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사람인, 서류검토시간 획기적으로 줄여주는 AI서비스 런칭!
- 사람인, ‘AI 지원자 분석 서비스’ 런칭- 인공지능이 공고 조건과 지원자의 이력서 분석, 채용기업에 최적화된 지원자 우선 추천 사람인HR(143240)이 운영하는 구인구직 매칭 플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 더욱 향상된 인공지능 기술로 지원자 모집 뿐 아니라, 채용 평가에 활용할 수 있는 서비스를 제공한다. ‘사람인 AI 지원자 분석’은 사람인을 통해 채용공고를 내고, 입사지원자를 모집하는 기업을 위한 서비스로, 인공지능이 공고 조건과 지원자 역량을 실시간으로 분석해 준다. 채용담당자는 서류검토 시, 각 지원자별 역량 분석 결과와 매칭률, 인공지능이 뽑아낸 인재추천 태그를 지원자 관리 메뉴에서 바로 확인할 수 있다. 이 서비스는 취업 포털 업계 최초로 인공지능이 채용공고의 ‘직군, 필요 기술’ 등과 지원자 이력서의 ‘보유 기술, 직무 경험 상세내용’ 등을 분석하여 자동으로 적합한 후보자를 추천해준다. 인공지능이 인사담당자들에게 공고 조건에 적합한 후보자를 제공함에 따라 서류검토에 소요되는 시간이 줄어 업무 효율을 높이고 객관성을 확보 할 수 있는 것. 특히, AI가 입사지원자의 직무 성향은 물론 인성, 적성까지 실시간으로 분석해 채용 기업, 직군과의 적합도를 확인하고, 해당 기업에서 필요로 하는 조건에 부합하는 수준에 따라 매칭률이 높은 지원자를 상위에 노출시켜 원하는 인재를 쉽고 빠르게 검토 할 수 있다. 또한, 각 기업이나 직무 특성에 따라 중요하게 평가하는 성향이나 조건이 다른데, 인공지능이 지원자 이력서의 조건, 역량 키워드를 분석한 결과를 태그로 표기해줘서 지원자의 특징을 한 눈에 볼 수 있다. 주관이 개입되지 않은 인공지능이 핵심조건과 역량 키워드 중심으로 분석해 지원자마다 직접 태그를 달아주기 때문에, 사람이 이력서를 검색하고, 검토하면서 생길 수 있는 오류와 편차를 줄일 수 있다. 또한, 딥러닝으로 채용담당자의 행동패턴을 스스로 학습해 기업이 선호하는 역량, 조건 등과 지원자의 매칭 확률도 함께 분석해 더욱 정교한 결과를 도출한다. 사람인 한재인 팀장은 “각 기업마다 원하는 인재의 역량이 있고, 특정 역량에 우선 순위를 두는 경우가 많기 때문에, ‘사람인 AI지원자 분석 서비스’를 사용하면 빠른 시간 안에 보다 편리하게 적합한 인재를 가려낼 수 있다”며 “별도의 시스템이 필요하지 않고, 사람인 사이트에 로그인만 하면 바로 이용할 수 있는 서비스라는 것도 큰 장점이다”라고 말했다. 실제로 ‘AI 지원자 분석 서비스’는 사람인 기업회원 가입 후, 로그인만 하면 언제든지 활용할 수 있어 편리하게 매칭율 높은 우수 인재 선발이 가능하다.
2019-01-28
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애자일 조직이라면 성과평가도 애자일하게!
세계적인 프로젝트 관리 분야의 전문기관 PMI의 2017년 글로벌 조사에 따르면 세계적으로 약 71%의 기업들이 프로젝트 관리에 있어서 애자일 방법론을 활용하고 있는 것으로 나타났다. 비즈니스 혁신 분야의 미디어 전문기업 이노베이션리더Innovation Leader가 2016년 매출 10억불(1조 1,500억 원 상당) 이상 글로벌 대기업 약 170개를 대상으로 조사한 결과, 82%가 어떤 형태로든 조직 내에서 애자일 방법론 중 하나인 린 스타트업 방식을 적용한 바 있다고 밝혔다. 국내에서도 2018년에 오렌지라이프(舊 ING생명)가 국내 보험업계 최초로 애자일 조직을 전격 도입해 언론에 주목을 받았다. IT 대기업들은 이미 10여 년 전부터 내부적으로 애자일 조직을 실험해 왔고, 스타트업 기업들의 경우 창업 초기부터 애자일 원리를 바탕으로 사업을 수행한 경우들도 존재한다. 왜 기업들은 애자일 방식에 열광하는가기업들이 이렇게 애자일 방법론 또는 조직운영 방식에 관심을 갖는 이유는 무엇일까? 가장 근본적 이유는 경영 패러다임의 변화다. 조직의 경쟁력은 시대의 변천에 따라 변해 왔다. 과거에는 독점적인 기술, 제품이 중요했다. 남들보다 앞서 새로운 제품이나 서비스로 시장을 만들어 철옹성을 구축해 놓으면 후발주자가 따라오기 힘들었다. 하지만, 역공정Reverse engineering을 통해 경쟁사들이 비슷한 제품을 더 싼 값에 내놓을 수 있게 되면서, 선도 기업들은 다른 차별화 전략을 찾았다. 규모의 경제, 차별화된 브랜드, 글로벌 진출, 품질 경영, 원가혁신, 공정 자동화 등 시도해볼 수 있는 것은 거의 다 시도됐다. 21세기 들어서면서 아직도 남아 있는 차별화 포인트는 조직과 사람뿐이라는 것이 많은 전문가들의 공통된 의견이다. 특히, '4차 산업혁명'이라는 표현이 쓰이기 시작한 이후, '민첩한 조직'이야말로 경쟁력의 원천이라는 사회적 공감대가 형성됐다. 민첩한 조직을 통해 경영 혁신을 이루고자 하는 것은 기업의 생존을 위한 몸부림이라고 볼 수도 있다. 기업들은 더 성장하고 앞서가기 위해서라기보다는 망하지 않기 위해 혁신에 내몰리고 있다. 이는 기업 생존에 대한 최근 데이터가 생생하게 증명하고 있다. 최근 연구에 따르면, 미국 블루칩 기업들로 구성된 S&P500 지수 편입 종목들의 평균 수명이 1964년 기준 33년이었던데 반해, 2016년에는 24년으로 줄었으며, 2027년에는 12년으로 감소될 것으로 전망됐다. 한국 사정도 다르지 않다. 지난 2016년 대한상공회의소가 전국 2400여 기업을 대상으로 실시한 조사에서 절반 정도가 "현 수익원이 사양화 단계에 접어들었다"고 밝혔으며, 환경변화에 대해 대처하지 않을 경우 경쟁력이 유지될 수 있는 기간이 평균적으로 8.4년 밖에 남지 않았으며, 외국 기업의 변화속도를 100이라고 했을 때 우리의 적응 속도는 74에 머물고 있다고 판단하는 것으로 나타났다. 애자일 조직에 맞는 성과관리 방식 애자일은 원래 IT분야에서 기원한 방법론으로, 지난 30여 년간 소프트웨어 분야의 혁신에 크게 기여했고 다른 분야로도 넓게 확산됐다. 과거의 방법론이 전체 프로젝트를 분석, 설계, 개발, 테스트, 출시, 유지보수라는 하나의 단선적單線的인 프로세스로 운영했다면, 애자일 방식 <그림 1>은 규모를 작게 해 이 과정을 여러 번 반복하면서 완성도를 높여나가기 때문에 실패에 대한 리스크를 줄일 수 있고, 중간 과정에 리뷰를 통한 팀 학습을 가능하게 한다는 것이 장점이다. 애자일 조직의 성과관리는 기존과 어떻게 다른가 최근에는 애자일이 IT프로젝트 방법론 뿐 아니라, 조직 운영의 일반 원리로도 쓰이고 있다. IT 관련 사업을 영위하지 않더라도 애자일 방식의 철학과 원리를 조직 운영에 반영하는 애자일 조직들이 많아진 것이다. 글로벌 컨설팅 기업 맥킨지의 연구에 따르면 애자일 조직들은 다섯 가지 특성을 갖는다. (1) 공유된 목적과 비전 (2) 권한위임을 받은 네트워크 팀 구조 (3) 빠른 의사결정과 학습 사이클 (4) 역동적인 사람 중심의 운영 모델 (5) 차세대 기술 활용이 그것이다. 하지만 이런 변화는 전통적인 경영방식과 조직문화가 강한 기업에서 쉽지 않다. 특히, 조직에 대한 사람들의 생각과 일하는 방식이 바뀌어야 하는데, 이를 위해서는 애자일 조직에 맞는 목표 설정, 성과평가, 보상 방식이 전제가 돼야 한다. 이런 관점에서 애자일 조직의 성과관리가 전통적 기업의 방식과 어떻게 다른지 살펴보자. 시간 축의 변화 전통적 기업에서의 성과관리는 1년이라는 시간 축을 두고 순환한다. 연초에 목표 수립, 주기적 진행 상황 모니터링, 연말에 실적 점검 및 평가로 진행되는 것이 전형적인 패턴이다. 하지만, 애자일 방식으로 일하는 조직에서는 이런 평가주기는 효과성이 떨어진다. 1년이라는 주기보다는 애자일 프로세스의 스프린트Sprint 기간을 기준으로 하는 것이 더 적절하다. 스프린트는 대개 여러 주 동안 지속되는데, 한 스프린트가 끝나면 결과물을 점검하고 다음 스프린트를 위한 준비 시간을 잠시 갖게 된다. 이 때가 평가와 피드백을 위한 가장 적절한 타이밍이다. 평가 주체의 변화 전통 기업에서 '평가권'은 '선발권'과 함께 관리자가 가진 인사권의 핵심이고, 고유 권한으로 인식돼 왔다. 위계 조직체계 하에서 명령-수행-보상 체계가 돌아가도록 하는 핵심 도구였다. 직원들은 결국 좋은 평가를 받기 위해 복종하고 지시에 따른다. 평가권이 없는 사람의 제안에 따라 일하는 것은 현명하지 못한 행동으로 여겨진다. 애자일 조직에서는 다르다. 일에 대한 권한은 실무자에게 있으며, 모든 사람이 서로 더 나은 방식과 아이디어를 제안할 수 있고, 등급이 아니라 팀 목표를 위해 일을 한다. 따라서 관리자 한 명이 평가권을 독점하지 않고 모든 팀 구성원들이 서로서로 평가하게 된다. 평가 내용의 변화 전통 기업에서 평가의 핵심은 '등급' 결정이었다. 등급은 관리자가 마치 시험 점수 알려주듯이 통보하는 경우가 많다. '육성 중심의 피드백'을 하자는 얘기는 예전부터 있었지만, 대개 지켜지지 않는 것이 문제다. 하지만 애자일 조직의 평가에서는 등급보다는 목표 달성에 필요한 행동 변화를 유도하는 것이 주된 목적이다. 그래서 피드백이 강조된다. 피드백은 구성원을 성장시킴으로써 애자일 조직의 성공에 도움이 된다. 피드백은 적시에 이루어질 때 효과가 있기 때문에 '잦은' 피드백을 특징으로 하게 된다. 피드백은 만나서도 할 수 있지만, 앱이나 소셜미디어 등을 통해서 할 수도 있다. 팀워크에 대한 중시 전통적 조직의 평가에서는 '개인'의 성과를 중시했다. 어떤 업적을 만들어낸 것이 누구의 공인지를 명확하게 따졌고, 만약 함께 일을 한 경우라도 주도한 사람과 보조한 사람을 분리해서 봤다. 그렇게 함으로써 성과에 대한 책임을 명확히 하고, '묻어가는' 것을 경계했다. 하지만 애자일 조직은 규모가 작고 자발성에 기반한 협업을 기본으로 하기 때문에 이런 식의 평가는 한계가 있고, 팀 목표 달성에 기여 정도가 평가의 주요 내용이 되어야 한다. 애자일 성과관리 기업과 특징애자일 성과관리를 실행하는 기업은 크게 두 가지 부류로 나눠볼 수 있다. 하나는, 애자일 방법론에 기반한 IT 비즈니스 기업들이다. 이들 기업들은 핵심 업무 수행에 애자일 원리를 적용하고 있기 때문에 성과관리 역시 자연스럽게 애자일 방식에 맞게 진화돼 있다. 가장 대표적인 기업은 구글과 같은 실리콘밸리 기업들이다. 이들 기업들의 주요 특징은, 유능한 개발자들을 매우 까다롭게 선발해 인적 역량이 우수하고, 창업 초기부터 수평적 문화가 잘 갖추어져 있으며, 팀으로 일하는 것이 잘 정착되어 있다는 점이다. 구체적인 성과관리 프레임으로는 OKR(Objectives and Key Results)이 쓰인다. 전통 기업이 탑다운 방식으로 전사 목표Target를 개인까지 전개할 때 사용했던 MBO 방식과 달리 OKR 방식은 회사, 팀, 개인의 열망Aspiration을 균형 있게 고려해 바텀업Bottom up 방식으로 목표를 수립하는 것이 차이점이다. MBO 방식은 정교하고 복잡하며, 목표는 상사에 대한 약속이라고 한다면, OKR은 단순하고 명확한 것이 특징이고 자기 자신과 속한 팀에 대한 약속이라고 할 수 있다. 