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핵심인재와 저성과자의 성과관리, 어떻게 달라야 할까

2018-07-16


 

세상이 바뀌고 있다. 주어진 틀 안에서 열심히 잘하는 다수의 충성스런 직원으로는 차별화된 경쟁에서 우위를 점하기 어려워지고 있다. 물론 80% 이상인 이들의 로열티와 조직에의 성과에 대해 폄하하거나 중요하지 않다는 것이 아니다. 회사가 위기일수록 이들이 회사에 남아 제 자리를 지켜 주기에 회사가 버틸 수 있다. 하지만, 새로운 비즈니스 모델이나 아이디어를 창출해 내는 도전적이고 창의적인 인재는 그리 많지 않다. 직무의 글로벌 전문성이 갈수록 중요시 되는 환경에서는 열정만으로 도전하라고 언제까지 부르짖을 수만은 없다. 내부에서 조기에 싹이 보이는 사람을 뛰어난 인재로 키우는 시스템을 가져가거나, 외부에서 영입해 이끌어 가야만 한다. 두 경우 모두, 핵심인재에 대한 별도의 제도와 방법 없이 오직 하나의 제도로 모든 임직원을 이끌어 간다면, 회사의 미래는 보장할 수 없게 된다. 보다 많은 성과가 있거나 성과가 예상되는 조직과 사람에게는 보다 많은 보상이 뒤따라야 한다. 만약 금전적, 비금전적 보상이 동일하게 운영된다면 성과가 높은 인재는 떠날 것이다.

 

핵심인재와 저성과인력은 어떻게 선정하는가?

인력유형별 관리에 관한 이슈는 크게 5가지이다.

 

1) 인력유형별 제도 운영의 중요성 인식, 정의 및 선정 기준을 갖고 있는가?

2) 핵심인재와 저성과 인력을 위한 별개의 인사제도가 있는가?

3) 최근 동향은 핵심인재의 외부 채용보다는 내부 선정과 유지관리, 저성과 인력에 대한 관리방안에 보다 큰 비중을 두고 있다.

4) 핵심인재 정의에 따른 핵심인재에 대한 유지관리 방법 중 목표관리 설정 및 유지관리 방법, 동기부여 방식

5) 탈락자와 선정되지 않은 사람들에 대한 변화관리이다.

 

대부분 회사의 내부 인력유형별 관리는 성과와 역량 두 개의 축을 기준으로, 3x3 매트릭스에 의해 결정한다. 내부 핵심인재는 고성과자 중에서 미래 리더로 성장할 잠재력 있는 인재로 전체 임직원의 10~15% 수준이나 업의 특성이나 회사의 성장단계, 경영진의 철학이나 의지 등에 따라 그 비율은 달라진다. 내부 저성과 인력은 성과와 역량 수준이 낮은 인력으로 통상 3~10% 미만이지만, 오히려 현업의 조직장은 핵심인재 관리보다는 저성과 인력에 대한 이슈로 더 많은 고민과 시간을 소모하고 있다.

 

내부 핵심인재와 외부 핵심인재의 유지관리 체계 차이

 

내부 핵심인재의 경우에는 후계자 중심의 핵심인재인가, 사업별 직무 전문가 중심의 핵심인재인가로 나뉜다. 일단 핵심인재 제도 운영에 대한 CEO의 결정이 내려지면, 이에 따라 업적과 역량 평가 및 리더십 진단 등을 통해 대상자를 선정하면 된다. 통상 HR 부서에서 대상자 풀Pool을 각 본부로부터 취합해 CEO와 본부장 중심의 인사위원회에서 최종 결정하게 된다. 후계자 중심의 핵심인재의 경우에는 본부장 후계자의 경우에는 인사위원회에서 결정할 수 있지만, CEO후계자의 경우에는 그룹 차원에서 실시하거나 CEO와 주관부서에서만 알 수 있도록 결정한다. 후계자로 선정된 내부 인력에 대해서는 선발의 공정성이 무엇보다도 중요하며, 이들에 대해서는 금전적 보상보다는 도전과제와 프로젝트 수행을 통한 인정과 승진, 조직의 핵심 업무에 대한 기회 부여, 조직과 인력 장악을 위한 멘토링과 리더십 교육, 외부 인맥 구축 등의 양성체계가 그 무엇보다 중요하다.

