HR매거진

팀은 조직에서 동일한 업무를 담당하는 사람들이 모여 서 성과달성과 가장 밀접한 관련을 갖는 단위 조직이다. 그렇기 때문에 팀의 성과는 곧바로 조직의 성과와 직결될 수 있으며 여기에는 팀의 수장인 팀장의 능력이 중요한 요인으로 작용한다. 바로 이러한 이유 때문에 기업들은 많은 시간과 노력을 들여 팀장 대상의 다양한 교육 프로그램을 진행한다.

조직에서 팀장이 된다는 것은 개인적인 측면에서는 능력을 인정받았다는 뜻이며 또 한편으로는 그 능력이 시험대에 올랐다는 것을 의미하기도 한다. 그러니 마냥 편안한 자리라고는 할 수 없을 것이다. 특히 승진을 통해 신임 팀장이 된다는 것은 이전과는 다른 능력을 발휘해야 한다는 부담감이 있다. 이들에게 요구되는 리더십은 팀장으로서 반드시 갖춰야 하는 핵심역량이라고 할 수 있다. 그렇다면 달라진 위치에서 팀장들은 어떻게 자신의 역할을 해 나가야 하는 걸까?

팀 내에서 팀장으로 발탁된 경우

먼저, 신임 팀장의 경우부터 살펴보자. 신임 팀장이 된다는 것은 조직의 요직으로 나아갈 수 있는 발판을 마련했다는 개인적 성취감과 더불어 자신이 가진 리더로서의 능력을 평가 받아야 한다는 부담감을 동시에 갖게 되는 것을 의미한다. 그래서 자칫 의욕이 앞서 몸에 너무 힘을 주게 되는 일이 발생할 수 있다. 여기서 몸에 힘을 준다는 것은 너무 잘해보려고 과욕을 부리는 것을 말한다.

신임 팀장이라면 몸에서 힘을 빼고 '똑부'보다 '똑게'가 되는 선택을 할 것을 권한다. '똑부와 똑게'라는 말은 한번쯤 들어보았을 것이다. 똑똑하면서 부지런한 사람을 '똑부', 똑똑하지만 게으른 사람을 '똑게'라고 한다. 많은 사람들이 조직의 리더는 똑부보다 똑게여야 한다는 말을 한다. 필자의 생각도 같다. 팀장이 지나치게 부지런하다 보면 팀원들을 임파워먼트empowerment 하기 보다는 스스로 하는 일이 많아진다. 이 경우 팀원들은 성장할 기회를 잃게 되고 팀장은 소진되어 효과적인 팀 운영이 어렵게 될 수 있다. 따라서 팀장 자신이 많은 일을 직접 처리하려는 부지런함 대신에 코칭과 임파워먼트 등을 통해 팀원들에게 발언의 기회를 주고 스스로 자신의 문제를 해결해 나갈 수 있도록 하는 것이 필요한데 이것이 바로 똑게 팀장의 역할인 것이다. 

최고의 리더십은 하드십hardship이다. 하드십은 고난, 고초, 고생이라는 의미가 있다. 리더십에서 이야기하는 하드십은 리더의 위치에서 혹독하게 고생하면서 경험을 통해 체득하는 리더십을 말한다. 그만큼 유능한 리더가 된다는 것은 쉽지 않은 일이며 리더십이 숙성되기까지는 시간이 필요하다. 또 한편으로는 현장에서 실질적으로 여러 부하직원들과 다양한 상황을 경험해 보고 이를 통해 리더십을 체득하는 것이 최고의 리더십이 될 수 있다는 것이기도 하다. 그러니 처음부터 너무 잘 하려고 성급하게 생각해서는 안 된다. 자신이 할 수 있는 선에서 최선을 다하되 사람과 사람이 만나서 서로를 이해하고 신뢰하기 까지는 그만큼의 시간이 필요하다는 인식을 가질 필요가 있다.

