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밀레니얼 세대, 그들의 성과관리 방법
X세대가 자신만의 개성이 강하지만 조직에 어느 정도 순응하고 적응하는 세대였다면 밀레니얼 세대 중심에서는
반대로 조직이 이들을 배워나가야 하는 분위기이다. 밀레니얼 세대에게는 기업이 사회 및 환경에 미치는
영향, 혁신에 대한 인식, 조직 내 다양성과 포용성 추구
등의 지표가 조직 몰입에 중요한 요소가 된다. 이러한 밀레니얼 세대의 성과관리 측면에서 고려해야 할
요소를 살펴보도록 하자.
최근 기업들에서는 밀레니얼 세대가 관심의 중심에 서있다. '밀레니얼'은 미국의 사회학자인 닐 하우Neil Howe와 윌리암 스트라우스William
Strauss가 1991년 펴낸 ≪세대들, 미국
미래의 역사(Generations: The History of America's Future)≫에서
처음 언급된 용어이다. 그 정의를 출생년도 기준으로 하기 때문에 명확한 기준은 없지만, 대부분의 전문가들은 '1980년대 초반부터 1990년대 후반에 출생한 세대'를 밀레니얼 세대로 정의하고 있다. 하지만 일부 사람들은 그 기간에 대해서 다르게 규정하기도 하며, 미국과
한국의 기준이 다르다고 이야기 하기도 한다.
아무튼, 이러한 밀레니얼 세대가 오늘날 전 세계 인구의 약 25%(18억 명)에 이르고 있으며,
우리나라의 경우 약 14.9백만 명으로 총 인구의
28.8%를 차지하고 있다. 이른바 그들이 사회와 조직의 새로운 주도 세력이 된 것이다. 무릇 어느 시대에나 신세대는 기성세대와 다른 생각과 문화를 지니고 있어, 세대
간에 갈등을 빚기도 한다. 과거 X세대도 기존의 베이비 부머
세대'와 다르다고 이야기 됐다. 하지만 지금의 임원들과 인사담당자가
느끼는 X세대와 밀레니얼 세대와의 격차는 그 어떤 시기 및 세대보다
크다. 과거 X세대가 자신만의 개성이 강하지만, 조직에 어느 정도 순응하고 적응하는 세대였다면 밀레니얼은 차별성은 반대로 조직이 이들 세대의 차별성을 배워나가야
한다고 이해되고 있다.
밀레니얼 세대의 특징
밀레니얼 세대를 들여다보면 다음과 같은 특징을 엿볼 수 있다. 밀레니얼 세대는 베이비붐
세대(1955년~1963년생)의 자녀들로, 부모가 이뤄놓은 사회적 기반과 경제력 등의 영향력을
이어받아 물질적으로 풍요로운 환경에서 성장했다. 그리고 과거 베이비붐 세대처럼 많은 형제가 있는 것이
아닌 외동, 혹은 2~3명의 아이들로 자라왔다. 이러한 성장 과정 속에서 그들은 특별하다고 칭찬 받았고, 지속적으로
존중 받아왔다. 하지만 그들이 실제 접한 사회생활은 글로벌 금융위기 이후 취업하기 힘들 뿐만 아니라
좋은 직장에서 안정적으로 돈을 벌기도 힘들어 졌으며, 힘들게 들어간 기업에서도 하위 직급으로 본인들이
생각하기에 가치가 낮은 일을 하고 있는 세대이다. 이에 기본적으로 과거 세대보다 더 좋은 경제 환경을
누리지 못하는 최초의 세대이자 과거보다 낮은 자존감을 가지는 세대가 됐다.
다음으로 밀레니얼 세대는 어린시절부터 인터넷과 스마트폰을 일상적으로 활용하며 성장한 이른바 '디지털
네이티브Digital Natives' 이다. 이러한
환경에서 그들은 가족, 회사가 아닌 본인이 중요하다고 생각하는 디지털 공동체 모임에서 존중 받기를 원하고
있다Digital Socialized. 그리고
이러한 조직에서는 대면보다는 비대면으로 커뮤니케이션 하고 실시간으로 이야기하고 있다. 이는 디지털 기기가
가지고 있는 특성인 비감정적 요소들로 인해 커뮤니케이션 방식과 의미가 기존과 다른 방식으로 전달된다는 것을 뜻한다. 밀레니얼 세대들은 SNS에서 사귀거나 헤어지자는 말을 하며, 페이스북에서의 친구신청 거부나 혹은 카카오톡의 읽씹(카톡에서 읽고
씹히는 것을 줄임말)에서 마음의 상처를 받는다.
세 번째로 밀레니얼은 가치와 윤리를 무엇보다 중요한 가치로 여긴다는 사실이다. 일 중심이던
과거와 달리 개인 및 가정생활을 중시하고, 직장의 기준도 높은 연봉보다는 의미 있는 일,사회에 임팩트Impact를 줄 수 있는 일을 우선시
한다. 그리고 이들을 세상에 대한 윤리적인 기준을 가지고 착한 소비와 지구의 환경에 관심을 가지고 실제
행동을 한다. 아프리카의 어딘가에 있을 착취당하고 있는 어린이 커피노동자를 사용하는 기업, 그리고 내부직원에게 갑질하는 기업에게는 냉정한 판단을 한다. 또한
이들은 자발적 불매운동뿐만 아니라 적극적 구매활동을 하기도 하는데 한 라면회사의 올바른 상속세 납부와 시식 사원의 정규직 채용, 10년 넘게 라면값을 올리지 않은 기업이라는 사연을 그들이 적극적으로 알리고 이를 공유했다.
마지막으로 그들은 모든 것이 유동적이고 비확정적인 세상에서 살아가다 보니, 현재와 경험에
집중한다. '소확행'이라는 말을 처음 쓴 사람은 일본 작가 '무라카미 하루키'이다. 그는 1994년 '랑겔한스섬의 오후'라는
에세이에서 '갓 구어 낸 빵을 찢어 먹는 것' '서랍을 열었을
때 반듯하게 접힌 속옷이 잔뜩 쌓여 있는 것' 등에서 일상의 작지만 확실한 행복이라는 행복을 표현했다.
그들은 불확실한 커다란 미래보다 확실하게 행복을 느낄 수 있는 오늘에 투자한다. 우리 사회에서
지배하고 있었던 '마쉬멜로우 이야기 : 기다릴 줄 아는 아이가
성공한다'는 더 이상 통용되지 않는다. 미래보다는 현재에
집중하고, 강도보다는 빈도에 더 반응하는 세대가 밀레니얼 세대이다.
회사를 바라보는 밀레니얼 세대의 시선
그렇다면 이들을 위한 성과관리 방식은 어떠해야 할 것인가? 그렇게 하기 위해서는 그들이
회사 자체를 어떻게 생각하는 지를 우선적으로 살펴봐야 한다. 밀레니얼은 기본적으로 다른 세대의 직원들
보다 회사에 대해 낮은 충성도를 보인다. 딜로이트에서 매년 진행하는 밀레니얼 서베이(40여개의 10,455명 참여) 결과
밀레니얼 세대의 43%는 그들의 직장을 2년 이내에 떠날
것이라고 응답했고, 28%만이 5년 동안 근무할 것이라고
답했다. 이는 밀레니얼에게 영원한 직업은 있어도 영원한 직장은 없다는 것을 의미한다. 그들은 회사라고 하는 조직에 절대적 몰입을 하지 않는 세대이다.
이에 딜로이트가 추가적으로 분석한 내용은 조직에 대한 충성도가 낮은 밀레니얼 직원들이 몰입하는 요소가 어떠한 것인지에 대한 고민이다. 이 세대는 하나의 동일한 가치를 추구하지는 않지만 기업이 사회 및 환경에 미치는 영향, 혁신에 대한 인식, 조직 내 다양성과 포용성 추구 등의 지표가 중요한
요소이다. 이는 설문에서도 5년 이상 근무 의사를 밝힌 밀레니얼
세대 응답자들은 조직이 혁신 및 사회적 가치에 우선순위를 두고 있다고 응답하는 비율이 높았다.
또한 다양한 인력으로 구성된 조직에 속한 밀레니얼 세대 응답자의 69%는 5년 혹은 그 이상의 재직 의사를 밝혔으며, 반대로 다양성이 낮은
조직에 근무하는 응답자들은 27%만이 장기 재직 의사를 밝혔다.
성과관리 측면에서 고려할 사항
그렇다면 밀레니얼 세대의 성과관리 측면에서 고려해야 할 요소는 무엇일까? 이들의 특성과
연결해 4가지로 정의하고자 한다. ①칭찬과 존중에 목마른
인력들에게 줄 세우기 식의 상대평가보다는 성장 중심의 절대평가로 바뀌어야 한다. ②디지털로
인한 실시간 소통에 익숙한 그들에게 과정 중심적인 피드백이 이루어져야 한다. ③ 가치를 중요시 여기는
그들에게는 단순한 실적보다는 일의 의미와 목적 중심의 의미부여가 이루어져야 한다. 확실한 소확생을 중요시
여기는 직원들에게 평가결과에 따른 확실한 보상이 필요하다.<검토 1> 성장 중심의 피드백을 줄 수 있는 절대평가로의 변화를 검토하라. 과거 Fast Follow 중심의 비즈니스 효율성을 중시하던
상황에서는 기업들은 타기업보다 빠르고 신속한 의사결정이 가장 최우선적인 요소가 됐고 이에 따라 성과관리에 있어서도 상대평가가 중요시 됐다. 하지만 업의 생태계를 바꾸는 비즈니스의 통합과 혁신이 이루어지고 있는 환경 속에서는 효율성보다는 효과적인 성과관리가
중요한 상황이다. 1등이 아닌 2등부터는 모두 1등이 되기 위해 노력해야 하는 '주마가편'식의 성과관리는 밀레니얼에게 동기부여가 되지 않는다. 동료보다 잘하기
보다는 과거의 나보다 잘할 수 있는 성과 관리체계가 필요하다.
<검토 2> 실시간 피드백을 통해 지속적으로 소통하라. 고객들이 평가제도 설계를 의뢰하면서 요청하는 것이 '객관적 지표'와 '공정한 평가제도'이다. 정답을 요청하는 고객에게 이때마다 대답하는 해답은 '합리적인 지표'와 '납득가능한' 평가제도이다. 세상에 100% 객관적이고 공정한 평가 제도는 단연코 없으며 이는
신만이 가능한 영역이다. 밀레니얼에게도 그렇다. 그들이 합리적이고
납득 가능하다고 생각하는 성과관리는 본인을 충분히 알고 있는가와 이를 지속적으로 관찰 했는가이다. 나보다
내가 하는 일에 대한 성과를 잘 아는 사람을 없을 것이다. 하지만 리더가 이를 지속적으로 소통하고 피드백을
줄 때 그 어떠한 지표보다 더 객관적이고 그 어떠한 제도보다 공정하다고 밀레니얼도 인식한다. 이에 딜로이트는
내부적으로 자주 그렇지만 보다 본질적으로 평가할 수 있는 스냅샷Snapshot이라는
절대평가 툴Tool을 자체적으로 개발했고 이를 내부적으로 활용하고 있다.
<검토 3> 양이 아닌 질적 중심의 평가를 해라. 많은 기업들이 지표의 객관화를 위해 KPI를 수치화하고자 많은 노력을
했다. 하지만 4차 산업혁명의 변화되는 지금의 시점에서는
대부분 일상적인Routine 일들은 이미
자동화 되고 있고, 이러한 일들이 역설적으로 KPI화 되고
있다. 따라서 밀레니얼에게 단순한 실적들은 객관화를 의미하기 보다는 성과의 본질이 아닌 표면적인 일의
결과에 불과하다. 조직의 역할 단계에서 낮은 가치의 일을 하는 그들에게 일의 가치와 의미를 부여하는
큰 그림을 제시하고 그들이 하는 일이 향후 어떻게 바뀔 것인지 제시해야 하며 이는 숫자를 넘어서 질적인 가치로 표현해줘야 한다.
<검토 4> 성과에 연동된 확실한 보상을 자주 해라. 많은 밀레니얼에 대한 잘못된 오해가 그들이 금전적인 보상을 중요하게 생각한다는 의미이다. 물론 밀레니얼은 금전적인 보상에 대해 중요하게 생각한다. 하지만
그들에게 금전은 과거 세대처럼 생존 혹은 생활의 문제가 아니고 자긍심 혹은 즐거움의 영역이다. 따라서
그들에게 연단위의 평가제도와 이에 따른 보상은 너무나 먼 미래의 이야기이다. 3분 정도의 게임과 동영상에
익숙한 세대에게 조금만 참으면 승진도 하고 그러면 소득도 늘 것이라는 이야기는 그들에게 통하지 않는다. ICT 기업들을
중심으로 개별적으로 차등화된 보상에 대한 니즈와 보다 수시적인 보상을 원하는 추세이다.
최근에 유행하는 줄임말 중에 '나일리지'라는
말이 있다. 나이와 마일리지의 합성어로 나이가 쌓이면 권력이 마일리지 쌓인다는 말로 꼰대를 비판하는
용어이다. 과거 새로운 세대였던 X세대가 지금은 조직의 리더가 됐다. 조직의 리더가 된 X세대가 과연 과거의 세대와 다르게 변했는지 아니면 그들도 조직에 순응하여 청바지를 입은 꼰대가 됐는지 이제는
변한 건 세대가 아닌, 시대가 바뀐 것이라는 생각으로 서로의 차이를 인정하고 함께 나아가야 할 것이다. 송한상 딜로이트컨설팅 상무본 기사는 HR Insight 2019. 6월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2019-07-08
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고용가능성과 채용경쟁력, 애타는 기업과 목마른 인재가 마주하다
연일 이어지는 구직난과 고용지표에 마음이 스산한 요즘이다. 기업들의 상반기 공채도 긴 여정의 끝을 향해 달려가는 요즘, 마음이
급한 취업준비생들과 인재 선발에 여념이 없는 기업들은 막판 스퍼트에 전력을 다하고 있다. 뿐만 아니라, 4차 산업혁명으로 일컬어지는 인공지능, 로봇의 등장으로 사라질 직업, 남겨질 직업에 대한 아젠다는 기업과 구직자 모두에게 막연한 두려움과 미지의 영역으로 자리 잡기 시작했다. 우리는 어떤 직업을 가져야 하고, 기업은 어떤 인재를 뽑아야 하는가?
고용가능성 vs 채용경쟁력
'고용가능성Employability'은
일반인은 물론, 채용과 인사를 전담하고 있는 현업의 인사담당자들에게도 다소 새로운 개념과 단어다.
1960년대를 지나 80년대 후반 고도성장기까지 국내 기업 대부분은 일본식 경영방식과 고용관행을
벤치마킹하고 사람중심 인사제도를 도입했다. 종신고용을 담보하던 회사,
평생직장의 직장관이 무너지기 시작한 것은 1997년
IMF였다. 이 시기 밀레니얼 세대의 부모가 일시에 일자리를 잃는 사건이 발단이 돼, 지금 경제활동의 주축이 된 30~40대 젊은이들은 이제 더 이상
회사를 평생직장의 대상으로 보지 않는다. 여기에 밀레니얼이 가진 다양한 경험 추구와 성장의 욕구가 더해지며
이제는 평생 직장 대신 평생직업, 내가 정말 사랑하는 일을 자유롭게 해 나가는 개념으로 변화되어 온
것이다.
