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JAL를 되살린 이나모리 가즈오의 ‘아메바 경영’ (1)
2024년 국내 기업들은 급변하는 경영 환경과 불확실성에 직면하고 있다. 글로벌 경쟁의 격화, 어느 때보다 빠른 기술 혁신 속도, 그리고 예상치 못한 지정학적 위기로 인해 더욱 민첩한 변화와 적응력이 요구되고 있다. 이런 환경에서 기업이 성공적으로 생존하기 위해서는 리더십과 조직문화 측면에서 과거의 관행을 과감하게 털어내고 혁신적으로 접근해야 한다. 무엇부터 손을 대야할지 막막하다면 과거 어려운 시기에 다른 글로벌 기업들은 어떻게 성공적으로 혁신적인 전략을 안착시켰는지 살펴보고 여기서 얻은 인사이트들을 우리 조직의 HR 전략에 어떻게 적용할 수 있는지 고민하는 것도 좋은 방법이다.
일본 전자기기 제조기업 ‘교세라(구 교토세라믹)’의 창업자 이나모리 가즈오(稻盛和夫)는 독특한 경영철학과 경영방식인 ‘아메바 경영’으로 교세라와 KDDI를 창업해서 대성공을 거둔 경영자이다. 이후 이나모리 재단을 세우고 이사장을 역임하던 그는 65세에 경영 일선에서 완전히 은퇴하고 불교 수행과 교육, 저술 활동 등에 몰두했다. 그러나 2010년 방만한 경영으로 위기에 처한 일본항공(JAL)이 결국 상장폐지되고 법정관리에 들어가는 사태가 발생했고, 항공업계의 독점 상황을 우려한 당시 하토야마 일본 총리의 부탁으로 77세의 나이에 JAL의 회장이자 구원투수로 취임했다.
이나모리 회장은 각고의 노력 끝에 도산 직전의 JAL을 8개월 만에 흑자 전환시키고, 2년 연속 최고 실적 및 재상장을 달성하며 2013년 3월에 자리를 물려주고 퇴임했다. 이나모리 가즈오는 파나소닉의 마쓰시타 고노스케, 혼다의 혼다 소이치로와 함께 ‘일본에서 가장 존경받는 3대 경영의 신’으로 평가받았으며, 2022년 향년 90세로 타계할 때까지 그의 경영방식과 철학을 배우고 실천하려는 전 세계 중소기업 경영자들의 존경을 받았다.
/게티이미지뱅크
사실 당시 이나모리는 총리의 요청을 거듭 거절했었다. 하지만 날로 침체되어가는 일본 경제, 열심히 근무한 책임 밖에 없는 회사의 평사원들, JAL이 망할 경우 불편을 겪게 될 일반 고객들을 위해 이것을 일종의 운명으로 여기고 마침내 책임을 받아들였다고 한다. 그는 재건 결의를 다지기 위해 무급으로 출근하기로 했고, 교세라 출신 핵심 간부 2명과 자신의 경영 철학인 ‘아메바 경영’을 무기로 회장직에 임했다.
이나모리는 파산에 명확한 이유가 있을 것이라고 생각했다. 그는 JAL의 임원들과 직접 이야기를 나눠본 뒤 지금까지 어느 누구도 진정한 리더로서의 책임을 지는 사람이 없었다는 사실을 알게 되었다. 공기업이던 시절의 관행을 버리지 못했고, 지방 정부나 지역구 국회의원 등의 청탁이 들어오면, 수익률을 고려하지 않고 신규 노선을 마구잡이로 취항시켰던 것이다. 이나모리는 이러한 관료적이고 경직된 조직문화를 깨고, 임직원들이 기업의 비전과 가치를 공유하는 것이 중요하다고 판단했다. 직접 임원진들을 교육하며 의식개혁에 착수했고 자신의 경영철학을 회사 전체에 적용시켰다.
점차 JAL의 임직원들의 의식은 개혁되기 시작했지만 경영 성과의 턴어라운드는 아직이었다. 수익이 발생해야 안전운항과 노선유지를 위한 투자를 할 수 있는데 JAL에는 그러한 수치를 불 줄 아는 사람이 부족했던 것이다. 여기서 아메바 경영 철학이 빛을 발했다. 아메바 경영은 기존의 계층적이고 비효율적인 대형 구조를 타파하고, 조직을 마치 아메바처럼 소규모 팀으로 잘게 나눠 주체적으로 업무를 수행하고 성과에 따라 보상을 받는 시스템이다.