경험은 소중한 스승이다. 신임 팀장이라면 먼저 자신이 팀원이었을 때 함께했던 팀장들에 대해 떠올려 볼 필요가 있다. 그들이 팀을 운영했던 방식과 팀원들을 대했던 스타일을 떠올려보고 특별히 좋았던 점은 무엇이며 좋지 않았던 점은 무엇인지 생각해 봐야 한다. 이러한 내용을 종합해서 자신이 생각하는 이상적인 팀장의 모습을 정리해 볼 수 있을 것이다. 그렇다고 해서 정리된 대로 팀장의 역할을 수행할 수 있다는 것은 아니다. 책을 보고 배운 리더십을 그대로 현장에 적용하기 어려운 것과 같은 이유이다. 그렇더라도 반드시 생각하고 정리해 둬야 한다. 다는 아니더라도 여러모로 활용할 수 있는 것이 많을 것이다.

특별히 신임 팀장에게는 팀장 리더십 노트 작성을 권하고 싶다. 팀장 리더십 노트에는 팀원 별로 꼭 기억해야 하는 중요한 특징을 메모할 수 있다. 일 처리 스타일, 관심사, 가족관계 등은 물론 팀장으로서 지원해 줘야 할 것들까지 모두 정리해 둬야 한다. 또 특정한 업무를 어떻게 처리했는지에 대해서도 정리해 둘 필요가 있다. 여기에 덧붙여 팀장 자신의 언행과 업무 처리에 대한 성찰 내용도 적어둬야 한다. 한 가지 주의할 점은 이 노트를 팀장 자신 이외에 그 누구도 보게 해서는 안 된다는 것이다. 때로는 팀장 리더십 노트에 팀원들에 대한 부정적인 평가도 포함될 수 있기 때문이다. 따라서 팀장 리더십 노트는 비밀을 유지하는 것이 중요하며 이는 팀장이 하드십을 갖게 하는데 초석이 될 수 있다. 

조직 개편 후 새 팀장으로 부임한 경우

다음은 조직 개편을 통해 타 팀의 팀장이 된 경우이다. 이 경우는 팀의 이동이 승진의 의미인가, 좌천의 의미인가, 아니면 수평이동 정도인가가 상당히 중요하다. 새롭게 함께할 팀원들이 팀장인 자신에 대해 선입견을 가질 수 있는 계기가 될 수 있기 때문이다. 어찌 보면 그래서 신임 팀장이 되는 것보다 더 어려운 자리가 될 수도 있다. 승진이나 수평이동 정도라면 무난하겠지만 좌천의 의미라면 이야기는 또 달라질 수 있다. 이 경우는 새롭게 맡게 될 팀의 운영과 관리도 중요하겠지만 회사로부터 자신의 능력을 재평가 받을 수 있다는 점을 기억해야 할 것이다. 그동안 팀장으로서 자신의 성과에 대해 냉정하게 평가해보고 이를 염두에 두면서 새롭게 맡게 될 팀장의 역할을 수행해 나가야 한다. 

타 부서로 이동 발령이 나면 팀장은 먼저 자신이 부임하게 될 팀의 팀원들과 현황에 대해 빠르게 파악해야 한다. 새롭게 만나게 될 팀원들 중에 같이 일을 해본 팀원들이 있는지 파악하고 그 팀원의 업무스타일과 강-약점을 기억해 낼 필요가 있다. 또 이임하는 팀장을 통해 자신이 잘 모르는 팀원들의 성향과 업무능력 등에 대해 파악할 필요가 있다. 물론 다른 사람들에게 알려지지 않게 조심스럽게 자리를 마련하고 의견을 구해야 한다. 여기에서 주의할 점은 이임하는 팀장의 개인적인 의견에 지나치게 의존해서는 안 된다는 것이다. 사람은 서로 잘 맞는 사람과 맞지 않는 사람이 있기 마련이다. 따라서 전임 팀장과는 잘 지내지 못했지만 새롭게 부임한 팀장과는 잘 지내는 팀원도 있을 수 있다. 이임 팀장으로부터 얻게 되는 팀원들에 관한 정보는 참고용으로만 활용해야지 전적으로 신뢰하고 특정 팀원에게 선입견을 갖는 것은 바람직하지 않다.