요즘시대 직장관과 사회상을 반영해 보면 고용가능성은 상당히 시의적절한 개념이라 하겠다. 한
개인이 끊임없이 자신의 고용가능성을 관리하고 향상시켜 언제든 본인이 하고 싶은 일을 하고, 자기의 기술, 경험, 지식을 원하는 기업에게 어필하고 판매(?)할 수 있는 능력 말이다. 첫 직장을 준비하는 취업준비생 시기만이
아니라, 언제든 본인의 커리어를 자기주도형Self-Initiative으로
계획, 설계하고 이를 기반으로 더 나은 기회를 찾아 성장을 주도하기 위해 필요한 조건들을 갖추는 것이
고용가능성의 정수라 하겠다.
이와 함께 기업은 채용경쟁력Hire-ability이라는 개념을 다시
한 번 들여다봐야 한다. 유능한 인재를 확보Talent
Acquisition하고 이들을 지켜내기Retention 위해 각고의 노력을 기울여야 하는 것이다. 최고 기술을 가진 인재는
탐내는 기업이 많을 뿐 아니라, 언제든 유혹에 노출되기 쉽다. 이를
든든히 지켜내기 위해 기업은 과연 어떤 노력들을 하고 있는가?
궁극적으로 채용이란 거래는 개인의 고용가능성과 기업의 채용경쟁력이 맞아 떨어지는 순간에 일어난다. 자! 지금부터 고용가능성과 채용경쟁력을 각각의 관점에서 자세히 들여다보고 우리는 어떤 일들을 해야 할지 각자의 자리에서
생각해 볼 시기가 된 것 같다.
고용가능성 직업을 원하는 인재의 관점에서…
고용가능성은 영어표현을 그대로 번역한 그야말로 고용Employment과
능력-역량-할 수 있음Ability를 합성해 만든 개념으로 미국-유럽 지역에서는
널리 통용되는 단어이다. 고용가능성에 대한 여러 정의 중에서도 가장 널리 알려진 개념을 차용하면 고용가능성이란 '단순히 직업을 구하는 것에만 국한되는 것이 아니라, 선택한 직업에서
더욱 훌륭하게 역량을 발휘하고, 이직의 가능성과
기회를 열어주며, 더 나아가 일생 동안 계속 고용될 수 있도록 하는 능력Mantz York'으로 정리해 볼 수 있다.
고용가능성이 쉽게 통용되는 이유 중 하나는 간단하다. 구직을 하나의 영업활동으로 바라보면
이해가 아주 쉬워지기 때문이다. 바야흐로 디지털 시대이니만큼, 우리가
온라인 쇼퍼라고 한번 생각해보자. 수많은 상품 중에서 이 제품이 어떤 차별화 포인트를 가지고 있고, 어떤 면에서 오랫동안 만족할 만하며, 적절한 가격-성능-내구성을 가지고 있는지 요모조모 따져보지 않는가? 우수 인재를 확보하려는 기업, 그리고 채용담당자가 온라인 쇼퍼라면
당신은 어떤 가치를 전달할 것인가? 궁극적으로 자신의 상품성을 높이는 것이 고용가능성을 높이는 일이라고
생각하는 데 거부감이 없다면 우리는 비로소 이 개념을 쉽게 사용할 준비가 됐다고 생각한다.
고용가능성의 첫 단추 : '너 자신을
알라Gnothi Seauton'
현장에서 십년이 넘는 세월동안 채용 선발을 진행하다 보니 오늘날 구직자들에게 해주고 싶은 말이 자명하다. 유년시절 헬리콥터 맘의 트로피 키즈로 자라, 대학에 입학하자마자
취업준비에 여념이 없던 학생들은 자기 자신과 대화해 볼 시간이 없었다. 내가 무엇을 좋아하고, 어떤 일을 하고 싶은지에 대한 명확한 이해가 안 된 상태, 자신의
성격적 특성이나 기업에서 요구하는 역량 중 무엇을 강점으로 갖추고 있는지에 대해서 진지하게 고민해 보지 않은 채,
회사의 사회적 입지 혹은 주변의 기대에 맞춰 묻지마 지원을 반복하곤 한다.
채용담당자 혹은 기업에 차별화 포인트를 가진 구직자는 우선 자기 자신과의 대화가 충분히 이루어진 구직자라고 할 수 있다. 자신이 어떤 정서역량상Mentality의 강점
혹은 개발기회를 가지고 있는지, 하드스킬Hard Skill이라고
할 수 있는 직무 역량 면에서는 다른 구직자 대비 어떤 차별화 포인트를 가지는지, 그리고 왜 꼭 그
기업이 다른 구직자가 아니라 자기 자신을 채용해야 하는지 어필하는 구직자라면 만나보지 않을 이유가 있을까.
전문적인 평가도구를 적극적으로 활용하자
이렇듯 자신에 대한 인지를 위해 최근 다양한 기관과 연구소에서는 자기진단 도구들을 제공하고 있다. 뭇
대학생들에게도 잘 알려진 MBTI를 비롯해 기업이나 조직 환경에서 손쉽게 사용되는 DISC진단이 그 시작점일 것이다. 이런 진단들은 이미 만들어진 몇
가지 유형 안에서 개인이 어떤 바구니 안에 놓이는가에 대해 소개하는 진단이지만, 최근에는 개인별 맞춤형Customized 진단도 눈에 띈다.
많은 기업에서 사용하고 있는 '내 마음 보고서'는
다양한 진단도구를 이용하고, 한국 사람들에게 꼭 맞게 디자인됐다는 점에서 자기 진단에 효과적인 툴이다. 특히 어떤 유형에 나를 맞춘다기보다는 개인이 맞닥뜨리게 되는 여러 상황에서 내비치는 행동과 마음, 그 반대편의 약점들까지 소개한다.
성격-기질검사TSC나 벨빈Belbin 진단을 비롯해 해리슨진단이나 강점 진단Strength-Finder 등 쉽게 만나볼 수 있는 진단이
수도 없다. 여기에 하나 더 소개를 하자면 MTQ48Mental
Toughness Questionnaire이다. 얼마 전 주목을 받았던 회복탄력성을
비롯한 자기 정신의 체력 및 건강도를 들여다볼 수 있는 진단이기에 소개한다.
궁극적으로 이런 진단도구를 소개하는 이유는 간단하다. 수많은 기업들이 이미 다양한 진단을
채용단계에서 사용하고 있다. 이런 추세는 점점 더 늘어날 것이다. 오죽하면
최근 몇몇 IT 기업에서는 챗봇-로봇과 협업하는 능력에 대한
진단도구를 개발하기까지 했다니 말이다.
평생 계속되는 자기 가치 업그레이드 : 자기주도
학습Self-learning유럽에서 고용가능성이 보편적으로 사용되는 이유 중 하나는 직업교육, 평생교육이 일반화 되어
있기 때문이다. 유럽의 경우 대학진학률을 보면 채 50%가
안 되는 나라도 수두룩한데 그 이유 중 하나는 탄탄한 직업교육과 성장의 기회를 제공받을 기관이 많기 때문이다. 뿐만
아니라. 사회적 독서량도 우리나라와 비교할 수 없을 정도로 높다. 본인의
관심사, 또 다른 세컨드라이프의 기회를 만들기 위해 스스로 읽고 또 읽는 것이다.
밀레니얼이 조직 구성원의 50%가 넘는 주류로 자리 잡으며 성장과 학습은 기업과 개인 모두가
간과할 수 없는 주제가 됐다. 특히 최근 입사하는 신입사원 뿐 아니라 현재 중학생, 고등학생들의 학습의 양태를 바라보면 예전의 그것과는 확연한 차이가 있다. 기성세대가
대형 포털 사이트에서 검색을 시작했다면, 밀레니얼 세대의 검색창은 유튜브이며 소비하는 콘텐츠는 상당부분이
영상이다. 이에 세계 어디서나 유수 대학의 강의를 무료로 들을 수 있는 MOOC는 새로운 학습의 장을 열고 있다.
2030년을 생각할 때 구직자 입장에서 자신의 상품성을 높이기 위한 역량은 어떤 것이 있을까? 필자가 생각하는 4대 미래 혁신역량을 소개하면 다음과 같은데, 이런 과정들을 학습하기 위한 무료 과정들은 이미 수 만 개가 넘는다. 다시
한 번 강조한다. 학습은 고용가능성의 전제조건이자 필수조건이다.
치사하지만, 정보는 비대칭하다
투명사회Transparenz Gesellshaft라고 불릴 만큼 직무와
회사에 대한 막대한 양의 정보를 마음만 먹으면 앉아서도 취득할 수 있는 요즘의 시대상에도 불구, 고용가능성
측면에서 구직자가 획득할 수 있는 기업에 대한 정보는 여전히 비대칭하다. 실제 기업들은 보여주고 싶은
혹은 공유할 수 있는 정보들만을 제한적으로 구직자들에게 내보이고, 직무에 대한 정보 역시 온라인상에
떠도는 정보들은 극소수의 키보드 워리어의 자비에 빚진 것임을 감안한다면 더욱 그러하다. 회사의 면접
혹은 근무분위기에 대해서 평가하는 잡플래닛을 예로 들어보자. 업무에 몰입되어 있으면서 회사에 만족감을
느끼며 다니는 직원이 자신의 행복을 공유하고자 잡플래닛을 이용하는 경우는 극히 드물다. 덧붙여, 퇴사 혹은 면접에 선택받지 조차 못한 사람들이 남기는 후기들은 상대적으로 빈번하다. 결국, 발로 뛰는 수밖에 없다. 네트워크를
동원하거나, 인턴십을 지원하는 방법으로 실질적 정보를 몸소 취득하는 것이다. 기억하라, 채용설명회의 진짜 시작은 채용설명회가 끝난 이후 현직자들을
직접 찾아가 대화하는 것에서 시작한다는 것을. 그리고 한 가지 더, 대학생이
가고 싶은 회사 혹은 구직자들이 꼽은 좋은 회사는 광고와 이미지 혹은 이후 이야기하게 될 채용경쟁력-고용브랜드에
빚진 것일 가능성이 더 높지 않을까.
채용경쟁력 인재를 찾는 기업의 입장에서
이제 반대편에 서서 요즘 시대의 인재 선발과 채용에 대해 이야기 해보자. 매해 수만 명이
취업 시장으로 뛰어들고 양질의 일자리를 찾기 어렵다 아우성이지만, 기업 역시 마음이 편치 않다. 어려운 프로세스와 막대한 자원을 들여 인재 선발을 마치고 나면, 상당한
시간동안 그들에 대한 재교육 또는 직업 교육이 수반돼야 한다. 경력사원 채용은 나은 편이지만, 그마저도 회사의 업무환경에 적응하고 협업 상대들과 적절한 관계를 맺어 그야말로 가시적인 성과를 만들어내기까지는
적어도 3~6개월이 소요되지 않는가.
최근 이렇듯 어려운 과정과 교육을 거쳐 입사한 새 식구들이 금세 회사를 떠난다는 소식이 심심치 않게 들려온다. 특히 대학을 갓 졸업한 신입사원들의 1년 내 퇴직률은 30%에 육박하고 있으며, 이에 대한 이직 사유로 적성에 맞지 않다거나
비전 부재, 타사 전직이 주를 이룬다. 경력사원 역시 마찬가지다. 이 기업의 조직문화나 리더, 일하는 방식이나 동료들이 조금이라도
맞지 않으면 빠르게 의사결정을 내린다. 상당한 시간을 보내며 맞춰가기 보다는, 즉시 다른 회사를 알아보고 본인을 더 행복하게 해줄 수 있는, 더
성장시켜 줄 수 있는 회사로 떠난다.
뿐만 아니다. 우리 회사에서 핵심인재로, 또는
우수 인재로 일을 잘 하고 있는 직원들은 채용 시장의 수많은 헤드헌터와 다른 기업으로부터 하루에도 몇 통씩 러브콜을 받는다. 링크드인과 SNS가 발달하면서 직원들은 자발적으로 자기의 업무와
이력을 외부에 업데이트 한다. 이를 알아차린 경쟁사나 서치펌은 그 어떤 장애물도 없이 우리 회사의 우수
인재와 연결하고 타 기업의 자리나 기회들을 즉시 공유, 유혹한다. 일부는
애사심을 가지고 이런 유혹을 떨쳐 내기도 하지만, 일부는 본인의 값어치를 확인하기 위해서, 다른 회사의 조건과 근무환경을 알아보기 위해서 그들을 거리낌 없이 만나는 일도 비일비재하다.
이에 기업은 우수 인재들, 즉 고용가능성이 높은 인재들을 유인Attraction, 확보Acquisition하고, 적극적으로 동화Assimilation시키며, 이들을 붙잡아 둘Retention 능력을 길러내야 한다. 인재 확보와 유지 관점에서 기업이 가져야 할 능력의 총합을 우리는 채용경쟁력이라고 부른다. 다시 한 번 설명하지만, 그저 외부에서 한 명을 고용하는 행위만이
아니다. 이들을 잘 붙잡아 둘 수 있는 좋은 환경과 시스템, 제도를
만드는 일 전체를 채용경쟁력으로 봐야 한다는 점이다.
2017년 IBM경제경영연구소인 IBV(IBM
Institute for Business Value)가 발간한 C-Suite Study는
전 세계 6,000명의 C-레벨 임원에게 미래 기업 경쟁력에
대해 물었고, 이 중 500명이 넘는 기업 최고 인사책임자는 '마케팅 렌즈로 모든 인사 업무를 바라보라'고 주문했다. 그야말로 인사의 모든 영역에 마케팅적 관점, 고객(직원) 중심적 사고를 발휘해야 하는 시대가 온 것을 알린 것이다.
이에 최근 각광을 받고 있는 개념이 직원경험Employee Experience 관리다. 고객 경험을 관리해 그들을 우리의 철저한 지지자, 옹호자로 만드는 마케팅적인 사고를 인사의 영역에 접목해 인사의 고객인 직원과 외부 인재들에게 최고의 경험을
선사하라는 것이다. 특히 채용을 바라볼 때 이 관점이 중요한 이유는 자명하다. 채용은 그야말로 외부와 내부의 접점에서 일어나는 인사 프랙티스이기 때문이다.
기업 밖에 있는 수많은 고객들에게 우리를 알리고 더 나은 가치를 제공해 그들을 기업 내부로 끌어들여야 하기 때문이다.
지난 3월, 구글의 대규모 공채 뉴스에 많은
국내 기업들은 긴장하지 않을 수 없었다. 외부에 잘 알려진 구글의 일하는 환경과 문화는 국내 많은 인재들의
선망의 대상이었고, 이런 공채 뉴스가 나오자마자 이에 관심을 가지고 달려든 지원자들이 수백 수천이라는
기사가 뉴스를 도배했기 때문이다.
국내 기업도 우수인재 확보를 위해 다양한 경쟁력 확보에 각고의 노력을 기울이는 중이다. 수평적
조직문화를 통해 누구든 아이디어를 사업화할 수 있는 기반을 마련하고, 직급 호칭을 모두 없애고 '님'이나 영문 이름을 부르는 기업도 심심치 않게 발견할
수 있다. 젊은 워킹맘, 워킹대디에게 필요한 자녀 돌봄 휴가를
적극적으로 도입해 자녀의 입학 전후로 1달간 쉴 수 있는 제도나 승진자들을 대상으로 해외 연수, 글로벌 벤치마킹의 기회를 제공하고 제반 경비를 모두 제공하는 기업도 발견할 수 있다.
또, 격주 단위의 주4일 근무제나 5년 단위로 창의Creativity 휴가를 제공하는 기업이 있는가 하면, 연수휴직으로 자기 개발 기회를
주는 회사도 많은 잠재 직원들의 눈길이 멈추게 한다. 워라밸과 자기 계발이 밀레니얼 세대의 중요 키워드로
자리잡기 시작하면서 일을 통한 성장, 개인의 성과로 조직이 발전하는 선순환 구조를 구축하기 위한 노력이
배가되고 있다.
