HR매거진
MZ세대, 혼밥과 욜로를 즐기지만 동시에 포모증후군 겪어
2021-08-10
김진술
KAYEN 컨설팅 대표 / 공인노무사
MZ세대는 디지털 네이티브족이다. 출생연도에 따라 자라면서 접하고
노출되는 환경이 다를 수밖에 없는데, 우리가 인식하는 '성향'은 이 환경의 영향으로 자연스럽게 형성된다. 이러한 성향 차이를 명확히
규명하는 차원에서 '세대Generation'라는 개념이 사용된다.
1980년 이후에 태어난 M세대와 Z세대를 묶어서 MZ세대로 부른다. 전체 인구에서 차지하는 비중이 무려 37%에 달하며 이 비중은 저출산 추세 등으로 점차 늘어날 것으로 예상된다. 회사의
구성원 비중으로 좁혀 보면, MZ세대는 60% 이상을 차지하는
것으로 집계되는데, 아직까지 Z세대의 절반 가량이 사회에
진출하기 전이라는 걸 감안한다면 회사 구성원에서 MZ세대가 차지하는 비중은 계속 늘어날 것으로 보인다.
MZ세대, 혼밥과 욜로를 즐기지만 동시에 포모증후군 겪어
MZ세대는 이전 세대에 비해 훨씬 강한 개인주의 성향을 가지고 있다. 자기만의 개성과 가치관을 명확히 하며 자신을 드러내는 것에도 적극적이다. 이러한
성향을 Z세대의 언어로 표현해 보면 개취존중(개인 취향 존중)과 싫존주의(싫음도 존중)로
요약된다. 자신의 호불호 전체를 그대로 인정해 주고 존중해 달라는 것이다. 집단적 성향의 사회적 분위기를 깨면서 최초로 개인주의 성향을 보이기 시작한
X세대의 후배나 자녀로 살면서 개인주의 성향이 더욱 강해진 것이다.
필자가 속하는 X세대에서는 소비의 가치를 현재보다 미래에 두고 저축과 투자를 해야 한다는
의식이 높았다. 그러나 미래를 위한 저축과 투자에도 불구하고 2000년대
말 금융위기로 경제적 어려움을 겪은 X세대 부모나 선배를 보며, MZ세대는
미래 가치를 보고 소비하거나 투자하는 장래지향적 성향 대신 오늘 하루를 생각하는 현재지향적 성향을 추구하게 되었다. 이는 욜로(YOLO)나 소확행(소소하지만
확실한 행복)으로 표현되는데, 미래의 불확실성보다 비록 작더라도
당장 오늘의 행복을 추구하는 MZ세대의 성향으로 볼 수 있다.
MZ세대는 디지털 차원에서 이전 세대와 확연히 구분된다. M세대를 디지털 유목민Digital nomad이라고 한다면 Z세대는 디지털과 일체화되는
디지털 네이티브Digital native라고 할 수 있다. 네이티브로 불릴 정도로 디지털의 사용빈도와 의존도가 높다 보니 그 부작용으로 고립증후군인 FOMO(Fear of Missing Out)를 겪는 MZ세대도 많다. FOMO를 직역하면 놓치거나 제외되는 것에 대한 두려움이 되는데 이 심리적 불안감은 다른 사람이 하고 있거나
알고 있는 유익한 정보에 대해 자신만 소외됐다는 두려움에서 시작한다. 철저히 개인주의적인 성향을 띄지만
아이러니하게도 자기가 속한 집단에서 소외되는 것은 두려워하는 집단주의 성향이 공존한다.
필연적이었던 MZ세대
사무직 노조 출범
전통적인 관점에서 노조가 조직되기 위한 가장 중요한 전제는 구성원
사이의 강한 연대의식이나 집단주의 성향이어서, 개인주의 성향이 강한
MZ세대가 주축이 된 노조가 생길 거라곤 필자도 예측하지 못했다. 그러나 현재 많은 회사에서 MZ세대 중심으로 사무직 노조가 생기고 있는데, MZ세대가 놓인 환경을
두루 살펴보면 사무직 노조의 출범은 필연적이었다는 걸 알 수 있다.
공정한 대우를 받지 못하고 있다는 인식이 확산됐다
LH사태 등과 같은 이슈를 계기로 공정성에 대한 사회적 목소리가 높아지면서
회사 내부에서도 자신이 공정하게 대우받지 못하고 있다는 인식이 생겼다. 공정성과 투명성을 중요시하는 MZ세대 사이에 공정성 문제가 급속도로 확산되면서 공정성 회복을 위한 노력이 필요하다는 공감대가 자리 잡아왔다.
Dare to 해서 돌직구를 던지기 시작했다
"감히 ~하다"로 해석되는 "Dare to" 슬로건으로
구성원의 적극적인 의견제기를 장려하는 회사가 많다. 문제가 있으면 가감 없이 과감하게 회사에 알려 달라는
것이다. 이러한 요청이 현실화된 상징적 사례로 SK하이닉스를
들 수 있다. 입사 4년차에 불과한 신참 직원이 CEO를 포함한 모든 구성원에게 이메일을 보내면서 성과급 지급 기준에 대하여 경영진에게 감히 돌직구를 던졌으며
이렇게 트인 돌직구 물꼬는 삼성전자, LG화학, 현대차에까지
퍼져 나갔다.