 

외부 핵심인재의 경우에는 통상 사업별 직무전문가 중심의 체계에서 선발되며, 이들을 영입하기까지 금전적 보상이 중요하다. 일단 채용이 된 후에는 조기에 조직에 적응하고 성과를 창출하기 위해서 내부 임원에 의한 멘토링과 회사의 연혁이나 문화, 회사 내 주요부서 및 조직장에 대한 소개, 중요한 회의에의 참석, 독립 사무 공간의 부여, 내부 우수 인력과 함께 일하도록 배치하는 등의 배려를 해야 한다.

 

내부 핵심인재와 외부 핵심인재 모두 일정 기간이 경과하면 평가와 보상 시스템에 의한 IN-OUT제도를 운영하고, 이들이 성과를 낼 수 있는 제도적 장치를 가져가야 한다. 많은 기업들이 핵심인재와 저성과 인력 등 인력유형별 제도를 운영하다가 중간에 폐지하는 경우가 많다. 가장 큰 이유는 지속적인 유지관리가 안되기 때문이며 대부분 최고 경영층의 관심과 적극적인 참여 부족에서 기인한다. 국가기관이나 공기업의 경우에는 업의 특성이나 조직문화의 관점에서 인력유형별 관리 자체가 어려운 실정이다. 대기업의 경우, 필요성을 인정하지만 노동조합의 반발이 심해 실시하지 못하는 경우도 있다. 중소기업의 경우에는 임직원을 전부 알고 있기 때문에 제도를 가져갈 수 없는 상황이 있고, 어렵게 외부 영입 인재를 선발했어도 주변의 견제와 조직문화에 적응하지 못하고 중간에 퇴직하는 경우가 많다.

 

핵심인재 성과관리 방법은 달라야한다

내부 핵심인재의 경우, 유지 시의 툴들이 중요하다. 가장 중요한 것은 성장에 대한 지원이다. 가장 먼저, 후계자 승계 계획에 따른 경력개발, 최신 또는 메가 프로젝트에 대한 도전과제, 분기별 성과 보고, 기술과 개인의 성장을 지원하는 세미나 참석 등의 지원을 해 성과를 창출하게 해야 한다.

 

외부 핵심인재의 경우에는 먼저 채용 시점에는 금전적 보상이 보다 유용한 툴이다. 연봉과 장단기 인센티브, 차량과 주택, 최신 사무용품과 독립된 사무실 등이 이에 속한다. 채용이 확정되고 일에 임하게 된 후에는 일할 수 있는 환경 조성이 중요하다. 리더십을 발휘할 수 있는 우수인재의 배치, 유연하고 밝은 조직 분위기, CEO와 중요 경영층의 방문과 사내 중요 인사와의 소개, 초기 성과에 대한 인정과 홍보, 도전적인 업무 부여와 자율적인 업무 환경 등을 마련해 줘서 조기에 적응하고 성과를 내게 해야 한다.

 

핵심인재와 저성과 인력에 대한 성과관리

인력유형별 관리를 가져가는 회사는 평가, 승진, 보상 등 단 하나의 인사제도만 가져갈 수가 없다. 핵심인재의 경우에는 이들이 퇴직하게 된다면 회사의 유무형 자산이 사라지게 되는 위험성이 있을 뿐 아니라 경쟁사에 빼앗기면 경쟁력에 치명적인 위험 요인이 될 수 있다. 핵심인재라는 이유만으로도 승진, 평가, 보상의 제도를 달리 가져가야 한다.

 

기존의 틀에 억매여 일정 체류기간이 지난 후 승진되는 경우라면 이들이 아무리 높은 잠재역량과 성과를 창출했다 해도 임원으로 조기 발탁하기 쉽지 않다. 평가도 철저한 상대평가를 한다고 하면 우수 핵심인재들이 근무하는 부서를 택할 직원은 없게 된다. 성과에 무관하게 근속에 따라 보상이 정해지는 호봉제 상황이거나, 과도기적 연봉제로 가장 높은 평가등급과 가장 낮은 평가등급을 받은 직원의 보상 차이가 연봉의 10%도 되지 않는다면 핵심인재들을 붙잡을 수 없다. 저성과 인력도 가장 낮은 평가를 받아도, 승진을 하거나 보상에 큰 차이가 없으면 개선하려고 노력하기 보다는 조직에 더 누가 되는 행동을 하기 마련이다.

 

핵심인재와 저성과 인력에 대한 성과관리는 목표설정과 관리, 차별화된 과정관리, 평가 후 결과 활용에 유형별 차별을 가져가야 한다.