기업-구직자 모두 마케팅 렌즈가 필요하다
디자인씽킹Design Thinking에서 흔히 사용되는 공감면접Emphatic Interview을 서로 해본다면 어떨까. 예컨대, 고객지향Customer Centricity 관점에서 '나'라는 인적자원에게
채용오퍼라는 구매결정을 내릴 '기업'들은 어떤 가치정향을
두고 의사결정을 내리는지, '기업' 관점에서는 '인재'라는 고객들이 다른 회사가 아니라 우리 회사를 선택하도록 만들
차별화 포인트를 어떻게 마련할지 고민해보자는 말이다. 하지만, 중이
제 머리를 깎을 수는 없다. 구직자들과 기업을 연결해 줄 매개체가 필요하다.
실제로 영국에서는 정부-학교-기업이 연계해 다양한
고용가능성 프로그램을 시도하고 있다. 결국 구직자의 니즈와 기업의 니즈를 정렬Alignment시키는 것에서 나라 경제의 역동성과 성장이 견인될 수 있다는 관점에서 나온 시도이다. 특히 이러한 시도들이 일부의 대학이나 직업학교에 국한된 것이 아니라, 대안학교, 심지어 고아원이나 교도소 등 수용시설에 자리하는 인적자원의
고용가능성 개발까지 심혈을 기울이고 있다는 점에서 우리나라 노동시장에 주는 시사점은 매우 크다고 할 수 있다.
구직자에게 필요한 것 중 하나는 바로 커리어 코칭Career Coaching일
것이다. 자기 자신의 정서적 직무적 역량의 현 상태를 진단하는 것에서 시작해, 자기 장점의 극대화와 더불어 단점의 극복까지 일련의 성장을 곁에서 도와줄 사람-단체-프로그램이 다양하게 제공되고 있다면, 지금보다 훨씬 고용가능성을 높일 수 있지 않을까. 무엇보다 이들
프로그램은 기업 환경이라는 '현실감각'을 충실히 반영할 것을
제안한다. 최근 몇몇 대학에서 기업의 인사담당 출신으로 취업지원팀을 꾸려가는 것은 하나의 좋은 흐름이라고
본다.
기업 입장에서는 회사의 인재를 유인하는 단계뿐만 아니라, 내부만족도를 향상시킬 수 있는
방안까지 한 개인의 인생여정Lifecycle이라는 총합적Holistic 관점에서 가치사슬을 재점검 해볼 것을 권한다. 이제 기업 경쟁력은 한두 명의 빼어난 스타에 의존하던 것에서, 우수한
집단지성의 산출물을 만드는 것이 훨씬 중요하게 되었다는 점에서도 채용경쟁력은 더할 나위 없이 중요하다. 앞서
언급한 커리어 코칭에 적극적으로 시도해 보는 것도, 인재의 조기확보 관점에서 전략적 시사점을 줄 것이다.
오리건주에 본사를 두고 있는 나이키 CTO(Chief Talent Office)는 일 년의
반 이상을 실리콘밸리에서 보내며 끊임없이 IT/Tech 인재들과 만나는 시간을 보낸다. 이들이 사용하는 "Always On"이라는 채용
전략은 언제든 어디서든 인재를 만나러 직접 발로 뛴다는 개념일 뿐 아니라, 인재 최고 책임자는 사람을
만나야 한다는 본질을 충실히 지켜내고 있다는 점이다. 대규모 공채를 통해 인재의 대부분을 수급하는 국내
기업의 관행이 미래 경쟁력을 담보할 수 없는 지금. 애타는 기업과 목마른 인재 모두에게 날카로운 마케팅
렌즈와 항시 작동Always On의 노력이 필요한 시점이라 생각된다.최현수 CJ제일제당 인사혁신팀장, 조현수 로레알코리아 인사팀장본 기사는 HR Insight 2019. 6월호의 내용입니다.
2019-07-08
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CJ그룹이 인재의 창의성을 키우는 방법
한국창의성학회는 지난 3월 29일과 30일, 양일에 걸쳐 창의성에 관한 다이얼로그Dialogue를 주제로 '제 3회 정기학술대회'를 개최했다. 이번 학술대회는 기업 창의성 다이얼로그와 학교 창의성 다이얼로그의 파트로 나눠 진행됐다. 이 중에서도 기업 창의성 다이얼로그에서는 기업에서 구성원들의 창의성을 증진시키기 위해 어떤 노력을 해야 하는지에 대해 소개하고, 구성원들의 창의성 증진을 통해 라이프스타일 기업으로 재도약하고 있는 CJ그룹의 사례를 소개해 참석자들의 관심을 모았다. 이 중 일부 내용을 소개해 본다. - 기업 창의성, 훈련 부족인가, 일하는 방식의 문제인가?_ 박주용 서울대학교 심리학과 교수 : 한국창의성학회 회장 많은 한국인들이 창의성을 발휘하지 못하고 있다. 창의성을 높게 평가하지도, 창의성을 발휘할 기회를 제공하지도 않는 불안한 사회 분위기와 경직된 기업문화 때문이다. 여기에 시대착오적인 권위주의로 똘똘 뭉친 리더 조직이 더해진다면, 해당 기업에서는 창의적이고 열정적인 혁신가가 아닌 불문곡직하는 예스맨만을 배출할 수밖에 없다.지난해 10월 대한상공회의소에서 발표한 국내 기업의 업무 방식 실태보고서에 따르면 국내 기업의 업무 전 과정에 비합리성과 비효율성이 만연해 있다. 목적이나 방향성 없는 주먹구구식 추진으로 전략적 판단이 없고, 왜 이 일을 해야 하는지 설명하지 않고 일단 알아서 해보라며 불명확하게 업무지시를 내린다. 자율성 없고 관행에 얽매여 업무 진행을 하라는 대로, 하던대로 하고, 열심히 했지만 노력 대비 미약한 업무 성과를 내기도 한다. 이러한 실태를 종합해 국내 기업의 업무방식 과학성을 수치화한 결과 44.8점으로 집계됐다. 모로 가도 서울만 가면 된다는 식의 비과학성이 일상화돼 있다는 방증이다. 그렇다면 각 직급에 따른 수치를 살펴본다면 어떨까? 조직의 업무 합리성, 자율성, 동기부여에 대해 각 직급별로 조사한 결과 임원들은 60점 이상의 점수가, 사원들은 20점 가량의 점수가 산출됐다. 상급자는 원래 조직이 그런 것이라고 말하고, 젊은 세대는 왜 조직이 이래야 하는지에 대해 회의감에 빠져 있는 것이다. 보고서에서는 회의감에 빠져 일하기 싫어증에 걸린 젊은 세대들과 자아도취에 빠진 상급자들의 격차를 줄이기 위한 방안으로 '소통'을 강조한다. 신뢰를 바탕으로 자유롭게 솔직하게 왜 이 일을 해야 하는지 설명하고, 모르겠으면 질문하라는 것이다. -왜 기업은 창의성 있는 인재를 길러내야 할까? 얼마 전 IMF가 우리나라의 현재 상황에 대해 이례적으로 경고를 보냈다. 현재 우리나라는 성장 둔화, 고용 창출 실패, 높은 가계대출, 출산율 하락 등 문제가 도처에 산재해 있다. 인재 양성에 적신호가 켜진 지도 오래다. 지난 2016년 경제협력개발기구(OECD)에서 발표한 국제성인역량(PIAAC) 지수에서도 한국 성인들의 읽기, 쓰기, 수리, 정보통신기술 활용은 평균을 상회하거나 큰 차이가 없지만 직장에서 문제 해결을 위해 다양한 스킬을 활용하는 정도는 33개국 중 29위를 기록했다. 여기에 더해 2017년 중앙일보의 설문조사 결과 직장인의 75%가 인사평가 결과를 불신하고, 조직발전 공헌도보다 상사에 대한 충성도를 우선시하며, 조직 전체보다 부서단위 이익기여도 중시, 업무 과정보다 결과물 중시, 안전하고 보수적인 업무태도를 중시해야 인사평가를 잘 받는다고 생각하는 것으로 나타났다. - 창의성, 어떻게 기르나? 기업과 구성원간의 관계 재정립 : 가장 필요한 것은 나이나 지위에 따른 권위주의나 특권의식을 축출하고 구성원들의 인격과 개인적인 삶을 존중해주는 것이다. 또한 일방적이 아닌 쌍방향 의사소통을 해 나가야 한다. 타인을 존중하는지 여부는 듣는 태도와 행동으로 쉽게 확인된다. 소통하지 않는다면 존재감이나 소속감을 결코 경험할 수 없다. 마지막으로 구성원들이 성장할 수 있도록 배려해 줘야 한다. 지금의 세대는 예전처럼 알아서 큰 세대가 아니라 보살핌 속에서 성장한 세대이고 조직에 대한 충성심은 물론 삶에서 직업이 갖는 의미가 이전보다 약화됐으며, 강압보다는 설득이 더 효과적인 세대이다. 인정할 부분을 찾아 칭찬해 주고 더 잘 일할 수 있게 도와줘야 한다. 일하는 방식 개선 : 먼저, 자율성을 극대화 해 권한을 위임하고 지원에 초점을 맞춰야 한다. 또한 일의 의미를 생각하는 시간을 주고 일상 업무를 더 효율적으로 하도록 도와야 한다. 심리적 안정감을 기반으로 정보가 최대한 공유되도록 하면서 각자의 아이디어나 의견을 제시하는 기회를 주는 것도 중요하다. 실제로 구글에서는 회의에서 리더가 25% 이상 발언을 하면 평가에서 감점한다. 구성원들의 이야기를 많이 들으라는 취지이다. 일한 흔적을 글로 남기는 것도 좋은 방법이다. 글쓰기는 생각을 나누기 위한 도구 이상으로 우리의 생각을 발전시키고 다듬을 수 있게 도와준다. 또 일의 과정과 결과를 투명하게 하면서, 이런 자료들이 축적됨에 따라 조직의 자산이 되게끔 한다. 구성원은 물론 리더의 역량에 대해 평가하는 다면평가를 도입하는 것도 좋은 방법이다. 존중, 쌍방적 의사소통, 자율성 고양을 잘 하는 지에 대해 살펴봐야 한다. 처음부터 제도화하기 보다는 서로에게 피드백을 제공하는 데서 시작하는 것이 좋다. 앞서 살펴본 바와 같이 직원들은 평가에 대해 불신을 갖는다. 공정한 평가가 이뤄지기 위해서는 명확한 평가 기준을 제공해야 한다. 조직이 지향하는 바를 평가할 수 있도록 구체화하고 상급자들이 좋은 아이디어를 잘 알아보고 평가를 잘 하는지에 대해서도 평가해야 한다. 공정성 확보를 위해 평가결과에 대해 이의를 제기할 수 있는 조정위원회나 외부 기관에 평가절차의 공정성에 대해 살펴보도록 의뢰하는 등의 제도적 절차도 마련해야 한다. 많이 시키는 대신 믿고 맡겨라 : 조직을 위해 할 일을 찾아서 하는 구성원이 많아지도록 자율성을 살리는 방안을 다각적으로 모색해야 한다. 이를테면 관리자가 없거나 최소한인 조직을 만들는 방안이 있다. 썬 하이드로릭스Sun Hydraulics, 밸브Valve, 고어, 모닝 스타, 자포스 등은 이미 이러한 조직을 만들어 가고 있으며, 채용과 해고, 프로젝트 선정 등을 구성원들이 결정하고 있다. 투명성, 책임이 따르는 자유, 활발한 의사소통, 실패를 두려워하지 않는 태도, 적절한 인재 등용은 이들 기업의 주된 성공요인이다. - CJ그룹, 창의성을 말하다 _ 김진용 CJ인재원 상무 CJ그룹이 설탕을 제조하는 전형적인 식품회사에서 라이프스타일 기업으로 도약할 수 있었던 기반은 바로, '창의성'에 있다. CJ그룹 창업주인 호암 이병철 회장 시절부터 창조정신을 강조했으며, 이는 인재, ONLY ONE, 상생을 강조한 경영철학으로 이어져 왔다. 이 중에서도 창조정신을 이은 ONLY ONE의 철학은 CJ그룹의 지향점을 '최초, 최고, 차별화를 추구해 핵심역량을 갖춘 1등 기업'으로 자리 잡게 했다. 이러한 정신은 일하는 방식에서도 발휘되며 신입사원에서 경영진에 이르는 전 구성원들에게 적용된다. CJ그룹 구성원들은 지금 일하는 방식이 전혀 해보지 않은 새로운 방식인지, 만약 새로운 업무방식이 아니라면 최고의 방식으로 이 업무를 처리하고 있는지, 최초도 최고도 아니면 어떻게 자신만의 방식으로 차별화해 나가고 있는지를 고민한다. 이러한 철학을 바탕으로 CJ그룹은 현재 식품 제조는 물론 바이오산업, 엔터테인먼트 산업, 물류 산업까지 다양한 분야에서 성공적으로 사업을 확장해 나가고 있다. 창의성이 발휘된 대표적인 사례로는 국내 최초의 멀티플렉스 극장인 CGV와, 국내에 없던 방식을 처음으로 가져와 헬스앤뷰티 사업으로 발전시킨 '올리브영', 재료를 으깨는 것이 아닌 다져서 만드는 방법을 처음으로 사용해 세계인에게 각광받고 있는 식품 브랜드 '비비고', 제작자에게 최대한의 자율을 부여해 창의적인 결과물을 내도록 해 히트 콘텐츠를 만들고 있는 'tvN' 등이 있다. -CJ그룹이 창의성을 북돋는 방법 구성원들의 창의성을 북돋기 위한 CJ그룹의 노력은 신입사원 입문교육에서도 찾아볼 수 있다. CJ그룹 신입사원들은 다함께 제주에 모여 2주간 CJ그룹의 경영철학과 성공사례에 대해 배운다. 교육을 마치고 서울에 위치한 연수원에 오면 신입사원들의 창의적인 아이디어를 공유하는 '온리원 페어'에 참여하게 된다. 신입사원 8~10명이 팀을 구성해 약 한 달간 자율적으로 디자인씽킹 기법 등을 이용해 아이디어를 내고 개발해서 프로토타입까지 만들고 경영진 앞에서 발표도 한다. 여기에서 좋은 아이디어를 낸 경우 시상하고 해외연수의 기회도 제공한다. CJ제일제당의 라이스푸딩이나 비빔밥을 콘의 형태로 만든 비비콘 등은 온리원 페어에서 나온 대표적인 아이디어들이다.기존 직원들을 대상으로는 각 계열사 별로 사내 벤처 프로그램을 운영하고 있다. 제일제당의 '블로썸 아이디어 랩Blossom Idea Lab', 올리브네트웍스의 '플레이 랩Play Lab', CJ오쇼핑의 '영스타팀Young Star Team', 올리브영의 '레볼루션Revolution' 등 다양한 형태의 사내 벤처 프로그램을 운영, 임직원 누구나 아이디어를 내고 본인이 사업까지 할 수 있도록 지원하고 있다. 인사 차원에서는 5년마다 한 달 가량 휴가를 쓸 수 있는 '창의휴가 제도'를 운영하고 이미 2000년부터 시행해 완전히 정착된 '님' 호칭, 유연근무제, 정시퇴근 등 유연한 조직문화 만들기 노력도 지속적으로 진행하고 있다. 구성원들이 창의성을 발휘할 수 있도록 환경을 조성하고, 이를 위해 기업의 조직문화와 일하는 방식을 바꿔나가지 않고서는 도태될 수밖에 없기 때문에, 이제 기업은 생존하기 위해 창의성을 중시해야만 한다. 이현아 HR Insight 기자 본 기사는 HR Insight 2019. 5월호의 내용입니다. HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2019-06-18
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이 시대의 채용담당자가 빠진 고민
인력운영에서
채용의 중요도가 갈수록 더 커지고 있다. 현업의 눈높이에 맞는 인력을 채용하기 위해 현업부서와의 협력을
강화하고자 하는데 그 과정이 쉽지 않다. 특히 인재에 대한 눈높이가 다를 때 채용담당자는 고민에 빠진다. 현업부서와 채용에 대한 대화를 어떻게 나눠야할까. 실무자들의 질문과
백진기 한독 HR부사장의 답변을 통해 TIP을 확인해 보자.