또한 MBO는 1년을 주기로 하고, 평가와 등급 부여가 중심이 되는 결과 중심적 성과관리 도구인 반면, OKR은 분기를 주기로 하는 유연하며 피드백 중심의 성과관리 도구로, 결과와 과정을 균형 있게 다룬다. 한편, 애자일을 조직 운영의 일반 원리로도 쓰는 기업들에서는 주로 연례평가 제도를 없애는 방식으로 애자일 성과관리를 도입하기 시작한 경우가 많다. 하지만, 대안 없이 연례평가 제도를 없애기만 하면 오히려 피드백이나 성과관리가 소홀해지는 등 실패로 이어질 수 있으므로 대안으로 제시된 방법이 수시 성과평가 방식이다. 하버드비즈니스리뷰 최근호 아티클에 따르면 소매유통(Gap), 대형제약(Pfizer), 보험(Cigna), 투자(Openheimer), 소비재(P&G), 대형 회계법인 등 다양한 업계에서 쓰인다. 수시 성과 평가제도는 좀 더 즉각적인 피드백, 학습을 통한 행동 변화, 실질적인 성과 개선에 도움을 주는 것을 주된 특징으로 한다. 대기업 조직에서 좀 더 효과적인 피드백이 이루어지도록 소셜 미디어나 모바일 앱 등을 활용할 수 있는 인프라를 제공하는 경우도 많다. 자사에 도입을 고민하는 기업들의 점검 사항연례 상대평가 방식의 전통적 성과관리를 해온 기업에서 애자일 성과관리 방식을 도입하기 전에 목적을 명확히 할 필요가 있다. 애자일 조직으로의 변혁을 추진하기 위한 노력의 일환으로 한다면 애자일 성과관리 방식을 도입하는 것은 합리적인 선택이다. 기존의 성과관리 방식을 그대로 두고 애자일 조직으로 바꾸려고 할 때는 효과성에 문제가 있기 때문이다. 애자일 원리에 맞는 조직 운영을 위해서는 학습 및 협업 능력이 뛰어난 사람들을 모아 놓고 명확한 미션으로 동기부여를 해야 한다. 그러기 위해서는 성과관리 방식도 개인보다 팀 중심, 연례 행사식 등급 부여보다는 팀원 간의 잦은 피드백 위주가 되도록 바꿔줄 필요가 있다. 하지만 한국에서 애자일 방식은 아직 도입이 저조한 것이 현실이다. 한국 CA 테크놀로지스와 콜맨 팍스 리서치가 2017년 발표한 ≪애자일과 데브옵스, 속도와 고객 가치 가속화≫ 보고서에 따르면 한국에서 애자일 우수 기업은 6%에 불과해, 아시아-태평양 지역 평균인 29%에 대비 낮은 수준에 머무르고 있다. 한국 전체로 보면 비즈니스 수행 방법으로서의 애자일에 대해서는 아직 관심 단계에 머무르면서, 소수의 기업들이 실험적으로 도입하고 있는 것으로 볼 수 있다. 심지어는 애자일하지 않은 방법으로 애자일 도구와 방법론만 도입했을 경우 오히려 생산성과 품질이 오히려 떨어진다는 자성의 목소리도 있다. 따라서 애자일 성과관리 도입을 고민하기 전에 애자일 조직으로 바뀔 준비가 되어 있는지를 먼저 따져봐야 한다. 애자일 성과관리 방식이 중요한 경영 인프라인 것은 맞지만, 인프라만 있다고 해서 경영 방식이 바뀔 수 있는 것은 아니기 때문이다. 그리고 애자일 방식 도입이 필요성이 인정되는 경우라도 성과 제도를 거기에 맞게 바꾸는 것은 쉬운 문제가 아니다. 특히 대기업의 경우 그렇다. 삼성SDS의 경우 10년 정도 꾸준히 애자일에 대한 관심과 경험을 키워왔고, 2015년에 공식적인 애자일 조직(ACT 그룹)을 출범시켜서 운영하고 있는 상태이다. 하지만, 그럼에도 불구하고 피드백 위주의 성과 평가가 익숙하게 정착하는 데는 약 3년 정도의 시간이 걸렸다. 끝으로 애자일 성과관리 방식을 도입하는 데 있어 유의할 사항을 간단히 정리해 본다. 김성남 머서코리아 상무 / 《미래조직 4.0》 저자
2019-01-08
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현대차_ 기업문화 혁신을 위해 조직을 ACE로 만들어라
최근 몇 년간 국내외 유수의 기업들은 문화 개선-혁신을 위한 노력에 심혈을 기울이고 있다. 왜 최근 들어 기업문화나 조직문화에 대해서 많은 관심이 높아지고 있을까?우선 경영환경의 변동성Volatility, 불확실성Uncertainty, 복잡성Complexity, 모호성Ambiguity이 커졌기 때문이다. 이른바 VUCA 경영환경이다. 과거에 빠른 패스트 팔로워Fast Follower 전략으로 성장했던 많은 한국 기업들이 성장이 정체되거나, 어려움을 맞는 이유도 VUCA 환경에 적극적으로 대응하지 못한 결과이다. 1990년 말~2000년 초 전 세계는 향후 400만대 이상 생산-판매하는 5~6개 자동차 회사만 생존할 수 있다는 유수의 컨설팅 결과들이 넘쳐났다. 이에 현대차는 기아차 인수, 3사 합병 등 자동차 전문그룹으로 출범해 당시 글로벌 탑 5(GT5)라는 양적 성장전략과 추격자 전략을 펼쳤다. 2001년 품질경영, 2003년 글로벌 경영, 2005년 브랜드 경영을 선언하며 2000년 이후 초고속 성장경영을 이루었고 결국 2010년, 10년 만에 초고속 성장을 이뤄 글로벌 탑 5 자동차 회사가 됐다. 현대차의 이런 고속 성장의 DNA는 무엇이었을까? 조직 운영 관점에서 살펴보도록 하겠다. 과거 50년의 성공 DNA무엇보다 강력한 Top-Down 리더십, 부문별 최적화된 분업체계, 단기-결과 최우선주의, 과업 중심 사고, 4가지로 압축할 수 있다. Top-Down 리더십 현대차는 故정주영 명예회장 시절부터 내려오는 현대정신과 정몽구 회장의 뚝심 경영으로 불리는 강력한 의사결정으로 업무를 추진했다. 자동차시장에 뒤늦게 진입한 현대차가 선진기업을 따라잡기 위해 조직 역량을 결집시키는 아주 좋은 방법이었다. 부문별 최적화된 분업체계 상품, 연구개발, 생산 공장, 품질, 판매 등 각 부문별로 역할과 책임이 명확했고 최선을 다해 목표를 달성했다. 당시만 해도 비교적 내외부의 복잡성이 낮았고, 각 조직의 역할과 책임도 분명했기 때문에 최적화된 분업체계가 빛을 낼 수 있었다. 단기-결과 최우선 주의 현대차는 과거 주어진 오더는 무슨 일이 있어도 해낸다는 강력한 추진력으로 단기에 주어진 성과를 명확하게 냈다. 과정보다는 주어진 목표에 집중해 반드시 실행해 내는 결과주의가 거의 매년 사업계획을 초과 달성하게 만드는 원동력이었다. 명확한 방향과 목표가 정해지면 그것을 실행해내는 능력은 타의 추종을 불허할 정도였다. 과업중심 사고로 효율적인 조직운영 먼저 조직의 성장이 우선이고, 생존이 중요한 시절이었다. 당시 직원들의 강한 애사심과 열정으로 효율적인 조직운영을 통해 빠른 성장을 뒷받침했다. 당시 상황을 보면 양적 성장 전략으로 선진 메이커들의 경쟁력을 조기에 따라잡기 위해 추격자 전략Fast follower이 매우 유효했다. 그러나 산이 높으면 골짜기가 깊다는 말처럼 지난 고도성공의 이면에는 '성장통'이라는 부작용이 나타나고 있다. 양적 성장전략에 최적화된 일하는 방식은 사업초기엔 매우 효과적이었지만, VUCA로 불리는 현재의 경영환경에는 맞지 않는 것이다. 이런 성장통은 안티현대, 직무 만족도 저하, 비합리적 노사관계 등으로 나타나 급성장한 현대차의 또 다른 이면을 보여주고 있다. 그렇다면 현대차가 성장통을 극복하기 위해서는 어떤 전략이 필요할까? 현대차는 기존의 양적 성장의 한계를 극복하고자 질적 성장 활동으로써 비전, 핵심가치, 워크스마트 등의 조직문화 변화활동을 추진하고 있다. 유수의 컨설팅 자문과 내부적인 자성과 반성을 통해 선도자 전략 First Mover으로 과감하게 패러다임 시프트를 추진하고 있는 것이다. 로저 코너와 톰스미스의 성과 피라미드 이론에서는 경험은 믿음을 만들고, 이 믿음이 행동의 기반이 되며, 행동은 성과를 만든다고 한다. 현대차도 새로운 경험과 믿음을 가지고 행동(일하는 방식)을 해야 새로운 결과가 나타난다는 것이다. 이제 현대차가 선도자 전략으로 나아가기 위해 실천하는 4가지 핵심 축은 바텀 업Bottom Up, 전체 최적화, 중장기 관점에서 과정 중시, 직원중심 신뢰기반이다. 미래 50년의 성공 키워드바텀업모든 직원들의 진취적이고 창의적 아이디어들이 순조롭게 경영층에 전달돼야 한다. 그런 차원에서 현대차는 보고문화를 개선하고 있다. 이메일, 쪽지, 모바일, 온라인 결재 등 보고채널을 다양화하고 빠르게 진행하고 있다. 특히 스탠딩 책상을 도입해 종이 없는 보고Paperless Office를 지향하고, 실무자와 결재자가 같은 눈높이로 보고하는 수평적인 보고문화가 안착되고 있다. 지난 5월 투스카니 의인에게 신속하게 벨로스터를 지급할 수 있었던 배경도 보고문화를 빠르게 개선한 결과이다. 또한 주 52시간에 맞춰서 수십 년간 실시하던 주말 당직제도를 폐지하는 등 기존의 관행적으로 해왔던 업무 중 불필요한 것들은 워크 다이어트를 실시하고 있다. 전체 최적화 고도성장 과정에서 조직규모 및 인원수의 증가로 인해 나타난 부문간 갈등, 경계업무 소홀, 조직 이기주의 극복을 위해 전체 최적화를 추진하고 있다. 전사적으로 이런 변화의 흐름을 조직문화-리더십 변화교육을 통해 인식하게 만드는 계기로 만들고 있다. 소통과 협력의 시작으로 고위임원들부터 솔선수범 할 수 있도록 TOP리더 교육을 실시하고 있다. 고위 임원들이 매월 1박 2일 동안 서로 현안이슈를 토론하고 미래경쟁력에 대해 함께 논의하는 등 전 부문이 함께 노력하고 있다. 또한 리더스 모닝포럼으로 본사 모든 팀장들이 정기적으로 모여 각 부문별 업무를 공유하고 전체적 시각을 가질 수 있는 자리도 마련하고 있다. 그리고 권역본부 체계를 구축해 기존 조직의 비효율을 없애고자 상품, 재경, 생산, 판매, 경영지원부문의 통합조직 체계를 마련했다. 중장기 관점에서 과정을 중시 현대차는 과거-단기 성과주의의 폐해를 반성하며, 중장기 관점을 바탕으로 과정 또한 중시하고 있다. 이런 관점에서 조직혁신을 위해 인재, 기술 등 미래핵심역량에 투자하고 있다. 전 세계 유수의 S급 핵심인재를 영입해 고성능, 전략기술 등 중장기 기술혁신에 준비하고 있다. 현대 모터 스튜디오(강남, 고양) 등 고객 트렌드 변화에 적극대응 하고자 체험시설을 확대해 브랜드를 강화하는데 투자를 아끼지 않고 있다. 직원 역량강화를 위해 품질, 구매, 기획 등 14개 직무 아카데미를 운영하고 있고, 내년에는 19개까지 확장해 현장주도 인재육성을 강화할 예정이다. 그리고 지난 50년 노하우가 축적된 직원들의 암묵지Tacit knowledge를 체계적으로 전수 할 수 있도록 연구소(R&D) 품질강화 교육단을 꾸려 후배 육성과 기술 지도를 실시하고 있다. 직원중심 신뢰기반 문화 과거 조직우선주의와 달리 이제는 직원이 중심이 되고 자율적으로 책임감 있게 성과를 만들고 있다. "월요일이면 출근하고 싶은 회사Thanks God It's Monday"가 될 수 있도록 직원들 스스로 시간을 관리하고 리딩해 나가는 시스템과 사무환경 레이아웃을 변경해 직원들이 보다 몰입할 수 있는 사무환경을 만들고 있다.그리고 캠퍼스데이로 자율적인 복장을 시범적으로 실시하고 직원들이 매년 충분한 휴식을 즐길 수 있도록 H-break를 독려하며 다양한 식사메뉴를 구성해 점심시간에 감성 도시락 딜리버리 서비스를 실시하고 있다. 또한 매년 조직문화 진단을 실시하고 그 결과를 바탕으로 컬처체인지 프로그램으로 임직원들이 자율적으로 조직문화를 바꿔나가고 있다. 조직을 ACE로 만들어라현대차는 이제 성장통을 극복해서 고객으로부터 사랑받고 존경받는 기업, 직원들이 출근하고 싶은 기업이 돼야 한다. 이런 새로운 결과를 위해서 직원들은 새로운 경험이 필요하다. 그 경험을 바탕으로 인식이 바뀌고 인식에 따라 행동(일하는 방식)이 변화할 것이다. 직원들에게 일하는 방식을 무조건 바꾸라고 하기 보다는 변화의 필요성에 대한 공감대를 형성해야 한다. 더불어 각종 규제와 절차, 시스템 등을 함께 연동해 변화해야만 진정한 변화와 혁신이 나타날 것이다. 결국은 해답은 사람이고, ACE 직원이다. 직원들이 자율적으로Autonomous, 창의적으로Creative, 적극적으로Enthusiastic 일하는 기업문화가 앞으로 현대차의 최고 경쟁력이 되어야 한다. 회사에 에이스가 넘치는 회사, 직원이 꿈꾸는 회사, 직원이 성장하는 회사로 다시 태어난다면 현대차는 '스마트 모빌리티 솔루션 기업'이 될 것이다. 박삼열 현대자동차 기업문화혁신팀 부장
