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불확실성 시대의 Human Risk Management ② 리더십과 조직문화 [더플랩]
저성장 위기 고조
국제통화기금 IMF가 23년 4월 세계 경제전망 보고서(World Economic Outlook)를 통해 글로벌 경제 성장률을 2.8%, 한국의 경제 성장률을 1.5%로 전망했다. 이는 올해 초 대비 3개월만에 각각 0.2%p, 0.1%p 낮춘 것이다. 특히 중기(5년) 성장률은 역대 최저치인 3%라고 발표했다.
당초 경제 상황이 완만하게 회복될 것이라는 전망에서 다시 경착륙의 위기가 고조되고 있는 이유는 인플레이션을 낮추기 위한 긴축 정책의 여파와 여러가지 국제적 분쟁으로 인한 투자 경색 때문이다. IMF는 원자재 가격이 하락하여 인플레이션이 목표한 수준으로 낮아지면 금리도 팬데믹 이전 수준으로 돌아올 수 있겠지만, 핵심 인플레이션이 잡히기까지는 시간이 더 걸릴 것이라고 예측하고 있다. 이에 많은 기업들이 확장적 투자를 재검토하고 부채를 재조정하며 성과를 방해하는 구조적인 요인들에 대한 전면적 조치에 들어갈 수밖에 없는 상황이다.
경영 환경의 불확실성은 인재에 대한 투자를 위축시킨다. 개별 사업부서 단위에서 당장의 영업이익 관련 지표를 가장 드라마틱하게 변화시킬 수 있는 수단은 인건비 외에는 별로 없기 때문이다. 이러한 국면에서는 부서 통폐합과 신사업 단위 폐지 등을 수반하는 구조조정이 일어나게 된다. 채용 예산이 대폭 삭감되고 개별 조직 구성원들에 대한 재판단이 필요한 시점이다. 재무팀에서 기업의 손익 요인을 점검하듯이 HR에서는 조직 신용과 브랜드에 큰 피해를 가져올 수 있는 인적 실패 요인이 있는지 정밀하게 점검해야 한다. 휴먼 리스크를 보는 두 가지 관점
지난 글에서 소개한 스위스 치즈 모델의 제임스 리즌(James T. Reason)은 저서 『인적 오류(Human Error: models and management)』에서 인간의 오류 가능성에 대한 두 가지 접근 방식이 있다고 말했다. 먼저 개인적 접근(Person approach) 방식은 사람이 저지르는 오류에 초점을 맞추고 사고의 원인을 건망증, 부주의, 무모함 또는 도덕적 결함 등 개인의 자질 탓으로 돌린다. 두 번째로 시스템적 접근(System approach) 방식은 개인이 근무하는 환경에 집중하고, 오류를 피하거나 영향을 완화하기 위한 방안을 구축하는 데에 초점을 맞춘다.
리즌은 “개인을 비난하는 것이 기업이나 조직 전체를 상대하는 것보다 쉬울 수밖에 없다.”며 개인적 접근방식보다는 시스템적 접근방식을 취할 것을 주장한다. 사고나 비리의 책임을 개인에게 지우려면, 우선 사람들이 안전한 행동과 안전하지 않은 행동 사이에서 온전히 스스로 선택할 수 있는 자유가 있음을 전제해야 한다. 아쉽게도 그런 기업 조직은 많지 않다. 대표이사라고해도 일정 수준의 규모를 갖추고 있다면 외부감사의 대상이므로 모든 결정을 마음대로 내릴 수 없는데, 하물며 상위 관리자의 통제를 받은 일반 직원이라면 말할 필요도 없다. 이 관점은 빠른 의사결정과 대 고객 조치에는 유리할 수는 있겠지만 본질적으로 법적, 제도적 책임으로부터 기업의 소유주와 관리자를 분리하여 안전하게 하는데 편리할 뿐이다.
방사능 사고, 기름 유출 등 심각한 위기로 여겨졌던 인재(人災)들은 대부분 기업 또는 공공조직에서 발생한 것이다. 우리가 이를 통해 얻은 교훈은 효과적인 위험 관리가 ‘보고 문화’를 확립하고 존중하는 데 달려있다는 것이다. 리즌은 이를 일컬어 ‘안전한 행동과 위험한 행동 사이에 선을 그어야 하는 지점이 어디인지를 집단적으로 아는 문화’라고 정의했다. 개인에게 지나치게 책임을 묻는 것은 사고의 개별 원인(현상)에 리소스를 집중하여 사실 상 패턴화된 구조적 원인을 시스템 맥락에서 발견할 수 없게 만든다는 것이다. 최악의 실수를 저지르는 것은 종종 조직 내에서 성과가 높다는 평가를 받던 사람들이기도 했다. 그래서 HR은 조직의 리더십과 문화를 점검하고 사고가 일어나는 원인이 직원 개개인의 자질보다는 조직의 구조적인 문제가 아닌지 살펴봐야 한다.
/GettyImagesBank 리더십-조직문화와 휴먼 리스크 리더십은 조직을 유지하는데 가장 핵심적인 요소이며 집단 성과의 성공과 실패를 결정하는 중요한 역할을 한다. 미래를 위해 어떤 위험을 감수할 것이며 어떤 가치를 우선할 것인지 결정하는 것이 리더십이다. 그러나 그 효과는 단순히 여러가지 선택지 중에서 하나를 고르고, 어떤 업무를 누구에게 위임할 것인지 정하는데 그치지 않는다. 리더가 평소 어떤 것을 장려했고 어떤 것을 지양해 왔는지는 조직 내 휴먼 리스크 발생 가능성에 큰 영향을 준다.
리더십은 조직의 가치와 행동을 결정함으로써 직원들의 책임감, 투명성, 변화와 혁신 문화를 조성하여 위험 발생 가능성을 줄이고 사고의 영향을 완화하는 데 도움이 된다. 리더는 또한 충분한 교육과 지원을 제공하여 직원이 안전하고 효과적으로 업무를 수행할 수 있도록 해야 한다. 또한 개방적인 의사소통과 피드백을 장려하되, 정밀하고 효과적인 감독이 이루어질 수 있도록 엄격함을 보여야 한다. 리더 스스로가 안전하지 않는 행동을 자주 보인다면 목소리를 내는 사람은 줄어들고, 감독 권한을 가진 사람은 소극적으로 변하게 된다. 정기적인 위험 평가 및 감사 수행, 컴플라이언스 부서를 통한 명확한 정책과 절차 수립, 위험 요소에 대한 적극적인 신고 포상을 제도적으로 시행한다면 많은 도움이 될 것이다.
리더십은 조직 문화로 이식된다. 안전, 책임성 및 지속적인 개선을 중요시하는 긍정적인 조직 문화는 휴먼 리스크를 획기적으로 줄일 수 있다. 반면, 성과 달성을 위해 불법 행위를 용인하고 각종 편법적인 행위를 장려하며, 이에 대한 개방적인 의사 소통을 방해하는 부정적인 조직 문화는 사고 발생 가능성을 증가시킬 수 있다. 위험도가 높은 작업 현장을 운영하는 기업들은 대부분 안전하고 윤리적인 행동을 강조하는 가치 선언서를 만들어 두고 있는데, 이것이 실제 조직문화에서 추구되는 가치와 괴리되는 경우 그야말로 요식행위에 지나지 않게 된다. 안전하고 윤리적인 행동을 장려하는 긍정적인 조직 문화를 만드는 것이 무엇보다 우선해야 하는 과제인 것이다.
HR의 역할
호주국립대 명예교수이자 엑손 가스폭발사고, BP 석유유출사고 등 대형 산업 재해 컨설턴트를 역임한 휴먼 리스크 전문가인 앤드류 홉킨스(Andrew Hopkins)는 저서인 『Organising for Safety: How structure creates culture』에서 “안전을 추구하는 강력한 조직 문화가 휴먼 리스크를 관리하고 사고를 예방하는 데 필수적이며, 조직은 이러한 문화를 적극적으로 구축하고 유지해야 한다.”고 말한다. 석유 및 가스, 항공, 의료와 같은 고위험 산업의 휴먼 리스크 관리에서 조직 문화의 역할이 매우 크며, 특히 리더십이 긍정적인 조직 문화를 형성하고 홍보하는 데 중요하다는 것을 강조하고 있다.
휴먼 리스크는 기업에게 중대한 위기를 돌파해 나가는 시기의 피할 수 없는 도전 과제이다. 재정적 손실, 평판 손상, 법적 책임, 심지어 인명 사고와 같은 다양한 부정적 결과를 초래할 수 있다. 리더는 휴먼 리스크와 사고의 발생 매커니즘을 이해하고 사소가 발생하더라도 피해를 완화하는 전략을 개발할 책임이 있다. 리더의 평소 행동과 지시는 휴먼 리스크가 발생하는 시스템적 원인을 예방하고 파급효과를 완화하는 전략을 개발함에 있어서 매우 중요한 역할을 한다.
다만 리더십 그 자체가 개인들의 행동에 직접적인 영향을 주기는 어렵다. 리더십이 조직 문화로 전이되어 파급력을 가질 때, 조직 구성원 전원에게 집단적 가이드라인이 생성된다. 이것이 바로 HR의 역할이다. 휴먼 리스크의 성격과 원인을 이해하고 안전하고 윤리적인 행동을 장려하는 긍정적인 조직 문화를 만드는 전략을 개발해야 한다. 명확한 미션과 가치 선포, 충분한 교육 및 자원 제공, 개방적인 의사 소통과 피드백 장려를 통해 HR은 휴먼 리스크 발생 가능성을 줄이고 조직의 장기 성장을 보장할 수 있다.
/GettyImagesBank
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2023-04-17
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불확실성 시대의 HRM(Human Risk Management) [더플랩]
불편한 진실, 휴먼 리스크
HR 소속이든 아니든 ‘휴먼 리스크(Human risk, 인적 위험)’라는 말은 불편할 수밖에 없다. 구성원을 조직의 자산(Asset)으로 대우하고, 투자를 통해 계속해서 가치를 끌어올려야 한다는 최근의 HR 기조와는 거리가 있는 관점이기 때문이다. 그래서 HR 부서에서는 업무 특성 상 구성원들의 위험 관리가 비즈니스파트너로서 조직의 장기 생존을 위해 반드시 짚고 넘어가야 할 부분이라는 점을 명시적 · 경험적으로 인식하고는 있으나, 이를 공식적으로 언급하기는 망설여지는 것이 사실이다.
확장적 경제 상황에서는 적극적인 사업 추진과 수익창출을 위해 기존 사업의 시장점유율을 방어하면서 동시에 신규 아이템을 발굴을 채택하는 경우가 많으며, 프로젝트 중심으로 조직을 개편하여 빠른 의사결정과 협업이 가능하도록 부서 안에 다양한 역할의 구성원을 두는 조직 형태로 운영한다. 또한 기업마다 환경에 맞는 다양한 조직 체계 등을 채택할 수 있는 여유를 가질 수 있다.