아울러 이동하는 팀의 업무 현황 파악이 매우 중요하다. 팀원들의 입장에서 보면 팀장은 팀의 업무에 대해 잘 아는 사람이다. 특히 새롭게 팀장이 된 신임 팀장이 아니라 이미 타 부서에서 팀장의 역할을 했던 팀장이라면 팀의 업무는 물론 회사의 운영 전반에 대해서도 어느 정도 잘 알고 있을 것이라는 기대가 있다. 따라서 가능한 빨리 업무를 파악해서 팀원들의 이러한 기대에 부응할 필요가 있을 것이다. 

팀장들이 공통적으로 겪는 어려움과 해결책

팀을 관리하는 데 신임 팀장이든 타 부서에서 이동한 팀장이든 간에 새롭게 부임한 팀장이라면 공통적으로 경험하게 되는 어려움도 있을 수 있다.

회의 운영에 대한 어려움

팀장들은 회의 운영에 대해 어려움을 호소하는 경향이 있다. 새롭게 팀을 맡은 팀장이라면 그동안 팀에서 회의가 어떻게 이뤄졌는지 먼저 파악해야 한다. 이전에 회의가 어떻게 진행됐는지, 회의를 진행하면서 별 문제는 없었는지, 혹은 더 좋은 회의 방법에 대한 아이디어는 없는지 팀원들에게 먼저 질문해야 한다. 팀원들의 이야기를 들은 후 팀장 자신의 의견을 제시하고 회의 방법에 대한 협의를 진행할 수 있을 것이다. 중요한 것은 내가 팀장이니 정말 괜찮은 회의 방법을 제시할 수 있어야 한다는 생각을 버리는 것이다. 또한 팀장이 일방적으로 자신의 의견을 밀어 붙이기보다는 팀원들과 합의점을 도출할 수 있는 능력이 중요하다.

공감적 경청기술 습득하기

공감적 경청기술은 팀장들에게 필요한 또 다른 역량이다. 경청기술이 중요하다는 것은 누구나 아는 사실이지만 이를 잘 활용하는 것은 쉽지 않다. 특히 공감적 경청은 조직의 특성상 잘 발휘하기 힘든 기술이다. 그러나 실제로 조직에서 업무를 진행하면서 중요한 순간에 공감적 경청기술이 유용하게 사용될 수 있다. 그리고 공감적 경청만큼 사람의 마음을 얻게 하는 기술도 없는 것 같다. 힘든 상황에 놓인 팀원이 있다면 업무 지시를 내리기 전에 먼저 공감적 경청기술을 사용할 필요가 있다. 진상 고객 때문에 힘든 상황에 놓인 직원에게 문제가 커지지 않도록 빨리 수습하라고 언성을 높여가며 지시하기 전에 진상 고객 때문에 많이 힘들 수 있겠다는 공감적 경청기술을 발휘할 수 있다면 부하직원의 소진된 심리적 에너지를 회복하는 데 도움을 주는 것은 물론 결과적으로 문제 해결에도 도움이 될 수 있을 것이다. 사실 그 상황에서 가장 힘든 사람은 바로 그 문제를 다루는 팀원이다. 그러므로 그가 처한 어려움을 이해하고 공감해 줄 수 있다면 팀원이 스스로 문제를 해결하는 데 힘을 얻게 될 것이다.

