HR매거진

여행업계 1위 회사인 하나투어는 지속성장을 위해서는 새로운 조직, 인사제도, 역할 변화 등의 패러다임에 맞게 회사 내 비효율적인 부분들을 개선해 나가고자 했다. 직급체계 개편도 그 중 하나다. 이에 따라 사업부 중심의 조직구조로 슬림화했고, 사원-대리-과장-차장-부장을 사원-선임-수석 3단계 호칭체계로 개편했다. 또한, 조직-직급체계의 변경에 따라 과거 승진제도를 일부 수정했다.

과거 여행업이 호황이고, 성장이 지속될 때는 소팀제로 4~5명의 인력규모로 구성했고, 새로운 여행지가 추가되거나 국내 영업망 확보를 위해 팀을 추가해 시장에서의 영향력을 넓혀 왔다. 직원 입장에서는 1등 여행기업에서 팀장이라는 타이틀과 적절한 보상을 받아왔고 이로 인한 동기부여도 가능했다.
일례로 2007년에는 필리핀팀이라는 한 개의 팀에서 4~5명이 구성원이 필리핀이라는 전체 국가를 담당하는 상품기획개발을 담당했으나 2018년도에는 고객의 니즈 변화, 시장규모의 확대 등의 여러 요인에 따라 마닐라팀, 세부팀, 보라카이팀으로 3개 팀 세분화, 확장됐고 그에 따른 인력을 충원-운영해온 것이다. 이렇게 조직이 확장됨에 따라 세 개 팀을 묶어서 총괄팀장이라는 상위 직책을 만들고 2개 이상의 국가나 지역을 관할하게 되면 부서장이라는 직책을 부여하고 운영해왔고, 결국 약 2,700명의 직원 중 22%가 팀장 이상 직책자이고 그 위에 총괄팀장 그 위에 부서장, 그 위에 본부장 체계가 됐다.


- 왜 직급체계를 개편했나

이러한 방식은 그동안 회사의 성장에 따라 자연스럽게 새로운 직책이 생기고 좋은 성과를 내는 사람을 더 높은 직책으로 보상해 높은 로열티를 높이고자 시행돼 왔다. 따라서 하나투어가 성장하는 데 확실히 기여한 것으로 여겨져 왔다. 다만, 현재 당면한 다양한 변수에 의한 경쟁 환경에서 팀원-팀장-총괄팀장-부서장 직급체계가 빠른 의사결정, 신속한 시장 대응에 적절한 의사결정 구조인지에 대한 의문이 2015년 이후부터 지속되고 있었다. 또한, 직위체계는 사원–대리-과장-차장-부장으로 서열화가 되어 있었다. 특별한 문제가 없으면, 자연스럽게 3년마다 과장까지 승진하고 자연스럽게 임금이 상승했고, 결국 고직급화도 가속됐다.
과거 여행업이 생소하던 시절 여행업의 홀세일러_Wholesaler 생태계를 만들기 위해 각 직위별로 차별화된 역할을 요구했다. 변칙적인 상황이 발생하기도 했지만 역할에 요구되는 대로 직원들은 잘 대응해   다만, 사업이 안정됨에 따라 ERP 시스템 도입, 사내 인트라넷을 통한 업무체계 구축 등으로 상당부분 고도화 및 자동화 됐고 업무도 표준화됨에 따라 과거처럼 사람의 손을 타는 일이 여전히 존재하지만, 일정 근속년수가 되면 직위 간 업무차별화 요소가 점점 줄어들게 됐다. 그렇다면, 그 수많은 직원들이 하나투어만의 차별화된 상품경쟁력을 갖도록 하기 위해 어떤 일을 할 것인가? 라는 논제는 자연스럽게 나올 수 밖에 없었고 여행업은 '여행'을 통해 '행복'이라는 가치를 고객에게 전달하는 업으로 우선 수평적인 문화를 구축을 위해서 어떤 것을 변화시킬 것인가를 고민해야만 했다.