그러나 최근 복합위기를 비롯하여 전반적인 불확실성이 높아지는 시기에는 인재에 대한 투자와 채용 실패에 대한 비용을 신중하게 분석해야 한다. 채용 실적에 대한 평가에 있어서 호황기에는 채용 계획 대비 충원량을 중심으로 측정한다면 불황기에는 한정된 채용 예산 내에서 인재의 질적 측면을 중시하기 때문에 개별 인재의 특성에 대해 기업의 케이퍼빌리티를 더욱 집중해야 하는 것이다. 이러한 HR의 질적 제고를 위해서는 회사의 HR 정책 중 ‘휴먼 리스크’에 대한 근본적인 변화를 준비해야 할 필요성이 제기되며, 복합위기 시대에 맞는 ‘인재상 재정의’를 반드시 거쳐야 한다.
휴먼 리스크 관리란 무엇인가
휴먼 리스크 관리(Human Risk Management)는 조직이 구성원의 행동과 관련된 위험을 미리 식별하고 대응 체계를 평가하기 위한 프로세스라고 정의할 수 있다. 이것은 구성원들이 사람이기 때문에 누구나 저지를 수 있는 실수(오류), 태만, 무모함 그리고 악의적인 행동(부정, Fraud) 등에 대한 잠재적 위험 평가를 포함하며, 이러한 위험을 방지하거나 완화하기 위한 전략을 수립하는 것을 목적으로 한다. 또한 조직 구성원들이 스스로 자신의 행동과 관련된 위험에 대해 인지하고 필요한 조치를 취하고 있는지 확인할 수 있어야 하며, 회사는 업무 프로세스 및 필수 확인 절차 설정해 알려주어야 한다. 마지막으로 직원들이 위험에 대해 이해하고 어떻게 피할 수 있는지 사전에 숙지하도록 교육 프로그램을 구성해야 한다.
휴먼 리스크 관리는 산업 재해와 위험 관리에서 ‘인간’이라는 요소의 중요성을 인식하면서 등장한 상대적으로 새로운 연구 분야이다. 산업혁명 이후 2차 대전을 거쳐 중공업 분야가 급속도로 발전하면서 산업 사고와 재해가 많아졌고, 사람이 저지르는 오류의 역할을 연구하기 시작한 것으로부터 거슬러 올라간다.
Swiss Cheese Model /British Medical Journal
하인리히의 도미노 이론을 개선 발전시켰다고 평가받는 1970년대 버드와 로프터스(Bird & Loftus)의 ‘수정 도미노 이론’은 위험에 있어서의 인적 요인을 다른 결함에서 이어지는 순차적인 이슈로 파악했다. 영국의 심리학자 제임스 리즌(James T. Reason)이 1990년 발표한 ‘스위스 치즈 모델(Swiss Cheess Model)’은 다양한 위험 요인(기술적 결함, 인적 결함, 조직적 결함, 환경적 결함)들이 동시에 일어날 때 각 방어 계층이 여러 겹으로 구성되어 있다고 해도 우연히 하나의 구멍을 통해 위험이 침투해 사고가 발생할 수 있다는 것을 최초로 모델화 한 유명한 이론이다. 최근에는 조직의 위험관리에 관해 조직문화와 리더십의 차원에서 다루려는 시도와 연구가 이어지고 있는데 이에 대해서는 다음 기회에 별도로 자세히 다루기로 한다.
언제나 인재(人災)는 막을 수 있었다
우리는 소수의 인원이 조직을 괴멸적인 상황까지 몰고가는 사례를 수도 없이 목격했다. 223년의 유서깊은 역사를 가진 영국 베어링스 은행은 싱가포르 지점에 발령된 28세의 젊은 딜러 한 사람의 부정 행각으로 단 2년만에 파산해버렸다. 미국 Three Mile 섬의 원자력 발전소 사고는 원자로 보조 급수 점검 후 밸브를 닫아놓는 사소한 실수와, 직종 간 안전교육 내용이 통일되지 않은 점이 겹쳐 발생한 것으로 국가 전체 에너지 정책의 전면적인 개편으로 이어진 대규모 사고였다. 2015년 독일 루프트한자의 자회사 저먼윙스 여객기 추락 사고와 1982년 국책 항공사인 일본항공 여객기 추락 사고는 조사결과 승객의 안전을 끝까지 책임져야 할 부기장 또는 기장의 정신병적 문제로 발생한 것으로 판명났다.
영국의 사회학자 배리 아서 터너(Barry A. Turner)는 그의 저서 『Man-Made Disasters(1978)』에서 이렇게 말했다.
“불확실한 환경의 모든 요소를 통제하는 능력에는 한계가 있는 반면 세상의 불안정성은 인류가 완전히 극복할 수 없다는 것을 인정해야 합니다.“
터너는 대규모 조직이 지배하고 복잡한 기술에 의존하는 현대 사회에서 우리가 어떤 것을 달성할 수 있고 어떤 것을 달성할 수 없는지에 대해 더 나은 이해를 가져야 하며, 상식과 지식을 맹신해서는 안 된다고 강조한다. 사고는 에너지(과잉과 부족 모두)와 잘못된 정보의 합으로 발생하는데, 조직에서 사고가 발생하는 필연적인 이유는 조직이 재난을 초래하는데 필요한 에너지에 대해 독점적인 지위를 가지고 있기 때문이다.
이 논리를 받아들인다면, 조직은 정보를 올바르게 관리함으로써 발생하는 리스크를 최소한으로 억제할 수 있다. 앞서 든 사례에서 베어링스 은행의 젊은 행원은 입사 전 범죄를 저질러 벌금형에 처해진 적이 있었으며, 재직 중 회사 이름으로 투자를 하는 과정에서도 수 차례 서류를 위조한 정황이 있었다. 그러나 회사는 이 사람을 채용에서 걸러내지 못했고, 업무에서 배제하지도 않았다. 일본항공의 기장은 사고가 발생하기 수년 전에 이미 발병 진단을 받았지만 회사는 일정기간 휴직시켰다 복귀시키는 조치에 그쳤다. 스리마일 섬 원자력 발전소 사고는 조직 구성원 전체에게 노심 수위에 대한 공통적인 교육이 단 한 번만 이루어졌다면 벌어지지 않았을 것이다.
휴먼 리스크 관리는 조직적으로 이루어져야 한다
조직은 언제나 구성원들로 인해 발생하는 다양한 리스크를 경험하고 있다. 다만 금융시장의 변동이 크고 원자재 수급 차질이 빚어져 언제든 기업의 재무상황이 악화할 수 있는 위기 상황에서는 이러한 사소한 리스크 하나가 조직 전체를 생존의 기로에 서게 만든다. 채용 및 HR 운영 등에 있어서 예상치 못한 돌발변수로 인하여 산업재해, 인명사고, 기밀유출, 횡령 등 부정 사례 등이 집중적으로 나타나는 경우가 많다. HR 부서에는 HR Risk를 사전에 관리하고 최대한 불확실성이 제거된 예측 가능한 HR 정책과 인재 관리로 조직 안정성을 확보해야 조직의 생존은 물론이고 장기적인 미래로 발돋움할 수 있을 것이다.
전문가들은 기업이 휴먼 리스크를 예방하기 위해 유연한 경영환경을 갖출 것을 강조한다. 2014년 크랜필드대학과 영국 리스크관리보험협회(Association for Insurance & Risk, Airmic)가 리스크 관리에 강점을 보인 글로벌 기업 8곳을 조사한 결과 산업현장에서 각종 리스크 발생 가능성을 추적하고 관리 대응할 수 있는 충분한 자원을 확보하고 있었으며 상대적으로 발빠른 보고 체계를 확립하고 있었음이 드러났다. 또한 이러한 대비태세는 경영진으로 하여금 새로운 시장에 과감하게 도전할 수 있는 자신감을 불어넣게 된다.
무엇보다 강조되어야 하는 점은 휴먼 리스크 관리는 기업의 경영진과 이사회가 직접 관리해야 한다는 것이다. 인적 오류와 부정의 대부분은 과도한 성과 중심주의에서 비롯된다. 성과 목표를 달성하기 위해서라면 절차나 안전수칙을 무시하게 되며, 성과에 기인한 평가가 극단까지 치닫는 경우 목표 달성에 실패한 사람은 부정의 유혹에 빠질 가능성이 높아지기 때문이다.
경영진은 어떠한 경우에도 회사의 규정이 절대적으로 우선함을 전 직원에게 명확하게 인식시켜야하며, 위반을 용인하지 않는다는 것을 보여주어야 한다. 그리고 리스크 관리 권한을 HR 등 부서에 정확하게 위임해 책임이 분산되지 않도록 해야 한다. HR은 휴먼 리스크에 대비한 업무 가이드를 확립하고, 채용, 승진, 발령 등 인재 선발에 휴먼 리스크를 방지할 수 있도록 구조화된 검증도구를 활용하여야 한다. 이사회는 이러한 사안들이 경영진들에 의해 철저하게 시행되고 있는지 감독하고 사소한 실수로 회사가 쌓아올린 브랜드가 망가지지 않도록 하여 주주의 권익을 보호할 책임이 있다.
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2023-04-06
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조직 내 세대 갈등, 어떻게 풀어야 할까? [더플랩]
최근 한국 언론에서 유독 많이 접하게 되는 단어는 단연 ‘MZ세대(Generation MZ)’일 것이다. MZ세대란 밀레니얼(Millenial) 세대와 Z세대를 합친 용어인데, 2018년 말에 한 연구기관의 트렌드 보고서에서 처음 사용되었고, 이후 이 표현이 독자들에게 반응이 있다고 판단한 언론 등에서 받아들이면서 현재까지 한국에서는 ‘젊은이 집단’을 지칭하는 용어로 자리잡게 되었다.
영어로 된 말이지만 정작 한국을 제외하고는 ‘MZ세대’라는 표현을 잘 쓰지 않는다고 한다. ‘MZ Generation’이나 ‘MZer’라는 단어가 통용되기는 하는데, 이를 활용한 문서를 검색해보면 대부분 ‘한국에서는 ~’이라는 단서가 붙곤 한다. 우리나라도 몇몇 언론에서 칼럼을 통해 MZ세대라는 용어의 부적절성을 짚은 바 있고, Z세대들은 왜 자기들이 이모·삼촌뻘인 M(밀레니얼)세대와 한데 묶여야 하는지 알 수 없다며 볼멘소리를 내기도 한다. 한국에서 발간되는 연구보고서에서 MZ라는 용어를 전혀 쓰지 않는 타국의 사회현상을 MZ세대 대두의 결과로 풀이하는 경우도 있다.