Q. 라이트 피플Right People에
대한 현업과 HR의 생각이 다를 때가 있다. 무리한 고스펙을
요구하기도 하고, 특정 대학-기업-나라-출신 등을 요구하기도 한다. 하지만
인력에 대한 역량은 현업이 가장 잘 안다고 자부하기도 하는데, 라이트 피플을 정의하기 위한 현업부서와의
커뮤니케이션 방법은 어떤 것들이 있을까.
- 현업과 인사는 '라이트
피플'에 대한 시각이 다르다는 것을 먼저 인식하자. 인사와 현업은 인재를 보는 시각이 다르다. 시각차가 없을
수 없다. 인사는 조직 전체의 관점에서 지원자가 과연 우리 회사에 맞는 인재일까를 보는 시각이고 현업은
지원자가 과연 일을 잘 할까라는 시각에서 선발에 접근하기 때문에 라이트 피플에 대한 정의도 다르다. 내가
현업을 책임지고 있는 관리자라면 어떻게 하겠는가? 바로 역량이 뛰어난 사람이 우리 부서에 들어와서 산적한
일들을 척척해주길 바란다. 그 지원자가 어떤 성품을 가지고 있는지, 같이
일하는 다른 이들과 협업을 잘하는 지는 일단 뒷전이다.
조직은 협업이 전제돼야 한다. 독불장군은 안 된다. 기업이
그 어떤 조직보다 생산성이 높은 것은 여러 명이 한데 모여 시너지를 내기 때문이다. 만약 시너지를 못
낸다면 그것은 조직이 아니다. 5명이 모여 5개 밖에 생산하지
못한다면 모여서 일할 이유가 하나도 없기 때문이다. 요즈음 회사에서 하는 일 중 협업 없이 단독으로
수행하는 업무는 없다고 해도 과언이 아니다. 따라서 타인과의 관계역량,
협업지수가 필요충분조건이다. 회사에 잘 적응하기 위해서는 조직 적합성Fit organization이 뛰어나야 한다. 그동안 이를
무시해 여러 번 실패한 사례가 있었다. 거의 대부분의 경우가 스펙이 좋거나 업무처리역량이 좋다고 판단해
선발한 경우였다. 하지만 조직부적합성 때문에 조직 내에 작고 큰 갈등이 생기고 많은 팀원이 힘들어 하며
업무의욕을 상실하다가 결국은 못 견디고 회사를 떠나는 일을 많이 봤다. 특히 이런 사람이 관리자 위치에
선발되면 조직이 와해되는 일까지 발생한다.
업무역량에 초점을 맞추는 현업과 조직문화에 잘 맞는 조직역량에 초점을 맞추는 인사의 시각은 서로 반대되는 것이 아니라 상호보완적이다. 이렇게 시각이 다르게 존재하기에 두 개의 기능이 동시에 필요한 것이다. 오히려
현업과 HR은 라이트 피플을 선발하기 위해 각자 본연의 시각으로 절충함 없이 접근해야 한다.
두 개의 기능을 직렬에서 병렬로 바꿔보자. 지금은
직렬(깔대기 선발방식)로 한다. 임직원 선발시 1차는 현업, 2차는 HR, 3차는 경영진 순이다. 이 때문에 상호보완적인 현업과 인사의
선발기능이 왜곡되고 라이트 피플이 선발되지 못할 뿐만 아니라 많은 조직문제를 야기하고 있다. 현재 대부분의
회사가 인사에서 외부나 내부에 리쿠르트를 하고 난 후 이력서가 모이면 그 이력서를 현업에 전달해 1차
서류전형을 하게 한다. 현업 스크린이 끝난 후 소수 인원만 HR면접, 즉, 2차 면접으로 넘어온다. 이렇게
되면 업무역량만 보고 올린 것이라 이미 조직역량을 체크할 수 있는 인원수가 대폭 줄어 이 부분을 체크하는 데는 한계가 있다. 이러한 문제를 위해서는 병렬로 개선할 필요가 있다.
두 가지 방법이 있다. 하나는 현업과 HR이
서류전형을 같이 하고 동시에 각각 1차 면접을 진행한 후 최종면접 대상자를 선발하는 방법이다. 두 번째 방법은 면접위원 구성을 항상 현업과 HR로 편성해 실시하는
것이다. 물론 이 두 가지 모두 HR의 노력과 시간이 많이
필요하다.
평소에 라이트 피플에 대해 정의해 보자. 대부분의 회사에서 라이트 피플에 대해
고민하는 순간은 자리가 비었을 때이고, 평소에는 라이트 피플에 대해 고민해 보지 않는다. 싫으나 좋으나 조직원 T/O가 채워져 업무를 하고 있기 때문이다. 그러다 한 자리라도 비게 되면 그때부터 라이트 피플을 생각한다. 그럴
때 라이트 피플에 대해 생각하면 늦다. HR과 팀원들이 함께 워크숍을 통해 라이트 피플상을 미리 만들어
놓는 작업이 필요하다. 이 작업을 하지 않으면 현업 관리자 머릿속에만 존재하는 인재상이 구현되기 때문이다. 또한 워크숍을 통해 적합한 인재상이 만들어졌더라도 적합한 사람이 선발되지 않으면 현업에서는 시간에 쫓겨 라이트
피플에 대한 절대 기준을 상실하고 자꾸 현실과 절충하게 된다. 조직에서의 라이트 피플은 "어떤 일에 적합한 사람(RPRP-right people for
right position)"이라는 말이다. 분명히 시장에는 어떤 일에 적합한
사람이 있다는 신념으로 라이트 피플을 찾아야 한다. 무리한 고스펙을 요구하는 것도 RPRP에 어긋나고, 특정 대학-기업-나라 출신 등을 요구하는 것도 RPRP개념에 어긋나면서 고용정책기본법 7조도 위반한 것이다. 그 길을 택하지 말자.
Q. 면접을 준비할 때 그저 '몇 번 대화해 보면 알아'라는 식으로 말하는 현업 부서장의 생각을 어떻게 설득할 수 있을까.
- 검증자료와 업계의 선두 회사의 사례 등 4가지 방법으로 설득해보라. 선발 시 가장 위험한 것이 관리자 개인의 "감Gut feeling"에 의존하는 것이다. 이는 조직에 노하우가 축적되는 것이 아니고 조직이 원하는 방향과도 일치하기 어렵다. 개인 취향이나 감에 의해 선발하기 때문에 관리자 개인이 퇴사를 하거나 타부서로 옮기면 조직에 막대한 피해가
오는 것은 물론이고 조직발전 차원에서도 장기적으로 저해요인이 되므로 인사는 이런 관리자의 면접방식을 방치해서는 안 된다.
그 대책으로 몇 가지 대안을 제시해본다. 첫째는 전체의 퇴직자 분석으로 설득하는 방법이다. 퇴직자 분석은 HR의 기본이다.
'몇 번 대화해 보면 알아'라는 식으로 말하는 현업 부서장 산하의 퇴직자 수나 고성과자의
이직상황을 분석해 본다. 이것이 타 부서의 수치와 얼마나 차이가 나는지 분석해 그 결과를 가지고 설득하는
방법이 가장 일반적이다. '몇 번 대화해 보면 알아'라고
말하는 관리자는 본인의 감에 의존해 면접을 본다. 두 번째 방법은 그런 관리자의 과거 몇 년 간 조직
성적과 구조화된 면접Structured interview을 진행하는 관리자의 조직성적을
비교하는 방법이다. 세 번째 방법은 업계에 제일 잘나가는 회사의 사례를 제시하는 방법이다. 대부분의 선진기업이나 다국적기업들은 구조화된 면접을 택하고 있기 때문이다. 네
번째 방법은 CEO명을 빌어 '그렇게 말하는 관리자'에게 다른 관리자들 면접교육을 해달라고 신청하는 것이다. 강의안을
준비하면서 본인이 얼마나 개인 취향이나 감에 의해서 면접을 했고 그런 방법이 얼마나 어리석었고 그동안 해오던 질문이 국가인권위원회법과 고용정책기본법
등 위반인지 등을 스스로 깨달을 수 있다.
Q. 다양한 채용도구가 개발되는데, 면접관의 직관과 과학적인 채용도구
결과가 다르지 않을 때 채용도구가 그저 판단을 지지해주는 수단으로 전락하기 쉽다. 결국 굳이 사용해야할
필요가 있느냐라는 반대여론에 부딪히게 되는데, 이러한 상황에서 어떻게 하면 좋을까.
- 면접관의 직관과 과학적인 채용도구 결과가 다르지 않을 수 있다. 그런데 그것은 우연이다. 필연일 수는 없다. 우연이 계속되지는 않는다는 것을 그 관리자에게
과학적 검증자료로 설득해야 할 것이다. 물론 관리자 직관도 하루아침에 이뤄진 것이 아니고 많은 경험에서
얻어진 경험치이다. 완전히 무시해서는 안 된다. 경험치도
과학의 일부이기 때문이다. 면접질문을 통해 알고자 하는 것(획득)은 무엇인가 생각해야 한다.
"그 친구 면접 점수는 1등이었지. 그런데
입사하고 나서 성과를 못 만들어. 왜 그럴까?"
"그 사람은 운이 좋아서 합격했어. 김 전무님 계셨으면 탈락했을 거야."
직원들이 이런 말을 한다면 채용 방법에 문제가 있다고 봐야 한다. 타당도와 신뢰도에 문제가
있다는 증거이기 때문이다. 타당도와 신뢰도는 인재를 선발하는 데 있어 중요한 두 가지 요소라 할 수
있다. 타당도는 채용 과정에서의 평가와 입사 후 업무 평가와의 상관관계라 할 수 있다. 신뢰도는 평가하는 사람에 상관없이 유사한 결과가 나오는지 여부를 의미한다.
타당도에 관한 이야기부터 해 보자. 타당도란 '선발한
직원이 일정 기간 후 기대한 성과를 내고 있는가'에 대한 답이다. 성과가
기대 이상이면 타당도가 높은 것이고 기대 이하면 낮은 것이다. 기대 이하의 사람을 선발했다면 채용 절차나
면접에 문제가 있는 것이다. 이런 실수가 자주 발견된다면 개선이 필요하다. 언젠가 삼성전자의 인사 임원이 언론 인터뷰에서 "입사 시
면접 점수와 몇 년간 인사고과의 상관관계가 높다"라고 말했다.
이런 경우는 현재 전형 방법에 문제가 없다는 의미다. 우리 회사는 어떠한가? 입사 전형 성적과 입사 후 업무 성과 사이에 상관관계가 있는가? 낮다면
선발 방법을 재검토해야 한다. 그렇지 않으면 같은 실수를 반복하게 되고 결국 회사의 경쟁력은 약화될
것이다. <그림 1>은 로버슨Roberson과 스미스Smith가 지난 2001년 발표한 '선발 방법과 성과Selection Measure and Job Performance '에
관한 그래프다. 우리가 앞으로 알아볼 역량기반면접은 구조화 면접으로 타당도가 0.6 이상이다(일반적으로 타당도가
0.6 이상이면 각각의 항목 간의 상관관계를 받아들일 수 있다고 간주함). 시간과 노력
대비 가장 높은 타당도를 나타내고 있다. 우리나라에서도 역량기반면접을 활용하는 회사들이 증가하고 있는데
향후 여러 선발 도구와 성과와의 상관관계를 살피는 연구가 필요하다. 면접관의 직관에 의존하는 것은 타당도를 온전히 관리자 개인에게 의존한다는 말이다. 너무도 위험하다.
인사 부서는 회사에서 활용하는 선발 도구 점수와 입사 후 성과를 확인해 효과적인 선발 도구를 선정하는데 참고해야 할 것이다.
Q. 면접위원이 바뀌면 선발기준이 달라지고 선발되는 사람이 달라진다. 과연 회사가 의도한 바를 어떻게 설명할 것인가?
- 답은 신뢰도다. 어떤
면접관이 면접을 해도 비슷한 결과가 나오도록 하는 것이다. 사람은 누구나 나름대로 선호하는 타입이 있다. 면접관은 대개 경력이 많은 사람이다. 이들은 다년간의 업무나 경험을
통해 형성된 스키마를 가지고 있다. '강원도 사람은 이래, 경상도
사람은 이래, 군대 안 갔다 온 사람은 이래, 이런 인상은
일을 못해, 이런 말을 하는 사람은 일을 잘해' 등 사람
숫자만큼 다양한 인간관을 가지고 있다. 어떤 사람이 면접관으로 들어가느냐에 따라 결과가 달라진다면 면접의
신뢰도는 낮은 것이다.
가장 중요한 요소인 '선발된 지원자가 입사해 제 역할을 잘할 것인가?'라는 질문에 답을 찾을 수 있어야 한다. 앞에서 이야기한 면접의
타당도와 신뢰도를 높이는 가장 효율적인 방법은 질문지를 바탕으로 질문을 하는 것이다. 면접관 교육을
하면 교육생들이 가장 먼저 묻는 질문이 있다. "다른 회사는 면접할 때 어떤 질문을 많이 하나요?"다. 그럼 나도 그들에게 주로 어떤 질문을 하는지를 묻는다. "취미가 뭔가요?" "소주는 몇 병이나
마시나요?" "친구는 많나요?" 같은
질문을 한단다. 왜 이런 질문을 하는가 물어보니 그 사람의 됨됨이를 알기 위해서라고 한다. 말도 안 되는 연결이다. 역량중심 면접으로 적임자를 찾자.
세상에는 수천, 수만 개의 회사가 있다. 업종도
각양각색이다. 모든 면접에 공통으로 적용되는 질문도 있겠으나, 각
회사의 업종이나 가치관 등에 부합하는 질문을 개발해야 한다. 그래야 회사와 궁합이 잘 맞는, 최고의 인재를 선별할 수 있다. 지원자의 역량은 3가지로 분류할 수 있다. 담당 업무를 수행할 수 있는 능력인 '직무 역량', 회사의 모든 임직원이 공통으로 갖추어야 할 '공통 역량', 마지막으로 관리자 이상의 직원들이 갖춰야 할 '리더십 역량'이다. 각각의
질문을 자사의 상황에 맞게 개발해야 할 것이다.
Q. 아무리 좋은 인재를 뽑아도 조직이 키울 준비가 안 되어 있는 경우가 많다. 회사의 브랜드 파워로 채용이 어렵지는 않는데, 그들은 또 얼마 버티지
못하고 나가기 일쑤. 또 채용하면 그만이라는 경영진 및 리더들의 마인드를 어떻게 바꿀 수 있을까.