2019-01-08
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일하기 좋은 혁신기업을 만드는 세일즈포스의 기업문화
미국 경제 전문지 포츈과 조직문화 연구컨설팅 기관인 Great Place to Work가 2006년부터 매년 가장 일하기 좋은 100대 기업(Fortune 100 Best Companies to Work For®)을 선정해 발표하고 있다. 2018년 가장 일하기 좋은 기업으로 세일즈포스Salesforce가 선정됐다. 세일즈포스는 고객관계관리(CRM) 솔루션을 중심으로 클라우드 컴퓨팅 서비스를 제공하는 기업이다. 1999년에 설립된 세일즈포스는 샌프란시스코에 본사를 두고 있으며, 전 세계 25개 국가에 3만여 명의 임직원이 있다. 세일즈포스는 10년째 일하기 좋은 100대 기업 리스트에 이름을 올리고 있으며, 2017년 8위에서 2018년에 1위로 올라섰다. 또한, 세일즈포스는 포브스가 선정한 2018년 세계에서 가장 혁신적인 회사 3위에 선정되기도 했다. 포브스지가 세계에서 가장 혁신적인 회사를 선정, 발표하기 시작한 2011년부터 2017년까지는 줄곧 1, 2위에 선정돼 왔다. 세일즈포스가 일하기 좋은 혁신 기업으로 평가 받는 이유의 핵심은 임직원에 대한 헌신과 세일즈포스만의 독특한 기업문화 형성을 위한 노력이다. 세일즈포스를 일하기 좋은 혁신 기업으로 이끄는 문화는 무엇인지 알아보자. 세일즈포스의 오하나 문화세일즈포스는 오하나Ohana 정신을 바탕으로 그들만의 독특한 기업문화를 형성하고 있다. 오하나는 하와이 말로 '가족'을 의미한다. 혈연으로 연결됐든, 혈연이 아닌 다른 관계로 연결됐든 상관없이 가족으로 연결된 구성원들은 서로를 책임져야 한다. 오하나는 세일즈포스의 CEO인 마크 베니오프Marc Benioff가 1999년 회사 창립 때부터 강조해 온 세일즈포스 문화의 토대로, 구성원 모두가 가족처럼 서로 유대감을 가지고 있어야 함을 강조한다. 오하나 구성원은 임직원뿐만 아니라 파트너, 고객 및 지역사회 구성원까지 모두 포함한다. 임직원, 고객, 파트너, 그리고 지역사회 간의 긴밀하게 맺어진 에코시스템을 통해 서로 협력하고, 배려하고, 함께 즐겁게 일하며, 더 나은 세상을 만들어 가는 것이 세일즈포스의 오하나 문화가 추구하는 바이다. 세일즈포스 내의 모든 정책, 상호작용 및 소통은 오하나의 원칙에 기반한다. 오하나, 즉 가족의 일원으로서 임직원들은 세일즈포스의 가치를 실천함으로써 문화를 지켜나가야 할 책임이 있다. 세일즈포스의 핵심가치는 신뢰, 고객성공, 혁신, 그리고 평등이다. 이러한 핵심가치가 세일즈포스에서 하는 모든 일의 원동력이 되며, 이를 바탕으로 오하나 문화를 이루어 가고 있다. • 신뢰(Trust) : 세일즈포스의 오하나 문화에서는 고객, 임직원, 그리고 관련된 모든 사람들과의 신뢰 관계를 구축하는 것이 그 무엇보다도 중요하다. 고객 데이터 보호를 위해 다양한 기술을 도입하고 서비스를 제공함으로써 고객과의 신뢰를 쌓아가기 위해 노력한다. 또한, 임직원들과의 신뢰를 쌓기 위해 정직하고 투명하게 의사소통하며, 모든 임직원이 자유롭게 아이디어와 의견을 낼 수 있는 문화를 만들어 간다. • 고객 성공(Customer Success) : 고객의 성공이 세일즈포스의 성공이라는 믿음을 바탕으로, 함께 성장할 수 있도록 고객을 지원한다. 회사의 성장 전략 수립은 고객의 성공을 함께 이끄는 것에 초점을 두며, 전략적으로 비즈니스 오퍼링과 영향력을 확대해 감으로써 고객, 임직원, 파트너 및 지역사회를 위한 가치를 창출하려 노력한다. 또한 내부 고객인 임직원들이 성장-발전하고, 성공할 수 있도록 동기를 부여하고, 지속적인 기회를 제공한다. • 혁신(Innovation) : 세일즈포스는 '다르게 생각하는 것'이 그들의 DNA라고 생각한다. 익숙한 것에서 벗어나 현상에 도전하고, 전 세계 비즈니스에 영향을 미칠 수 있는 잠재력을 가진 계획을 대담하게 추구하는 것이 세일즈포스의 문화이다. 또한, 고객의 요구를 더 잘 이해하고 이를 바탕으로 기술과 제품을 혁신해 더 나은 고객 경험을 제공하고자 지속적으로 노력한다. • 평등(Equality) : 세일즈포스는 오하나 안에서 모든 사람이 평등하게 일할 수 있는 문화를 중요시 한다. 임직원 모두를 소중하고 가치 있게 생각하고 존중하며, 모든 사람들이 소속감을 느낄 수 있는 문화를 함께 만들어 간다. 함께 의미 있는 변화를 만들어가고, 모두에게 보다 평등한 직장과 세상을 만들기 위해 노력한다. 이러한 세일즈포스의 핵심가치 이외에도, 돌려주기, 투명성 등을 통해 세일즈포스만의 오하나 문화를 더 강하게 만들어 가고 있다. • 돌려주기(Giving back) : 돌려주기는 창립일부터 지금까지 세일즈포스 문화의 중심에 있으며, 오하나 문화의 진정한 정신으로 여겨진다. 1%의 시간, 1%의 제품, 그리고 1%의 자본을 비영리 및 교육 단체에 기부하는 세일즈포스의 1-1-1 모델을 통해 전 세계 지역 사회를 개선하고, 세상을 보다 나은 곳으로 만들기 위해 노력한다. 세일즈포스는 돌려주기가 창사 이래 내린 모든 결정 중 최고의 결정이며, 이러한 문화를 통해 임직원들이 지역사회에서 변화를 만들어 내는 사람이 될 수 있다고 믿는다. • 투명성(Transparency) : 세일즈포스와 같이 빠르게 성장하는 기업은 임직원들과의 끊임없는 소통을 통해 조직과 임직원의 추진 방향을 완벽하게 일치시키는 것이 매우 중요하다. 임직원들과 항상 솔직하고 정직하게 소통하기 위해, 세일즈포스는 V2MOM이라는 독특한 관리 프로세스를 가지고 있다. V2MOM은 Vision(비전), Value(가치), Method(방법), Obstacle(장애), Measures(측정)의 약자로, 회사가 나아가는 방향이 무엇인지, 그리고 이를 위해 임직원 개개인이 나아가야 할 방향이 무엇인지를 알려주는 지도와 나침반 역할을 한다. V2MOM는 임직원 모두가 참여해 함께 만들어가는 반복적이고, 투명하며, 피드백 지향적인 프로세스이다. 매년 회사의 V2MOM이 먼저 작성되면, 전사 킥오프 회의에서 이를 공유하고 피드백을 듣는다. 피드백을 바탕으로 회사 차원의 V2MOM이 완성되면, 사업부, 팀 및 개인 단위로 V2MOM을 작성함으로써, 회사 전체의 성공을 위한 각자의 역할, 목표 및 성과가 무엇인지를 분명히 이해할 수 있다. V2MOM을 통해 회사의 추진 방향과 모든 임직원 개개인의 추진방향을 일치시키고, 이에 대한 책임감을 가질 수 있도록 한다. 세일즈포스는 이러한 투명한 의사소통 과정을 통해 오하나 내의 모든 구성원들에게 회사와 커리어를 어떻게 성장시켜 갈 수 있는지에 대한 분명한 비전을 제시한다. 일하기 좋은 회사를 만들기 위한 세일즈포스의 노력훌륭한 조직문화를 만들어 가는 것은 쉽지 않다. 특히 빠르게 성장하는 기업이라면 조직문화를 정착 시키는 것은 더욱 어려운 일이다. 세일즈포스는 조직문화를 통해 다른 조직과의 차별성과 경쟁 우위를 확보하고, 지속적 성장 및 혁신의 원동력이 되는 뛰어난 인재를 끌어들이고, 유지한다. 지난 9월 25일부터 28일까지 미국 샌프란시스코에서 열린 2018 Dreamforce(세일즈포스가 매년 주최하는 CRM 분야 세계 최대 컨퍼런스)에서 세일즈포스 임직원 마케팅 및 몰입 담당 수석 부사장 조디 코너Jody Kohner는 일하기 좋은 기업 문화를 만들기 위한 3단계 전략을 다음과 같이 이야기했다. 1단계 : 임직원 여정의 전 과정에서 성공을 이끌어내기 위한 팀을 만들어라많은 회사들이 고객 여정의 각 단계에서 고객 참여Customer Engagement를 높이기 위한 방법을 찾는 것에 집중한다. 하지만 이와 똑같은 노력이 회사 내부에도 필요하다. 자사 브랜드에 대한 최대의 옹호자는 임직원이며, 임직원은 고객만큼 중요하기 때문이다. 임직원이 브랜드 옹호자로서 고객을 대면했을 때, 고객의 관심을 끌고, 고객을 참여시키고, 유지할 수 있다. 임직원이 적극적인 브랜드 옹호자가 되도록 하기 위해서는 임직원의 몰입Employee Engagement을 높이는 것이 중요하다. 몰입도가 높은 직원들은 회사를 위해 많은 시간을 할애하고, 장기간 근무하며, 회사를 적극적으로 지지하기 때문이다. 세일즈포스는 채용부터 온보딩, 다양한 프로그램, 일상의 의사소통에 이르기까지 임직원 여정의 모든 단계에서 임직원의 충성심과 지지를 얻기 위해 임직원의 몰입도를 높이는 노력을 지속한다. 2단계 : 임직원 몰입 향상을 위한 전략을 수립하라임직원 몰입의 중요성에 대해서는 반박의 여지가 없지만, 사실상 모든 임직원이 몰입되어 일하는 것은 아니다. 임직원을 몰입하도록 만드는 것은 쉬운 일이 아니다. 세일즈포스는 임직원 몰입도를 높이기 위해 '문화 + 기술 + 데이터 = 임직원 몰입'이라는 공식을 만들어서 적용하고 있다. 이 공식이 모든 상황에서 정확하게 적용된다고는 말할 수 없지만, 최소한 올바른 방향으로 나아가도록 도와준다고 믿는다. 조직문화는 목적의식과 소속감을 느끼게 해 생산성, 자부심, 충성심을 높여준다. 하지만 오늘날의 임직원들에게는 훌륭한 조직문화만으로는 부족하다. 임직원들이 진정으로 몰입해 업무를 수행하기 위해서는 그들이 원하는 방식으로 일할 수 있는 환경을 제공해 주는 것이 중요하다. 오늘날의 임직원들에게 소셜, 모바일, 스마트 기술은 그들의 일상이며, 이를 활용해 보다 효율적이고 효과적으로 업무를 수행하기를 원한다. 세일즈포스는 이러한 다양한 툴을 업무에 활용할 수 있는 환경을 제공함으로써, 임직원 스스로 몰입할 수 있도록 한다. 뿐만 아니라, 임직원 데이터Employee data를 활용해 임직원들에 대해 더 잘 알고, 보다 개인화된 경험을 구축해 제공함으로써, 임직원 몰입을 높이기 위한 노력을 지속한다. 3단계 : 데이터를 통해 경영진의 지원을 확보하고 우선순위를 정하라문화의 형성 및 정착을 위해서는 데이터가 중요하다. 세일즈포스는 다양한 데이터를 활용해 임직원 몰입 향상의 노력에 따르는 위험을 측정하고, 보상을 강조한다. 이를 위해, 임직원 설문, 지원 요청 접수 내역, 사내 소셜 네트워크 대화, 인력 자연 감소 수 및 패턴, 직장 평가 및 정보공유 사이트인 Glassdoor 리뷰 및 LinkedIn 인력 흐름 동향 등의 다양한 데이터를 활용한다. 이러한 데이터 분석을 통해 문화와 직원 몰입에 대한 투자가 단순히 있으면 좋은 것이 아니라, 현명한 사업적 결정이라는 것을 보여 줄 수 있다. 실제로 세일즈포스에서는 설득력 있는 데이터 분석 결과를 바탕으로, '문화'가 전체 회사의 최우선 과제로 여겨지고 있다. 세일즈포스만의 독특한 기업문화를 만들어 가는 3단계 노력에 덧붙여, 조디 코너는 훌륭한 기업문화를 만들어 가는 것은 HR의 노력만으로 가능한 것이 아니라, 모든 구성원이 함께 노력해야 하는 과정임을 강조했다. 오하나의 일원으로서 강력한 유대감을 가지고 그들만의 문화를 더욱 강하게 만들어 가려는 구성원 모두의 노력이 세일즈포스가 일하기 좋은 혁신 기업으로 성장해 가고 있는 비결일 것이다. 박조현 펜실베니아주립대학교 인적자원조직개발 박사