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전 세계적으로 세대구분은 베이비붐 세대(Baby Boomers), X세대(Generation X), 밀레니얼 세대(‘Y세대’에서 명칭 변경), Z세대로 나뉜다. 한국에서는 전형적인 전후 세대인 55~65년생 베이비붐 세대와, 65~80년에 출생해 독재와 반공교육 잔재를 경험한 X세대와는 달리, 유년시절부터 급격한 경제발전과 80년대 이후 민주화 문화 속에서 자라난 세대가 그 이전과 구별된다. 이는 한국 사회만의 특색일 것이다. 그래서 사실 밀레니얼 세대와 Z세대는 연구기관 별 정의에 따라 최대 30년 넘게 차이가 나지만 한국에서만은 ‘(기성세대와는 다른) 요즘의 주류 젊은이들’로 묶이는 것이다. 또한 밀레니얼 세대와 Z세대는 각각 청년, 청소년기에 발전된 디지털 기술과 스마트 디바이스의 수혜를 집중적으로 입어 개인 간 연결성이 그 이전 세대에 비해 무척 높다는 매우 중요한 특징을 공유하고 있다.
알파벳으로 세대를 구분하는 방식 자체에는 이미 여러 나라 학자들도 피로감을 호소하며 부작용을 우려하고 있다. 우리나라도 최근 공익광고협의회에서 ‘알파벳으로 세대를 나누기 전에 각자 개성과 성향을 먼저 보라’며 동시대 구성원들이 불필요하게 대립하지 말자는 취지의 광고를 내보내기도 했다. 이러한 세대 구분으로 가장 저명한 곳이 미국 여론조사 기관인 퓨리서치센터(Pew Research Center)인데, 여기에 따르면 미국에서는 19세기 말부터 이러한 세대 구분을 위한 라벨링을 해오고 있었다고 한다. 다만 이제는 연구 목적이라기보다는 아젠다를 선점하기 위해 너도 나도 적극적으로 새로운 세대 용어 만들기에 나서고 있는 상황이다. 이런 국면에서 한국의 ‘MZ세대 붐’은 전술한 바와 같이 급격한 경제발전과 더불어 나름대로의 사연이 있는 한국 현대사의 특징과, 기사 배포 방식의 변화로 생존을 위해 자극적인 용어를 추구하게 된 최근 언론들의 합작품일 것이다. 어쨌든 사회적으로 널리 퍼졌고 다른 개념과 구별되는 의미를 갖고 있는 이상, 심한 부작용만 잘 경계한다면 소위 ‘족보 없는’ 용어라며 매도할 필요까지는 없어 보인다.
‘MZ세대’ 중 밀레니얼 세대는 이미 대부분 산업현장에 진입했고 빠른 경우 대학 교수로 자리를 잡았거나 대기업 임원급까지도 올라가 있는 상태이다. Z세대는 신입사원으로 입사하고 있는 중이거나 이미 주니어 직원으로 많은 기업들의 실무를 담당하고 있다. 기업에 따라 다소간 차이는 있겠지만 이제 구성원들의 절반은 MZ세대라고 해도 틀린 말은 아닐 것이다. 시간이 지나면서 이들이 조직 내 주류를 차지할 만큼 수가 많아지자 당연히 MZ세대와 비MZ세대 간의 갈등도 격화되고 있는 모양새다. 애초에 별 차이가 없었다면 MZ세대라는 말이 국내에 대중적으로 받아들여지지도 않았을 것이니 어쩌면 이러한 현상은 이미 예견된 것일지도 모른다.
산업 현장에서 두드러지는 MZ 세대의 특징은 첫째, 고도로 연결되어 있다는 것이다. 이 세대는 인류 역사상 가장 잘 연결된 집단일 것이다. 빠른 속도의 인터넷과 완벽하게 구축된 소셜 미디어의 존재로 빠르고 긴밀한 가상 연결에 익숙하며, 사이버 세계의 즉각적 반응에 민감하다. 둘째, 기술에 정통한 세대란 것이다. 정보통신 기술 기반으로 성장한 최초의 세대이며 각종 장치와 네트워크의 기술적 복잡성을 탐색하는 데 상대적으로 능숙하다. 그리고 자신의 발전과 안정을 위해 기술을 갈고 닦아 뒤쳐지지 말아야 한다는 강박을 가지고 있다.
이러한 연결성과 기술 친화라는 주요 특징으로 인해 이들은 개성적인 것을 넘어 독립적인 성향이 돋보이게 된다. 타인과 디지털 커뮤니케이션으로 밀접하게 묶여있기 때문에 온라인으로 계속해서 집단과 관련성을 유지하면서 반면에 자신의 경쟁력을 높여 보이기 위한 스트레스가 심하다. 그로 인해 사이버 괴롭힘에 취약하며 성공에 대한 압력을 지속적으로 받게 된다. 또한 정보의 홍수 속에서 강한 자기 인지를 가지게 된다. 조언을 따르기보다는 자신의 삶을 스스로가 원하는 대로 통제하려는 의지가 강하다. 마지막으로 MZ 세대는 사회나 조직 내 현상에 대해 그 원인이 무엇인지 알고 싶어하며, 전체를 위한 이슈보다는 특히 나와 관련이 있는 이슈들 중에서 논리적 부당함이 있거나 불공정의 문제가 있는 사안에 쉽게 공감하고 매우 민감하다.
현재 기업의 리더십은 이러한 특징을 가진 MZ세대를 조직 구성원으로 받아들이면서, 이들에게 ‘소프트 스킬’이 부족하다는 인상을 받게 된다. 업무에 필요한 기술(자격증·어학능력)이나 지식 등의 하드 스킬은 문제가 없는데, 입사 후 서서히 드러나게 되는 업무 태도, 커뮤니케이션, 팀워크, 조직 적응 등의 소프트 스킬은 이전 세대와의 차이가 확연하기 때문이다. ‘콜 포비아(Call Phobia · 전화공포증)’로 대표되는 디지털 커뮤니케이션 의존 현상은 이미 미디어를 통해서 대중에게도 많이 알려졌으며, 상대적으로 쉽게 이직(離職)을 결정하거나 공표한다. 그래서 대부분 베이비 부머와 X세대로 구성된 임원들과 팀장들은 향후 이들이 조직을 잘 지탱하고 지속 성장을 견인할 수 있을지 걱정한다. 반면에 MZ세대들은 그들이 본인들이 살아왔던 ‘좋았던 시절’만 생각하고 지금 변화된 현실을 잘 알지 못하면서 자신들을 매도한다고 생각한다.
전 세계 어느 조직이나 세대 갈등은 존재한다. 다만 이러한 갈등을 관리하거나 대처하지 않고 방치하면 결국 조직은 서서히 와해되고 성과는 무너지게 된다. 주어진 업무 외에 세대 갈등을 관리하며 차이를 좁히는 방법을 익혀 나가는 것은 도전적이고 정서적으로 소모 될 수 있지만, 급격하게 바뀌어가는 흐름 속에서 생산적인 조직을 유지하기 위해서는 필수적일 수밖에 없다.
공개적으로 의사소통할 수 있게 만들어야 한다
세대 갈등을 다룰 때 기억해야 할 가장 중요한 것은 공개적으로 의사 소통하라는 것이다. 업무 뿐만 아니라 각자의 경험과 관점 및 아이디어에 대한 대화에 있어서도 마찬가지다. 말로 하면 간단하지만 실제 HR에서 근무하는 담당자들 입장에서는 사실 가장 조성하기 어려운 문화이다. 대부분의 직원들은 굳이 말하는 것보다 침묵하는 것이 몇 배는 더 쉽다고 생각하기 때문에 갈등이 있어도 묵묵히 받아들이는 것처럼 보이다가, 퇴사할 무렵에나 HR 또는 익명 커뮤니티에 그간의 생각을 쏟아내곤 한다. 이것은 개인의 문제가 아니다. 터놓고 말했을 때 그것이 존중되고 환영되는 일이며, 실제로 개선 가능성이 있다는 것을 보여주어야 하기 때문에 HR 입장에서는 매우 어려운 일이 될 수 있다. 하지만 이것은 이해, 존중 및 타협을 창출하는 데 도움이 될 것이다. 최소한 수용되지 않더라도 상호 간 다양한 경험과 관점을 표현하는 일 자체가 존중받는다는 느낌을 주어야 한다.
세대의 차이를 인정하고 유연한 표준을 제시해야 한다
각 세대 별로 직장에서의 요구 사항과 기대치가 다를 수도 있다는 것을 인식하게 한다. 차이를 무시하고 무조건 하나의 가치관에 따르라는 ‘원팀 스피릿’을 강조한다거나, 단일한 규칙과 표준을 부과하려고 하면 성과 없이 실패감과 분노만 발생할 수 있다. 같은 결과(목표)를 추구하더라도 거기에 이르는 방식은 유연해야 하며, 각자가 다른 방식으로 일할 수도 있음을 이해해야 한다. 대표적인 예시로 ‘재택 근무’에 대한 관점의 차이가 있는데, 대립되는 의견들 사이에서 경영진이 독단적으로 어느 한 쪽의 의견만을 수용한 결정을 내리는 것은 지양해야 한다. 각 세대가 가지고 있고 대표하고 있는 긍정적인 측면에 집중하며 필요하다면 복수의 규정을 도입하여 그들이 조직에 가져오는 다양한 경험과 기여를 촉진해야 한다.
세대 갈등은 전 세계적 현상이기 때문에 하나의 기업에서 그것을 완벽하게 방지하는 것은 거의 불가능하다. 그렇다고해서 구성원들을 단일 세대로만 채울 수도 없는 일이다. 엄연히 갈등이 존재하고 있고 또한 그것을 다루기는 것은 매우 조심스러워여 한다는 것을 인정하는 것이 HR의 첫 번째 할 일이다. 그 다음으로 HR은 공개적으로 의사 소통하고 각 세대를 존중하는 환경을 만들며, 색다른 요구에 유연하게 대응할 수 있는 여건을 마련해야 한다. 이러한 시도를 통해 우리는 시간과 비용을 절약하면서 조화로운 환경을 조성하고 조직을 더욱 긍정적이고 생산적인 공간으로 바꿀 수 있다.
/GettyImagesBank
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2023-03-17
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기술격차 해소를 위한 재교육: 리스킬링 [더플랩]
전 세계를 휩쓴 COVID-19는 현대 비즈니스 현장의 패러다임을 뒤흔들었다. 인류의 모든 생활 국면에서 만남과 대면이 적극적으로 기피됨에 따라 온라인과 비대면이 필수 요소가 되었고, 기업들은 새로운 기회를 찾아, 생존을 위해 울며 겨자먹기로, 혹은 뒤쳐질지 모른다는 두려움에, 각양각색의 이유로 ‘디지털 전환’이라는 전쟁터에 뛰어들었다. 이 전쟁에서 승리자가 되기 위해 누구나 생각해낼 수 있는 손쉬운 방법은 바로 인재 영입이었다. 기술 인재풀은 서서히 늘어나는 중이었지만 급격한 수요 증가에는 역부족이었고, 그 결과는 모두 알다시피 IT 엔지니어의 품귀 현상과 대규모 연봉 인플레이션으로 나타났다.