- 인재전략에는 자체육성전략make과 외부에서
영입buy하는 전략이 있다. 어느 한쪽도
완전치 않다. 고도전문화된 회사이기에 육성전략만 가지고 갈 수가 없는 상황이다. 외부 수혈을 하지 않으면 고인 물에 물이 썩듯이 새로운 사업 등의 아이디어에 한계가 있다. 그렇다고해서 모든 인재를 외부에서 영입하는 전략을 쓸 수도 없다. 왜냐하면
내부직원이 "우리회사에서는 나의 앞으로 커리어 비젼이 없어"라고
판단하여 인재가 오히려 빨리 회사를 떠나기 때문이다. 경영진은 회사 상황에 맞춰 이 두요소를 적절하게
운용해야 할 것이다. 또한 인재를 유지시키려면 보상체제도 적절하게 가지고 있어야 한다.
직무 역량의 경우 역량이 있는 직원과 그렇지 않은 직원의 성과 차이는 영업사원은 2.8배, 컴퓨터 프로그래머는 6배로 나왔다.
그렇다면 리더십 역량의 경우는 어떨까? 삼성경제연구소의 조사에 따르면 역량이 있는 리더는
평범한 리더보다 약 22배의 성과를 창출한다. 왜 이렇게
큰 차이가 존재할까? 리더의 역량은 성과 측면에서는 함께 일하는 팀원들과 동료 리더들에게도 영향을 주고, 인적 자원의 개발 측면에서는 팀원뿐 아니라 리더를 둘러싸고 있는 수많은 이해당사자들에게 영향을 주기 때문이다. 실무자는 개인의 성과로 끝나지만 리더는 어떤 사람을 채용하느냐에 따라 조직을 죽일 수도 살릴 수도 있는 큰
이슈가 된다.
훈련된 면접관이 미리 만들어진 3가지 역량중심면접 질문지competency base interview를 가지고 면접에 임하면(structured
interview-구조화된 면접) 타당도가 0.6까지
확보된다. 여기에 직무기술테스트까지 더 하면 타당도를 0.8까지
높힐 수 있다. 구조화 된 역량중심면접으로 적임자를 찾는 것을 강추드린다.
백진기 한독
HR 부사장본 기사는 HR Insight 2019. 5월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2019-06-04
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로보어드바이저 중소기업 대표가 말하는 성공의 조건
‘2019 중소기업 콘퍼런스’ 중소기업 대상 수상 크래프트테크놀로지스 대표 인터뷰 우리나라 전체 기업 종사자 중 중소벤처기업 종사자가 약 85%다. 나 역시 외국에서 유학생활을 마치고 귀국한 후, 업무 특성상 작은 회사에 들어갔고 의외로 많은 걸 배웠다. 신입사원이었지만 해외출장을 가거나 클라이언트를 만나 얼마든 능력을 키울 수 있는 일이 많았다. 주어진 일 외에도 대기업이라면 구분될 총무부, 홍보부, 경리부 등 많은 역할을 같이 하다 보니, 역동적이고 재미있었다. 물론 그 열정 속에는 작은 규모만큼 인간적인 분위기가 있었다고 생각한다. 어쩌면 그 첫 직장의 즐거움 때문에 지금까지 중소기업을 선택하게 됐는지도 모르겠다. 그런 생각은 공교롭게 지난 5월 23일 서울 프레스센터에서 열린 2019 중소기업 콘퍼런스 행사에서 다시금 확신을 주었다. “크래프트테크놀로지스는 개인 능력을 회사 플랫폼과 동료와의 협업을 통해 상업화하고, 그 성과를 회사와 개인이 공유하고 있습니다.” 이번 ‘2019 중소기업 콘퍼런스’에서 중소기업 대상을 받은 ㈜크래프트테크놀로지스(이하 크래프트) 김형식 대표의 말이다. 크래프트는 2016년도에 설립해 32명의 임직원이 일하고 있다. 설립 3년 만에 110억 원이 넘는 투자를 받고, 기업가치가 1천억 원 넘게 평가받았다고 한다. 어떤 일을 하는지 궁금하다고? 이곳은 딥 러닝 AI 기술을 금융 분야에 적용할 때 만드는 가치가 무엇인지 지속적으로 탐색하는 회사다. 국내 로보어드바이저 솔루션 시장의 80%를 차지하고 독자 기술로 개발한 Qraft AL ETF 라인업을 미국 뉴욕증권거래소에 상장시켜 운용하고 있다. 김 대표는 대학원 졸업 이후 알고리즘 트레이딩 기법으로 자기자본을 운용하는 일을 했다. 나이에 비해 상당히 많은 돈을 벌었지만, 시장의 효율화와 알고리즘 트레이딩 분야의 치열한 경쟁으로 AI 기법을 통한 자산운용에 관심을 가지게 됐다. 때마침 로보어드바이저에 대한 금융기관들의 수요도 생기기 시작했다. 기존에 연구했던 것들을 솔루션화해 금융기관에 제공한 것이 크래프트의 시작이었다. 이날 수상한 중소기업 대상은 무엇보다도 경영철학을 추진할 의지와 나눔과 배려를 통한 질 좋은 일자리, 제품 서비스의 우수성으로 선정한다. 김 대표가 생각하는 크래프트의 수상 이유는 무엇일까. “성과 위주의 보상 시스템과 자유로운 근무 환경 때문이 아닐까 싶네요. 모든 직원을 동업자로 존중하고, 통제하려고 하지 않거든요. 크래프트는 본인이 회사를 통해 무얼 이룰 수 있을지 명확한 계획이 있거나 또는 그 계획을 빨리 찾아내 실현한다면 최고의 보상을 받을 수 있는 회사니까요.” 자율 출퇴근제 및 재택 근무, 자체 프로젝트 진행뿐만 아니라 스톡옵션 부여 등 갖가지 인센티브도 놀라웠다. 그렇다 해도 대기업과 중소기업 간 선택에서 망설여지는 게 현실. 청년들이 중소기업에서 얻을 수 있는 장점은 무엇일까. 김 대표는 중소기업은 빠르게 성장할 가능성이 있어 할 일이 수없이 많지만, 좋은 인력은 늘 모자란다고 설명했다. 그렇기에 경험이 부족하다해도 열정 있는 청년에게 중요한 일과 많은 권한이 돌아가기 쉽다는 것이다. 공감 가는 말이다. 사실 웬만한 일과 달리 경영을 하라는 건 쉽지 않다. 경영을 하는 지인들이 늘 입에 달고 다니는 한숨들이 비슷했기 때문이다. 김 대표에게는 경영이 무엇이었을까. “실은 지금도 늘 어렵지만(웃음) 계획의 성공확률을 추산하는 것이 가장 힘들었던 것 같습니다. 다행히, 정부와 투자자들의 도움으로 많은 계획을 적은 리스크로 실험해 볼 수 있어서 늘 감사하게 생각하고 있습니다.” 김 대표는 쉽지 않은 상황에서도 성공적인 기업을 이뤘다. 선배 경영인으로 창업이나 벤처의 길을 가는 청년에게 들려주고 싶은 격려를 부탁했다. “창업을 위한 창업은 어렵지 않지만, 좋은 기업을 만드는 일은 생각보다 어렵고 큰 운이 따라줘야 가능한 일 같아요. 대부분 창업이 성공하기 쉽지 않은데, 실패 확률을 줄이기 위해 창업 전에 관심 분야의 회사도 다녀보고, 많은 경험을 쌓고, 좋은 동료 네트워크를 형성하는 일을 생각해볼 수 있습니다. 하지만 예외적인 결과를 얻기 위해서는 결국 예외적인 일을 해야만 하는 것이 분명한 사실입니다.” 특별한 경영철학이 없다고 말하는 김 대표, 그렇지만 그가 짧은 시간이나마 보여준 모습에서, 세계로 뻗어가는 회사에서 그가 지닌 겸손하고 사람을 귀하게 대하는 마음을 느낄 수 있었다. 기업이 성공하기 위한 핵심조건 중 하나는 무엇일까? 이날 김기찬 교수(카톨릭대 경영학과)는 공감이라 말했다. 김 교수가 덧붙인, 긍정적 마인드를 가지면 긍정적으로 보이고 협력이 된다는 말이 유독 이날따라 와 닿은 이유는 뭘까. <자료출처=정책브리핑 www.korea.kr>
2019-06-04
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포스코_디지털 전환으로 HR본연의 역할에 집중
4차 산업혁명 시대를 맞아 업무에 정보통신기술이 접목됨에 따라 일하는 방식이 빠르게 변화하고 있다. HR의 역할 또한 바뀌고 있는데, 경험이나 감感에
의존하기 보다는 폭넓은 HR 데이터를 바탕으로 인사업무 혁신이 이루어지고 있다. 직원 데이터를 과학적으로 분석해 여러 예측모델에 활용하는 'HR 애널리틱스Analytics'가 대표적이다.
작년 6월 미국 시카고에서 개최된 SHRM 컨퍼런스에서
많은 강좌가 개설되고 뜨거운 관심을 받았던 것도 단연 HR 애널리틱스 분야였다. 글로벌 기업들은 'Better Insight, Better
Retention, Better Training, Better Hires'를 위해 인공지능과 빅 데이터 기술을 HRM-HRD 구분 없이 접목하고 있었으며, 이를 반증하듯 SHRM 컨퍼런스의 주요 스폰서 명단에도 유수의 IT기업이 자리하고
있었다.
구글은 '우수인재 알고리즘' 및 최고 평균 수준의 기술자들의 생산성 차이를 정량화해 연봉 책정 시 참고하는 '엔지니어 공헌도 평가 시스템'을 활용해 직원의 조직 내 성공확률을
예측하고 있다. IBM은 신입사원이 구직 과정의 경험을 바탕으로 AI
왓슨을 활용해 제작한 챗봇 '와블리'로 채용담당자의
문의대응 업무를 큰 폭으로 줄였다.
포스코는 2017년부터 스탭 업무에 빅 데이터, AI,
IoT라는 3대 스마트 기술을 적용하는 시도를 하고 있으며, 신입 공채 시 자기소개서 평가 및 서류심사를 지원하는 '인공지능
채용시스템', 직책자 보임 검토 시 최적의 후보를 자동으로 추천해주는
'직책자 후보 자동추천시스템'을 개발해 활용 중이다.
포스코 빅 데이터 기반 채용시스템
포스코 신입 공채에는 매년 약 18,000명이 지원하고 있으며, 서류심사 시 학점, 어학 등 서류 기본자력 평가를 수작업으로 진행함에
따라 서류심사 과정에만 2주라는 시간이 소요됐다. 이러한
방식은 장시간, 대규모 인력투입이 필요할 뿐만 아니라, 담당자
실수로 인해 불공정한 평가가 이루어질 수도 있다. 또한 인성검사를 통해 지원자의 성격 및 조직적합성을
검증했으나, 실제 입사 후 성과창출 가능성에 대한 평가는 포함되지 않아 면접 시 면접관의 판단에만 의존하는
방식이었다.
포스코의 빅 데이터 기반 채용시스템은 서류심사 자동평가 시스템 및 POSCO Fit Test 등으로
구성되어 있다. 포스코는 서류심사 점수 자동 산출 모델을 개발해 기존에 수작업으로 진행하던 학점-어학 등 데이터 확인 및 평가 과정을 완전 자동화했고, 상기 시스템에
힘입어 2주 이상 걸리던 서류심사 기간을 3일로 80% 가량 단축하고, 실수로 인한 오류 가능성을 제로화 했다.
아울러 지원자의 성과창출 가능성을 객관적으로 진단하기 위해 POSCO Fit Test를
개발했다. 포스코의 저근속 직원 중 고성과자에게 공통적으로 나타나는 행동 및 생각특징을 빅 데이터로
분석하고, 분석결과를 토대로 지원자의 성과창출역량 측정하는 문항을 개발해 공채 시 진행하는 인성검사에
포함했다. 입사 지원자가 해당 문항에 답변하면 고성과자와의 답변 유사도에 따라 포스코에서의 성과창출
가능성이 평가되며, 면접관의 역량에 따라 오차가 발생할 수 있었던 평가방식을 객관화하게 된 것이다.
직책자 후보 자동추천시스템 활용
조직에서 리더(직책자)의 역할은 더할 나위 없이 중요하다. "새로운 팀장으로 누구를
보임할 것인가?"에 대해 객관적인 증거를 제시하는 것은 모든
HR의 고민거리일 것이다.
기존의 직책자 보임검토는 HR부서가 해당 부서에 후보자 명단을 요청하는 것이 일반적이다. 이 과정에서 현업부서는 내부 승진을 선호하기 마련이라, 타부서의
후보자는 추천하지 않는 경우가 많다. 결국, 인재에 대한
현업의 의향Taste이 지나치게 반영되어 조직의 다양성이 부족하게 된다. 그리고 포지션별로 리더가 갖춰야 할 경험 및 자력 등 요건Profile이
구체적이지 않아 인사권자와 담당자의 주관적 판단이 개입될 여지도 있다.
포스코는 각 직책 포지션별로 이상적인 인재상Profile을 객관적으로
정의하고, 표준화된 HR 데이터를 활용해 직원 중 최적의
직책자 후보를 추천 순위와 적합도 점수로 정량화 해 추천해주는 '직책자후보 자동추천시스템'을 개발해 보임 검토 시 활용하고 있다.
직책자후보 자동추천시스템은 ▲현업의 직책포지션별 요건Profile설문결과
▲과거 직책자의 데이터 분석결과 2가지를 상호 보완해 구현했다.
우선 현업 임원 및 부서장에게 현재 맡고 있는 직책에 가장 적합한 후보자의 경험(업무-부서-직책) 및 자격(학력-전공-어학자-격증 등) 요건이 무엇인지를 설문을 통해 조사했다. 답변을 보면, 업무경험이 가장 중요하고, 연구소 조직의 경우 '전공', 현장
공장장의 경우 '성격'을 중시하는 등 조직간 차이가 있었다. 이러한 답변결과는 현재 및 미래에 가장 적합한 직책자의 특징을 정의해줄 수는 있었으나, 응답자 개인의 주관적 인식이나 역량에 따라 차이가 나타나기도 한다.
이를 보완하기 위해, 과거 10년간 포스코에서
직책자로 활동했던 2,000여 명의 HR 데이터를 머신러닝을
활용해 '우수 직책자의 공통특성'을 도출했다. 직책자 가운데 상위 직책(부장 → 임원)으로 승진하거나 높은 고과를 받은 인력은 '적합군', 상위 직책으로 승진하지 못하거나 상대적으로 낮은 고과를 받은 인력을 '비적합군'으로 분류했다. 30여 개의 정량-정성적 HR 데이터를 분석한 결과, MBO 평가시 본인이 평가한 자기평가
점수와 상사가 평가한 평가결과 간의 차이Gap가 작을수록 우수한 직책자로 나타나는
등 의미 있는 결과를 얻을 수 있었다. 물론 이 결과는 데이터 분석을 통해 얻어져 객관성은 높으나, 과거 10년의 데이터를 활용했기에 현재와 미래의 리더를 예측하는
데는 다소 한계도 있다.
직책자 후보 자동추천시스템은 상기 직책포지션 요건 설문결과 및 과거 우수 직책자의 공통특성 일치도가 공통적으로 높은 직원을 각 직책
포지션별로 1위부터 순위별로 추천해준다. 아울러, 후보별 순위뿐만 아니라 일치도가 점수로 표시되기에 어느 후보가 얼마만큼 더 적합한지를 객관적으로 확인하고 경영층에
설명이 가능하다. 당사에서는 시험 운영시기를 거친 후에 정기인사 뿐만 아니라, 수시로 직책자 보임이 필요할 때 후보군을 복수로 선정하는데 본 시스템을 활용하고 있다.