2018-12-26
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전문가 4인, 2019 HR을 전망하다
내년도 HR의 고민을 임금-평가-조직문화-인재육성 등의 키워드로 정리해봤다. 요근래 많은 기업들이 노력을 기울이는 조직문화에서는 주 52시간 근로시간 단축법 시행으로 인해 직원들이 보다 몰입해서 일할 수 있는 환경을 만들어 주는 것이 더욱 중요해졌다. 김용근 포스코경영연구원 수석연구원은 다양한 기업들의 사례를 통해 조직문화에 고민하고 있는 기업들이 실제로 실행할 수 있는 Tip을 조언해줬다. 임금은 최저임금과 주 52시간제와의 연계성 때문에 정부가 그 주도성을 갖지만, 우리 기업에서도 임금 체계에 대한 재고찰의 기회로 삼을 필요가 있다. 이정연 서울대학교 경영학과 교수는 최근의 이슈를 근로자에 대한 대우를 늘리는 계기로 삼고 대신 기계와 자동화에 대한 투자를 늘려 필요하지 않은 인력을 줄이고 효율성을 높이는 방법에 대한 준비를 할 것을 당부했다. 기업의 인재육성 방법도 단축된 근로시간의 이슈와 맞물려 움직일 것으로 보인다. 윤정구 이화여대 경영학과 교수는 "진정한 의미의 스마트 러닝에 대한 요구가 거세질 것"이라고 전망하며 스마트 러닝이 제대로 실행되기 위해서는 우리 회사만의 'Authentic HR'을 통해 우리만의 문화를 어떻게 디자인 할 것인지를 고민해야 한다고 강조했다. 최근 기업에서의 평가는 현재 직무에 대해 얼마나 일을 잘했는가보다는 조직의 지속가능한 성장을 위해 개별 부서와 개개인은 무엇을 해야 하는가에 초점을 두고 있다. 정종섭 웨슬리퀘스트 대표는 "내년도 평가제도를 설계할 때 평가담당자는 개별 부서나 구성원 상호간에 수평적인 협력이 향상될 수 있도록 많은 노력을 쏟아야 한다"고 밝혔다. 각 기업이 내년도 계획수립에 참고할 임금-평가-조직문화-인재육성을 키워드로 해당 전문가를 만나 내년도 전망을 들어보도록 하자. 올해 두드러진 조직문화적인 이슈는 무엇이었다고 보십니까?워낙 HR이슈가 많았던 시기이다 보니 얘기할 수 있겠지만 올해는 조직문화적으로는 일하는 방식 변화가 가장 큰 이슈가 아니었나 싶습니다. 주 52시간 근로시간 단축법 시행으로 인해 직원들이 보다 몰입해서 일할 수 있는 환경을 만들어 주는 것이 더욱 중요해졌습니다. 이를 위해 노력하는 기업들의 사례를 살펴보면 눈에 띄는 회사는 SK입니다. SK는 본사가 있는 서린 빌딩을 카페형 오피스로 전환하기 위해 공사를 진행하고 있다고 하는데요. 파일럿으로 구현해 놓은 그랑타워의 모습을 보면 기존 모바일 오피스 형태로 전환한 회사들과 차이가 있습니다. 마치 실리콘밸리의 잘 나가는 IT기업을 그대로 옮겨놓은 듯한 모습입니다. 최근 젊은 직원들은 주말에 스타벅스와 같은 커피숍에서 일하는 것을 많이들 즐기곤 합니다. 화이트 노이즈가 업무에 집중하는 데 도움이 되고, 언제나 원하는 음료와 간단한 식사를 해결할 수 있기 때문이지요. 이런 환경을 사무실 공간 안에도 도입한 것입니다. 기업들이 이런 공간을 휴게 공간으로 만들어 놓은 경우는 많지만 업무를 해야 하는 한복판에 설치한 경우는 보기 드물었습니다. 또한 업무에 몰입할 수 있는 포커스 룸, 여러 명이 함께 근무할 수 있는 장소 등 다양한 일하는 방식을 구현할 수 있는 공간을 제공해 직원들이 자신의 일하는 스타일에 맞게 몰입할 수 있는 인프라를 제공하는 모습이 인상적이었습니다. 이러한 업무 공간에 대한 변화 외에도 직원들이 시간을 활용하는 방식도 달라지고 있습니다. 이제는 습관적인 야근이 어려워졌고, 점심, 미팅 등으로 인해 자리를 비우게 될 때도 그 시간을 체크해야 하는 다양한 모바일 앱이 개발돼 활용되고 있습니다. 며칠 전에 모 회사의 직원분과 점심식사를 하면서 얘기가 조금 길어지자 바로 앱을 활용해 점심시간을 연장하는 것을 볼 수 있었습니다. 이제는 근면성실하게 오래 일하는 것이 중요한 것이 아니라 주어진 시간 안에 집중해서 결과를 만들어내는 것이 더 중요한 문화가 확산되고 있습니다. 한편, 기업에서는 단순한 정보공유형 회의, 필요한 자료 검색 등 제한된 정보로 인한 일의 지연이 만연합니다. 일상생활에서 구글, 네이버와 같은 검색 엔진을 활용해 필요한 정보를 얻는데 비해서 회사 내 정보를 확인하는 데는 여전히 비효율적인 시간을 허비하고 있는 것이 사실입니다. 이러한 변화를 과감하게 극복한 회사도 살펴볼 필요가 있는데요. 국내 기업 중에는 카카오가 대표적이라고 볼 수 있습니다. 카카오는 업무를 수행하면서 생성되는 정보와 일정 등까지도 모두 공개하고 있어서, 누구나 우리 부서가 하는 일을 실시간으로 파악하고, 필요하다면 그 업무 수행에 대한 코멘트도 주고 있습니다. 각종 경비 사용내역까지 공개하는데, 심지어 임원들의 법인카드 내역까지 공개하고 있어서 회사 안에 비밀이 없는 문화를 만들어가고 있습니다. 물론 너무 과하게 정보를 오픈하는 것이 오히려 직원들에게 혼란과 불필요한 관심을 야기하는 것은 아닌가라고 우려할 수도 있지만, 오픈되면 문제가 될 수 있는 일을 회사 안에서 암묵적으로 용이해오던 관행 자체가 건전한 방향으로 개선될 필요가 있을 것입니다. 자칫 투명하지 못한 행동들이 직원 또는 노조와의 갈등을 부추기는 원인이 될 수 있기 때문입니다. 내년도 조직문화적인 이슈는 무엇이 예상되십니까?실리콘밸리 기업들과 같은 인프라를 갖추었다고 해서 실리콘밸리와 같은 창의적인 아이디어가 바로 나오는 것은 아니지요. 아마도 인프라 이후에 실제 어떻게 하면 우리의 일하는 방식을 바꿀 수 있는지에 대한 고민이 필요할 것 같습니다. 최근 실리콘밸리에서 꿈을 이루고 있는 한국인들을 인터뷰한 내용을 살펴보니 실리콘밸리와 같은 일하는 방식을 구현하기 위해서는 크게 3가지 전략이 필요했습니다. 첫째, 정해진 지위나 관행을 지키는 것보다 실질적 결과 창출에 집중하려는 노력이 곳곳에 담겨 있었습니다. 픽사에서 아티스트로 일하는 김영성 님은 픽사의 경우 감독도 직접 아이디어를 내지 못하면 감독을 못하는 등 보장된 지위는 없으며 오로지 창의적 작품을 위해 모두가 집중한다고 합니다. GoPro의 서준용 님은 일하는 시간, 장소보다 해야 할 일을 제대로 하는 것이 실질적으로 중요하다고 강조하며, 전 세계를 누비며 디지털 노마드Digital Nomad로 생활하며 일을 하고 있었습니다. 이 정도로 과감하게 지위와 일하는 장소에 대한 변화를 추구하지 않으면 아마도 기업이 원하는 창의적으로 일하는 문화는 정착되기 어려울 것입니다. 둘째, 실패 없이 성공할 수 없고 실행 없인 아무것도 얻지 못하는 곳이 실리콘밸리였습니다. 숙취음료 스타트업 82LABS의 이시선 대표는 창업을 하고 투자를 유치하면서 차별화 포인트가 뭐냐는 투자자들의 질문에 누구보다 빨리 실행해서 진입장벽을 만드는 것이라 설명했고, 실제로 빠른 제품 개발과 고객 피드백을 신속하게 반영해 출시 20일 만에 2억 원의 매출을 기록했습니다. 또한 VR 스타트업 Off2의 윤일원 님은 계획만 하며 시간을 보내기보다 일단 해보고 실행하며 배우는 것이 실리콘밸리의 강점이라고 설명했습니다. 우리의 현실을 돌아보면 얼마나 많은 보고서가 만들어지고, 수정하고, 보고하고 마나요? 정말 실행할 의지가 있다면 이런 보고서 작업보다 직접 현장에서 실행하고 부딪히는 것이 필요합니다. PPT 사용을 금지한다, 보고를 간소화한다는 얘기는 많았지만 성공했다는 회사는 별로 본적이 없습니다. 셋째, 남을 의식한 명분으로는 실리콘밸리에서는 생존할 수 없기에 철저히 실리를 추구한다고 합니다. 한식 비스트로 타파스토끼의 셰프 정진구 님은 실리콘밸리의 높은 생활비로 저임금 직원을 쓰기 어려워 구색 맞추기식 메뉴를 포기하고 한정된 메뉴에 집중해 성공했습니다. 또한 우버에서 AI엔지니어로 일하고 있는 김형진 님은 실리콘밸리에서는 '4차 산업혁명' 같은 트렌디한 표현을 싫어하며 연관된 각종 기술을 통해 무엇을 할 수 있을지 실리적인 고민에 집중하고 있다고 설명합니다. 때로는 우리 기업이 수행하는 활동 중에 기업이 해야 할 일이 맞을까라는 생각이 드는 것들이 종종 있습니다. 실제 업무에는 도움이 되지 않지만 그냥 익숙하니까 하는 일들, 이런 일들을 과감히 버리고 업무 혁신을 이룰 때 정말 창의적인 일하는 방식의 변화가 이루어질 수 있을 것입니다. 지금 이 시기 기업 및 인사담당자는 이와 관련해 어떤 준비를 해야 할까요?백문이 불여일견입니다. 기회가 될 때 실리콘밸리에 가서 그곳에서 일하는 분들과 대화를 나눠보시고 그들이 일하는 방식을 관찰할 기회를 갖기 바랍니다. 컨퍼런스나 학회 등을 통해 이론과 사례를 간접적으로 접하는 데 만족하지 마시고, 직접 그들의 일터를 방문하고 대화해보는 것이 매우 중요합니다. 문화는 체험을 통해 체득되는 것이지 학습으로 체화되기는 너무 어렵습니다. 올해 기업 임금 영역에서 가장 이슈가 된 부분은 무엇이라고 보십니까.2018년은 임금영역에서 중요하고 또 다양한 이슈가 전개됐지만 우선 올해 임금과 관련된 이슈는 예년과 마찬가지로 기업 주도라기보다는 정부 주도적인 것이었습니다. 아무래도 가장 큰 이슈는 문재인 정부의 소득주도 성장의 개념에 입각해 올해 초 시간당 최저임금이 7530원으로 16.4% 인상된 것이었죠. 통계청이 5월에 발표한 연구에 의하면 최저임금의 영향을 받는 월 평균 55만~200만원 임금 구간에 분포한 노동자들의 임금이 올해 1분기에 평균 10% 이상 오른 것으로 나타났습니다. 하지만 최저임금이 경영계에서는 고용부진의 원인으로 계속 지적돼 왔고 급기야 지난 7월 김동연 부총리가 "도소매-음식-숙박업 등 일부 업종과 55~64세 등 일부 연령층의 고용부진에 최저임금 영향이 있다고 생각한다"며 인정하기에 이르렀습니다. 최저임금 상승이 한국경제에 장기적으로 긍정적인 역할을 미칠 것인지에 대한 것은 논외로 하고 당장 기업이 최저임금으로 인한 임금 상승의 압박을 느끼고 이에 대한 대응을 다각도로 모색하게 된 것이 임금 영역에서 가장 큰 이슈였습니다. 또한 최저임금과 더불어 주 52시간 근무제가 실행된 것이 직간접적으로 임금분야에 영향을 주었습니다. 우리나라는 독특하게 수당, 성과급, 상여금도 정기적 일률적 그리고 고정적으로 지급되는 경우 통상임금으로 산정하는 통상임금의 관행이 있는데, 지난 7월 1일부터 300인 이상 사업장 근로자들은 주당 40시간, 연장근로 12시간을 포함해 최대 주 52시간 이하로 일을 해야 했습니다. 연장근로에 대해서는 통상임금의 1.5~2배에 해당하는 수당을 받을 수 있습니다. 