기술에 정통한 기업과 그렇지 않은 기업들 사이의 기술 격차(Technological Gap)는 지금 이 시간에도 계속 벌어지고 있다. 기업의 무형자산으로서의 기술은 기업 가치를 높이고 브랜드 경쟁력을 강화하며 나아가 해당 산업 발전을 견인해 마켓을 확장하는데 핵심 요소이다. 기술 격차 해소를 위해서는 회사가 사용하거나 제공하는 현재 기술을 평가해 봐야 한다. 기술 평가에는 현재 적용 중인 하드웨어 및 소프트웨어와 향후 구매 또는 업그레이드에 대한 계획이 포함된다. 부족한 영역을 식별해야 한정된 자원으로 투자 우선 순위를 정할 수 있기 때문이다. 기술 평가를 거쳐 현재 가장 필요한 기술이 무엇인지 확정하고 집중 투자하면 경쟁력을 유지할 수 있다. 자동화(Automation)를 활용하면 회사 간의 기술 격차를 해소하는 데 비용을 줄이고 효율성을 향상시키는 데 도움이 될 수 있으며 데이터가 정확한지 확인할 수 있다.
시선을 외부로 돌려 업계 트렌드를 따라 잡는 것도 중요하다. 전략 부서는 이를 통해 회사의 주요 의사결정권자가 기술의 최신 개발 동향을 이해하고 활용할 수 있도록 하는 데 도움을 주어야 한다. 업계 트렌드를 최신 상태로 업데이트하면서 투입 대비 효과를 계산해야 한다.
무엇보다 가장 중요한 것은 직원 리스킬링(Reskilling·재교육)에 투자해야 한다는 것이다. 새로운 기술은 사용하고 이해하기가 어려울 수 있으며 적절한 리스킬링 없이는 사용 중인 기술의 잠재력을 극대화하기가 어려울 수 있다. 높은 기술 수준과 폭넓은 경험을 가진 인재를 영입하는 방법의 대안으로 교육·훈련에 투자하면 직원들이 새로운 기술을 최대한 활용하여 기업 간의 기술 격차를 해소하는 데 도움이 될 것이다.
리스킬링이란 무엇인가
급격한 경영 환경 변화로 기술을 최신 상태로 유지하는 것이 그 어느 때보다 중요해졌다. 최신 기술의 보유 여부는 기업 뿐만 아니라 많은 사람들의 커리어 패스에서도 중요한 요소가 되어가고 있다. 그러나 리스킬링 프로그램이 단순히 변죽만 울리는 것이 아니라 실질적으로 비즈니스에 도움이 되려면 관련된 과제들과 예산을 고려해 교육 계획을 개발하는 것이 중요하다. 올바른 리소스 투입과 시의적절한 지원을 통해 HR은 직원이 새로운 기술을 습득하고 최신화하는데 일조할 수 있다.
점점 더 많은 기업들이 내부의 기술을 최신 상태로 유지하기 위해 리스킬링 프로그램을 도입하고 다음과 같은 장점을 취하고 있다. 기술과 비즈니스 프로세스가 발전함에 따라 직원들의 경쟁력이 곧 기업의 경쟁력이 된다. 또한 직원들에게 성취감과 함께 스스로가 진보한다는 감각을 부여한다. 직원이 새로운 기술을 훈련 받으면 기존 지식과 경험을 새로운 작업에 적용하여 업무에 자부심을 느낄 수 있게 된다. 직원들의 이탈을 줄이는 데 도움이 될 수도 있다. 직원들에게 지속적인 교육 및 자기계발이 제공되면, 그들은 커리어를 고민 떄문에 이직을 고려할 필요가 없기 때문이다.
글로벌 기업들의 리스킬링 프로그램 운영 현황
Amazon은 리스킬링에 가장 미래지향적인 회사 중 하나이다. 아마존은 직원들에게 새로운 기술을 가르치고 보다 진보된 역할로 전환하는 데 도움이 되는 7 억 달러의 "Upskilling 2025" 프로그램을 포함하여 몇 가지 이니셔티브를 시작했다. 아마존에는 코딩, 데이터 중심 의사 결정(data-driven decision making) 및 머신러닝(machine learning)과 같은 주제로 2만 여 개의 코스를 제공하는 Upskilling Pathways Program을 운영 중이다.
Microsoft는 7천 5백만 달러들 투자하여 직원들에게 무료 기술 교육을 제공하는 Microsoft Reactor 프로그램을 시작해 인공지능, 클라우드 컴퓨팅, 기계 학습 등에 관한 과정을 제공한다. Microsoft는 또한 Coursera와 제휴하여 데이터 사이언스 및 비즈니스 인텔리전스와 같은 주제에 대한 3천 여 개의 강의를 제공하고 있다.
Google은 리스킬링의 또 다른 리더로 코딩 및 머신 러닝과 같은 주제에 대한 무료 온라인 코스를 제공하는 자체 "Re : Work" 이니셔티브를 시작했다. 또한 자체 "Google Skill-shop"프로그램을 보유하고 있으며 데이터 분석, 클라우드 컴퓨팅 및 인공지능과 같은 주제에 대한 500 개 이상의 코스를 제공하고 있다. 한편 Apple은“Apple Professional Learning Series”프로그램을 운영 중이며 코딩, 머신러닝, 데이터과학 등에 대한 700 개 이상의 코스를 제공한다.
지멘스AG의 CHRO이자 최고지속가능성책임자(Chief People and Sustainability Officer)를 맡고 있는 유디트 비제(Judith Wiese)는 2022년 다보스 포럼에서 자사가 도입한 기술 향상 온라인 학습 플랫폼을 소개하며 이렇게 말했다.
“우리는 실질적으로 조직에 필요한 능력(Capability)이 무엇인지 늘 찾고 있습니다. 기업 내·외부적으로 얼마나 많은 인재를 더 찾을 수 있을까? 국내 인재풀은 그걸 뒷받침할 수 있을 만큼 양호한가? 어떤 인구통계학적 변화가 다가오고 있는가? 이런 물음에 대한 답은 임직원들을 위한 학습 경로에 반영할 수 있습니다. 인재 부족에 대한 기술 향상 요구라는 큰 헤드라인을 다양한 직무에 대한 실제 로드맵으로 세분화하려는 노력이 필요합니다.”
리스킬링 프로그램 계획
기술과 시장 동향이 변화함에 따라 회사는 경쟁에 적응하고 따라갈 수 있어야한다. 리스킬링은 직원들이 경쟁력을 유지하는 데 필요한 기술을 갖도록 해 준다. 기술은 생각보다 빠르게 발전하고 있으며 기업은 성공을 유지하기 위해 최신 트렌드와 개발을 따라야 한다. 또한 발전을 추구하는 재능있는 인재를 유치하고 유지하기 위해서도 리스킬링은 필수적이다.
물론 무조건 추진해 나갈 수는 없다. 가장 큰 과제 중 하나는 비용이다. 리스킬링에는 시간과 자금이 필요하며 직원들이 새로운 역할에 적응할 때까지 회사의 전체적인 성과는 요동칠 수 있다. 또 다른 과제는 직원들의 심리적인 장벽이다. 모든 직원들이 진보와 성장을 원하는 것은 아니며 뭔가 배우는 것은 스트레스를 동반하게 마련이다. 그래서 새로운 과제를 목전에 두고 주저할 수 있으며 오히려 적극적으로 새로운 기술에 위협을 느껴 변화에 저항할 수도 있다. 회사는 이것이 왜 요구되는지 직원들을 설득해야하고 적절한 보상을 약속해야 한다. 필요하다면 언제든 지원이 제공된다는 사실을 알리고 자주 격려해야 한다.
HR 전문가들은 리스킬링 프로그램을 구현할 때 소규모로 시작하는 것이 좋다고 조언한다. 직원들의 개별적인 특성을 파악하고 향상시켜야 할 기술이 무엇인지 정확하게 인지하려면 대규모 프로그램보다는 필요한 자원과 지원이 적시에 제공될 수 있는 소그룹이나 멘토링이 유리할 수 있다. 한편 회사는 정기적으로 리스킬링 프로그램의 효과를 평가해야 한다. 이를 통해 개선점을 도출하고 직원이 자신의 기술을 최신 상태로 유지하도록 하는 데 도움이 될 수 있다.
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기존 직원의 현재 기술 평가 : 회사는 어떤 기술을 개발 해야하는지, 어떤 기술을 새로 업데이트해야 하는지 결정하기 위해 직원의 현재 기술을 평가해야 한다.리스킬링 계획 개발 : 회사는 개발해야 할 기술과 개발 방법을 간략하게 설명하는 리스킬링 계획을 개발해야 한다. 계획에는 복수의 기술 습득 시점에 관한 타임 라인도 포함되어야 한다. 비즈니스의 발전과 직원들의 커리어 개발을 모두 만족할 수 있도록 계획해야 하며 여기에는 인력 재배치가 수반될 수 있어 많은 시일이 소요된다.실행과 환경 조성 : 일단 계획이 발표되면 직원들이 적시에 필요한 기술을 습득할 수 있는 환경이 조성되어야 한다. 업무만큼이나 교육와 실습이 조직에 꼭 필요한 행위임을 인지시키고 직원들이 스스로 프로그램에 몰입하도록 장려해야 한다. 직원들이 교육 프로그램을 성과와 무관한 것으로 여기거나 또 하나의 불필요한 과업으로 생각하지 않도록 전사적인 캠페인이 필요하다.모니터링과 지원 : HR는 직원들의 교육 진행 상황을 모니터링하여 적시에 필요한 지원을 해야한다. 또한 프로그램 진행이 조직과 직원의 전체 요구를 충족시키는 방향으로 나아가고 있는지 주기적으로 확인해야하며, 필요하다면 면담과 설문조사를 시행할 수 있다.
디지털 혁신을 위한 리스킬링, 누구에게 집중할 것인가
디지털 혁신은 전 세계 경영 방식을 바꾸고 있다. 올바른 교육 및 개발 계획을 통해 기업은 새로운 기술을 활용할 수 있겠지만 그렇다고 해서 대부분의 인력을 교육장 안으로 들여보낼 수는 없다. 문제는 선택과 집중이다. 디지털 혁신을 위한 리스킬링에서 우선되어야 할 작업은 대상자를 정하는 것이다. 일반적으로 생각할 수 있는 대상자는 구식 기술 또는 프로세스를 사용하는 직원, 신기술을 사용하는 데 필요한 지식과 경험이 부족한 직원, 변화하는 디지털 환경을 따라 잡기 위해 고군분투하는 직원들이다.
