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HR매거진

인력 예측의 새로운 기준을 마련하라

2020-12-03

 

 

 김상훈 KMAC 컨설팅3본부장


기업 생존을 위한 인력 예측의 새로운 기준을 마련하라 

불확실성을 넘어 카오스 상태에 직면한 현재의 시장 상황, 그리고 이전과는 다른 형태로 전개될 포스트 코로나 시대의 생산성은 효율화만을 의미하지는 않는다. 이는 혼돈을 극복하고, 시스템과 기능을 회복하는 능력을 의미하는 리질리언스Resilience, 즉 회복탄력성의 개념을 고려해야 하기 때문이다.

 

코로나로 인한 공급과 수요의 붕괴 속에서 기업이 생존하기 위해 선택할 수 있는 수단은 구조조정을 통한 투입비용Input의 최대 절감이다. 또 그러한 수준은 아니더라도 구조조정을 통한 일정 수준의 투입비용 절감은 기업에게 필수적일 수 있다. 문제는 단기적인 구조조정이 기업의 생존 기간을 증가시킬 수는 있지만, 회복탄력성을 고려할 경우 구조조정 일변도의 생산성 확보 방식은 급격한 경쟁력 상실을 유발시킬 수 있다는 것이다.

 

지금부터는 코로나를 중심으로 급변하는 시장과 경영 여건 속에서 인력규모의 예측과 운영을 위한 새로운 기준 수립의 필요성에 대해 이야기해 보고자 한다.


첫번째_재무와 전략 관점으로 미래 인력 계획을 세워라
거시적 관점에서 본다면, 미래 인력 계획은 크게 재무 관점의 인건비 지불 여력과 전략 관점의 사업량과 연동될 수 있다. 인건비 지불 여력이 투입비용에 대한 통제 또는 억제 관점에서 구조조정과 연계되므로 전략적 의사결정의 범주에 해당된다면 사업량은 시장 수요에 대응하는 공급 관점에서 사업 또는 기능 단위별로 어느 정도의 인력규모를 유지-확보할 것인가의 문제라고 할 수 있다. 여기에서 중요한 것은 사업량의 변동성Fluctuation이 코로나 이전과는 전혀 다른 형태로 나타나고 있다는 것이다.

미래 인력 예측은 과거 경영 활동 과정에서 나타났던 일련의 패턴과 데이터를 근간으로 이루어진다. 회귀분석Regression이 미래 인력 예측에 있어 중요한 도구로 활용되는 것 또한 과거에 누적된 일련의 패턴에 근거하는 것이 통계적으로 가장 유효한 접근이라고 판단하기 때문이다. 그러나 누적된 과거의 사업량 데이터에 근거한 회귀분석은 특정한 사건 또는 계기로 인해 왜곡되는 사업량과 인력규모 간의 인과관계를 인위적으로 제거하지 않는다면 하나의 패턴으로 결과에 수용한다. 그렇기 때문에 산출된 인력 규모의 오류가 발생하고 이를 통해 미래 인력 계획을 수립하는 것은 예측력을 현저히 감소시킬 수 있다.

더욱이 사업량의 변동성이 매우 높은 현재의 상황에서 이러한 접근은 미래 인력 예측 자체를 의미 없는 과정으로 만들어버릴 가능성이 매우 높다. 그렇기 때문에 현재 시점에서 미래 인력 계획을 위한 준거가 될 수 있도록 과거 누적된 사업량 중 가장 표준적인 사업량의 변동 기간을 설정하고, 해당 기간의 사업량을 준거로 산출된 인력규모를 새로운 미래 인력 계획의 기준으로 삼아야 할 필요성이 있다. 다시 말하면, 이를 인력-사업량 지수Index]라고 할 수 있다.

인력-사업량 지수는 과거 데이터 중 가장 표준적인 패턴을 나타낸 기간의 사업량 대비 인력 규모를 산출하고, 미래 특정 시점의 사업량을 표준 사업량과 비교해 인력 규모를 예측하는 인력 계획 방식을 의미한다. 예를 들어 표준으로 추출한 기간의 인력-사업량 지수가 100이라고 가정 한다면, 미래 특정 시점의 인력-사업량 지수는 110 또는 95가 되며, 이에 따라 인력규모는 표준 규모 대비 10% 증가 또는 5% 감소로 인력 계획에 투영된다. 이는 총 인력 개념에서 적용할 수도, 사업 단위 또는 기능 단위별 개념에서 적용할 수도 있다.

중요한 것은 누적된 과거 전체 데이터 중 특정 기간의 사업량 대비 인력규모를 표준으로 설정하고, 이를 통해 미래 인력 규모를 추정함으로써 미래 인력 계획의 예측력을 높이는 것이다. 변동성으로 인해 예측력이 감소한다면, 불확실성은 기업 경영의 팬데믹으로 자리 잡을 수 있고, 이를 극복하기 위해 구조조정을 유일한 대안으로 선택하는 것은 포스트 코로나 시대의 리질리언스를 애초에 불가능하게 만드는 결과를 초래하게 된다.