 

- 조직구조 변경 따른 조직-직급-호칭체계 변화

2017년까지는 국내여행업 호황으로 회사가 이익을 많이 냈지만, 시장의 호황에 기인한 것이라는 내부적인 시각이 지배적이었고, 2018년도는 각종 외부변수에 따른 실적저조가 아닌 여행업 자체의 구조적 원인이라는 회사 내 위기의식이 과거에 비해 상당했다. 이에 따라 앞으로의 성장을 위해 수백억을 투자한 차세대 시스템 도입이라는 결정과 그에 따른 새로운 조직, 인사제도, 역할 변화 등의 패러다임 변화가 요구돼 회사 내 비효율적인 부분들을 개선하기 위한 조직진단을 실시했다.
앞서 언급했듯이 진단과정에서 하나투어 조직구조상 총괄팀장, 부서장간 역할 중복에 대한 내부의 목소리가 존재했고, 해당 부분을 확인하기 위해 전결규정, 과거 매출, 마켓의 팀원 당 직책자수 평균 등 다양한 지표 및 현상들을 분석했다. 결과적으로 5명 당 1명이 직책자이지만, 팀장은 사업에 대한 의사결정 권한이 없고 전결 규정상에도 단순한 근태 수준의 결재로만 일부 권한이 위임돼 있었다. 대부분의 사업상 결정이 부서장, 본부장 전결로 결정됐고, 그 중간단계로 총괄팀장과 부서장의 업무 결정에 70% 이상 중복이 존재했다. 내부적으로는 총괄팀장과 부서장 간에 R&R 차별화 미흡과 다단계 의사결정 체계는 현 외부환경에 신속하게 의사결정하고 대응하는 체계와는 거리가 멀다는 것이 중론이었다.
또한, 권한이 극히 작은 실무형 팀장의 역할을 어떻게 확장할 것인가가 문제였다. 지금과 같이 팀장에게 플레잉 코치로 실무와 직원육성을 담당하는 역할을 부여해 5~6명 인원을 관리하는 형태의 조직체계로는 특정분야 혹은 지역에 대해서만 역할을 가지고 일하기 때문에 현재의 회사 내 인력 유연성이 떨어지고 과세분화 된 권한으로 팀간 업무 조정 등의 충돌 문제로 적절하지 않다고 판단됐다. 이에 따라 15명 이상 규모로 팀을 재구성해 팀장이 권한과 책임을 가지고 팀원들에게 과감하게 실무를 위임하고, 팀원이 목표 이상의 성과를 낼 수 있도록 이끌고 지원하는 역할에 집중하고, 인력 포트폴리오 재구성을 통해 유연하게 대응할 수 있는 체계 도입을 결정했다.
이에 따라, 자연스럽게 조직의 역할 중복이 이슈가 됐던 총괄팀장 제도는 폐지됐고, 팀-총괄팀-부-본부 4단계에서 팀-부-본부 3단계로 변경으로 사업부중심의 조직구조로 슬림화 과정이 진행됐다.
조직의 변화에 따라 일부를 제외하고 대다수 기존 총괄팀장은 팀장으로 팀장은 팀원으로 변경됐다. 과거 회사적으로 인정을 받던 인재로서 면직된 팀장은 기존에 지급되던 팀장의 수당을 1년 간 유지 지급해 기존의 팀 운영 경험을 새로운 팀장에게 인계하고 새로운 조직체계의 변화관리 선도자로 조직안정화, 후배 육성 등 모범적인 선배로서의 역할을 요구했다.
기존 면직자들은 조직에 대한 헌신과 전문성을 가지고 있었고, 조직 개편 방향에 따라 특별한 잘못 없이 면직된 것으로 상대적인 박탈감은 상당했을 것이다. 다만, 현재의 변화된 체계에서는 팀장들에게 더 많은 것들을 요구할 것이고 변화에 대해 면직자들은 어떻게 보면 새로운 체계에서 미래의 팀장 후보군으로 역량강화를 위한 준비기간으로 의미를 부여해 동력을 상실하지 않도록 회사적으로 세심한 노력과 소통을 하고 있다.


- 직책자 보상 강화

개편에 따라 결과적으로 조직의 수가 줄어들고 팀장이 관리하는 인원이 약 2~3배 (평균 5명 → 15명) 증가하고, 직책자 역할 변화요구와 책임이 강조됨에 따라 기존에 직책수당으로 지급하던 금액을 팀장은 2.3배, 부서장 3배 상향해 추가 보상했으며, 복리후생과 체력단련비 등도 추가 증액했다. 단순히 일이 많아졌으니 각종 수당을 상향 적용하는 개념이 아니라, 직책자 역할 변화에 요구되는 권한위임, 성과달성 지원, 목표 부여 등을 효과적으로 실행하기 위해 그에 대응하는 교육과 지원을 아끼지 않고, 그에 상응하는 확실한 보상을 하겠다는 의미가 내포되어 있고 직책자로서 아직 준비가 부족하다면, 팀내 여행전문가 또는 직책자로 성장을 준비하고 역할을 한 후에 보직하겠다는 회사적 의지가 반영된 결과였다.
리더의 책임과 역할이 강조됨에 따라 새로운 체계에 걸 맞는 직책자인가에 대한 역량검증 노력이 필요했다. 이에 따라 기존에 상향평가제도를 개선해 성과창출 역량뿐만 아니라 조직 내 리더로서 믿고 따를 만한가, 회사가 추구하는 가치에 대해 충분한 역량을 가지고 있는가 등에 대한 진단을 매년 실시함으로 인해 장기적으로 지향하는 리더십에 대한 정의를 하고, 회사 내 롤모델로 역량을 갖춘 자가 직책자로 선발될 수 있도록 노력을 하고 있다.