하지만 효과적인 투입이 이루어지기 위해서는 효율성 차원에서 훈련 자원이 반드시 선별되어야 한다. 주로 기술 테스트, 면담(Interview), 온라인 코스 수강결과, 워크숍 등 여러 평가 수단이 사용된다. 이 때 대상자들의 교육 수용도와 효과성을 검증하기 위해 적절한 검사도구가 동원될 수 있다. 특히 높은 수준의 주도성(Initiative)과 문제 해결(Problem-solving) 역량을 갖춘 직원을 대상으로 할 경우 교육의 효과는 더욱 높아질 것이다.
선정된 대상자들의 피드백을 통합하는 것도 중요하다. 직원들에게 프로그램에 대한 의견을 요청하고 그에 따른 지속적인 조정이 있어야 한다. 또한 진행 상황을 모니터링하고 결과를 측정하며 정기적으로 검토하고 평가하는 것이 좋다.
인재 전쟁과 기술 격차를 동시에 해결하고 기업이 경쟁력을 유지하려면 디지털 혁신에 수반하는 직원들의 리스킬링은 필수적이다. 리스킬링은 회사가 시장과 기술의 변화하는 요구에 부응할 수 있도록 하며 장기 성장의 중요한 부분이다. 회사는 직원들이 미래에 대비할 수 있도록 인재 평가와 재배치를 포함한 전사적 프로그램을 계획하고 준비해야 한다.
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2023-02-24
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2023년 노동환경, 위기인가 기회인가 [더플랩]
고금리와 인플레이션 등 경제환경의 악재요소 등으로 인하여 23년도 복합경제위기에 대한 우려가 높아진 상황에서 지난 1월 16일 ILO(국제노동기구)에서 연례 고용전망 보고서를 발표하였다. ILO 전망결과 올해 실업자가 300만 명 정도 늘어난 2억 800만 명을 기록, 실업률이 5.8%를 기록할 것으로 예상하고 있으며, 올해 경기 침체에 대한 우려에도 불구하고 노동 수급 불일치 등으로 인해 전 세계 실업자 수는 소폭 증가하는 데 그칠 것으로 보인다고 진단하고 있다. 작년 하반기 복합위기 상황에서 실업자가 대폭 증가할 것이라는 예상에서 최악의 고용 환경은 면할 것이라는 전망이다.
전세계적으로 인구 고령화에 따른 퇴직 인원은 증가하는 데 경기 악화로 인해 젊은 층의 고용시장 진입은 다소 늦어질 것으로 예상됨에 따라 기업들은 올 한 해도 구인난을 겪게 될 것으로 판단된다. 다만, 세계은행(WB)의 올해 전 세계 국내총생산(GDP) 성장률 예측치는 1.7%로 최근 30년 사이 세 번째로 낮을 것으로 보이고, 1970년대 이후 처음으로 스태그플레이션 등을 예측하는 등 경제상황은 위기로 평가되고 있으나, 미국의 실업률은 3.5% 수준으로 양호한 상황이다.
이렇게 글로벌 경제의 기준인 미국에서 금리와 실업률이 별개적으로 가고 있는 상황에서 우리나라의 노동환경 역시 한치 앞을 예측하기 힘든 상황이 되어버렸다. 우리나라의 경우 통계청 발표결과, 22년 12월 기준 고용율은 68.5%로서 21년 12월 대비 1.2% 상승하였고 실업률은 0.5% 하락하는 등 금리인상과 경제 어려움 대비 사실상 체감하는 고용환경은 그다지 나쁘지 않다.
23년도 근로감독의 대대적인 확대 예고
정부는 이러한 환경 하에서 노동시장 및 노동환경에 대한 정책 실행을 강하게 추진할 것으로 예상된다. 지난 1월 17일 고용노동부는 ‘노사 법치주의 확립을 위한 공정한 노동시장 구축’을 위한 2023년도 근로감독 종합계획을 발표하였다.
[자료=고용노동부]
주요 요지는 △취약한 노사관계 보호 지원 강화 △근로감독 권한에 대한 강화 등으로 정리할 수 있다. 특히, 5대 불법사항(포괄임금제 오남용, 임금체불, 부당노동행위, 직장내 괴롭힘, 불공정 채용)을 규정하고 특별감독과 기획감독, 선제적 직권조사 등을 추진한다고 발표하였다. 연봉제 도입 이후 관행적으로 운영돼 왔던 포괄임금제에 대해 엄격한 적용을 예고했고, 관리감독을 통하여 근로시간 운영실태를 점검하겠다고 밝히고 있다. 특히 일부 정보통신업과 제조업 등에서 관행적으로 실시한 주 52시간 근무제 초과 사항 등을 면밀하게 조사할 것이며, 조사방식은 직접적인 고발을 물론 제보와 언론 동향 등을 통해서도 직권조사를 실시하겠다고 선언한 바, 관련 업계가 긴장하고 있다.
또한 직장 내 괴롭힘에 대한 근로감독이 강화될 것으로 판단되고 있다. 이는 근로자의 권리 보호를 좀 더 강화하겠다는 선언으로 기업 인사운영 상 리스크는 상당히 증가할 것으로 예상된다. 특히 직장 내 괴롭힘 이슈는 상당히 주관적인 판단과 요건이 작용하는 것으로서 조직 내의 주요 리더 및 전체 구성원을 대상으로 지속적인 교육이 필요하며 사전에 HR Risk 관리를 선제적 ∙ 적극적으로 시행해야 할 필요성이 제기된다. 노동부 발표에 따르면 불법사항이 적발되면 동종 업계 전반적으로 확산하여 관리 감독할 것으로 밝히고 있음에 따라 파급효과가 극대화될 것으로 예상한다.
23년도 노동환경의 변화, 위기인가?
정부의 근로감독 기능 강화 및 확대는 HR 입장에서 상당히 곤란한 상황일 수 있다. 특히 고용노동부 감독 기능에 대한 인사부서 대응 상의 어려움, 현업 책임자의 인사 관련 이해도 부족, 최신 HR 트렌드에 훨씬 못 미치는 노동관계법의 경직성 등으로 인하여 여력이 충분치 않은 대부분의 기업들은 사전 준비보다는 사후 대응에 집중할 수밖에 없는 상황이다. 작년부터 중대재해처벌법 시행 등 거시경제의 환경의 제약을 포함한 내 ∙ 외부 경영환경의 어려움이 지속되고 있다. 그러나 이러한 환경의 변화는 기업의 HR 환경을 좀 더 선제적으로 제도개선을 창출하고 사전 대응을 통한 선진화된 프로세스로서 개편하는 데 기회가 될 수 있다.
특히 주요 쟁점이 되는 포괄임금제는 과거 판례 상 폭넓게 인정하는 경향이 있었으나, 최근에는 그 요건을 다소 엄격하게 적용하고 있다. 포괄임금제 적용의 핵심 기준 사항은 근로시간의 산정의 어려움, 명시적인 합의 및 불이익 여부 등을 종합적으로 검토하여 실질적으로 근로자의 권익을 보호하는 경향이 강화되고 있다. 최근 인식 개선이 많이 이루어져 대부분의 기업들은 근로계약서 상의 근로시간 및 휴게 시간 등을 명시적으로 기재하고 있는 경우가 많으므로, 포괄임금제를 인정받는 데 있어서 주요 쟁점은 나머지 주관적 요소들이 작용할 수밖에 없다.
이에 따라, 기업 인사부서 입장에서 현재 기업의 제도운영을 면밀하게 진단해보고 이에 대한 개선점을 적극적으로 도출해야 한다. 유연근무제의 적극적 활용 및 휴게시간에 대한 제도화, 형식상으로 운영되는 근태관리 시스템에 대한 개편, 일자리 창출 강화 등 다양한 노동적 해결방안 등을 모색을 통하여 선진적 근로환경과 노사문화 정책을 통한 기업의 브랜딩 제고 기회로 만들 필요가 있다. 유한킴벌리의 경우, 1993년도에 국내 최초 4조 2교대의 일자리 모델 구축을 통하여 개인별 근무시간을 줄이고 휴식권을 보장함에 따라 기업의 브랜드가치를 제고한 바 있다. 최근 ’크런치 모드‘ 형태의 장기적 관점의 탄력적 근무 등에 대한 사회적 이슈 등으로 제기되고 있어 이에 대한 향후 플랜 등을 면밀하게 검토할 필요가 있다.
또한 직장 내 괴롭힘(근로기준법 76조의2 외)에 대한 기획 근로감독 확대에 대비해야 한다. 최근 국내 대표적 금융기관에서 부장급 인력이 부하 직원에게 사적 심부름 및 현금갈취 등 해온 것이 밝혀져 논란이 된 것처럼 많은 기업들이 과거 관행에 맞춰서 기업문화가 구축되어 온 바, 22년 7월 기준 누적 1만 8906건의 신고가 접수된 것으로 확인되고 있다. 관련 법규에 명시된 기준으로는 신체적, 정신적 고통을 주거나 근무환경을 악화시키는 행위로서 이는 상당히 주관적인 요소가 개입됨에 따라 인사부서 입장에서는 사전 대응하기가 어려운 상황이다. 특히 최근 ‘블라인드’ 등 직장인 익명 커뮤니티 활성화에 따른 기업 내의 문제가 언론 등에 실시간으로 확산되고 있는 상황이다. 사실 여부와 상관없이 기업 입장에서는 여론의 질타와 기업 이미지 훼손 등 다양한 리스크가 발생하고 있다. 괴롭힘의 유형도 상당히 다양화되어 폭언, 부당인사, 따돌림, 험담, 차별, 업무 미부여, 폭행, 감시 등 피해자의 주관적 판단요건으로 확산되어 가고 있다.
선제적 전략으로 기회 만들어야
근로자 권익과 기업문화 등과 연계된 각 현업부서의 명확한 공유와 제도에 대한 이해, 상시적인 학습과 사전에 리스크 점검 등이 복합적으로 이루어져야 한다. 과거 인사권자의 정성적 관점에서 인사를 했던 관행에서 벗어나 직책 인사발령에, 사전에 충분한 검증 및 객관적 분석을 기반으로 이러한 리스크 가능성에 대한 진단을 추진함으로써 인사정책에 대한 투명성을 제고해야 한다. 각 기업들은 현업 직책자를 대상으로 한 관련 교육과 기업문화의 개선 등을 적극적으로 추진하고 임원 및 간부들에 대한 근본적인 교육과 주의 환기 등을 상시적으로 병행해야 한다. 강력한 인사부서의 사전 대응이 사건 발생 이후 후속 대처로 인한 비용과 시간, 그리고 기업 평판에 대한 저하 등을 방지할 수 있는 주요한 전략이 될 수 있다.
이러한 노동 환경의 변화에 대해서 좀 더 선제적으로 인사부서에서 다양한 시나리오 플랜을 기반으로 적극 대응하고 초기에 일부 투자를 시행할 경우, 변화되는 노동환경은 오히려 기업 입장에서는 더욱 좋은 기회가 될 것으로 예상한다.