 

첫째, 목표설정과 관리이다. 핵심인재에게는 회사가 목표를 부여하는 방안도 있지만, 스스로 목표를 설정하고 제안해 회사가 승인해 주는 시스템을 가져가는 것이 보다 바람직하다. 혁신적이고 창의적인 메가 프로젝트 규모의 핵심과제는 아무나 설정할 수 없다. 핵심인재가 길고 멀리 보는 안목으로 회사의 미래를 결정하는 도전과제를 설정하게 해야 한다. 새로운 사업 모델, 반도체나 스마트폰의 설계, 남들이 생각하지 못한 차별화된 기획을 바탕으로 혁신과제를 이끌도록 장을 마련해 줘야 한다. 회사는 CEO와 관련 경영층이 모여 토론하고 협의해 의사결정을 내려주고 철저하게 자금 및 인원을 지원해 줘야 한다. 반대로 저성과 인력에 대해서는 회사가 목표를 부여해 줘야 한다. 스스로 목표를 정할 열정과 자세가 되어 있지 않기 때문에 회사가 목표부여를 해 심사할 수 있어야 한다.

 

둘째, 과정관리이다. 핵심인재의 경우에는 회사의 미래가 결정되는 중요한 과제이기 때문에 CEO와 관련 경영층은 주 단위 실적과 계획에 대한 정기 보고를 받아야 한다. 가장 좋은 방법은 일일 보고이다. 아침에 할 일에 대한 계획, 중간 중간 수행한 일에 대한 기록, 퇴근 직전의 수행 결과와 이슈에 대한 미팅 또는 보고 등을 갖는 것이다. 일일 미팅이나 보고에 어려움이 있다면 최소 주 미팅과 보고는 반드시 있어야 한다. 프로젝트에 대한 전체 진척률, 진행 실적에 대한 기록, 수행하는 멤버들의 역량과 학습 수준 등을 철저히 관리해야 한다. 뿐만 아니라 핵심인재와 동료들에 대한 관심과 동기부여는 기본이다. 전체적으로 진척과 결과를 보며 전체 일정을 조율하고, 잠재 리스크 등에 대한 고려, 조직 학습이 이뤄지도록 공유와 활용, 새로운 과제에 대한 준비 등을 이끌어 가도록 해야 한다. 저성과 인력에 대해서는 주 단위 과제를 부여하고, 그 결과에 대해 발표를 하게 하고 피드백까지 포함해 기록관리 해야 한다. 저성과 요인에 따른 과제를 부여하고, 변화되는 상태와 주어진 과제에서의 성취를 보며 유지와 퇴출을 결정해야 한다.

 

셋째, 평가 후 결과 활용이다. 성과가 있으면 보상이 있어야 한다. 도전과제를 수행해 회사에 큰 성과를 창출했다면 그에 따른 승진, 특별 인센티브, 새로운 과제에의 도전 기회 부여 등 회사가 해줄 수 있는 최대한의 혜택을 줘야 할 것이다. 반대로, 많은 기회를 줬음에도 성과를 내지 못하고 낼 생각도 없는 직원에 대해서는 다른 조직이나 구성원을 전염시키지 않기 위해 격리 또는 퇴출하는 것이 옳다.

 

CEO의 참여 그리고 차별화된 유지관리가 핵심

인력유형별 성과관리의 핵심은 그냥 남들이 하니까 우리도 한다는 차원에서 하는 것이 아니다. 회사의 생존 차원에서 추진돼야 한다. 성공하기 위해서는 추진조직뿐만 아닌 CEO의 적극적인 관심과 지속적 참여가 무엇보다 중요하다. CEO가 바뀌면 수많은 제도들이 바뀐다. 그러나 핵심인재 관련 제도는 CEO가 바뀌더라도 생존차원에서 추진돼야 한다.

 

마지막으로 인력유형별 관리는 하나의 제도 하에서는 운영이 불가능하다. 공평의 제도 하에서는 절대 지속적 성과가 창출되지 않는다. 회사가 글로벌 경쟁 하에서 지속성장 하기 위해서는 남들이 따라올 수 없는 차별화된 경쟁력이 있어야 한다. 이러한 경쟁력을 가져가기 위해서는 당연 차별적 제도를 가져갈 수밖에 없다. 인재유형별 관리를 가져가는 회사의 가장 큰 문제점은 핵심인재에 속하지 않은 대다수의 인력과 저성과 인력에 대한 조치에 대한 반감이다. 회사의 생존차원으로 운영되는 이 제도가 선택의 사안이 아닌 반드시 해야 하며 중요한 일임을 인식하도록 하는 반복해 강조해야 한다.

 

홍석환 IGM세계경영연구원 교수

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