HR은 '사람'에 집중하는 본연의 역할 수행
앞서 설명한 인공지능 채용시스템 및 직책자 후보 자동 추천시스템은 모두 단순 데이터 작업이나 탐색에 투입되는 시간을 절약하고, 객관적 의사결정을 지원한다는 특징을 가지고 있다. 채용담당자가 공채
시즌마다 입사지원서 더미에 묻혀 밤을 새고, 정기 인사시기에 HR부서가
퇴근을 포기하는 것은 비단 한 두 조직의 모습은 아닐 것이다.
HR 애널리틱스의 활용목적은 인사업무를 개선하는 데에서 나아가 HR부서가 지금보다 '사람'에 집중하기 위함이다. 공채
서류심사에 투입하는 시간을 면접에 투입해 지원자의 인성 및 조직적합성 여부를 심도 있게 검증할 수 있다. 또한
직책보임 검토 시 후보자 탐색 및 HR 데이터 정리에 드는 시간을 줄여, 평판-리더십 등 데이터로 파악할 수 없는 리더의 적격성 확인에 집중할
수 있다.
굳이 AI나 빅 데이터를 활용하지 않아도 챗봇, RPA(로보틱처리자동화, Robotics Process Automation)을 활용한 각종 제증명서 발급, 출장여비 정산업무 등 HR 단순 업무 자동화 사례는 주변에서 흔히
찾아볼 수 있으며, 이러한 트렌드는 더욱 가속화될 것으로 예상된다.
아무쪼록 포스코가 HR 애널리틱스에 도전한 작은 경험이 여러 회사의 인사업무 담당자들이
창의적 혁신에 동참하는데 도움이 되길 기대해 본다.
이재우 포스코 인재경영실 과장 본 기사는 HR Insight 2019.4월호의 내용입니다. HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2019-05-21
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직원 동기부여하는 임금체계 개편 방향
체계적인 인사제도 없이 기업을 운영하는 것은, 바퀴 한
짝이 빠진 채 달리는 마차와 같다. 지금은 움직일 수 있지만 장기간 길을 달리기는 힘들다. 성장하는 과정에서 인사제도 구축과 관련해 어려움을 겪는 중소-중견기업들을
위해 노사발전재단에서는 근로시간 단축, 인적자원 관리, 인적자원
개발을 위한 컨설팅을 무료로 제공하고 있다. 노사발전재단 컨설팅을 통해 일터혁신을 이뤄낸 티디엘의 사례를
소개해 본다.
지난 2004년 설립된 티디엘은 IT솔루션과
실리콘시트를 제조-공급하고 있는, 인력 50여명 규모의 중소기업이다. 적은 수의 규모지만 설립 초 IT솔루션에 집중했던 사업 영역이 실리콘시트, 광학필름, 전고체 연료전지 소재 등으로 확장 되면서 인력 구성이 IT-제조-연구-경영지원 등으로 다양해졌고, 이에
따른 HR적인 고민이 생겼다. 특히 나주혁신도시에 신공장을
구축하면서 조직 변화에 따른 임금 및 평가체계의 재수립이 시급해졌다.
임금 및 평가제도 개편에는 젊은 직원들의 니즈도 반영됐다. 전체 직원의 64%를 차지하는 20~30대의 젊은 직원들은 자신이 조직에 기여한
만큼 보상받기를 원했다. 따라서 성과에 따른 차등보상으로 우수 인력의 이탈을 방지하고 직원들의 성과에
대한 동기부여를 강화할 필요성이 대두됐다. 이밖에 인건비 증가율이 매출 증가율을 상회하고 있다는 것도
평가보상 방식의 개선이 필요한 이유였다.
직원 동기를 자극하는 평가제도 구축
사실 티디엘은 이미 능력고과와 업적고과로 구성된 성과급 형식의 보상체계를 가지고 있었다. 연 1회 업적평가를 실시하고 부서별 목표 설정, 달성률 평가 등으로 내부
성과를 평가하는 규정이었다. 하지만 그 실효성이 미흡했다. 정량적인
평가가 아닌 부서장 재량이 적용되는 식이었고, 평가결과를 기본연봉 및 성과급 차등 설정이나 승진평가에
활용하고자 하는 니즈가 있었으나 실질적으로 활용하지는 못하고 있었다. 무엇보다 성과평가 결과가 보상과
연계되지 않는다는 점이 문제였다. 따라서 전략 관점에서 KPI를
도출하고 이를 토대로 성과급 기준을 제시하고자 했다.
먼저 영업-제조-IT-사무지원의 4개 부문으로 나눠 각 부문별로 평가에 활용할 KPI 비중을 적정하게
배분했다. 도출한 KPI는 기업 전체의 성과를 측정하는 KPI와 부문 성과를 측정하는 KPI로 구분해 운영하기로 했다. 이를테면 '매출 목표 달성도'는
기업 성과측정 KPI이고 '고객증가와 고객 유지(영업), 품질과 원가(제조), 신제품 개발 건수와 정부 R&D 과제 지원금액(연구), 내부고객만족도(사무지원)' 등은 부문 성과 측정 KPI로 구분해 운영하는 식이다. 또한 KPI정의서를 작성해 도출한
KPI를 체계적으로 적용할 수 있도록 했다.
이와 함께 성과급 지급 기준도 다시 정했다. 기업 전체성과를 매출 목표 달성도로 측정해
성과급 지급액 규모를 결정하고, 부문별 KPI의 달성도의
기업 전체성과에 대한 기여도에 따라 성과급을 차등 지급하도록 했다.
공정하고 객관적인 보상 연계 성과평가를 위해 평가 프로세스도 목표 설정 → 평가 실시 → 평가 심사 → 평가결과 조정 → 결과 활용으로
재수립 했다. 평가를 실시할 때는 부서장이 1차 평가를 하고 CEO가 최종 평가를 하도록 정했는데, 최종 평가시 CEO가 30% 범위 내에서 평가점수를 가감 조정 할 수 있도록 해 KPI만으로 평가했을 때의 폐혜를 차단했다. 또한 평가결과에 이의가
있는 경우 정기경영검토회의에서 공식적으로 논의해 결과를 조정하도록 했다. 뿐만 아니라 평가결과에 대한
피드백을 공식화-명문화 해 평가의 공정성을 더했다. 이같은
평가절차는 공식화하고 부서평가에서는 정성요소를 배제하기로 했다. 평가시기의 경우 연 1회로 하되, 평가제도가 성숙되면 연 2회로 증가해 실시하기로 협의했다.
호봉 간소화-직급 체류연수
규정 등으로 관리직 임금체계 개선
티디엘은 임원 및 인턴을 포함한 관리직들에게 총 87구간으로 구성된 호봉 기반의 직급별
연봉제를 적용하고 있었다. 또 제수당과 고정상여금, 주 52시간 근무 기준 연장근로수당을 기본연봉에 포함시키는 포괄임금제를 운영하고 있었다. 전체 호봉 계층이 많은 반면에 호간 임금 격차가 적은 구조였기 때문에 호봉 계층을 줄이고 호간 임금 격차를
늘리는 개선이 필요했다. 또한 직급간 호봉에 중첩이 없는 구조로, 호간
격차가 동일하며, 직급 체류연수가 명확하게 반영되지 않는다는 문제도 있었다.
이에 따라 티디엘에서는 임금체계를 단순화하면서도 직급별 시장보상조사나 승진관리 등을 용이하게 할 수
있도록 직급별 초임을 기준으로 새로운 임금체계를 수립했다. 또 직급별 표준체류연수와 범위 구간을 설계하고
직급 내 인상률을 기본인상율과 통제인상률로 구분한 임금테이블 범위 구간을 설정했다. 성과에 따른 차등요소를
가미한 것이다. 이를 반영해 사원부터 부장까지의 호봉을 총 52구간으로
축소했으며 매년 승급 조정에 따른 임금 인상은 평가결과와 임금 밴드의 구간 위치에 따라 차등 적용하는 방식으로 개선했다.
이와 함께 기존의 직급별 임금테이블은 밴드간 중복이 없었기 때문에 상위 직급 초임을 초과하는 승진자가 발생하지 않았지만 개선된 임금테이블에서는
상위 직급을 초과하는 승진자가 발생할 수 있어서 방안이 필요했다. 따라서 승진자의 경우 개인종합평가
결과에 따른 기본급 인상률 이외에 별도의 승진인상액을 적용하도록 했다.
또한 티디엘은 기존에 초과근로시간 수당이 기본급에 포함되는 포괄임금제를 채택하고 있었다. 주 52시간을 초과하지 않도록 통제하고 암묵적으로 관리하고 있었지만, 공식적인
기록 유지가 없는 상태여서 보완이 필요했다. 모든 근로시간을 기록하는 것은 번거롭고 관리직의 경우 주 52시간을 초과하는 경우가 많지 않으므로, 규정된 기본근무시간을 초과하는
초과근로에 대해서만 기록을 유지하는 방안을 채택했다. 또 근로계약서,
취업규칙, 급여규정에 임금 산정 기준 근로시간 조항을 명확히 명기했다.
페이스메이커 제도 도입해 생산직 생산성 향상
생산직의 경우 일하는 방식이나 성과와 관계없이 단순 직급별 호봉제 형태의 임금테이블을 운영해왔다. 이에
생산성을 향상시키고 직원들에게 동기를 부여하고자 다기능화, 페이스메이커 제도를 도입했다. '페이스메이커'란 공장 전체의 작업속도를 조절하는 역할을 수행하는
작업자를 뜻한다.
이에 따라 일반 작업자(하)-일반 작업자(중)-일반 작업자(상)-고숙련 작업자-다기능 작업자-페이스메이커로
작업자를 정의하고 직무등급을 나눴다. 공정과정도 5단계로
분류했는데 '가 공정군'은 배합, 코팅, 슬리팅으로, '나
공정군'은 검수, 포장으로 분리해 가 공정군의 2개 공정 이상, 나 공정군의 1개
공정 이상에서 B등급 이상을 취득한 근로자를 다기능 작업자로 인정하도록 했다.
현장관리자 및 생산기둥의 역할을 수행할 수 있는 작업자를 페이스메이커로 지정하도록 했으며, 페이스메이커는
점수 기준 없이 제조 부문에서 운영 필요성을 고려해 다기능 작업자 중에서 선발했다. 다기능 작업자 및
페이스메이커 평가는 별도의 평가절차를 수립해 운영하도록 했으며 부서장 주관 하에 연 2회 체크리스트에
따라 다기능평가를 실시, 점수를 부여해 평가 및 인증하기로 했다.
이와 함께 임금체계도 연동해 변경됐다. 기존의 생산직 임금체계는 총 15구간으로 구성된 호봉 기반의 시급제에 회사 전체 성과급이 더해진 형태였다.
이러한 임금체계에 숙련급 임금 등급체계를 반영하기 위해 동일 호봉의 임금을 일반 작업자-고숙련
작업자-다기능 작업자-페이스메이커의 4등급으로 구분해 직원들에게 동기를 부여하고 생산성과 숙련도를 갖춘 직원들이 자연스럽게 늘어날 수 있도록 했다.
이처럼 프로세스를 체계적으로 개선하고 조사를 실시한 결과 실제로 고객만족도와 직원만족도가 증가하는 효과를 거뒀다는 결과가 나왔다. 성과와 보상의 연계를 강화하고 일터혁신과 제조혁신을 통합해 제도를 개편한 것이 직원 개개인의 생산성을 높이는
데도 주효했다는 평이 다수였다. 티디엘 경영진과 직원들의 적극적인 참여 노력도 성공적으로 평가-임금체계를 개편하는 데 큰 역할을 했다. 임직원들의 적극적인 조사
참여를 통해 문제 상황 및 해결방안에 정보를 수집할 수 있었고 정보의 신뢰성과 정확성을 높일 수 있었다.
개선된 임금 및 평가체계를 통해 더 발전해 나갈 티디엘의 모습을 기대해 본다.
이현아
HR Insight 기자본 기사는 HR Insight 2019.4월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-05-21
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‘요즘 친구들’과 평화롭게 일하는 방법
"요즘 것들은 자기밖에 몰라서 문제야."
과거나 지금이나 기성세대들이 입에 달고 사는
말이다. 기업에서도 마찬가지다. 2030 밀레니얼 세대 구성원들을
바라보는 기성세대들의 시선은 이기적이다, 버릇없다, 참을성이
없다 등 차갑기 그지없다. 하지만 이제 사회의 주류가 된 밀레니얼, 그
중에서도 기업 내에서 '요즘 것들' 포지션을 차지하고 있는 90년대생들과의 협업 없이는 일할 수 없는 세상이 됐다. 요즘 것들과
평화롭게 일하는 방법을 반드시 숙지해야만 하는 그날이 온 것이다. 《90년생이 온다》의 저자인 임홍택 작가를 만나 90년대생들의
생각과 90년대생들과 함께 일하기 위해 필요한 것들은 무엇인지에 대해 들어봤다.
Q. 90년대생에 관심을 갖게 된 계기는 무엇입니까?
저는 몇 년 전에 HRD 부서에서 근무했을 때, 신입사원 입문교육을 맡아 진행 했습니다. 90년대생들이 막 신입사원으로 입사하던 시기였는데 제대로 된 교육을 하려면 이들 세대의 생각을 정확히 알아야
할 것 같았습니다. 사실 처음에는 80년대 초에 태어난 저
역시 밀레니얼 세대이기에 별 다를 게 없을 것이라고 생각했는데, 우연히 회사에 아르바이트를 하러 온
대학생들과 이야기 하면서 그 차이를 절감했죠. 그들이 쓰는 '졸귀' '덕밍아웃'과 같은 은어도 알아들을 수 없었고, 일부 90년대생 신입사원들이 부당하다고 느끼는 상황에서의 반발심도
저와 같은 80년대생들의 반응과는 사뭇 달랐습니다. 그때부터 90년대생에 대해 좀 더 이해하고 싶다는 호기심이 들었습니다.
Q. 90년대생들은 어떤 특징을 가지고 있습니까?
한 세대를 일반화된 단어로 묶는 것은 굉장히 어려운 일이고, 90년대생의 경우 다른 세대에
비해 더욱 다변화된 세대라 한 단어로 갈음하기 어렵지만, 굳이 꼽는다면 간단, 재미, 정직이라는 키워드를 들 수 있습니다. 유튜브를 예로 들자면 영상 하나만으로 모든 궁금증을 해결할 수 있는 '간단함'을 지닌, 광고가 아닌 '정직한', 병맛 콘텐츠 같이 날것의 느낌이 나는 '재미있는' 콘텐츠를 선호합니다.
HR 관점에서 살펴보면, 기존 세대들이 담아두기만 했던 마음의 소리를 면전에서 이야기 하게
됐다는 점이 가장 중요한 특징입니다. 기성세대들도 야근하기 싫고, 워라밸을
지키고 싶고, 막말 듣기 싫었을 겁니다. 다만, 기성세대들은 참을 수 있는 환경이자 참아야 하는 환경에 있었고 실제로 참는 게 더 이득이 됐기 때문에 참았던
거죠. 하지만 90년생들은 자신의 마음을 지킬 수 있는 오늘의
행복에 중점을 둡니다. 그렇기 때문에 직장상사, 조직문화가
자신의 행복에 반하면, 직장생활을 통해 얻을 수 있는 기회비용보다 잃는 기회비용이 더 크다고 판단해
이직이나 퇴사를 택하는 거죠.