근로시간 단축으로 인해 기업에서는 불필요한 근로시간 연장을 줄이거나 근로를 줄이지 못하는 경우에는 임금상승의 압박을 받고 이에 대한 부담을 줄이려 노력하고 있는 것이 올해 큰 이슈였다고 생각합니다. 내년도에 주목할 임금 이슈는 무엇이 있을까요.큰 변화가 없는 한 경영환경은 특별히 나아질 것 같지 않습니다. 금리상승의 압박으로 인해 기업이 주식으로 자금 확보를 하긴 어려울 것이며 이는 미국이나 한국이나 마찬가지일거라고 예상됩니다. 따라서 기업의 호재가 특별히 없는 한 올해 임금상승의 압박을 주었던 최저임금 상승과 주 52시간 노동제한의 여파는 계속될 것입니다. 우선 내년 최저임금은 10.9%가 증가한 8350원으로 지난해 16.4%보다는 증가폭이 적으나 여전히 임금상승 압박의 요인이 되고 있습니다. 이에 따라 경영계와 노동계의 첨예한 갈등이 예고되고 있습니다. 특히 최저임금 산입범위에 대한 이슈가 더 부각될 것입니다. 노동계는 현행처럼 기본급과 직무 또는 직책수당 등 매월 정기 그리고 일률적 급여만 최저임금에 산입하고자 주장하는데 반해 경영계는 추가 근로수당 등 기타 수당, 상여금, 숙식비 그리고 교통비 등도 산입범위에 포함돼야 한다고 첨예하게 대립하는 양상을 보이고 있습니다. 올해 2월 노동연구원의 연구에 의하면 산입범위를 넓히는 것이 실제로 저임금 근로자나 또는 비정규직의 최종임금에는 별로 영향을 끼치지 않고 있으나 고소득자 또는 정규직에게는 영향이 있는 것으로 분석됐습니다. 즉 산입범위를 넓히는 것이 노동자 입장에서는 최종임금을 줄여 손해이나 기업입장에서는 인건비를 줄일 수 있기에 이와 관련된 계속된 입장차 그리고 이로 인한 조율이 있을 것으로 예상됩니다. 또한 주 52시간 노동제한과 관련해 통상임금에 대한 범위를 놓고 경영계와 노동계의 대립도 더 심화될 것이라 예상됩니다. 왜냐하면 이 제도가 주 52시간을 초과하는 노동을 금지하고 있을 뿐 아니라 40시간을 초과한 8시간 이내 휴일근로에 대해 통상임금의 50%를 그리고 8시간 초과 땐 통상임금의 100%를 가산해 수당을 지급하도록 했기 때문입니다. 경영계에서는 고정상여금이 통상임금에 포함될 경우 초과근로수당 등 통상임금에 연동되는 수당이 많이 늘어 경영부담이 가중될 것이라 우려하고 있기 때문에 기업의 임금체계 산정에 대한 이슈는 더 심화될 것으로 예상됩니다. 임금 이슈와 관련해 기업 및 인사담당자는 어떠한 준비를 해야 할까요.기업 및 인사담당자는 우선 임금 체계에 대한 재고찰이 필요할 것 같습니다. 특히 통상임금에 대한 산정이 최저임금 상승이나 주 52시간 노동과 맞물려 있습니다. 표면적으로 기업 입장에서는 각종 수당이 최저임금에는 산입되나 주 40시간이 넘는 초과근무수당이 통상임금과 연동되는 것을 고려할 때 통상임금에서는 제외되는 것이 유리합니다. 따라서 이에 대한 면밀한 분석이 필요합니다. 또한 이러한 제도에 적용되는 인력의 범위가 다를 수 있기에 직군별로 그리고 회사 전체적으로 무엇이 이익인지 다양한 고민을 해야 합니다. 하지만 좀 더 심층적으로는 무조건 임금상승의 압박을 당장 줄이는 것만이 기업을 위해 최선인지 고민해 봐야 할 것입니다. 이와 같은 제도들의 도입을 함께하는 근로자에 대한 대우를 늘리는 계기로 삼고 대신 기계와 자동화에 대한 투자를 늘려 필요하지 않은 인력을 줄이고 효율성을 높이는 것도 기업 및 인사담당자가 할 수 있는 준비라고 생각합니다. 또한 시간당 노동에 같은 임금이 부여된다고 하는 것도 사실 노동의 질을 따지지 않는 양적인 잣대의 한계일 수도 있기에 노동의 질을 따지는 인센티브의 구축도 정말 중요한 과제라고 생각됩니다. 올해 기업 HRD에서 가장 큰 변화는 무엇이라고 보십니까?40/52시간 근무제와 관련해 그간 근무시간에 포함되지 않던 교육시간을 근무에 포함시키는 문제가 가장 큰 이슈였습니다. 회사는 교육시간도 당연히 근로시간에 포함시켜야 해서 그동안 주말을 이용해 유연하고 넉넉하게 계획했던 워크숍이나 집합교육, 혹은 여유시간에 스스로 알아서 하던 이러닝을 어떻게 실행할 것인가가 큰 이슈였습니다. 이런 변화는 지금까지 HRD 업계의 표준으로 정착한 집합교육이나 이러닝에 의존해오던 관행을 원점에서부터 다시 생각하게 만들었습니다. 이 근무시간의 조정과 관련해서 핵심은 교육의 지행격차를 극복할 수 있는 혁신적 HRD 방안에 관한 것입니다. HRD는 지금까지 아무리 시간을 많이 내서 배웠더라도 이런 배움이 자신의 현업에 그대로 이행되지는 않았습니다. 교육을 현업에서 떼어내지 못하면 자신의 존재이유가 사라지는 HRD의 이중성 때문에 지행격차 문제를 자신들의 아킬레스건으로 생각하지 못했습니다.HRD가 전략적 파트너로 대접 받으려면 이 교육시간과 현업의 시간을 나눠서 생각하는 문제를 해결해야 합니다. 지행격차가 가져오는 교육방법에 대한 혁신이 전제되지 못하고는 40/52시간 근로제의 근본적 해결책은 없습니다. 현업과 교육의 분절 문제를 극복할 수 있도록 일 속에 교육을 성공적으로 배태Embedding 시킬 수 있는 혁신에 대해서 심각하게 고민해야 할 것입니다. 지금이라도 이 배태에 대한 방법론을 혁신해내지 못한다면 HR은 엄청난 비난에 시달리게 될 것이고 이 문제를 해결하지 못한다면 직업자체의 존재이유가 부정당할 것입니다.북미의 선진기업들에서는 이미 70/20/10 학습모델을 일반적 표준으로 설정하고 있습니다. 학습의 70%는 일하는 과정에서, 20%는 동료와의 협업을 통해서, 10%만 우리가 아는 공식적 학습을 통해서 한다는 것입니다. 이미 지금까지 우리의 HRD가 생각하는 일반적 학습을 더 이상 학습으로 생각하지 않는다는 의미입니다.내년에 예상되는 변화는 무엇이 있습니까?진정한 의미의 스마트 러닝에 대한 요구가 거세질 것입니다. 데이터 테크놀로지Data technology를 이용해 학습을 실무를 수행하는 것과 분절되지 않도록 더 세밀하게 분절시켜서 실시간으로 직무에 끼워 넣는 것이 마이크로 러닝Micro Learning입니다. 스마트 러닝은 마이크로 러닝보다 한 단계 진전된 학습입니다. 다양한 배경의 학습자에 대한 빅 데이터가 축적돼 있고 빅 데이터를 이용해서 몇 겹의 독립적 차원의 카테고리가 제시되더라도 이에 맞는 맞춤형 진단과 필요한 학습모듈을 제시할 것입니다. 즉 빅 데이터를 이용해 학습자의 몸에 맞는 최적의 맞춤형 요리를 제시할 수 있는 스마트 러닝이 뿌리 내리기 시작할 것입니다. 이를 위해서는 마이크로 러닝을 통해 학습을 분절시키고 이 분절한 학습내용을 다시 모듈화로 통합해 학습자에게 맞춤형으로 큐레이션 할 수 있는 역량이 요구됩니다. 스마트 러닝의 핵심은 쪼개는 역량이 아니라 쪼갠 내용을 모듈화해서 맞춤형으로 학습자에게 제공할 수 있는 큐레이션 능력입니다.또한 고차원적 스마트 러닝의 핵심은 제공된 모듈학습이 일 속에 자연스럽게 스며들어가 뿌리를 내리고 이 뿌리내림을 통해 교육의 성과라는 열매를 맺게 할 수 있는지에 달려있습니다. 마이크로 러닝으로 모듈이 제공돼도 일 따로 공부 따로 하는 학습이라면 스마트 러닝으로 볼 수 없습니다. 기존 학습의 범주를 벗어나지 못하는 것입니다. 또한 스마트 러닝의 가장 높은 수준은 무경계 학습능력Boundaryless Learning이 가능한 지입니다. 무경계 학습은 학습이 필요한 곳에서 더 필요한 곳으로 벽을 뚫고 물 흐르듯이 자연스럽게 흘러 학습내용이 공유되는 지입니다. 무경계 학습이 가능하려면 문화적으로 학습의 심리적 안전지대가 제대로 구축돼 학습자들이 자신의 조직의 구조적, 과정적, 기능적, 팀의 벽을 허물고 학습의 실패와 성공 경험들을 공유할 수 있어야 합니다.국내 HRD업계에서 제공하는 스마트 러닝을 분석해보면 기존의 이러닝 내용을 쪼개서 제공하는 마이크로 러닝의 수준을 벗어나지 못하고 있습니다. 아직 모듈로 엮어 큐레이션할 수 있는 스마트 러닝의 수준에도 도달하지 못하고 있는 것이죠. 다양한 음식재료만 있지 학습자의 요구에 따라 이것을 요리할 수 있는 요리능력은 없다고 보입니다. 이런 마이크로 러닝의 형태는 스마트 러닝의 초보적 수준의 시작점에 불과할 뿐이지 진정한 스마트 러닝이 아닙니다.여기에 대해 기업 교육담당자는 무엇을 준비해야할까요.디지털 혁명이 가속화되어 스마트 러닝에 대한 요구가 강해져도 결국 HRD가 절대로 다른 사람들에게 위임할 수 없는 본질적 업무는 직원들이 마음 놓고 일을 통해 학습할 수 있는 문화를 설계하고 좋은 문화를 통해 직원들의 인게이지먼트를 복원하는 일입니다. 이것이 토대가 되어 제대로 작동될 때 이런 토양에 스마트 러닝의 방법도 자연스럽게 정착될 것입니다. 이것이 가능하기 위해서는 HRDer들의 근원적 변화가 요구됩니다. 지금까지의 HRDer들은 자신의 존재이유를 새로운 것을 찾는 것에서 찾았습니다. 새로운 것을 계속 갈아입히는 동안에 조직은 벌거숭이 임금님으로 변했고 결국 이런 행태는 직원들의 HRD에 대한 냉소주의만을 키웠죠.이제 대한민국의 HRD는 새로운 것만을 찾아 헤매는 벤치마킹의 옷을 벗어버리고 디지털 혁명과 공진화할 수 있는 우리 회사만의 'Authentic HR'을 통해 우리만의 문화를 어떻게 디자인 할 것인지를 고민해야 합니다. 더 이상 선진 기업 HR을 카피하는 방식으로는 직원들의 인게이지먼트를 복원할 수 없습니다. 벤치마킹하는 방식으로는 4차 산업혁명의 구성주의적 가치를 만들어낼 수 없다는 것을 인식해야 합니다. 사실 선진 HR에서도 새로운 것이 제시될 수 있는 상황도 아니에요. 패스트 팔로워Fast Follower의 입장이었을 때는 벤치마킹을 통해 따라잡는 것도 의미가 있었을지 모르지만 지금은 기업 스스로가 HR의 추동력을 통해 자신의 문화적 가치를 제품과 서비스에 실어내지 못한다면 생존하기 힘든 국면입니다. 카피하는 데 그치지 않고 우리 회사에 고유한 HR(리더십 모형, 핵심인재, 기업문화, HR 제도)의 프로토 타입을 디자인해 마음이 떠난 종업원들을 다시 인게이지먼트 시킬 수 있는지가 절체절명의 과제입니다.최근 각 기업들의 평가제도는 어떻게 변하고 있다고 보십니까.최근 들어 기업들의 평가제도는 현재 직무에 대해 얼마나 일을 잘했는가를 평가하기보다는 조직의 지속가능한 성장을 위해 개별 부서와 개개인은 무엇을 해야 하는가에 평가 초점을 두고 있습니다. 이는 기업들이 개별 부서와 조직 구성원들에게 미래지향적이면서 전략적인 사고와 행동을 요구하기 때문입니다. 기업들은 평가제도를 통해 과거 성과 기반의 평가방식에서 벗어나, 조직-개인의 성과향상을 만들기 위한 미래지향적 토론을 강조하고 있습니다.또한 기업들의 평가제도는 변화되는 환경에 개별 부서와 조직 구성원들이 얼마나 효과적으로 대응하고 있는지 여부를 평가하고 있습니다. 기존의 Top-down 중심의 경영방침에 수동적으로 대처하는 개별부서와 구성원만 있다면, 해당 기업은 더 이상 경쟁력이 존재할 수 없기 때문입니다. 목표관리 측면에서도 연 단위 목표가 아닌, 매우 유동적이고 변화 가능한 목표관리를 운영하는 노력을 기울이고 있고, 민첩성, 변화 추진에 대한 의욕 등에 대해 평가하고 보상해 주고 있습니다.기업들은 평가결과 자체도 중요하지만, 평가제도를 통해 조직구성원들의 역량 향상과 자아성취를 지원하는 데 관심을 두고 있습니다. 