이 시스템은 계층적인 구조보다 의사 결정이 빠르고 유연하며, 조직 내의 창의성을 증진된다는 것이 가장 큰 장점이다. 직원 모두가 회사의 주역이 되어 자주적으로 경영에 참여하게 되는 것이다. 또한 전사 또는 사업부의 실적과 무관하게 내가 소속된 팀의 목표를 달성하기만 하면 보상이 주어지기 때문에 개인과 팀의 성과에 집중할 수 있도록 해서 동기 부여를 극대화한다. 작은 규모의 팀 내에서 자율적으로 의사 결정을 내리고 실행에 옮기기 때문에 결과적으로 조직 전체의 업무 프로세스를 빠르게 만들어 불확실한 환경에서의 기업의 대응력을 높이게 된다.
[다음 화에 계속]
2024-04-30
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2023년 인재 채용 리뷰 (2) 더 중요해진 유치와 유지
2023년 인재 채용 리뷰 (2) 더 중요해진 유치와 유지 3월 말 고용노동부와 한국고용정보원이 ‘2023년 하반기 기업 채용동향조사’ 결과를 발표했다. 고용노동부의 기업 채용동향조사는 2021년부터 시작했으며 반기별 주요 기업을 대상으로 최근 트렌드에 맞추어 구직자들이 기업에게 궁금해 할 만한 사항들을 주제로 진행한다. 이번 조사 주제는 기업의 채용관련 방식, 청년이 중점을 두어야 할 취업준비 사항, 채용에서 AI의 영향, 온보딩 프로그램 운영 현황과 효과 등이며 매출 기준 상위 500대 기업 중 315개 기업 인사담당자를 대상으로 조사한 자료이다.
기업들은 매년 입사자 중 평균 16.1%가 1년 내 퇴사한다고 답변했으며, 이러한 조기퇴사 발생 시 채용, 교육, 인수인계 등 손실 비용은 1인당 2천만원 이상으로 추산된다고 밝혔다. 이에 대해 인사담당자들은 신규입사자의 조기퇴사를 줄이기 위한 방편으로 온보딩(Onboarding) 프로그램을 꼽았는데, 대부분에 해당하는 96.2%의 기업들이 운영하고 있으며 온보딩 프로그램이 신규입사자의 조기 퇴사 방지에 도움이 된다(79.4%)고 답변했다. 조사 대상이 매출 상위 500대 기업 대상인 만큼, 온보딩 프로그램은 보편적으로 자리잡고 있는 것으로 보인다.
신입 직원 조기퇴사에 따른 비용 /고용노동부
온보딩 프로그램으로는 멘토링(71.4%, 이하 복수응답), 부서장 면담과 피드백(65.4%) 등이 가장 활발했고, 선배․동기와의 대화(64.8%), 집체합숙교육(56.2%), 웰컴키트 제공(59.7%)도 상당수가 시행하고 있는 것으로 나타났다. 다만 일반 기업에까지 온보딩이 널리 활성화 되지 않고 있는 이유로는 인원과 예산 부족(54.6%, 이하 복수응답) 경영진의 관심과 의지 부족(50.2%) 프로그램 정보 부족(40.6%) 등이 높게 나타났다. 입사지원자를 평가할때 직무능력만큼 중요한 것은 바로 가치관과 문화적 조화가 가능할 것인가 하는 점인데, 글로벌 선진 기업들은 채용 평가 결과를 입사 후 온보딩 및 교육에 반영하고 있다. 평가를 통해 얻은 통찰력은 개발 프로그램에 직접 반영되며 성과 목표를 설정하고 코칭에 도움이 될 수 있다. 채용 직후 온보딩 프로그램과 함께 교육 수요를 충족하는 것은 잦은 턴오버를 줄이는 데 효과적이며 장기적인 리텐션 확률이 높아진다. 신규 입사자는 회사가 나의 안착을 위해 투자하고 있다는 사실을 알게 되고 존중받는다는 느낌을 갖게 될 것이다.