[사진=GettyImagesBank]
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2023-02-17
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日기업들, 심각해진 인재 부족으로 직원 정착률 고민 [더플랩]
Robert Walters Japan K.K는 1월 17일, '급여조사 2023'를 공개했습니다. 이와 함께, 일본 수도권, 관서권을 중심으로, 일본에서 근무하는 직장인 864명과 196개 기업이 응답한 설문조사 결과를 토대로 일본 국내 채용 및 급여 동향을 발표했습니다.
[이직] 66%가 1년 이내 이직을 고려하고 있고, 그중 절반은 이직 활동 중
66%의 직장인이 1년 이내에 이직을 검토하고 있다고 응답했습니다. 또한, 그중에서 절반 정도는 이미 새로운 직장을 목표로 정하고 이직 준비 중인 것으로 나타났습니다. 한편, 응답 기업의 76%가 직원의 이직을 고민거리로 인식하고 있었습니다.
그렇다면, 실제로 기업은 직원의 정착을 위해서 어떤 대책을 내놓고 있을까요? 기업이 직원의 정착률 향상 대책으로 시행하고 있는 것으로는, 1위 '하이브리드 근무 제도 도입' (63%), 2위 '연수 및 스킬업 지원 향상' (62%), 3위 '다양성 및 포용성 대응' (44%) 이었습니다.
기업은 고령화사회에 의한 인재 부족인 상황에서, 이직자 수가 증가하는 것은 기업의 존속 문제에도 관련 있기 때문에, 직원의 정착을 위한 대책을 더욱 강화해 나갈 필요가 있다고 할 수 있습니다.
[승진] 기업 응답과 직장인 기대치에 갭
승진(진급)에 대해서 기업의 응답과 직장인의 기대치에는 괴리가 있는 것으로 나타났습니다. 조사대상 기업 중 74%가 올해 안에 직원들의 승진이 있을 것이라고 답변하였으나, 승진할 것으로 기대한다고 응답한 직장인은 44%에 그쳤습니다. 이는, 포스트 팬데믹 시대에 돌입해도, 직장인은 'COVID-19가 기업에 끼친 영향을 고려한다.' (직원 대상으로 '승진 교섭을 하지 않는 이유'를 조사한 결과, 19%로 가장 높음)는 것과는 대조적으로, 실제로는 기업은 경제 상황 개선과 함께 승진 가능한 상태에 있다고 생각하고 있는 것으로 보입니다. 또한, '승진보다도 고용 안정성을 보다 중요시하고 있기 때문에' (16%), '승진 교섭하는 방법을 모른다.' (15%) 등, 승진에 대한 기대가 낮은 이유도 있었으며, 기업과 직원 간에 급여에 관한 기대치에 어긋남이 없도록 커뮤니케이션 개선이 필요할 것으로 보입니다.
[인플레이션] 물가 상승에 대한 진급 및 추가 보너스
2022년 12월에 일본 총무성이 1981년 이후 가장 높은 소비자물가지수 상승률을 나타내는 데이터를 발표한 것에 대해 직장인들은 물가 상승이 급여에 미치는 영향을 걱정하고 있었습니다. 그러나 74%의 직장인은 기업 측이 물가 상승률을 진급 및 보너스에 반영시킨다고는 생각하지 않는 것 같습니다. 이와 대조적으로, 기업에 역으로 질문한 결과, 기업의 85%가 급여 교섭에 물가 상승은 영향이 있다고 생각하고 있었습니다.
Robert Walters Japan K.K 사장 Jeremy Sampson는 다음과 같이 말했습니다.2023년, 코로나로 인하여 생활 스타일이 뉴노멀로 변화한 것, 그리고 81년 이래 기록적인 물가 상승이 동반되고, 이직을 희망하는 글로벌 인재는 기업에 대해서 급여뿐만 아니라, 기업의 가치관, 문화, 복리후생 등의 EVP (Employee Value Proposition)를 보다 중요시하게 되었습니다. 고령화사회, 인구감소, 비정규직 고용 증가 등에 의해, 이른바 산업에 있어서 인재 부족 영향은 과거에 찾아볼 수 없을 만큼 심각해지고 있습니다. 그렇기 때문에, 보다 좋은 환경을 요구하고, 이직을 검토하는 직장인 비중이 높아지고 있습니다. 이러한 상황을 타개하기 위해서는, 기업은 인재 정착을 위한 시책 내용의 재평가, 진급 및 급여 시스템 명확화, 그리고, 기업문화를 만들어 가는데 힘을 실어 나갈 필요가 있을 것입니다.
[자료출처: Robert Walters Japan 홈페이지]
[사진=게티이미지뱅크]
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2023-02-13
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높은 성과급은 높은 성과를 보장하는가? [더플랩]
어느 그룹 계열 대기업에서 특정 직군에 지급한 성과급 액수가 직장인 익명 커뮤니티를 통해 알려져 언론에 보도되는 등 화제가 되고 있다. 전통적으로 성과급이 높기로 유명한 금융업종도 아닌 분야에서, 연봉의 최대 160%까지 책정된 유례 없이 파격적인 지급 비율이 논란이 됐다. 일부 직원들은 성과급이 입금된 계좌 화면을 캡처하여 ‘인증’하면서 환호와 질시를 동시에 사기도 했다.
언론 보도에 따르면 이번 파격적인 성과급의 배경은 해당 기업이 성과주의 인사 정책을 도입한 결과라고 한다. 직급 중심의 수직적인 조직 구조에서 벗어나 실질적인 성과만 고려하여 보상을 지급했다는 것이다.
2020년대에 접어든 후 대기업의 성과급 관련 이슈가 MZ세대 직원들을 중심으로 잦은 문제로 불거지고 있다. 이에 대해 서울대 경영대학 신재용 교수는 ‘불공정성’의 이유가 가장 크다고 말한다. 신 교수는 2021년 동아비즈니스리뷰에 기고한 아티클에서 MZ세대들은 취업을 위해 학점에 모든 것을 걸고 대학에 다니다가 평생직장 개념이 무너진 시기에 회사 생활을 하고 있으며 그들은 회사로부터의 인정이나 승진과 같은 장기적 비금전적 보상에는 관심이 상대적으로 적고, 단기적 평가와 그에 따른 보상에 열광한다고 했다.
단기적 성과는 연봉에 반영되기보다는 주로 성과급으로 지급된다. 최근 몇 년 사이 삼성전자, 현대자동차, SK하이닉스, 네이버, 카카오 등에서 성과급에 대한 직원들의 공식적인 이의제기와 그에 따른 간담회가 잇따라 열렸던 것도 MZ세대 직원들이 성과급에 대한 불공정성을 인식했기 때문이라는 분석이다.
성과 달성 유인으로서의 성과급
대공황 시기 미국의 위대한 경영자였던 체스터 바너드(Chester Irving Barnard)는 그의 명저로 알려져 있는 <경영자의 역할(The Functions of the Executive, 1938)>에서 이렇게 말했다.
“조직은 본질적으로 창의성과 리더십이라는 두 가지 대조되는 요소로 구성되어 있다. 창의성은 협력의 자연스러운 결과물이지만, 조직의 목표를 향해 구성원들의 창의성을 이끌어내는 것은 리더십이다. 조직은 본질적으로 협력 시스템이며 그렇게 될 수밖에 없다.”
[사진=Amazon.com]
바너드는 조직을 ‘목표를 달성하기 위해 복수의 사람들이 모여서 의식적으로 행동을 조절하는 협력적인 시스템(Cooperative systems)’이라고 정의했다. 사람이 행동을 조절한다는 것은 바로 공헌 의지를 의미한다. 목표는 조직 구성원들의 공헌 의지를 통해 달성될 수 있는 것이며, 경영자는 조직 구성원들의 의지를 이끌어 내기 위해 노력해야 하는데, 그 수단으로 ‘인센티브’와 ‘설득’을 제시했다.
다만 바너드는 경제적 유인책인 인센티브의 효과는 상당히 제한적으로 봤다. 그에 반해 커뮤니케이션을 통한 설득은 매우 중요하다고 강조했다. 경영자의 원칙적이고 상호 존중에 기초한 커뮤니케이션은 구성원들에게 수용되어 비로소 권위(Authority)를 만들어낸다. 설득은 구성원들의 마음을 사로잡아 공동의 목표를 위해 기꺼이 헌신하게 만들고 그 조직은 높은 효과성을 달성하게 된다.
성과급의 효과는 오래 가지 않는다
인센티브는 초기에는 성과에 대한 추가 보상이라는 측면이 부각되지만 한계 효용 체감에 의해 시간이 지날수록 그 효과는 줄어든다. 이후에는 차별적 보상이라는 점만이 강조되어 내부 경쟁을 유발하게 된다. 많은 조직들이 내부 경쟁 유발효과를 노리고 인센티브 제도를 도입한다. 그러나 다수의 HR 전문가들은 인센티브로 유발된 내부 경쟁이 지속적으로 조직 전체의 성과 달성 가능성을 담보할 수는 없다고 말한다.
하버드 비즈니스 리뷰에서 프라이스 워터하우스 쿠퍼(PwC)의 톰 고슬링(Tom Gosling) 파트너를 인터뷰한 내용에 따르면, 성과급 제도가 심화될수록 두 가지 부작용이 생긴다고 한다. 첫 번째는 목표 설정 프로세스에 대한 압박이 너무 커져서 의도하지 않은 폐해가 생긴다. 특히 높은 자리에 있는 사람들일수록 조직 전체의 가치창출보다는 협소한 목표를 추구하게 되는 경향이 발견된다고 했다. 두 번째는 인센티브 체계가 장기화되고 복잡해지면 직원들은 인센티브의 가치를 심하게 과소평가하게 된다. 성과급이 동기를 유인하는 실효기간은 생각보다 길지 않다는 것이다.
만일 온정주의가 만연하고 업무가 루틴한 조직이 있다면 성과급 제도는 구성원들의 성과목표 달성 동기를 유발해 조직에 활력을 불러 일으킬 수 있다. 아무리 열심히 해도 보상이 고착화 되어 있던 체계에서 개인별 부서별 성과에 따른 인센티브를 도입한다면 직원들은 새로운 근로 의욕을 얻게 될지도 모른다. 그러나 지나친 성과급은 구성원들의 개인주의를 만연하게 하고 정보 유통과 협업의 기회비용을 증가시켜 부서 간의 사일로 효과(Silo effect)를 일으킨다. 파격적이고 높은 성과금일수록 오히려 바너드가 강조한 조직의 공동체 정신은 훼손될 가능성이 높아지게 마련이다.
