에서 나눈 대화를 바탕으로 리더십 및 조직개발에 대한 논의를 진행한다. 이 외에도 법인 구성원 전원과 함께 조직개발 프로그램인 TOD와 주니어 대상 역량개발 프로그램을 지원하고 있다. 결과적으로 해당법인들의 경우 GLW 이후 실시된 그룹 조직문화진단에서 대폭 상승된 결과가 있었다는 점에서 HRD가 일정부분 기여했다고 할 수 있을 것 같다.

그외 HR 영역에의 활용

위 활용사례 외에 인사적으로 다양하게 데이터를 활용하고 있는데 대표적인 두 가지에 대해서만 간단히 설명하고자 한다. CJ ENM은 2017년부터 평가제도를 대폭 개선했는데, 역량평가를 조직원간 상호 다면진단 결과에 바탕한 TRS를 통해 다양한 인사적 의사결정을 진행하고 있다. 연초에 실시되는 조직별 TRS에 LEA 결과가 활용되고 있다. LEA는 평가권이 있는 리더를 대상으로만 실시되고 있어 상위 리더로의 직책보임이나 상위직급으로의 승진 시에 참고자료로 활용중이다. 앞서 논의한 것처럼 객관화될 수 없는 데이터이기에 현재 명확한 기준으로 활용하기 보다는 참고자료로 활용중이다. 2018년부터 경영진 및 리더들이 조직의 현황을 실시간으로 파악할 수 있도록 OHI(Organization Health Index)라는 지표를 만들어 시각화 해 제공하고 있는데 이 중 하나의 항목으로 LEA 결과를 활용하고 있다. 이는 조직관리에서 중요한 몇 가지 지표들을 신호등체계로 표시해 직관적으로 확인 할 수 있도록 돕고 있는데, 해당 지표 중 레드컬러가 뜨면 인사적 의사결정시에 참고사항이 되므로 조직장은 리더십 및 조직문화에 대해 관심을 기울일 수 밖에 없다.

지금까지 CJ ENM의 리더십 다면진단인 LEA 결과를 HR 애널리틱스 관점에서 조직에 어떻게 활용하고 있는지에 대해 설명했다. 약 3년 이상 점진적으로 시행해온 과제에 대해 한정된 지면에 설명하는 것이 쉽지 않았다. 보안이슈가 있는 데이터를 제외하고 활용사례에 대해서는 최대한 자세하게 공유하고자 했다. 조직 내 HR 애널리틱스를 강화하고자 하는 조직에게 조금이나마 도움이 되길 바란다. 대부분의 조직에서 HR 데이터 수집에만 집중한 나머지 정작 실행 및 적용은 지지부진한 경우를 많이 봤다. 작은 시도가 시도하지 않는 것보다는 낫다는 생각으로 지금 바로 적용할 수 있는 것을 찾아 시행해보기를 권한다. 단, HR과 관련된 데이터는 완벽히 객관화 할 수 없는 경우가 대부분이므로 항사 다양한 관점의 의견을 청취해 해석해야 한다는 점만 명심하길 바란다.

배드로 CJ E&M 인사담당 인재육성파트장 / 부장