Q. 일반적으로 1980년대 초반부터 2000년대 초반에 태어난 세대를 밀레니얼 세대라고 일컫는데, 저서에서는
이를 세분화 해 80년대생과 90년대생을 구분 지으셨습니다. 이들 세대의 차이점은 무엇입니까?
밀레니얼 세대는 미국을 기준으로 구분지어진 개념인데, 여기에는 911테러에 대한 마지막 기억을 가진 세대, 인구수가 많아 소비자로서의
가치가 높은 세대 등의 기준이 적용됐습니다. 하지만 우리나라의 경우
911테러를 기준으로 세대를 구분할 필요가 없고, 밀레니얼 세대 인구도 많지 않기 때문에
미국의 기준을 따르는 것보다 중국처럼 10년 단위로 세대를 구분하는 편이 더 적합할 것 같았습니다.
90년대생의 대표적인 특징은 참지 않는다는 점입니다. 90년대생은 어릴 때부터 TV 프로그램을 보려고 특정 시간에 TV 앞에 앉아 있을 필요도, 길을 찾기 위해 지도를 볼 필요도, 어떤 정보를 찾기 위해 이것저것
찾아볼 필요도 없었던 세대입니다. 실시간으로 지난 TV프로그램을
다시보기 할 수 있었고, 네비게이션이 있었으며, 스마트폰을
통해 바로 정보를 찾을 수 있던 세대니까요. 참을 필요가 없는 세대였기에 즉각적인 만족을 원합니다. 기업에서 90년대생을 만난 기성세대들은 그들의 이러한 특징을 보고
인내심이 없고 통제되지 않는다고 이야기 하는 것이죠.
Q. 90년대생들은 기업이 가진 조직문화의 어떤 점에 가장 많이 실망합니까?
기업은 지원자의 강점을 가늠해 채용하고, HRD에서도 강점을 살리라고 말하지만 막상 현업에서는
그렇지 않죠. 부족한 부분을 평균에 맞추라고 이야기할 뿐 강점은 거들떠보지도 않습니다. 90년대생들이 회사를 그만두고 유튜버가 되는 경우가 많은데, 단순히
쉽게 돈을 벌기 위해서만이 아니라 자신이 가진 강점으로 돈을 벌 수 있다는 데 매력을 느끼는 것이거든요.
권한위임에 대한 문제도 있습니다. 권한을 위임하기 보다는 배워야 할 어린아이로 보는 경우가
많죠. 어리고 부족한 신입사원에게 어떻게 프로젝트 매니저를 맡기냐고 걱정하고, 작성한 보고서는 자간과 글씨체를 수정해 빨간 줄을 긋죠. 신경써주는
것은 고마운 일이지만, 적정 수준이 아니라 창의성과 강점을 발휘할 모든 기회를 막아버리는 것은 문제라고
봅니다.
또 하나, 회사에 포진한 '독수리'들에 대해서도 다시 한 번 생각해봐야 합니다. 회사에는 독수리처럼
쪼는 사람들이 수없이 많습니다. 특히 90년대 초에 태어나
관리자가 된 직원들의 경우, 윗세대 독수리가 '신입사원 들어오면
잘 갈굴 수 있겠어?'라고 물을 때 충격을 받습니다. 왜 '갈군다'는 폭력적인 단어가 나오는지, 잘 할 수 있도록 코칭하면 안되는지……. 도무지 이해할 수가 없는
거죠. 상명하복의 문화도 마찬가지입니다. 그 일이 맞다고
생각해서 업무를 수행하는 게 아니라 위에서 하라고 하니까 해야 한다고 관성처럼 일하는 모습에서 실망감을 느낍니다.
Q. 기성세대 관리자가 90년대생 직원들과 함께 '잘' 일하려면 어떤 부분을 가장 신경 써야 합니까?
뻔한 이야기일 수도 있지만 가장 중요한 것은 '좋은 사람'이
되어야 한다는 점입니다. 《시마 과장》이라는 일본 만화의 주인공인 시마 과장은 지금의 90년대생들과 비슷한 특징을 보입니다. 승진도 필요 없고, 자기 마음대로 자기가 좋아하는 일을 하고, 조직 내 어떤 파벌에도
속하지 않죠. 그런데 이런 시마 과장도 따르는 이가 있습니다. 나카지마라는
상사인데, 이 사람은 사람을 쪼지 않고, 상사가 잘못된 이야기를
할 경우 아니라고 이야기 하고, 그러면서도 지시받은 일은 바로바로 합니다. 균형을 맞출 수 있는 사람인 거죠. 90년대생들도 이런 사람을 원합니다. 회사에 충성하지 않지만, 좋은 사람, 따르고 싶은 상사에 대한 믿음이 있는 세대이기 때문입니다.
또 다른 부분은 명확하게 피드백 해 주라는 겁니다. 어떤 직무에서 얼마만큼 일해야 실력이
쌓일지 궁금한데 단순히 버텨보라고, 후배가 들어올 때쯤이면 알게 될 거라는 명확하지 못한 발언들이 90년대생들을 지치게 합니다. 얼마만큼 버텨야 원하는 만큼의 성과를
거둘 수 있을 것인지 말해줘야 합니다. 90년대생이 보고서를 제출하고 피드백을 원하는데, 실망이 쌓여 화를 내는 것도 지친 기성세대 상사는 한숨을 푹 쉬며
"고민해 봐."라고 이야기합니다. 이
때 90년대생들은 "왜 명확히 말해주지 않고 되돌려
보내지? 상사도 모르는 것 아냐?"라고 오해하는
거죠. 이들에게 어떤 부분이 잘못됐는지, 어떻게 고쳐야 하는지
명확히 피드백 해 주십시오. 참고자료나 서적을 알려주는 것도 좋은 방법입니다.
Q. 90년대생들과 잘 일하기 위해 기업에서 제도적으로 신경 써야 할 부분은 무엇이 있을까요?
몇 가지 예를 들어 보겠습니다. 주 52시간제
도입과 함께 PC오프제를 도입하는 기업들이 많은데, 이전에는
출근시간이 9시인데 30분 먼저 PC를 켜면 시간계측이 안 되는 경우가 있었습니다. 그런데 예전과
달리 90년대생 신입사원들은 자신이 왜 30분 더 공짜로
일하냐는 생각을 합니다. 스마트 기기의 사용으로 세상을 세밀하게 보는
90년대생의 기준을 반영할 필요가 있었던 거죠. 그래서 어떤 기업에서는 PC를 일찍 켜면 그 시간만큼 업무시간으로 계측을 해주는 식으로 시스템을 변경했습니다. 휴가제도의 경우도 이전에는 휴가를 신청하고, 상사에게 허락을 받아야
했지만 지금은 시스템으로만 신청하면 되도록 바꿔나가고 있죠. 가장 중요한 것은 소통하려는 노력입니다. 기성세대들과 90년대생들의 해석이 다를 수 있으니 서로 소통하는
자리를 많이 만들어야 합니다.
또 다른 하나는 실질적인 '인턴 제도'를 운영하라는
것입니다. 스펙에 그치는 인턴 말고 진짜 일 해보고 기업을 체험할 수 있는 기회를 주어야 합니다. 인턴 단계에서 서로간 매칭이 좋은지 나쁜지를 빨리 파악해야 구직자와 기업 모두 시간 낭비, 비용 낭비를 하지 않을 수 있죠.
Q. 90년대생들의 또 다른 특징 중 하나가 일에 대한 가치와 재미를 추구한다는 점입니다. 이를 충족시키고 인재를 놓치지 않기 위해 기업은 어떤 노력을 해야 합니까?
우리나라의 경우 검색엔진에 '동기'를 치면 뒷단에 '부여'라는 단어가 이어지는데, 저는
동기는 부여되는 것이 아니라고 봅니다. 동기나 자신이 좋아하는 것은 이미 정해져 있기 때문에 동기를
부여하려 노력하기 보다는 동기를 꺾지 않는 것이 중요하다고 생각합니다. 우리나라는 튀는 사람을 억누르는
문화를 갖고 있죠. 하지만 이제는 이런 직원들을 어떻게 활용할 수 있을지, 이들의 튀는 부분을 어떻게 강점으로 이어줄 지에 대해 생각해봐야 합니다. 실패할
기회를 주고 스스로 행한 일에 대해 책임질 기회도 줘야 합니다.
Q. 90년대생들과 협업하는 기성세대 직장인들에게 조언해 주신다면.
너무 이해하려고 노력하지 않아도 된다는 이야기를 하고 싶습니다. 다만 90년대생들이 인내심이 없다고 욕하기 보다는 왜 저렇게 행동할까 생각했으면 합니다. 또 일부 구성원의 문제를 모든 90년대생의 문제라고 속단하지 않았으면
합니다. 심각한 문제가 있는 90년대생 직원은 그 사람 자체에
문제가 있는 것일 수 있으므로, 이걸 두고 세대의 문제, 요즘
것들의 문제라고 일반화하는 우를 범하지는 않았으면 합니다.
Q. 반대로 다른 세대와 어울려 직장 생활을 해 나가야 하는 90년대생들은
어떤 점에 유념해야 할까요?
요즘 성공한 사람들이 흔히 하는 이야기가 '좋아하는 일을 찾으라'는 말입니다. 그런데 사실 좋아하는 일을 찾을 수 있는 사람은 정말
운이 좋은 소수이거든요. 그래서 저는 좋아하는 일을 찾지 못했다고 자신을 불행하게 여기지 않아도 된다고
이야기 해 주고 싶어요. 오히려 역으로 싫어하는 일을 찾으라고 말하고 싶습니다. 자신이 정말 싫어하는 일이 무엇인지 생각하고 그 일을 피해나가다 보면 나름대로 성공한 인생을 살고 있는 자신을
발견할 수 있지 않을까 생각해 봅니다. 이현아 기자 halee@hrinsight.co.kr 본 기사는 HR Insight 2019.4월호의 내용입니다. HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-05-08
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학습과 기술의 결합으로 HRD의 난제 해결
평생교육 전문기업 휴넷이 지난 7일 서울 구로디지털단지
휴넷 캠퍼스에서 '2019 HRD 디지털 트랜스포메이션 포럼'을
개최했다. 이번 포럼은 디지털 트랜스포메이션에 대한 이해를 공유하고 학습과 기술의 결합을 통해 HRD의 난제를 해결하고자 마련됐다. 이번 포럼에서는 홍정민 휴넷
에듀테크랩 소장이 연사로 나서 'ATD TK 2019'에서 진행된 강연 중 8가지 트랙별 주요 키워드를 소개하고 디브리핑 하는 시간을 가져 주목을 받았다.
해당 강연의 내용을 간략히 소개해 본다.
Keyword 1. HRD의 디지털 트랜스포메이션 전략
산업의 디지털 트랜스포메이션으로 인적자원 분야 또한 대응해야 할 이슈가 급증하고 있다. HR은
구성원의 경험을 창조하고, 인력을 몰입하게 만들고, 비즈니스
전략을 지원하는 역할을 요구받고 있다. 또한 HRD가 기존
산업의 성장보다 디지털 기술이 급격히 증가하는 상황에서 발생하는 직원들의 스킬 갭Skill Gap을
줄이기 위해 디지털 기술을 활용해야 할 필요성이 커지고 있다. 이에 더해 디지털 트랜스포메이션에 대한
기술 투자는 물론 이를 실행하는 사람에 대한 투자도 뒷받침되어야 한다.
이와 관련, HRD는 ▲업무 자동화 ▲클라우드 ▲모바일 ▲빅 데이터-러닝 애널리틱스 ▲만물 인터넷Intetnet of everything이라는 5가지 기술에 주목해야 한다. 이를 실현한 대표적인 예로 IBM에서는 직원들에게 개인화된 학습경험을 제공하는 빅 데이터 기반의 마이크로 러닝 플랫폼인 'IBM Your Learning'을 운영하고 있다. 이 플랫폼에서는
개인의 프로파일에 맞게 학습 UI와 콘텐츠를 제공하고 있으며, 일평균 3만 명의 학습자가 접속하고 있다. 또한 개인화된 콘텐츠 추천을 위해
정형-비정형-오프라인 학습의 데이터를 취합하고 있다.
또 다른 예로 미국의 유통업체 홈디포Home depot는 한 방향으로
흐르는 교육방식에 한계를 느끼고 필요한 순간에 교육이 이뤄질 수 있도록 업무 현장의 디바이스를 활용해 사용할 수 있는 애플리케이션을 만들었다. 이 앱에서는 마이크로 러닝, 게이미피케이션 활용을 통한 효율적인
학습을 지원하고 있다. 파일럿 테스트 결과 90%의 직원들이
현장에 도움이 된다고 응답했으며 실제로 판매에 지장을 주지 않으면서도 포멀 학습자보다 46일 빨리 학습을
완료하는 성과를 거뒀다.
Keyword 2. 마이크로 러닝
최근 학습자들은 집중 가능한 시간이 적어지고 학습의 효율성도 떨어지고 있다. 이 때문에
마이크로 러닝의 활용의 필요성은 점점 더 증가하고 있다. 마이크로 러닝을 만들 때는 짧고, 작은 유닛으로, 독립적으로 사용 가능하고, 패드-노트북-모바일 폰에서
활용 가능하고, LMS-홈페이지-SNS 등 다양한 채널에서
쉽게 접근할 수 있게끔 만들어야 한다. 다만, 모든 HRD가 마이크로 러닝에 적합하지는 않으므로 이러닝, 오프라인 교육과
같은 기존의 매크로 러닝과 마이크로 러닝을 적절히 조합할 필요가 있다. ▲M&A 전문가 육성, 고급 리더 육성 등 깊은 지식을 요구하는
교육 ▲신입 간호사 육성 교육 등 특별한 분야에서 초급자의 역량을 향상시키려 할 때 ▲스포츠, 기업
내에서 숙련된 기술이 필요한 경우 등 오랜 기간의 훈련이 필요한 경우 ▲법률, 의료 등 기억을 위한
콘텐츠가 아닌 성과를 위해 반드시 활용해야 하는 콘텐츠를 전달할 때에는 마이크로 러닝이 적합하지 않다.
<표 1>의 테스트를 통해 콘텐츠의 마이크로 러닝 도입 적합
여부를 판단해 보자.
Keyword 3. xAPI, HRD 빅 데이터의 표준 정립
교육의 난제로 등장했던 문제 중 하나는 1:1 학습이 강의식 학습보다 훨씬 효과적이라는 점이다. 1:1 맞춤형
학습과 미래를 예측하기 위해서는 빅 데이터와 알고리즘 기반의 빅 프로세싱이 필요하다. 하지만 현재는
오프라인의 일부 데이터, 온라인 데이터 중에서도 진도-수료-진단-평가-콘텐츠 정보와
같은 교육 행정을 위한 일부 데이터만 축적되고 있으며, 분석도 활성화되지 않아 HRD 영역에서 빅 데이터가 부족한 현실이다. 이제는 학습 및 업무
성과 관련 데이터를 쌓는 새로운 표준인 'xAPI(Experience Application Programing
Interface)'를 구축해 데이터를 확장하고 이를 인공지능과 결합해 맞춤형 학습 및 학습과 성과의 상관관계를 규명할 수 있도록
해야 한다. 대표적인 예로 칸랩스쿨KHAN LAB
SCHOOL에서는 학생 개개인별로 맞춤형 학습을 제공하고 학년 중심이 아닌 학생 중심 교육을 제공하고 있다. 이 학교에서는 xAPI와
LRS(Learning Record Store)를 통해 개인별 맞춤형 학습 솔루션을 구현해 냈다.