이를 위해 역량 향상 중심으로 평가제도를 운영하고 있고, 1년 단위가 아닌, 수시로 성과 피드백을 진행하고 있으며, 미래 성과를 창출하기 위한 코칭을 실시하고 있습니다.내년도에는 어떤 변화가 두드러질 것으로 예상되십니까.내년도에는 우리나라 기업들이 더욱 어려운 경영환경에 접하리라 생각됩니다. 이에 효과적으로 대처하기 위해서는 개별 부서들 간의 협력, 구성원 간의 협업이 매우 필요합니다. 기존의 평가제도가 평가등급 중심의 평가를 운영하다 보니, 서로 협력해야 할 타 부서와 동료들이 경쟁상대가 됐고, 협력과 협업이 기업 현장에서 효과적으로 이루어지지 않는 것이 현실입니다. 이러한 점을 감안해 볼 때, 내년도 평가제도를 설계할 때 평가담당자는 개별 부서나 구성원 상호간에 수평적인 협력이 향상될 수 있도록 많은 노력을 기울일 것으로 예상됩니다.우리나라 기업들의 평가제도는 평가결과가 나오면 평가등급이 매겨지고 보상하는 데 많은 노력을 기울인 반면, 평가결과를 분석하고 이를 바탕으로 향후에 어떻게 행동하는 것이 바람직한가에 대한 논의는 상대적으로 소홀합니다. 최근 들어 평가가 PDCA(Plan-Do-Check-Act) 관점에서 이루어지고 있어서 평가결과를 확인하는 Check 단계에서, 평가결과를 환류하는 Act 단계가 많이 강조될 것으로 예상됩니다. 평가제도는 평가 그 자체에 그쳐서는 안 되고, 조직과 개인의 경쟁력을 강화해주는 도구로 자리매김하는 것이 바람직하기 때문입니다.지금 이 시기 기업 및 인사담당자는 평가제도에 대한 어떤 준비를 해야 할까요?11월은 2018년도 올해 평가결과 집계를 시작함과 동시에 2019년도 평가제도 개선을 준비하는 시기입니다. 따라서 이 시기에 기업과 평가담당자는 크게 두 가지 준비를 하는 것이 필요합니다.먼저 평가 결과는 객관성과 수용성이 담보돼야 합니다. 따라서 연말에 기업에서는 2018년도 실적을 정확하고 신속하게 집계하기 위한 노력을 수행해야 합니다. 실적이 전산시스템을 통해 자동적으로 집계되는 경우에는 문제가 없지만, 평가자의 주관적인 판단이 필요한 비계량평가 지표나 실적을 수동적으로 집계해야 하는 계량지표가 있는 경우에는 정확하고 객관적인 실적측정이 이루어질 수 있도록 준비해야 합니다.또한 실적 집계가 이루어졌다면, 실적결과를 분석하고, 실적이 의미하는 바가 무엇인지를 해석하는 노력을 기울여야 합니다. 평가담당자들은 평가결과 분석이 효과적으로 이루어질 수 있도록 평가결과 분석 양식과 예시를 잘 준비해, 개별부서와 구성원이 이 양식을 채우는 과정에서 효과적인 평가결과 분석이 이루어지도록 해야 합니다. 평가분석 결과는 개별부서의 차년도 사업계획 수립 시 고려할 뿐 아니라, 해당 기업의 인사관리(채용, 교육, 배치, 평가, 보상, 승진 등) 수립 전반에 환류돼야 합니다.사실 평가제도는 아무리 정교하게 설계해도 피평가부서와 구성원들이 평가결과에 100% 납득하기 어렵습니다. 따라서 평가담당자들은 우리 기업의 평가제도에 대해 개별부서와 구성원들이 얼마나 수용하고 있는지, 그들은 어느 영역에서 개선이 필요하다고 느끼는지를 파악해야 합니다. 2018년도 평가결과가 나오는 2019년 초의 경우 평가제도 개선방안에 대한 구성원들의 목소리는 본인의 평가결과를 유리하게 하는 입장에서 나오는 목소리가 될 가능성이 높기 때문에 평가제도 개선에 대한 의견 수렴은 11월경이 적정합니다. 11월은 개별부서와 구성원들이 올해 평가결과에 대해 관심을 가지는 시기이기 때문에, 조직구성원들을 통해 평가제도 개선에 대한 얘기를 잘 들을 수 있는 시기이죠. 평가제도 개선에 대한 의견을 수렴할 때, 설문을 통한 평가제도 개선 의견 수렴과 함께, 평가에 관심이 높고 이해가 높은 구성원들로부터 개별적으로 의견수렴을 하는 노력이 병행되는 것이 효과적입니다.정은혜 HR Insight 기자
2018-12-17
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교육에 대한 직원들의 '마음점유' 높이기
우리가 보고, 듣고, 읽는 것의 대부분은 이제 우리의 취향에 구체적으로 맞춤화 돼 있는 시대를 살고 있다. 온라인 몰에서는 우리의 과거 구매에 기반해 우리가 좋아할 것 같은 제품을 제안하고 있고, 웹 사이트나 소셜 미디어에는 우리의 최근 서치에 기반해 광고물이 등장한다. 또한 우리의 시청 습관에 기반해 높은 매치율을 자랑하며 새로운 콘텐츠를 추천해주는 서비스가 인기를 끌고 있다. 이는 바로 우리가 자신의 니즈에 관련돼 있고 시기적으로도 적절한 타이밍에서 정보를 소비하고 제품을 구매하는 경향이 있기 때문이다. 다른 말로 바꾸면, 기업들은 제품이나 브랜드의 인기와 관련된 측정지표인 시장점유율인 마켓쉐어Market Share에서 고객의 마음점유율을 의미하는 마인드쉐어Mind Share을 높이기 위한 치열한 경쟁으로 옮겨갔다는 의미이다. 기업교육에서 마인드쉐어의 의미이는 우리 기업교육에도 똑같이 적용된다. 교육부서의 고객인 직원마음을 얻는 것은 직원들이 우리가 제공하는 교육에 머물러서 몰입해 소비하도록 하기 위한 가장 중요한 요인이 됐다. 기업교육에서의 마인드쉐어는 학습콘텐츠가 우리 학습자들의 마음에서 차지하는 공간의 양이라 말할 수 있을 것이다. 우리 제품이나 서비스가 고객의 마음을 점유해야 하는 것과 마찬가지로 우리의 교육이 직원의 마음을 점유하도록 해야 하는 것이다. 조금 과장하자면 인재전쟁War for Talent에 더해서 직원 마음을 차지하기 위한 전쟁War for Mind share라고 부를 수 있을 것 같다. 전년도 트렌드 전망에서는 교육부서의 보다 민첩한 접근으로 직원들이 비즈니스 속도로 학습하는 것이 중요하다는 것을 강조했다. 교육부서 및 그 주변을 둘러싸고 있는 기업교육 생태계에서의 다양한 노력으로 현업적용이 실현돼 가는 가운데, 교육부서가 풀어나가야 할 또다른 뚜렷한 도전이 새롭지는 않지만 도드라져서 나타나고 있다. 일상생활에서 소비하는 엔터테이닝 컨텐츠와 비교해 직원 스스로가 학습 콘텐츠를 소비하는 데 그리 몰입하고 있지 않다는 것이다. 러닝플랫폼에 로그인은 하지만 학습행동은 일어나고 있지 않고, 혹은 아예 접속조차도 하지 않는 경우도 많다는 것이다. 직원들의 빠른 학습을 가능하게 하려면, 먼저 직원들이 콘텐츠로 유인Attract되어 머물Retain 수 있도록 그들의 마음을 점유할 수 있어야 한다. 마음점유가 없다면 궁극적으로 비즈니스가 필요로 하는 속도로 학습하는 것이 어렵다는 결론을 내리게 된다. 기업교육이 직원들의 마음 점유율을 높이기 위해 무한 경쟁을 해야 하는 세계에 돌입했다고 한다면, 이제 우리는 소비자로써의 직원들의 마음, 정신, 상상력을 어떻게 사로잡을 것인가? 교육부서가 더 이상 무시할 수 없는 트렌드로 직원들의 마음속 공간을 점유하기 위한 '마인드쉐어MINDSHARE 9가지 트렌드에서 그 방향을 찾아볼 수 있을 것이다. M icro Learning 마이크로 러닝마이크로 러닝은 작년에 이어 그 용어검색이 꾸준하게 증가하고 있고, 앞으로도 곧 멈출 것처럼 보이지 않는 것으로 전망되고 있다. 직원들은 특히 어떤 과제를 해결하고 있거나 혹은 현장에서 일어나는 도전들을 극복하려 노력하고 있을 때 온라인 과정을 수강하기 위해 앉아 있을 시간을 내는 것이 쉽지 않다. 교육담당자 사이에서는 보통의 이러닝에 대해 '직원들에게 소방 호스로부터 물을 들이키도록 하는 것과 같다'는 표현을 하기도 한다. 마이크로 러닝은 이러한 이슈에 대한 적절한 대안이며, 문제를 해결하기 위해 바로 지금 도움을 필요로 하고 현장에서 스킬을 향상시키는 것이 필요할 때 유용하게 적용할 수 있다. 반면에 완전히 새로운 도메인을 학습하길 원하거나 새로운 직무나 승진 등과 관련되어 있을 때는 포멀 러닝 측면의 매크로 러닝이 필요할 수 있다. II nvesting in Learner Engagement 학습자 몰입 학습자 몰입은 모든 교수설계의 기본이 돼 왔다. 특히 최근 들어 손쉬운 커뮤니케이션, 즉각적인 정보, 더 많이 연결된 세계에서 우리의 주의를 분산시키는 수많은 주변 다른 콘텐츠들과 경쟁하면서, 직원들이 배우고, 참여하고, 정보를 유지하고, 더 생산적이 되는 데 있어서 직원 몰입은 직원 학습경험에 더욱 본질적인 요소가 됐다. 우리 직원들이 엔터테이닝 콘텐츠를 소비할 때 몰입하는 것처럼 업무를 더 잘 수행하기 위해 학습하도록 어떻게 몰입시키고 동기부여 할 수 있는가? 전년도 트렌드에서도 언급됐던 개인화, 게이미피케이션, VR/AR 등의 이머시브 러닝, 소셜러닝 등이 바로 학습자 몰입을 위한 요소가 될 것이며 다양한 형태로 전격적으로 교육에 도입될 것이다. N iche Learning 틈새학습일터가 계속적으로 진화하면서 직원들은 자신의 스킬영역을 확장할 필요가 있는 가운데, IT기술과 자기개발의 특정분야에서의 틈새영역들이 고도로 구체화된 학습 콘텐츠에 대한 디맨드로 생성되고 있다. 기술발전의 급격한 속도에 따라 신속하게 습득돼야 할 직원들의 디지털 스킬, 데이터 전문가의 손에 맡기는 데이터 분석보다 제품설계, 고객이해, 그리고 효율성을 증대시키기 위해 비즈니스에서 필수적이 된 전 직원들의 데이터 리터러시, 그리고 기술이 비즈니스 혁신을 이끄는 가운데 점점 중요해지고 있는 우리의 감성지능, 협력 및 협상, 커뮤니케이션 등 소프트 스킬 등이 주요 틈새영역이 되고 있다. 한편, 회사업무와 직접적으로 연관된 것처럼 보이진 않지만, 직장생활의 만족감에 상당한 영향을 미치는 자기개발의 틈새학습을 촉진하는 것도 기업교육에서 중요해졌다. 특히 밀레니얼들은 직무능력에서 뿐 아니라 개인적 측면 모두에서 성장하기 위한 시간을 기꺼이 투자하므로, 기업들이 젊은 인재를 유인하고 유지하는 주요 요소로 취미, 돈, 경력, 건강, 웰빙, 지식, 지혜, 관계, 영성 등에 대한 자기개발을 내세우고 있다. D igitizing Corporate Learning 기업교육의 디지털화디지털 세상에서 자라온 밀레니얼들은 일터에서도 기술에 대한 동일한 접근을 기대하게 됐고, 무엇인가를 배우기 위해서 강의실에 있어야 할 필요를 느끼지 못한다. 환급제도와 연관돼 온라인 피로도를 호소하며 잠시 주춤하던 온라인 러닝이 특히 디지털세대의 직원들로 인해 다시 근거를 획득하고 있고, 보다 개인화되는 정교한 러닝 플랫폼은 이러닝이 컴플라이언스와 특정분야 인식개선을 위한 법정필수과정에의 적용을 넘어서, 소프트 스킬까지도 온라인에서의 실용적인 콘텐츠로 만들어 주고 있다. 한편, 강의실 교육도 가상 환경에서의 강사교육으로 이동하고 있고, 가상강의를 경험한 디지털 세대 직원들은 전통적 강의실 교육보다 더 몰입하게 됐다는 조사결과를 보여주고 있다. 여러 사람들이 참여 가능한 웹이나 플랫폼의 상호작용적인 기능이 증가하면서, 강사중심교육 또한 디지털 환경에서 더 효과적이고, 덜 지장을 주는 방법으로 자리 잡아가고 있다. S ocial Learning 소셜 러닝 소셜 러닝을 이러닝 콘텐츠에 활용하는 것이 이제 새로운 규범이 되고 있다. 대다수의 학습자들은 이미 소셜미디어, 블로그, 온라인 토론 등을 사용하고 있으며, 일부 앞서가는 조직들은 포멀교육을 넘어서 일터에서 직원들이 학습에 몰입하도록 하는 장치로서 소셜 기능을 사용하고 있다.