미래 인력 계획이 보다 중요하게 고려되어야 하는 또 하나의 이유는 코로나로 인한 업무 방식의 근본적 변화로 인해 생산성 저하에도 불구하고, 적극적인 구조조정, 즉 인력 감축을 추진하는데 한계가 발생한다는 데 있다. 언택트 확산에 따라 재택근무, 화상회의 등 비대면 방식의 업무 수행이 최근 주를 이루고 있으나, 이는 업무수행 프로세스와 방식 자체가 근본적으로 언택트로 전환됐다기보다는 기존의 틀을 유지하고 있는 상태에서의 일시적 현상으로 보는 것이 타당하다.

따라서 여기에서의 구조조정은 필연적으로 생산성 저하를 유발시킬 수밖에 없고, 온택트에서 발휘됐던 생산성 수준을 유지하기 위해서는 오히려 인력 투입 자체가 증가되어야 할 가능성도 존재한다. 이는 시스템과 기능, 제도 자체가 언택트를 기반으로 전환되지 않는 한, 단순한 근무 방식의 변화만으로는 동일한 수익과 비용 구조를 유지할 수 없기 때문이다. 이로 인해 인력 자체를 지렛대로 활용해 단기적인 투입비용 절감을 검토하기 보다는 미래 인력 계획을 중심으로 점진적인 인력의 양과 질을 조정해가는 방식이 보다 합리적일 수 있다.


두번째_새로운 기준은 T/O 관리의 방식을 고려하라
이상적 관점에서 본다면, T/O 관리는 직무Job와 역할Role 개념에서 이루어져야 한다. 다시 말하면, 직무와 역할이 결합된 직위Position 개념의 T/O 관리가 필요하다는 것이다. 이는 기업 내에서 이루어지는 일반적인 T/O 관리가 직무 단위별 인원(양)을 기준으로 이루어지기 때문에 질(역할)에 대한 통제-관리의 부재에서 발생하는 생산성 저하 문제(특정 직무가 갖는 가치 대비 고高직급화로 인한 인건비 부담 증가 등)를 그간 경험해왔기 때문이다.
문제는 언택트로 인한 업무 방식(재택근무 등)의 근본적인 변화가 이루어진다면, 개인이 담당할 수 있는 직무수행 범위는 기존 대비 점차 협소해지고, 이로 인해 투입되어야 할 T/O의 양(인원) 자체는 생산성 저하를 전제하더라도 유지 또는 증가될 수밖에 없다. 그렇다고 한다면, 역할에 대한 통제는 필수적이다. 또한 코로나로 인해 발생하게 되는 경영여건의 변동성에 따라 빈도 높은 주기적인 인력 재배치가 이루어져야 할 경우에도 역할에 대한 통제는 동일하게 요구된다. 이는 인력 재배치 과정에서 양적 이동(인원) 뿐만 아니라, 질적 이동(해당 직위에 최적화된 인원과 역할의 배치)이 완벽하게 갖추어질 수 있어야 변동성을 완화시킬 수 있는 인력 운영이 가능해지기 때문이다.

직위 개념의 T/O 관리를 위해 직무수행 인원의 필요 역할(직급)을 정의해야 한다면, 면밀한 직무평가 과정이 필요하다. 이는 해당 직무가 조직 내에서 어느 정도의 가치를 갖느냐에 따라 투입 인원과 해당 인원의 등급이 달라지기 때문이다. 직무평가를 통해 직무별 등급을 결정하고, 해당 등급에 따라 배치해야 할 인력 규모와 인력별 등급(직급)을 정의하는 표준화 과정이라고 할 수 있다.

역할을 정의하는 것이 쉽게 이루어질 수 있는 과정은 아니지만, 조직 내부의 과거 데이터Historical Data를 통해 해당 직무 수행 인력의 직급 변화 과정에 대한 검토 또는 경쟁-유사 기업과의 인건비, T/O, 직급 비교 등 동료집단 벤치마킹 등의  방법론적 노력이 요구된다.

아이러니한 이야기이지만 해당 직무가 갖는 조직 내 가치와 그에 따른 직무 수행의 인원 규모, 그리고 역할을 표준화할 수 있어야 생존을 위한 인력 감축(구조조정)이 이루어지더라도 직무 수행의 안정성과 생산성 확보가 실현되는 가능성이 존재할 수 있다. 

코로나가 몰고 온 삶의 변화는 단기적인 인내와 불편함을 넘어 지속될 가능성이 높은 새로운 일상으로 다가오고 있다. 미래 인력 계획과 T/O 관리의 표준-방식을 재수립하는 HR 영역의 노력들이 불확실성을 극복하고, 생존과 성장을 담보하는 회복 탄력성을 기업에게 제공하는 계기가 되기를 기대한다.

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