진정한 보상을 위해 직원 특성을 잘 판단하고 배치해야 한다
아이러니하게도 경쟁력(Competitivity)이란 경쟁(Competition)을 조장한다고 해서 확보되는 것이 아니다. 구성원들이 공동의 목표를 향해 의식적으로 행동을 조정할 수 있도록 그들의 동기를 충족시켜 줄 때 비로소 조직은 효율성(Efficiency)를 갖게 되고, 그 힘으로 만약 개인이었더라면 달성하지 못했을 높은 성과를 달성하게 되어 조직을 이룬 의미를 찾게 된다.
만약 현재 우리 조직이 효율적으로 돌아가고 있지 않다고 느낀다면, 요즘 직원들이 좋아하는 파격적이고 직관적인 인센티브로 붙잡아두고 위무(慰撫)하는 것도 단기적으로는 좋은 방법일 수 있다. 다만 그들이 시대적 특성으로 인해 너무 단기적 성과와 금전적 보상만 찾는다고 매도하고 있는 것은 아닌지, 그들이 진정으로 원하는 동기를 회사가 잘 충족시켜 주고 있는지 돌아보는 것이 필요하다. 공동체에서 협력을 통해 큰 성취를 맛 보는 것은 그 어떤 금전적 보상보다도 큰 혜택이다. 부작용도 거의 없다는 것은 말할 필요도 없을 것이다.
인간은 누구나 잠재력과 성취 욕구를 가지고 있다. 경영자와 HR의 할일은 개인이 가진 특성을 정확하게 판단하고 그들이 가장 잘 할 수 있는 업무에 배치하는 것이다. 끊임 없이 경청하고 진단하여 업무에 몰입할 수 있는 제반 여건을 형성하고, 장애물이 있다면 치워 주어야 한다. 기꺼이 하고 싶고 잘하는 것을 즐겁게 할 수 있게 해주는 것, 그리고 그런 리더와 관리자를 육성하는 것이 바로 인사관리의 본질이 아닐까.
[그림=게티이미지뱅크]
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2023-02-03
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복합위기 시대 극복, HR에서 답을 묻다 ① [더플랩]
복합위기 시대 극복, HR에서 답을 묻다 ① 싱가포르의 변화관리
싱가포르 무역산업부는 10월 14일 3분기 싱가포르 국내총생산 (GDP)이 전년 동기 대비 4.4% 증가했다고 밝혔다. 코로나 팬데믹으로 인한 여행 및 서비스 시장의 축소로 취약했던 싱가포르 경제 상황에 있어서 상당한 희소식이다. 이는 블룸버그가 조사한 0.7% 성장 추정치보다 높은 수준이며, 글로벌 경제전문가의 예측인 3.5%를 상회하는 수준이다.
싱가포르 달러는 글로벌 경제 위기 상황에서 아시아 국가 중에서 가장 타격이 적은 통화로서, 연초 대비 10월 기준 아시아 국가 대부분이 달러 대비 두 자릿수 수준으로 평가절하되었으나 싱가포르 달러는 5.7% 하락에 그쳤다.
이러한 경제 위기의 극복에 있어서 가장 핵심적인 원인 중에 하나는 싱가포르가 “변화관리(Change Management)”에 탁월한 역량을 보유하고 있다는 것이다. 싱가포르의 전 총리는 1965년 첫 취임식에서 일성으로 “싱가포르는 변해야 산다.”라고 선언했다. 즉, 국가의 핵심가치 (Core-Value)가 ‘변화 (Change, Innovation)’ 인 것이다. 이러한 원칙은 인재 양성, 인재 유치, 인력 유연성 측면에서 거대한 국가를 하나의 기업화를 통하여 급변하는 국제정세와 외부환경에 맞춰서 탄력성 (Flexibility) 있게 변화시켜왔다. △ 적극적 외자유치를 통한 경제의 개방성 △ 글로벌 최고 기업에서의 인재 유치 △조직의 미션과 역할에 대한 명확성 △ 성과중심의 조직구조 운영 △ Commitment 공유 등으로 들 수 있다.
일례로, 외국계 기업 CEO였던 림킴산을 삼고초려 끝에 국가개발 총괄 및 재무 장관으로 영입하였으며, 국영 테마섹 지주회사를 통한 공공기관의 전략투자와 구조조정을 총괄하는 조직을 설립하는 등의 전략적 유연성 등이 있다. 즉, 싱가포르는 경영학에서 이야기하는 변화관리의 Best Practice로 볼 수 있다.
변화관리 (Change Management)는 기업의 내·외부 환경 변화가 성과에 기여할 수 있도록 각 요소별로 분석하고 전략을 수립하는 일련의 과정을 이야기한다. HR 담당자들이 통상적으로 이해하고 있는 ‘맥킨지 7s Model’의 경우에도 변화관리 전략 중에 하나이다. 맥킨지의 7s Model은 기업 경영의 핵심 경영자원을 하드웨어 3가지{(△구조 (Structure) △전략 (Strategy) } 소프트웨어 4가지{(△시스템 (System) △기술 (Skills) △조직문화 (Style) △구성원 (Staff) △ 공유가치 (Share Value)}로 구성하고, 각 요소별로 핵심 변화관리 전략을 아래와 같이 정의한다.
(하드웨어 요소) : 변화하기 쉬운 영역으로 정의
△ 전략 : 경쟁우위 요소 중심의 선택과 집중
△ 구조 : 고객중심의 기민한 조직구조 설계
△ 시스템 : 빠른 의사결정 지원을 위한 경영시스템 구축
(소프트웨어 요소) : 변하기 어려운 중장기적인 영역
△ 공유가치 : 변화를 이끌기 위한 구성원의 공감되는 가치와 철학
△ 기술 : 환경 변화에 대응할 수 있는 경쟁력 있는 조직역량 보유
△ 구성원 : 변화되는 경영 환경에 대응할 수 있는 인재 육성 및 유치, 선발
△ 조직문화 : 자율적으로 변화 및 혁신할 수 있는 조직 환경 구성
싱가포르의 경우, 거대한 프로젝트 형태가 아닌 일상적인 변화관리를 통하여 하드웨어 요소에 대해서 전략적 유연성을 기반으로 하드웨어 체계를 구축하였으며, 소프트웨어 요소의 경우 법적 제도와 인재 양성, 유치 등 동시적 과업 수행을 통하여 변화관리를 성공적으로 수행한 것으로 판단한다.
변화관리 (Change Management)를 효과적으로 수행하기 위해서는 아래와 같이 주요 단계별로 조직 내부적으로 진단하고 가능성을 타진할 필요성이 있다.
⓵ Commitment 도출
조직 구성원 간에 현재의 위기 상황 대응을 위한 변화하지 않는 부정적 관점에 대한 원인 분석, 내부적인 자극에 대한 활성화 및 해결이 필요하다. 예를 들면, 일을 잘하고 잘 수행하는 것과 변화에 대한 두려움과는 다른 문제인 것이다. 변화의 본질을 명확하게 파악하는 것이 중요한 부분이며 인사이트가 없는 맹목적인 변화는 조직을 엉뚱한 곳으로 이끌게 된다. 본질적 변화에 대한 장애요인을 제거해야 한다.
구성원들의 참여를 통하여 동기유발을 이끌어 내며, 이를 통한 구성원들의 적극적인 참여를 만들고 비전 체계를 수립해야 한다.
싱가포르의 경우에도, 정부 수립 전 어촌 마을과 일부 화교 중심의 중계무역 역할에 국한되었던, 스스로 식수하나 해결하지 못한 미약한 환경에 대한 현실적인 진단과 구성원의 적극적 commitment 도출을 통하여 경쟁우위의 근원을 만들 수 있었다.
⓶ 핵심원인에 대한 진단 및 방향성 설정
변화에 대한 부정적 관점의 경우 현실에 대한 안주와 조직 내부적인 경쟁적 위기의식, 부서 이기주의 등에 기인할 수 있다. 이러한 상황 중 긍정적 요인은 우선적으로 파악하고 지속적으로 유지하되, 부정적인 요인을 제거할 수 있는 인사이트가 필요하다. 현재까지 조직을 운영해오고 유지해왔던 모든 것은 ‘부정적 요인’으로 분석하는 오류가 있을 수 있는 데 이는 변화관리하는 데 있어서 상당한 고려 사항이다. 즉, 변화 시 발생할 수 있는 다양한 Case를 시뮬레이션하고 진단을 통하여 변화를 통한 예측 결과를 제안하고 변화를 막고 있는 핵심적인 원인을 도출하는 것이 무엇보다도 중요하다.
싱가포르의 경우에도 인재와 자본의 부족을 파악하고 구성원의 개방성을 제고하기 위해 국적을 가리지 않는 외부 인재 유치와 금융의 아시아 허브 유치를 통하여 본질적인 인프라 체계를 변화시켰다.
⓷ 아이디어 도출 및 실행력
핵심 원인이 도출될 경우, 이를 제거하고 새롭게 변화된 조직체계를 위한 다양한 아이디어를 도출해야 한다. 이러한 아이디어는 현재 조직 내에서 달성 가능한 수준과 도전해 볼 만한 수준 등을 정리하여 변화에 대한 단계별 ACTION PLAN을 도출해야 한다. 이러한 과정에 있어서 충분히 미래예측 가능한 타당성 등을 검토해야 하며 실행중심 전략 등으로 도출할 수 있도록 HR 부서가 지원하고 전략을 추진해야 한다.
노키아의 실패한 변화관리
2000년대 중반까지 세계 휴대전화 시장의 40%를 차지하는 피처폰의 절대강자였던 노키아는 휴대전화의 성공으로 스마트폰으로의 패러다임 변화를 감지하지 못하고 과거를 답습하다가 망한 것으로 잘 알려져 있다. 2000년대 중반 애플의 아이폰은 휴대전화의 변화된 패러다임으로 휴대전화는 기존의 통화 중심으로 다양한 엔터테인먼트의 스마트폰으로 변한 것이다. 기존 피처폰 시장의 절대강자 노키아는 스마트폰이 앞으로 바꿀 고객의 변화를 실감하지 못했다. 뒤늦게 스마트폰을 개발하고 오픈소스 중심의 스마트폰을 출시하였으나 위기의식의 부재와 패러다임 변화에 저항하는 비대조직의 관성으로 제때 변화와 혁신을 이루지 못한 노키아는 급격히 추락했다. 결국 변화를 가로막는 승자의 저주는 피처폰의 왕국 노키아도 무너뜨렸다.