HRD에서 개인별로 맞춤형 학습을 제공하는 '어댑티브 러닝Adaptive Learning'을 실현하기 위해서는 데이터, 콘텐츠, 테크놀로지, 사람이
중요하다. 지속적인 학습경험 만들기, 데이터 수집(누가 데이터를 갖고/알고 있는지 식별), 업무의 개인화 포용(직원이 자신의 방식대로 일하도록 함), 중요한 비즈니스 문제 식별(비즈니스 목표와의 정렬), 구체적인 행동양식 설계, 직원에게 권한을 부여하는 식으로 어댑티브
러닝을 준비해 나가야 한다.Keyword 4. Game/AR/VR 등 트렌딩 기술 활용
게이미피케이션은 학습효과를 극대화하기 위해 학습능력과
학습동기에 맞게 적절한 게임요소를 활용하는 것을 의미한다. 게이미피케이션에는 의미, 예측 불가능함, 성취, 두려움, 임파워먼트, 회피, 소유, 소셜이라는 8가지 동인이 있다. 온라인
학습 및 교수 마켓플레이스인 유데미Udemy에서는
'유데미 고Udemy Go'라는
신규직원 프로그램을 만들었는데, 이 프로그램은 AR과 다양한
게이미피케이션 방법을 활용했다는 특징이 있다. 이 프로그램에서는 회사의 미션에 대한 비디오 시청을 통해
의미를 부여하고, '리더 보드'를 통해 경쟁 요소를 가미, 직원들의 성취 욕구를 자극했다. '유데미에서 셀카 찍고 올리기'를 통해 소셜 동인을 충족시키고 현실세계에 디지털 기술을 얹은 AR을
통해 포인트 역할을 하는 녹색별을 획득할 수 있도록 해 예측 불가능함을 만족시키기도 했다.
또 다른 기술인 VR의 경우 학습 몰입도를 높이는데 좋은 방법이다. 미국의 통신기업인 타이탄 코퍼레이션Titan Corporation에서는
사업 규모가 빠른 속도로 확장되면서 모든 직원들이 서로 만나기 어려워지자 신입직원 교육에 VR 러닝을
도입, 신입직원이 업무환경과 동료들의 얼굴을 미리 익혀 적응기간을 줄이도록 돕기도 했다.
Keyword 5. 디지털 기술을 통한 오프 교육 효과 극대화
디지털 기술을 통해 오프 교육을 도운 대표적인 사례로는 비디오 기반 플랫폼 '리허설Rehearsal'의 사례가 있다. 이 플랫폼은 롤 플레이 방법이 교육적 효과가 크지만 많은 시간과 비용이 소모돼 도입이 어렵다는 점을 개선하고자
했다. 리더십 개발, 판매 코칭, 직원 온보딩 등 다양한 상황에서 비디오와 텍스트가 결합된 롤 플레이 형태의 맞춤형 시나리오를 출제해 PC, 스마트폰, 태블릿PC의
카메라를 이용해 응답하는 방식으로 문제를 해결하도록 했다. 또한 추후에 멘토가 사전에 설정된 척도에
따라 점수평가를 하고 비디오나 텍스트 형태의 피드백을 할 수 있도록 했다.
이외에 챗봇 또한 정형학습의 효과를 높이는데 사용할 수 있다. 챗봇 메시지를 통해 리마인더, 팁Tips, 퀴즈, 서베이, 동기부여 메시지, 미션
부여 등을 통해 학습자들의 기억과 주의를 상기할 수 있도록 할 수 있다. 지멘스는 'Memory Boost'라는 포멀 학습에 대한 기억 상기 앱을 만들어 직원들에게 효과적으로 교육하고자 했다.
Keyword 6. 버추얼 클래스룸으로 실시간 온라인 학습
버추얼 클래스룸은 온라인 학습방법으로 실시간 학습과 상호작용이 일어나며 동기Synchronous, Live 기술 지원, 세션 리코딩,
스크린 셰어링, 화이트보드, 질문-손 들기 등의 옵션, 다양한 수준의 대비 기술 등의 요소로 구성돼
있다. 학습 목표를 명확히 하고, 소셜 학습을 규정하고, 상호작용에 대한 지도를 그리는 프로세스를 통해 버추얼 클래스룸을 설계할 수 있다.
Keyword 7. 학습경험 중심의 HRD
이제는 정형학습에 집중했던 HRD의 영역을 학습경험의 영역으로 높일 필요가 있다. 학습에서 실질적 성과로 옮겨가기 위해서는 성격에 맞는 적절한 방법의 접근이 필요하다. 학습의 70%는 업무 경험을 통해,
20%는 코칭이나 멘토링과 같은 인포멀 러닝을 통해 이뤄진다. 오프학습, 이러닝과 같은 포멀 러닝을 통한 학습은 10%에 불과하므로, 이제 HRD도 10%가
아닌 90%가 학습 경험하는 환경에 집중해야 한다. 이를테면
변화가 필요할 때는 실습훈련, 변화관리, 비디오 등의 인터벤션
방식이 필요하고, 문제를 해결하고자 할 때는 전문가 연결, 원클릭
해결방안, 다양한 성공사례의 제공해야 한다는 것이다. 또, 적용하고자 할 때는 임베디드Embeded 포털, 성공사례와 성과향상을 위한 툴킷Toolkit 제공 등이 수반되면 좋다.
예를 들어 평생학습 플랫폼 '디그리드Degreed'는 학습 경험 및 데이터 기반의 맞춤형 학습관리 시스템을 선보이고 있다. 3백만
개의 비정형 학습 액티비티가 실려 있으며, 비디오, MOOCs, 아티클, 도서, 팟캐스트, 콘퍼런스, 온라인 커뮤니티 등 다양한 유형의 콘텐츠를 제공한다. 또, 빅 데이터 기반으로 경력경로를 설계, 맞춤형 학습을 가능하게 했다.
Keyword 8. 학습설계의 최적화를 위한 민첩한 HRD
비즈니스 환경의 변화와 고객 니즈의 변화는 반복 프로세스를 바탕으로 고객과 환경변화에 민감하게 대응할 수 있는 모델을 요구하고 있다. 이에 따라 HRD에서도 고객의 가치 극대화 및 높은 팀 참여에 초점을
맞춰 유연하고 쌍방향적인 방식으로 교육 프로젝트를 설계 및 구축하는 반복적이고 점진적인 방법을 사용할 필요가 있다.
이밖에 이날 포럼에서는 ▲디지털 트랜스포메이션, Why-How-What(이영달 한국기업가정신기술원
원장) ▲온라인 교육의 변화: 마이크로 러닝(이현욱 휴넷 에듀테크랩 팀장) ▲오프라인 교육의 변화: 플립 러닝(변솔 휴넷 에듀테크랩 팀장) 등의 발표도 진행됐다. 이현아 HR
Insight 기자 본 기사는 HR Insight 2019.4월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2019-05-08
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쿠팡_ 디지털 HR 환경에서 데이터 기반 채용
15년 전에는 디지털 시대에서 HR의 역할을 고민했다면, 지금은 디지털 HR 시대에서 각
HR 기능Function들의 역할을 고민한다. 금번에는 디지털 HR 시대에서 채용의 역할에 대해서 살펴보고 이에
대해 쿠팡이 어떻게 대응을 하고 있는지 이야기를 나눠보려고 한다.
디지털 HR시대 탄생 배경
많은 회사들은
90년대 중반부터 극심한 변화를 경험했고 HR 또한 동일한 변화를 겪어야 했다. 이때 HR에 영향을 미친 요소를 크게 세가지로 구분지을 수 있다.
- 비즈니스 환경Business Environment의 변화- 일터Workplace의 변화
- 인재Talent의 변화먼저 비즈니스 환경은 극한의 경쟁 시대로 돌입했다. IT산업의
본격적인 발전이 시작됐으며 이로 인해 기존 산업과의 충돌도 생겼다. 미래에 대한 불확실성이 증가했고
경험기반의 의사결정이 데이터 기반의 의사결정으로 바뀌어가고 있다. 업무 환경은 PC에서 모바일로, 시간과 장소에 구애받지 않게 됐다. 인재의 변화 부분을 살펴보면 최근 개인이 조직에 주는 영향력이 증가했고 노동자라는 인식에서 임직원, 이제는 조직의 성패를 좌우하는 탤런트라는 인식의 변화가 생겼다. 따라서
인재 확보 및 유지에 경쟁이 더욱 치열해졌다.
이러한 변화 속에서 새로이 탄생한 회사Invader들과 기존의 방식을
고수한 회사Defender들이 충돌하기 시작했고 여기에서 HR의 역할Focus이 바뀌기 시작했다. 요즘 많은 논란이 되고 있는 카 풀Car-Pool 논쟁이
여기에 해당한다. 각 회사가 처한 상황도 다르고, 각 사의 HR의 고민과 역할 또한 다르다.디지털 HR의 특성
디지털 HR은
데이터 기반Analytical이며, 새로운
기술을 사용Technical하며, (잠재적)직원 중심적Experience Focused이다. 다시 말하자면, 산업 환경이 급변하면서 회사 중심의 인사관리제도에서
벗어나 인재 중심의 Talent Acquisition & Management 시스템으로 변하면서
과거의 경험 기반이 아닌 데이터 기반의 의사결정을 통해 (잠재적)임직원들의
긍정적인 경험을 고취시키기 위해 새로운 기술을 사용하는 것을 디지털 HR의 정의로 볼 수 있다. 이러한 상황 속에서 쿠팡 Talent Acquisition 관련해
이야기하고자 한다.
디지털 HR에서의 채용
쿠팡은 '채용'이라는 틀에서 'Talent Acquisition'으로 전환했다. 쿠팡의 Talent Acquisition 또한 데이터 기반Analytical이며, 새로운 기술을 사용Technical하며, (잠재적)직원 중심적Experience
Focused이다.
- 데이터 기반 채용
채용에 있어서 제일 많이 신경 쓰는 숫자는 후보자 유입량, 전환률, 소요 시간이다. 유입량은 채용 경로의 효율성, 전환률은 타겟팅 적정성 및 후보자 질Quality 그리고 소요 시간은 운영 효율성 및 후보자 경험을 측정하는 지표로 삼을 수 있다.
채용을 더 잘하기 위해서 가장 기본이 되는 데이터는 채용 경로 분석으로 생각한다. 항상
더 많은 채용을 하기 위해 많은 고민을 하는데, 경로 분석만 제대로 이루어져도 많은 인사이트를 얻을
수 있다. 단순 채널별 유입량을 비교하는 것이 아니라, 채널별
후보자 전환률, 평균 소용 시간, 평균 채용 경비를 분석해서
업계 평균치와 비교해서 자사가 어떠한 것을 잘하는지, 타사에 비해 무엇이 뒤쳐지는지를 분석하면 앞으로
진행해야 할 프로젝트들을 도출할 수 있다.
실례로, 채널별 종합적인 효율성을 분석해서 과감하게 특정 채널들은 사용 중단했다. 채널 다변화가 더 많은 채용을 발생시킬 것이라고 생각하지만 실제 데이터를 보니 그렇지 않았다. 여러 채널에 동일한 공고를 게재하고 특정 채널에서의 유입량 또는 전환률이 현저하게 떨어진다면, 해당 채널의 전체 히스토리를 보고 실질 효율이 떨어지는지, 특정
직무-직급이 집중 되어있는 채널인지, 해당 채널에는 그러한
양식의 공고의 반응이 안 좋은지를 분석해보지 않고 어떻게 올바른 판단을 내릴 수 있겠는가?
- 기술 활용을 통한 채용위에서 언급한 여러 분석은 기술플랫폼이 받쳐주지 않으면 데이터 축적이 한정적일 수밖에 없다. 채용
홈페이지 및 간단한 후보자 관리 페이지, 엑셀로 채용 전 과정을 관리하는 회사가 아직 많다. 하지만 시장에는 매우 다양한 클라우드 기반 SaaS(Software as a
Service)들이 많이 있다. 링크드인과 같은 후보자를 찾을 수 있는 서비스부터 축적한
후보자 정보를 관리할 수 있는 CRM 툴, 지원한 후보자들을
관리하는 ATS(Applicant Tracking System), 계약서 서명, 서류 제출 및 온보딩을 모바일로 할 수 있는 앱까지 채용 전 과정에 걸쳐 프로덕트가 제공되고 있다. 채용 이전 단계의 데이터도 수집하는 서비스들도 있다(지원하기 전
전체 페이지뷰 수 대비 클릭 수, IP 추적을 통한 채용 공고 침투율,
방문객의 평균 체류 시간 등).
10년 전 엔터프라이즈용 데이터 분석 툴보다 현재 개인 블로그-웹사이트를 만들고 무료로
제공하는 분석 툴이 더 정교하다. 헌데 10년 전과 같은
채용 데이터 보고 있으면 어쩌 자는건가.
- (잠재적)직원 중심적 채용
아무리 최신 플랫폼 기반의 데이터 분석을 통한 의사결정을 내려서 채용을 하더라도, 후보자
경험이 좋지 않으면 물거품이다. 우리도 소비자로서 마트나 식당에서 안 좋은 경험을 하게 되면 재방문을
하지 않을 것이다. 오히려 주위 지인들에게 안 좋은 이야기를 할 것이다.
좋은 후보자 경험을 위해 High-Touch Recruiting을 한다고 하며, 이를 위해 교통 제공, 시간 단축을 위한 화상 면접, 사전-후 안내 등 많은 노력을 어느 회사나 하고 있다. 하지만 이것은 이전부터 해왔던 것이고 여기에서는 다른 것을 이야기하고 싶다.
다시 소비자의 이야기로 돌아가서, 온라인으로 물건을 구매하고 받았는데, 광고와 다른 물건을 받았을 때 어떠한 기분이 드는가? 마음에 드는
상품을 계속 찾아보지만 온라인으로 찾지 못할 때는 어떤가? 구매를 하는데 그 과정이 복잡하고 어려우면
살 마음이 지속될까? 신규입사자가 안내받은 것과 다른 직무, 조직, 처우, 환경을 접하게 되면, 금방
퇴사할 것이다. 아무리 파격적인 조건일지라도 후보자가 찾지 못한다면 의미가 없는 것이다. 후보자에게 자소서에 본인의 장단점을 1500자 내외로 서술하라고
요구하면 지원자가 매우 적을 것이다.
소비자로서 회사의 제품을 접하는 순간부터 입사하기까지 전 과정이 후보자 경험에 해당한다. 이직을
전혀 고려하지 않는 사람일지라도 그의 지인은 자사의 잠재적 임직원이 될 수 있다. 회사 제품 및 서비스의
인지도Company Brand와 고용주로서의 인지도EVP의 경계가 모호해진 가운데 단순히 채용 과정에서의 경험만을 신경 써서는 안 된다. 구글은 최신의 자사 제품들의 사용해서 축적한 어마어마한 데이터를 바탕으로 채용을 하고 있다. 마이크로소프트는 링크드인을 인수했다. 하지만 우리 회사는 어떠한가.
하지만 절망할 필요는 없다. 주주이익 극대화라는 경영방침 아래 HR이 잊고 있는 것은 바로 사람이다. 저성장 시대에서 디지털 HR이 시사하는 것은 기본에 충실하라는 것이다. 채용에게 있어서 기본은
후보자이다. 우리에게 주어진 기술을 사용해서 더 좋은 후보자 경험을 위해 객관적인 데이터 기반의 의사결정을
바탕으로 노력을 하면 급변하는 현대 사회의 풍랑을 헤쳐 나갈 수 있다.
김성수 쿠팡 시니어 리쿠르터본 기사는 HR Insight 2019.4월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-05-08