소셜 러닝은 학습자들이 네트워킹하고, 공유하고, 협력하고, 문제해결에 대한 아이디어를 교환하는 인포멀 러닝 상황을 창출한다. 진정한 소셜 러닝 경험을 위해, 러닝 플랫폼을 통해 소셜 기능을 제공하고 있고, 학습자들은 경험을 공유하고 새로운 지식을 연구해 러닝플랫폼에서 경험과 지식 그 두 가지를 결합할 수 있다. 기업들은 자기개발을 촉진하기 위해 이러닝 커뮤니티를 구축하려고 애쓴다. 결과적으로 협력적인 온라인 학습문화, 온라인 멘터십 프로그램을 통해 직원들은 매일의 도전을 해결하고 그 경험을 공유하는 방식으로 일하고 있다. H ybrid Learning 하이브리드 러닝하이브리드 접근을 통해 직원들은 직장에서의 라이프 사이클에 따른 학습이 펼쳐지게 할 수 있다. 포멀 러닝과 결합된 인포멀 러닝은 직원 몰입과 유지를 강화할 수 있고, 실제로도 짧은 비디오와 아티클과 같은 지속적인 마이크로 러닝 자원들에 의해 지원되는 포멀 러닝 활동들이 일어나고 있다. 이것은 지속적인 학습 및 개발의 책임을 직원 스스로에게 부여하는 방법이기도 하다. 한편 비디오 러닝이 이미 대세가 된 상황에서 다른 트렌드들과 결합된 블렌디드 형태의 비디오가 트렌드가 되고 있다. 비디오+마이크로 러닝은 보다 포괄적인 코스에 추가되는 한입크기 비디오 세그먼트로, 비디오 라이브러리에서 직원들이 서치하고 특정 주제를 찾고, 그리고 적시적 니즈를 충족시키는 how-to video를 가능하게 해주고, 비디오+소셜 러닝은 리얼타임으로 강의실을 찍어 라이브 스트리밍하고 다른 장소에 있는 학습자들이 코멘트와 질문을 하도록 해주며, 비디오+스토리텔링은 스토리를 말해주는 라이브 비디오와 애니메이션을 통해 몰입을 증대시키고 학습 자료와의 연결을 심화시켜주고 있다. A nywhere Anytime Learning 언제 어디서나 가능한 상시학습대부분의 직원들은 오늘날의 일터에서 경쟁력을 유지하려면 평생학습자Life-long learner가 될 필요가 있다는 것을 깨닫고 있다. 밀레니얼 세대 뿐 아니라 모든 학습자들이 점차적으로 즉각적으로 접근 가능한 학습을 요구하고 있고, 거의 모든 직원들이 모바일 디바이스에 항상 연결되어 있으므로, 이는 결코 교육을 위해서 기다릴 필요가 없다는 것을 의미하기도 한다. 모바일 디바이스를 활용함으로써 기업은 학습이 언제 어디서든 직원에게 접근 가능하도록 만들 수 있고, 교육 자료를 모바일에 다운로드 받음으로써 인터넷 연결이 안되더라도 학습자들은 콘텐츠에 여전히 접근할 수 있다. 더불어 모바일 러닝은 소셜, 비디오, 게이미피케이션 측면들과 어우러져서 학습을 매력적으로 만들어가고 있다. 결국은 언제 어디서나 가능한 상시학습은 여기에 제시되는 모든 트렌드들이 함께 어우러져 있을 때 가능해질 것이다. R edesigning Learning 기업교육의 재설계곧 구성원의 반 이상을 차지하게 될 밀레니얼 세대의 특성을 고려해 많은 기업들이 기존의 교육 프랙티스를 재진단하고 재설계하고 있다. 기존 세대에게 작동했던 교육전략이 밀레니얼 세대에도 동일한 공감을 얻기란 쉬운 일이 아니기 때문이다. 기존의 교육전략과 프로그램들을 비판적으로 바라보고 최신 기술을 통해 그 프로그램에 어떻게 다시 생명을 불어넣을 수 있는지, 무엇이 성과를 추진하는 최선의 방식인지를 고려하고 있는 것이다. 베이비부머, X세대, 밀레니얼, Z세대 등 멀티세대로 이루어진 직원들의 교육을 위한 최적의 방식들도 함께 찾는 것이 교육부서의 주요 도전과제가 되고 있다. 한편, 교육을 일회성 이벤트가 아니라 포멀, 인포멀 수단들을 통해서 계속적으로 일어나는 프로세스로 보는 여정Journey으로써의 학습은 이제 기업교육에서의 하나의 규범이 됐다. E xperience Platform 학습경험 플랫폼직원들은 일상생활의 일부가 돼 버린 유튜브와 넷플릭스 등에서 하는 경험을 직장에서의 교육에서도 유사하게 경험하기를 기대하기 시작했다. 유튜브는 관련 영상을 자동적으로 플레이하고, 넷플릭스를 시청 패턴 알고리즘에 기반한 97% 콘텐츠 매칭을 제안하고 있다. 이런 디맨드를 반영해 그동안 기업에서 사용해왔던 러닝 플랫폼이 관리 중심에서 학습자 중심의 접근으로 전환되고 있다. 전통적인 LMS(Learning Management System)와의 차별화를 위해서 새로운 모습의 LMS가 LEP 혹은 LXP(Learning Experience Platform)로 불리면서 학습자 경험이 강조되는 것이다. 러닝플랫폼에서의 학습자중심 접근은 학습자의 경험과 그 솔루션의 이용가능성을 가장 높은 우선순위로 올려 놓는다는 것이고, 모바일을 통해서, 그리고 비디오, 게이미피케이션, 협력과 같은 입증된 몰입기법들을 통해서, 직원 개인의 편리와 속도에 맞춰 학습하는 현실을 반영한다는 것이다. 한편, 새로운 수많은 콘텐츠들이 외부에서 생성되고 언제든지 접근이 가능해지고 있는 세상에서 직원들에게 믿을만한 학습자원의 원천을 조직내부로 열어주는 것 또한 교육부서의 책임 중 하나가 되고 있다. 특히 다가오는 해에는 신뢰로운 원천으로부터 다양한 학습자원을 제공하고 그 콘텐츠를 AI를 통해 찾아 우선순위를 매기고 개인화하는 큐레이션 플랫폼의 중요성이 더욱 커질 것이다. 새로운 모습의 경험중심 플랫폼에서 직원들은 필요한 도구, 학습, 소통의 기회를 발견할 수 있도록 One Stop Shop이 가능해질 것이고 이 통합된 러닝 플랫폼은 직원들이 사이트를 서로 공유하고 의사결정하는 중심 허브 역할을 할 수 있을 것이다. 우리가 왜 트렌드 센싱에 시간을 투자하는가에 대한 이유를 생각해보면 그 답은 바로 인사이트의 원천을 제공하기 때문일 것이다. 내년도 교육전략을 수립하는 데 있어서 위의 9가지 트렌드가 직원들이 비즈니스 속도로 학습할 수 있도록 학습 환경을 구축하고 직원들의 마인드쉐어를 높여서 직원들이 스스로 찾아와서 최소한 필요한 만큼 머무르도록 할 것인가에 대한 인사이트를 제공해 줄 수 있기를 바란다.
2018-11-28
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SK인천석유화학_신뢰하는 노사관계가 창사 이래 최고 성과 이끌어
1969년 경인에너지로 출발한 SK인천석유화학은 IMF를 거치면서 경영주체가 몇 차례 변경되는 아픔을
경험했다. 2006년 법정관리 상태의 회사를 인수한 SK는
회사의 경쟁력을 높이기 위해 계열회사와의 협력을 통한 시너지 제고 및 공장의 체질 개선을 우선 과제로 삼았다. 그럼에도
불구하고 석유시장의 환경변화 속에서 설비, 지리적 여건 등 여러 면에서 타사 대비 경쟁력이 부족한 탓에
회사의 경영여건은 개선되지 못했다. 이런 악조건 속에서 회사의 경쟁력 강화를 위한 최고경영층의 결단으로 PX공장 투자를 결정했다. 2013년 7월 SK에너지에서 SK인천석유화학으로
분리된 후 2014년 7월부터 PX공장 가동을 시작했다. 현재 석유제품은 SK에너지 브랜드로 상당부분 수도권으로 공급되고 있고, PX제품은
대부분 중국으로 수출하고 있다. 회사는 2016년 이후 괄목할
만한 성과를 보이고 있으며, 2017년에는 매출액 약 7.2조, 영업이익 약 3970억을 달성하는 등 창사 이래 최고의 성과를 기록했다.
"어려운 시기를 잘 극복하고 주목할 만한 성장을 이루기까지 구성원들의 노력이 컸습니다. 회사의
성장은 결국 안정적인 노사관계를 기반으로 상호 신뢰하고, 경쟁력 있는 제품을 생산하는 데서 비롯되는
만큼 앞으로도 안정적인 고용환경을 구축하고 미래를 위한 새로운 성장 옵션을 지속적으로 발굴해 나갈 계획입니다."
이배현 SK인천석유화학 경영지원실장은 석유화학 산업의 경쟁력은 ▲ 공정 처리능력 ▲ 제품
스펙트럼 ▲ 운영 최적화를 기반으로 한 공정운전 역량 ▲ 원가 경쟁력(원료 및 공정운전비 등) ▲ 차별적인 기술역량 등이 좌우한다고 강조했다. 따라서 이러한 경쟁력
강화를 위해 HR에서는 안정적이고 협력적인 노사관계를 이끌고 우수한 인재의 확보와 육성 그리고 구성원들이
자발적이고 의욕적으로 일할 수 있는 근무환경 등을 조성하고자 한다.
안정운전과 지역 주민과 상생하는 사회적 가치 실현
SK인천석유화학은 본사와 공장이 한 곳에 있고 주변은 공업단지와 민가로 둘러싸여 있다. 주거지역과
이웃한 지정학적 요인은 안정적인 공장 운전으로 주민의 불편함을 최소화하고 이를 위해 협력적인 노사관계를 지향하는 회사의 경영 방향성을 수립하게
했다. SK인천석유화학은 상호 신뢰를 기반으로 한 소통의 노사관계와
SHE(Safety-Health-Environment) First 경영을 실행해 나가고 있다.
SK인천석유화학은 근로조건이나 노사관계의 이슈를 교섭이라는 방식보다는 문제 해결을 위한 '상생 TF'를 통해 서로 치열하게 토론하고 해결방안을 함께 도출해 나가고 있다. 교섭은
한쪽은 적게 주려하고 한쪽은 많이 받으려는 대립관계가 성립되기 마련인데, SK인천석유화학은 공동으로
해결방안을 찾아가는 방식을 택하고 있는 것이다.
더불어 현장의 팀장과 구성원이 상호 원활한 커뮤니케이션을 통해 개별적 노사관계도 HR 및
노사주관 조직이 지원하고 있다. 노사협의회를 포함해 계층별 소통 워크숍, 노사 상생 워크숍, 노사 합동 체육대회와 같은 제도를 정기-수시로 시행 중이다.
최근에는 현장 인력의 고령화와 밀레니얼 세대의 유입으로 인한 세대차이로 인한 소통도 중요 이슈로 떠오르고 있다. 따라서 SK인천석유화학은 얼마 전 현장의 시니어-주니어 계층을 통합해 체험형 소통교육 프로그램을 운영했고 지속적인 개선 프로그램을 고민하고 있다. 또한 현장 조직간 소통하고 협업할 수 있는 조직문화 구축을 위해 다양한 액티비티형 소통프로그램도 운영 중이다.
한편, SK인천석유화학이 2017년 인천지역
최초로 시행한 임금공유제는 선진 노사문화의 대표적인 사례로 꼽히고 있다. 임금공유제는 구성원들이 자발적으로
급여의 일부를 기부하면 회사가 그 금액의 100%를 매칭 그랜트 방법으로 추가 기부하고, 조성된 금액을 협력사 상생 및 지역사회 소외계층 지원에 사용하는 제도다. 올해 7월에는 '행복 나눔 캠페인'이란
명칭으로 그 규모를 확대해 총 5억2천만 원의 기금을 조성했다.
"회사가 성장하면 그에 따른 충분한 보상을 받는다는 신뢰감과 함께 지역 1등 기업으로서
책임감과 자부심을 동시에 가질 수 있도록 노력하고 있습니다."
임금피크제 시행과 재고용 제도로 인력 유연성 확보
많은 제조현장이 그러하듯 SK인천석유화학 역시 중장년층으로 집중된 인력구조의 불균형을 겪고
있다. IMF 외환위기 이전에 입사한 시니어 인력이 전체의 70% 수준이다
보니 이들의 은퇴시점을 앞두고 숙련된 노하우 및 역량 공동화에 대한 우려가 높다. 이에 대한 대안으로 2016년부터 임금피크제 시행 및 재고용 제도를 도입해 운영해오고 있다.
임금피크제는 피크임금(만 58세 임금)을 기준으로 만 59세에서 60세는 90%를 적용하고, 재고용 기간에는
1년차 80%, 2년차 70%를 적용한다. 이와 함께 구성원들이 회사를 믿고 일하면 회사는 노후의 부담을 줄일 수 있도록 고용기간도 늘려준다는 취지로
시행된 재고용 제도는 특별한 사유가 없는 한 대부분에게 적용된다. 이를 통해 회사는 그 기간 동안 숙련된
노하우를 활용할 수 있다는 이점이 있다. 단순히 비용의 효율화가 아닌 노사가 함께 Win-Win 할 수 있는 혜안을 찾은 것이다.