이직이 활발해져 여러 회사를 경험해본 후보자들은 온보딩 경험에 대한 기대치가 전반적으로 상승된 상태이다. 따라서 개인화는 더욱 중요해졌다. 많은 직장인들을 스마트 기기를 이용해 개인화된 어플리케이션으로 자신의 업무와 일상을 관리하는 데 익숙해지고 있다. 새로운 회사에 일원으로 참여하는 프로세스도 이처럼 빠르고 쉽고 원활하며 직관적이어야 할 것이다. 그래서 온보딩은 첫 출근일부터 시작하는 것이 아니라, 채용이 확정된 날부터 시작되어야 한다. 대부분 회사들의 HR은 계약 체결일과 근무 시작일 사이에 기본적인 입사 서류 정도만 작성한다. 근무 시작일 전의 몇 주 동안 앞으로 예상되는 사항에 대해 명확하고 친절한 인사이트를 제공하여 새로운 직원이 마음의 준비를 하는 데 사용할 수 있도록 하는 것이 좋다.
/게티이미지뱅크
지금 세계 경제는 앤데믹이라는 미지의 영역을 탐험하고 있다. 이처럼 불확실성이 높은 시기에 기업의 인사관리에서 핵심적인 부분은 인재들에 대한 리스크리를 사전에 검증하고 책임의식과 윤리의식을 보유한 핵심 인력에 대한 올바른 활용 및 관리 방안을 마련하는 것이다. 지금까지 대부분의 기업에서 채용은 이력서 상의 기본 스펙과 경력에 집중하고 지원자의 작위적 포부(Contrived Ambition)를 반영하여 당락을 결정했다. 앞으로는 이러한 지식과 경험에 부가적으로 ‘직업윤리적 책임의식(Morality)’과 ‘문제해결능력 (Problem Solving)’을 중요하게 다뤄야 한다.
많은 기업들이 채용 전략을 리뷰하고 있다. 올바른 인재(Right Person)에 대한 검증 및 관리에 집중해야 할 시기가 도래하고 있다. 올해의 채용 전략을 계획하고 있는 HR부서에서는 반드시 지난 해의 채용 동향을 돌아보며 앞으로의 채용 방향성을 정확히 결정하고 최적화하는 것이 중요하다. 채용 동향을 분석함으로써 우리의 전략을 최적화해야 한다. 이를 통해 경영 불확실성이 높아진 상황에서도 최상의 인재를 확보하고 기업의 성장을 이끌어 나갈 수 있게 될 것이다. ⓒ 2024. 사람인 HR연구소
2024-04-22
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저성장 시기 기업의 변화관리 (1) : 원인과 대응
국가나 지역의 경제적 상황에 따라 다양하게 적용될 수 있지만, ‘저성장 시기’란 일반적으로 일정 기간 동안 경제 성장률이 평균 이하로 낮게 유지되는 기간을 의미한다. 보통은 GDP의 연평균 성장률이 1% 미만인 경우를 말한다. 투자의 감소, 소비의 감소, 생산의 둔화 등을 포함해 일반적으로는 과거에 비해 경제 성장(경제성장률) 속도가 더딘 상황이다. 저성장은 보통 경기침체와 연관되어 생각되지만, 단기적인 소비 및 투자의 감소보다는 조금 더 장기적인 경제적 추세를 뜻한다.
저성장 시기의 조직 위기관리에는 어느 누구보다 인사(HR)부서가 앞장서야 한다. 인사담당자들은 기업의 핵심가치를 지키며 조직의 생존과 성장을 지원하는 역할을 맡게 된다. 세부적으로는 채용 및 인재 관리, 조직 문화, 성과평가 및 보상 시스템 재조정, 그리고 변화 관리에 대한 노력을 통해 기업의 위기를 극복하고 지속적인 성장을 이끌어내는데 기여할 수 있을 것이다. 저성장 시기 기업의 변화관리 (1) : 원인과 대응 | 더플랩 인사이트저성장 시기의 조직 위기관리에는 어느 누구보다 인사(HR)부서가 앞장서야 한다. 인사담당자들은 기업의 핵심가치를 지키며 조직의 생존과 성장을 지원하는 역할을 맡게 된다. 세부적으로는 채용 및 인재 관리, 조직 문화, 성과평가 및 보상 시스템 재조정, 그리고 변화 관리에 대한 노력을 통해...thepllab.com
2024-03-21
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