- 3단계 호칭변화와 승진시기 변경

일반적으로 역할 중심, 성과관리, 업무단위 가치평가 등의 키워드로 대변되는 업무에 가치에 따라 보상하는 직무급제를 도입과 동시에 직급체계 개편을 하고 있지만 당사의 목적은 그것보다는 여행업의 특수성으로 수평적인 조직문화를 구축을 최우선 목적으로 했기 때문에 사원-대리-과장-차장-부장을 사원-선임-수석 3단계 호칭체계로 개편했고, 기존의 직위체계와 연계해 H1-H2-H3-H4-H5 등급방식으로 수정해 내부적으로만 관리할 수 있게 했다.
또한, 조직-직급체계의 변경에 따라 과거 승진제도를 일부 수정했다. 기존에는 5월 대리, 과장 승진심사, 11월은 대리부터 부장까지 승진심사, 연 2회 승진심사를 진행했는데, 하나투어의 승진제도는 대리~과장까지 특별한 결격사유가 없으면 자연스럽게 승진시키는 Negative 방식이며, 차장 이상은 잘한 것이 있으면 승진시키겠다는 Positive 승진 방식으로 업무 성과, 직책유무가 가장 큰 영향을 미치는 승진제도이다.
승진이라는 것은 성과에 대한 보상의 의미로 연계성을 가지고 있어야 되는데 시기적으로 인사평가 완료는 11월 말에, 승진심사는 10월 중순에진행됐다. 때문에 당해년도 평가 혹은 성과를 반영을 못하는 점, 경영(사업)계획 완료일 12월 시점과 보직 결정에 따른 승진시기 불일치하는 등의 문제가 발생했다. 따라서 호칭체계 변경에 따라 수평적인 조직문화를 기반으로 성과가 좋은 사람에게 승진의 조기 승진기회를 넓히기 위해 매년 1월 1회로 승진시기를 단일화했다. 이러한 제도변경으로 기존에 승진심사가 예정됐던 사람이 적게는 2개월 많게는 7개월 승진시기가 미뤄지면 조직의 불만이 발생하니, 손해계층이 최소화할 수 있도록 연도별로 단계적으로 승진시기를 조정했다(Ex. 2020년 5월 승진자는 4개월 앞당겨 2020년 1월 승진심사)


 

- 앞으로 나아갈 방향

현재는 지난 2019년 1월 1일부 개편에 대한 피드백을 진행 중에 있다. 긍정적인 변화는 의사결정단계가 확실히 줄어들었고, 과거 조직간 이해관계가 복잡해 조정이 안 됐던 문제가 내부에서 해결이 되는 점, 팀장이 권한을 가지고 사업전략을 적절하게 구사할 수 있는 점은 등의 요소가 있다는 게 회사의 공통된 여론이다. 반면에, 직책자들은 의사결정 수 증가, 팀원 면담 및 코칭 시간증가, 업무증가 부담을 호소하고 있다. 또한, 팀원들은 과거 일을 잘하면 쉽게 직책을 달 수 있는 기회가 있었는데 지금은 그런 기회를 갖기 어려울 것 같다는 고민도 감지된다. 또한, 341명의 팀장 중 203명의 보직 해임된 팀장들도 회사적인 취지와 공감은 있지만, 실질적 보상이 줄어들고 보직해임에 따른 승진가능성이 적어짐에 따른 내재적인 불만도 있을 것이다.
모든 인사제도의 변화에는 장단점이 있는 만큼 현재의 변화에 대해 어떻게 받아들일 것인가는 각자의 판단의 영역일수는 있지만, 인사부서에서는 제도변화의 취지에 대해  임직원들과 지속적으로 소통하고 설명하는 등 제도변경에 따른 불안감을 해소시키기 위한 과정을 지속해야 하고 앞으로 변화관리 과정일환으로 각종 캠페인과 내부 제도 정비, 평가제도 변경, 연봉인상 등의 보상제도 개편을 추진할 예정이다. 

서우석 하나투어 인사팀장

본 기사는 HR Insight 2019. 5월호의 내용입니다.

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