반면 입사 10년 미만의 비율이 30% 수준이다
보니 이들의 조기 전략화 또한 중요한 과제다. 이를 위해 우선 직원 역량강화에 집중하고 있으며 미래에
대비한 전략적 채용계획을 가지고 신규 인력 채용을 준비하고 있다. 충원 시점을 2~3년 앞둔 상황에서 신입사원을 미리 채용해 기초역량을 확보하는 시스템이다.
올해도 현장에서 2~3년 이후 퇴직할 인력을 대비해 미리
10여명 이상 채용을 진행하고 있다.
한편, SK인천석유화학 사무직 근로자들도 부장 및 사원급이 많고 과장급이 적어 허리층이
얇은 모래시계형 구조를 보인다. 따라서 당분간 신입보다는 경력직 채용을 더해 과장급을 의도적으로 늘려가는
전략을 취하고자 한다. 장치 산업의 특성상 채용인원은 많지 않지만 건전한 인력구조를 만들기 위해 계층별로
꾸준히 적정 인력의 인재를 채용하는 것이 기본 방향이다.
또한 인재확보만큼이나 잠재력 있는 인재를 잘 발굴해 그들을 육성하는 것을 중요 과제로 삼고 있다. 핵심인재
제도를 통해 일정 비율을 선발해 임원 책임 하에 멘토링을 하고, 어려운 과제나 여러 조직과의 융합이
필요한 일을 부여해서 일을 통한 육성에 중점을 두고 있다.
워라밸과 생산성 향상 둘 다 잡다
최저임금, 주 52시간 근무, 비정규직 차별 해소 등 정부정책의 변화는 국내 기업들에게 핫이슈로 다가왔다.
SK인천석유화학도 예외가 아니다. SK인천석유화학은 이러한 HR 환경변화에서 정부정책 변화의 본질적인 취지를 염두에 두고 효과적인 대응방안을 고민하고자 한다.
"주 52시간 근무는 구성원의 삶의 질 제고와 함께 경쟁력 향상이라는 두 마리
토끼를 다 잡아야하는 과제입니다. SK인천석유화학은 일하는 방식의 혁신과 함께 지원 조직에 대해서는
선택적 근로제를 도입해 구성원 스스로 유연하게 시간을 활용해 스마트 워크 할 수 있도록 만들어 가고 있습니다."
SK인천석유화학은 2012년부터 OT 줄이는
문화를 지속적으로 추진해 왔기에 근로시간 단축에 대한 충격은 상대적으로 적은 편이다. 다만, 석유화학 공정의 특성상 보통 3년 주기의 정기 대보수 기간을 제외하고는 1년 365일 24시간
내내 공장을 가동해야 하는 4조3교대 방식의 현장 구성원에
대해서는 비상상황 등으로 소정근로시간을 맞추기 어려운 경우를 대비해 법에서 허용하는 3개월 단위의 탄력근로제를
노사 TF 활동을 통해서 도입하고, 구체적인 운영방안을 지속적으로
논의해 가고 있다.
현재 지원 부서 직원들은 선택적 근로제를 통해 어떤 날은 9시간, 어떤 날은 5시간 식으로 한 달 단위로 시간을 관리하고 있다. 하지만 정기보수 작업기간 동안의 현장 조직 대응 방안 등은 현실적 대안을 찾기 위해 지속적인 고민이 필요하다.
"회사가 새롭게 도입하고 추진하는 모든 HR제도 및 시스템은 기본적으로 구성원의 공감을 확보해야만 성공적으로 정착할 수 있다는 신념을 가지고 접근하고 있으며, 이를 위해서는 소통에 소통을 거듭해 구성원의 신뢰를 얻고 취지 와 목적에 맞는 실행으로 연결될 수 있도록 하는 것이 중요 하다는 생각입니다." 정은혜 HR Insight 기자
2018-11-12
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미국 캘리포니아 혁신기업들의 근로시간과 임금 노동법
미국은 연방 노동법과 주별 노동법에 차이가 있다. 미국 캘리포니아 주도 근로자의 임금, 근로시간, 근로 조건 등을 지정하는 별도의 노동법을 가지고 있으며, 연방법보다 근로자를 더 보호할 수 있도록 되어 있다. 최저임금미연방법에 의한 2018년 최저임금은 7.25달러이지만, 현재 5개 주를 제외한 대부분의 주에서 연방 최저임금과는 별도로 주별 최저임금을 정하고 있으며, 29개 주 및 DC지역은 연방 최저임금보다 높게 지정하고 있다. 캘리포니아 주도 연방법보다 높은 최저임금을 책정하고 있으며, 직원 수가 25명 이하인 경우 시간당 10.5 달러, 직원 수가 26명 이상인 경우 시간당 11달러이다. 하지만 캘리포니아주 내에서도 지역별 물가를 고려해 최저임금을 다르게 적용하고 있다. 대도시의 경우 최저임금이 더 높아서, 샌프란시스코의 경우 15달러, LA의 경우 13.25달러이다. 연방 최저임금, 주 최저임금, 지역 최저임금에 차이가 있을 경우는 높은 기준을 적용한다. 근무시간캘리포니아 노동법에서는 근로자가 실제 직무를 수행하고 있는가와 상관없이 고용주의 관리 하에 있거나, 일을 하고 있거나 일을 하도록 허용된 모든 시간이 근무시간으로 포함된다. 사업장 또는 정해진 근무 장소가 아닌 다른 곳에서 일을 하더라도 근무시간에 포함된다. 대기시간, 교육, 회의 및 행사 참석을 위한 이동시간도 근로자가 고용주의 관리 하에 있고 시간을 근로자 자신의 목적에 따라 자유롭게 사용할 수 없기 때문에 근무시간으로 인정된다. 교육 참석도 근무시간으로 인정되지만 ①근로자가 자발적으로 ②정규 근무시간 외에 ③업무와 직접적으로 관련이 없는 교육을 참석하고 ④교육 중 생산적인 일을 하지 않는다면 근무시간으로 인정되지 않는다. 하지만 위의 조건 중 하나라도 맞지 않으면 근무시간으로 인정된다. 임직원이 개인적으로 대학, 대학원 등에 다니는 경우는 업무와 관련이 있더라도, 고용주를 위해서 일하는 것이 아니기 때문에 근무시간으로 인정되지 않는다. 또한, 근무시간 4시간당 10분의 휴식시간이 주어진다. 휴식시간은 근무시간으로 인정되며, 휴식시간이 제공되지 않은 경우, 휴식이 주어지지 않은 날에 대해 1시간에 대한 임금을 지급해야 한다. 하루 5시간 이상 근무할 경우 30분 이상의 식사시간이 주어지고, 10시간 이상 근무할 경우 두 번째 식사시간이 주어진다. 식사시간은 근무시간으로 인정되지 않기 때문에 모든 업무를 중단하고 근무지 밖으로 나갈 수 있다. 하지만 식사시간 동안 업무를 모두 중단하지 못했거나, 식사시간 동안 모든 일을 중단할 수 있지만 근무지에 머무를 것을 요구받는 경우에는 고용주의 관리 하에 있는 시간으로 간주해 근무시간으로 인정된다. 식사시간이 주어지지 않은 경우 식사시간이 주어지지 않은 날에 대해 1시간의 임금이 지급돼야 한다. 일의 특성상 식사시간 동안 업무를 놓을 수 없는 경우, 고용주와 근로자 사이의 합의 하에 별도의 식사시간이 주어지지 않고, 근무 중 식사시간On Duty Meal Period이 주어질 수 있으며, 이는 근무시간으로 인정된다. 근로자가 점심이나 저녁, 또는 고객과의 미팅과 같이 일 관련 식사를 해야 하는 경우 또는 식사를 하면서 교육을 받아야 하는 경우에는 고용주가 식사에 대한 비용을 부담하고, 초과근무로 간주돼 임금이 지급돼야 한다. 초과근무캘리포니아 주는 연장 근로시간을 법으로 규제하지 않으며, 주당 최장 근로시간 제한에 대한 규정을 별도로 가지고 있지 않다. 캘리포니아 주 노동법에서는 전일제 근무Full-time Employment를 주당 40시간 근무로 정의하고, 이를 초과했을 경우 초과근무 수당을 지급하도록 돼 있다. 캘리포니아 노동법에 의하면 근로자가 근무주Workweek에 40시간 이상 근무하거나, 근무일Workday에 8시간 이상 일할 경우, 초과근무에 대해서 임금을 지급해야 한다. 근무일 기준 하루 8시간 이상, 최대 12시간까지 근무할 경우, 그리고 근무주에서 연속된 7일째에 첫 8시간에 대해서 초과근무 시간에 대해서 통상임금의 1.5배를 지급해야 한다. 근무일 기준으로 근무시간이 12시간이 넘을 경우 및 근무주에서 연속된 7일째에 8시간 이상 일할 경우에는 초과된 매 시간에 대해서 통상임금의 2배를 지급해야 한다. 회사가 직원의 초과근무에 대한 임금을 지불하지 않을 경우, 첫 번째 위반 시에는 지불하지 않은 임직원당 100불의 벌금을 주정부에 내야 한다. 두 번째 위반부터는 지급을 하지 않은 임직원당 200불의 벌금과 지급하지 않은 금액의 25%를 추가로 내야 한다. 면제 직원이러한 근무시간 및 초과근무에 대한 규정이 모든 근로자에게 동일하게 해당되는 것은 아니다. 몇몇 직무에 대해서는 예외가 적용된다.면제가 되는 경우는 여러 가지가 있으나 일반적으로 다음의 3가지 기준에 의해서 노동 임금법 적용 대상에서 면제되는 직원Exempt Employee의 대상이 되는지 판단한다. 면제 직원은 최저임금, 초과근무 및 근무 중 휴식 시간 제공 등의 적용 대상에서 벗어난다. ① 근로자가 행정Administrative, 경영Executive, 또는 전문적인Professional 업무를 주요 업무로써 수행하는가② 근로자가 업무 수행 시 재량권을 가지고 독립적 판단을 행사하는가③ 월급여가 전일제 근무자 주 최저임금의 2배 이상인가 위에서 말하는 행정 근로자는 관리 정책이나 일반적 사업 운영과 관련해 정신노동을 수행하는 근로자를 의미한다. 경영 근로자는 회사나 부서를 관리하는 업무를 담당하고 2명 이상의 직원을 정기적으로 지휘, 총괄하고, 다른 임직원의 채용, 해고, 승진 등에 권한 또는 영향력이 있는 업무를 수행하는 근로자를 의미한다. 전문직 직원은 변호사, 의사, 회계사, 교사 등과 같이 전문 자격증이나 면허, 전문 분야 지식 혹은 석-박사 학위를 소지하거나, 또는 창의적인 업무를 수행하는 근로자를 의미한다. 기본적인 면제 기준 외에도, 산업 및 직업 별, 직업 내에서도 예외 사항들이 적용된다. 아래와 같은 직업은 면제 대상에 해당한다. ① 의사 : 2018년 기준 시간당 최소 $79.39 이상의 급여를 받고 자격증을 필요로 하는 업무를 주요 직무로 하는 의사의 경우, 초과근무에서 면제 대상이다. 인턴이나 레지던트의 경우는 면제 대상에 해당되지 않는다.② 약사, 간호사 : 고용된 약사나 간호사들은 면제 직원으로 인정되지 않지만, 인증이 필요한 특수한 업무를 수행하는 간호사들은 면제 대상이다. ③ 컴퓨터 소프트웨어 엔지니어 : 지적, 창의적 업무를 수행하고, 2018년 기준 시간당 최소 $43.58, 연 $90,790.07이상의 임금을 받는, 고도로 숙련된 근로자의 경우 초과근무에서 면제 대상이다.④ 교사 : 사립학교 선생님 혹은 유치원, 초, 중, 고등학교 선생님은 초과근무에서 면제된다. 하지만, 개인교사, 조교, 교생, 어린이집 선생님, 직업 교육 강사 등은 면제가 적용되지 않는다.⑤ 외판원 : 업무시간의 절반 이상을 사업장 밖에서 일하는 외판원의 경우 초과근무 및 최소 임금 면제 대상에 해당한다.⑥ 트럭 운전기사 : 미국의 여러 주에 걸쳐 장거리 운전을 하거나, 위험물을 수송하는 트럭 운전기사는 초과근무에 대해 면제 대상이다. 하지만, 식사 휴식시간이나 최저임금과 같은 다른 근로자 권리에 대해서는 면제 대상이 아니다.⑦ 이밖에도 가정에 입주해 일하는 근로자, 캠프 지도자, 응급차량 운전기사 및 승무원, 농업 관련 직업 등 업무의 특성상 시간의 제한을 둘 수 없는 직업도 초과근무에서 면제 대상이다. 캘리포니아의 임금 노동법은 기본적으로 근로자를 보호하기 위한 엄격한 법 규정을 가지고 있지만, 현실적으로 적용이 어려운 경우에 대해서는 예외를 두어 유연하게 적용한다. 그럼에도 불구하고 캘리포니아 주도 최저임금과 초과근무 수당 지급 등과 관련한 여러 문제들이 지속적으로 제기되고 있고, 소송도 끊이지 않는다. 완벽한 법은 없다. 여러 선진국들의 다양한 사례를 통해 우리나라 특성에 맞는 합리적이고 유연한 제도를 정착시키기 위한 지속적인 노력이 필요할 것이다. 박조현 펜실베니아주립대 인적자원·조직개발 박사
2018-11-12
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