팀 내 빅 마우스 다루기

팀장들이 힘들어하는 또 하나의 경우가 팀 내 빅 마우스Big mouth를 다루는 일이다. 빅 마우스들은 팔로어십follower ship 이론에서 제시하고 있는 소외형의 유형일 가능성이 매우 높다. 팔로어십 이론에 따르면 많게는 조직에서 25% 정도가 소외형 직원이라고 한다. 이들은 독립적이고 비판적인 사고는 견지하고 있지만 역할수행에는 매우 소극적인 편이다. 즉 업무 수행에는 소극적이면서 매사 비판적인 태도를 취한다는 것이다. 이들은 팀장의 노력을 빈정거리며 비판하면서도 스스로는 노력을 하지 않거나 불만스러운 침묵을 유지한다. 직원들이 소외형이 되는 이유는 충족되지 않은 기대와 깨진 신뢰 때문이다. 즉 자신이 열심히 한 일에 대해 가졌던 기대가 충족되지 못한 경우에 소외형이 될 수 있다. 또 조직에 대한 신뢰, 상사에 대한 신뢰가 깨졌을 경우에도 소외형이 될 수 있다.

이러한 소외형의 빅 마우스들을 협조적인 팀원이 되도록 하기 위해서 팀장에게 필요한 역량은 일관성이다. 이들의 마음을 돌리기 전에 이들이 비판적인 태도를 취할 빌미를 제공해서는 안 되기 때문이다. A라는 부하직원에게는 허용해 줬던 일을 B라는 부하직원에게는 허용하지 않는다면 또 C라는 상황에서 D라고 처리하라고 지시했는데 이후에 C와 유사한 상황에서 다시 E라고 처리하는 것이 맞는다고 주장한다면 그것만으로도 팀장으로서 권위를 상실하는 것은 물론 팀원들의 신뢰도 한꺼번에 잃게 될 수 있다. 따라서 자신이 어떻게 판단하고 중요한 결정을 내렸는지에 대해 꼭 기억해야 하며 유사한 상황에서 일관성 있는 태도를 취할 필요가 있다.

가장 이상적인 것은 빅 마우스들이 협조적인 팀원이 될 수 있도록 그들의 깨진 신뢰를 회복하는 것이다. 그들 스스로 부정적인 면을 극복하고 긍정적 인식을 회복해 적극성을 발휘할 수 있게 할 필요가 있다. 이를 위해서는 빅 마우스들에게 조직이 자신의 견해를 존중하고 필요로 한다는 것을 깨우쳐줄 필요가 있다. 팀장은 잘한 일에 대해서는 그에 상응하는 긍정적인 피드백을, 개선이 필요한 일에 대해서는 발전을 위한 피드백을 제공해야 한다. 시간이 많이 걸릴 수는 있겠지만 이러한 긍정적 순환이 반복된다면 빅 마우스들의 깨진 신뢰를 회복하는 데 도움이 될 수 있을 것이다.

어려움 해소를 위한 HR의 노력

이제까지 팀장들이 겪게 되는 몇 가지 어려움과 그 해결 방안에 대해 언급했다. 그렇다면 팀장들의 어려움을 덜어주기 위해 조직 내 HR은 무엇을 고민해야 할까? 필자가 현장에서 신임 팀장들을 대상으로 리더십 교육을 실시한 후 피드백을 받아보면 팀장이 되기 전에 미리 이런 교육을 들었더라면 팀장 생활의 시작이 좀 더 순조로웠을 것 같다는 의견이 압도적으로 많았다. 대부분의 조직들은 팀장 인사 발령 이후에 팀장 리더십 관련 교육을 실시하고 있다. 따라서 교육 시기 조절이 필요하다고 판단된다. 아울러 단회성의 교육보다는 팀장들이 현장에서 겪고 있는 어려움이 무엇인지 조사해 이를 해결할 수 있는 교육 프로그램을 수시로 운영할 필요가 있다. 또 단회성 교육으로 해결하기 어려운 문제들은 그룹 코칭이나 개인 코칭을 통해 도움을 줄 수도 있을 것이다.

팀은 조직의 성과향상과 목표달성의 전진 기지라고 해도 과언이 아니다. 팀장은 이 기지의 사령관들이다. 팀장들 스스로도 유능한 리더가 되기 위해 노력해야겠지만 이들이 유능한 팀장의 역할에 안착할 수 있도록 돕는 것은 결국 조직이 성장하는 가장 빠른 지름길이 될 수 있을 것이다.