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2022-11-07
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성장하는 조직, 시너지 효과와 링겔만 효과 [더플랩]
업무의 시너지 효과 증대를 위해 최근 기업에서는 팀 단위의 직제를 개편하고 협업을 통해 과제를 진행해 나가는 비중을 점차 늘려가고 있습니다. 하지만 직원의 수가 늘어날수록 1인당 생산성이 떨어지는 현상도 종종 있습니다. 협력과 상호 보완을 통해 1+1을 2 이상으로 만드는 것이 시너지(Synergy) 효과라면, 1+1이 2가 되지 못하는 그 반대의 효과가 나타나는 경우도 있습니다. 혼자서 일할 때는 100의 역할을 하는 구성원이 집단 속에서 함께 일할 때 이에 미치지 못하는 성과를 내는 현상이 발생하는데 이를 조직 심리학에서는 ‘링겔만 효과’라고 부릅니다. 링겔만 효과란 집단에 참여하는 사람 숫자가 늘어날수록 개인의 공헌도(생산성)가 떨어지는 현상을 말합니다. 이를 발견한 사람은 프랑스의 심리학자이자 농업 공학자였던 막시밀리앙링겔만(Ma ximilien Ringelmann)으로, 링겔만은 줄다리기를 통해 집단에 속한 각 개인들의 공헌도의 변화를 측정하는 실험을 진행했습니다. 개인이 당길 수 있는 힘의 크기를 100으로 보았을 때, 2명, 3명, 8명으로 이루어진 각 그룹은 200, 300, 800의 힘이 발휘될 것이라 가정하였지만 실험 결과에 따르면, 2명으로 이루어진 그룹은 잠재적인 기대치의 93%, 3명 그룹은 85%, 8명 그룹은 겨우 49%의 힘의 크기만이 작용한 것으로 나타났습니다. 그룹 속에 참여하는 개인의 수가 늘어날수록 1인당 공헌도가 오히려 떨어지는 현상이 발생한 것입니다. 자신의 역할이 분명히 드러나지 않는 상황에서 최선의 노력을 다하지 않는 심리가 증명된 셈입니다. 링겔만 효과가 발현되기 쉬운 조직문화는 다음과 같습니다. 첫째, 직원에게 주어진 업무가 단순한 경우 업무나 과제가 너무 단순하면 개인으로 하여금 목표 성취에 대한 의욕을 저하시키고 사회적 태만(social idleness)을 유도하기 때문입니다. 둘째, 동기부여가 없는 조직의 경우 조직의 업무에서 직원 개인의 기여도를 알 수 없는 상황에서는 개인 자신의 업무에 대한 동기와 의욕이 줄어들게 됩니다. 자신에게 주어져야 할 관심과 주의가 팀 구성원이 많아질수록 여러 사람들에게 그만큼 분산되기 때문입니다. 셋째, 커뮤니케이션과 통합력(teamwork)이 없는 경우 여러 사람들이 일을 할 때 어느 시점에서 구성원들의 힘과 지혜를 모아야 하는지 파악하기도 힘들고 각 구성원들의 노력과 근무 의욕에 대한 상실감이 곧 사회적 태만 현상으로 이어지기 때문입니다. 마지막으로 직원 개인별 명확한 업무와 책임이 구분되지 않아 팀 업무의 책임감이 분산될 때“나 하나쯤이야”하는 생각으로 인해 공동의 협업 작업을 추진하는 데 있어 오히려 장애로 작용하게 됩니다. 그렇다면, 우리 조직의 링겔만 효과를 제거하고 시너지 효과를 증대하려면 어떻게 해야 할까요? 첫째, 목표에 대한 개인의 몰입도(Personal involvement) 형성 팀 내에서 구성원 스스로가 개인의 존재 의미나 가치를 발견하지 못할 때, 구성원은 ‘나는 팀에 기여하는 바가 별로 없는 것 같다’라거나 ‘내가 없어도 팀이 활동하는데 전혀 지장이 없다’같은 자신의 가치에 대한 불신은 업무에 대한 의욕 저하로 이어지게 됩니다. 이렇게 의욕이 떨어진 개인은 공동으로 달성해야 할 팀의 목표에 적극적인 노력을 기울이려 하지 않게 됨으로 리더는 개인별 도달 가능한 적절한 목표 설정과 지속적인 피드백을 통해 책임감을 자극함으로써 스스로의 가치를 발견하도록 해야 합니다. /게티이미지뱅크 둘째, 개인별 공정한 성과 측정과 평가 팀의 규모가 크면 클수록 팀 구성원 개개인에 대한 평가가 어려워지게 됩니다. 시스템적인 측면에 서 팀 전체 성과에 대한 평가뿐 아니라 구성원 개개인의 아웃풋에 대한 평가를 동시에 하는 것도 중요합니다. 팀에 대한 개인의 공헌도가 분명하게 드러난 다는 것을 인식하게 될 때, 무임승차가 발생하지 않고 구성원 각자가 최선을 다하게 됩니다. 최근 많은 기업들이 팀 단위의 보상과 더불어 팀 내 개인의 기여도에 따라 차등적으로 보상을 하는 것도 이와 같은 맥락입니다. 개인별 명확한 역할 부여, 팀 별·개인별 성과관리, 하나의 목표로 팀의 역량을 집중시키는 통합적 리더십은 개인과 팀의 역량을 극대화시키는 중요한 요인입니다. 셋째, 구성원들의 강점을 활용한 조직 강점 강화 구성원 개인별 사용할 수 있는 모든 강점을 파악하고 활용해야 하며 강점을 생산적으로 만드는 것이야말로 조직의 고유한 목표이자 과제이어야 합니다. Gallup Strength Center의 연구결과에 따르면 구성원들의 강점을 적재적소에 활용한 경우 업무 몰입도는 6배 향상하였으며 조직 생산성은 22% 향상, 8.9%의 수익성 향상과 직원 이직률은 65% 하락으로 조사되었습니다. 성장하는 조직에서 시너지 효과를 증대하기 위해서는 우리 조직에 맞는 공동의 목표를 설정하고 구성원 개개인에게 명확한 역할을 부여하며 개인의 책임감을 자극할 수 있도록 일정 수준의 권환 이양도 방법이겠습니다. 링겔만 효과는 정부·기업·학교 등 어떤 형태의 조직에서도 나타날 수 있습니다. 따라서 조직 규모 확대에 따른 구성원을 충원할 때에는 우리 조직의 링겔만 효과에 대한 충분한 검토와 어떤 방식으로 조직을 운영해야 할지에 대한 고민이 필요한 시점이겠습니다.
2022-10-05
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근무만족도 높은 상위 기업 절반은 IT회사 [더플랩]
한 기업 정보 플랫폼이 최근 흥미로운 조사 결과를 내놨습니다. 입사한지 7년이 안 된 저연차 직원들이 일하기 좋은 기업을 선정해 발표한 건데요, 올해 1월부터 6월까지 상반기 동안 올라온 기업 평가를 토대로 해 신뢰도를 높였습니다. 이번 조사 대상은 공정거래위원회가 지정한 대규모 기업집단 소속 기업 2만 8886개 사로, 지난 상반기 동안 플랫폼에 기록된 기업별 만족도 리뷰 약 21만 건을 분석해 급여·복지, 워라밸, 사내문화, 경영진, 승진 기회·가능성 등 5개 항목을 총 10점을 척도로 점수를 매겨 정했습니다. 이번 조사에서 SK텔레콤 다음으로는 SK하이이엔지, NH투자증권, SK이노베이션, 스노우, 카카오뱅크, 네이버, 카카오, 기아, 넥슨코리아 등이 자리했습니다. 상위 10위권에 IT기업 수가 절반 이상을 차지한 겁니다. 사실 IT업계는 코로나19 팬데믹(대유행) 기간 동안 기록적인 성장을 보여왔습니다. 비대면 서비스가 사회 곳곳에 자리 잡으면서 개발자 몸값이 높아졌고 이는 업계 전반의 연봉 인상을 이끌어 낸 겁니다. 실제, IT업계는 상당히 높은 수준의 평균 연봉 레벨을 보이고 있는데요, 금융감독원 전자공시시스템에 따르면 올해 상반기에 가장 많은 연봉을 수령한 '연봉킹'이 속한 회사도, 같은 기간 임직원에게 5억원 이상의 보수를 가장 많이 지급한 회사 1위도 모두 카카오였을 정도입니다. 커리어테크 플랫폼 사람인 1000대 기업 연봉정보 빅데이터 분석에 따르면 평균연봉이 가장 높은 산업은 은행·금융업(9084만원)이었습니다. 다음은 IT·웹·통신(7587만원)으로 20%나 차이가 났지만, 대졸초임을 살펴보면, IT 기업이 상당히 따라잡고 있는 양상이 보였습니다. 사람인 커뮤니케이션팀 임민욱 팀장은 “최근 IT기업이 경쟁적으로 신입 연봉을 인상하면서, 이같이 평균연봉보다 대졸초임의 격차가 적게 나타난 것으로 분석된다.”라고 설명했습니다. 이번 조사에서 회사에 대한 만족도가 높은 기업들의 공통적인 키워드는 교육, 기회, 복지였는데요. 단순히 복지만 내세우는 게 아니라 성장할 수 있는 기회와 교육을 중요한 기업 본연의 역량으로 평가했습니다. "직원 교육이 뛰어나 배울 점이 많다"(NH투자증권), "다양한 업무 기회가 열려 있는 회사"(스노우) 같은 기업 리뷰가 이를 증명하고 있습니다. 회사 성장도 중요한 척도인데요. "모든 사업 부문이 꾸준히 성장하고 있다"(NH투자증권), "함께 이뤄내는 재미가 있는 회사"(카카오뱅크), "네이버웹툰과 함께 네이버 계열사 중 차세대 성장동력을 보여주는 회사"(스노우) 등 저연차 직원들은 회사의 성장세에 자긍심을 보였습니다. 복지 역시 기업 평가에 빼놓기 어려워 "휴가 (쓸 때) 눈치 안 본다"(NH투자증권), "코로나19 대응 등 상황에 맞는 복지제도를 발 빠르게 제공"(스노우), "원격근무, 자율출퇴근제 등 자율적인 근무"(기아) 같은 워라밸 기업 리뷰가 다수 눈에 띄었습니다. 지난해 IT 업계는 어느 때보다 투자가 활발히 이뤄지며 스타트업으로 옮기는 인재들이 적지 않았다. 기업들은 개발자를 중심으로 연봉을 크게 올렸고, 각종 복지 제도를 신설하는 등 처우 개선에 더욱 힘썼습니다. 이에 실제 IT 스타트업들의 리뷰에서는 ‘미래 성장’과 ‘좋은 동료’ 등이 장점 키워드로 언급됐습니다. 무엇보다도 ‘자유로운 근무 방식’과 ‘수평적 커뮤니케이션’ 등이 사내 문화 부문에서 높은 평가를 받았습니다. 복지와 연봉도 최상위 수준인 IT업계이지만 코로나19 엔데믹 이후 장기적 성장성엔 빨간불이 들어왔다는 우려도 나옵니다. 이미 다수의 IT기업이 실적 발표 후 이뤄진 콘퍼런스 콜에서 이 같은 근심을 드러냈고, 글로벌 빅테크 기업들은 앞다퉈 인력 조정에까지 나섰습니다. 직원들의 자긍심을 북돋는 IT기업이지만 이를 이어가기 위해선 탄탄한 미래 전략이 뒷받침돼야 하는 셈입니다.
2022-09-22