공정성 문제를 풀기 위해 개인이 아닌 집단이 필요해졌다
입사 4년차가 던진 화두로
공정성 회복을 위한 목소리와 관심이 높아지고 있다. 공정성 문제는 개인적 영역의 문제가 아니라 구조적인
문제여서 한 개인이 그 구조에 미칠 수 있는 영향력은 미미할 수밖에 없다. 이러한 인식이 생겨나면서
구조의 전환을 위해 개인이 집단으로 뭉쳐 영향력을 발휘해야 한다는 인식이 MZ세대 사이에 퍼져 나갔다.
사무직에서 노조는 금기사항이었다
과거 노조는 생산직의 전유물이었고 사무직에게는 금기사항이어서, 사무직은 생산직 주축 노조의 보호에서 소외될 수밖에 없었다. 이
역시도 구조적인 문제이면서 생산직에 대비해서 상대적으로 보호받지 못하고 동등하게 대우받지 못하고 있다는 공정성의 문제로 보이기 시작했다.
사무직의 자동화가 지금 진행되고 있다
80년대 생산시설의 자동화Automation가
진행되면서 많은 잉여 인력이 생기고 이 과정에서 잉여 인력의 고용을 두고 노사 간 갈등이 최고조로 치솟았다. 이때부터
노조의 역할이 필수적이라는 인식이 뿌리 깊게 자리 잡기 시작했다.
2021년 현재 코로나 사태를 거치면서 인력의 질과 양에 대한 회사의 입장이 재정립되고 있다. 코로나
사태로 재택근무가 확산되면서 꼭 해야 할 업무와 그렇지 않은 업무가 구분되고 중요한 일과 그렇지 않은 일이 구분되기 시작했다. 또한 많은 회사들이 기존보다 일을 덜할 수 있고 인력이 덜 필요할 수 있다는 것도 인지하게 됐다.
앞으로 유연근무제가 더 활성화될 것이며 PI(Process Innovation)가 많은
회사에서 진행될 것이다. 이 과정을 통해 업무의 질은 좀 더 핵심업무 위주로 정제될 것이며 불필요한
업무를 제거해서 업무의 양은 점차로 줄어들 것으로 예상된다. 즉, 생산직이
이미 겪었던 자동화가 코로나 사태를 기점으로 사무직 사이에서도 보이지 않게 진행되고 있다.
공정성, 상대적인
의미와 가치 가져
공정성Equity은
상대적인 의미와 가치를 가진다. 즉 공정성 판단을 위해서는 비교대상이 있어야 한다. MZ세대가 만든 사무직 노조의 핵심 주장은 공정성 확보다. 필자의
경험에 따르면 사무직은 주주 대비, 그리고 생산직 대비 정당한 대우를 받지 못한다고 생각할 가능성이
높다.
회사의 주주와 경영진
기업은 노동과 자본을 결합해서
이윤을 창출하는 조직이라고 정의할 수 있다. 기업이 만든 이윤을 주주와 경영진이 독점함으로써 노동을
제공한 직원은 공정한 대우를 받지 못한다고 생각할 수 있다. SK하이닉스 입사 4년차 직원이 보낸 이메일이 정확히 이 관점에서 재조명될 수 있다.
가치 사슬에서의 직접 생산활동과 지원 기능
기업의 이윤을 만드는 노동으로 한정해서 보면 직접 생산활동Primary activities과 지원 활동Support
activities으로 나눌 수 있는데, 사무직은 전부 지원 기능에 속하게 된다. 이윤 창출 과정에서 사무직의 기여도를 사무직 구성원들 스스로는 생산직과 동등하다고 생각하지만 기업은 꼭 그렇지
않기 때문에, 생산직에 대한 우대조건 형성으로 사무직이 공정하게 대우받지 못하는 현실이 이미 발생하고
있을 수 있다.
MZ세대의 현장은 '사이버 현장'
디지털 노마드 아니면 네이티브인
MZ세대의 투쟁방식은 이전 세대와 확연히 달라졌다. LG전자 노조는 블라인드를 통해 조합원을
모집하고 현대차 노조는 카톡과 네이버 밴드를 통해 소통하고 있다. X세대까지의 노조에게 현장이 실제
현장이었다면 MZ세대에게 현장은 바로 비대면 사이버 현장이다. 노조
현장 개념의 전환이 급속도로 진행되고 있다.
이와 같이 MZ세대는 부모나 선배 세대의 노조활동 모습과 결별을 선언하면서 디지털 기반의
새로운 노조활동과 노사관계를 만들어가고 있다. 노조의 패러다임이 전에 없던 속도로 변화하는 것에 맞추어
회사의 원칙과 입장도 변화시켜서 MZ세대의 새로운 노사문화가 정착되도록 해야 한다.
MZ세대를 잘 읽어서 위기를 기회로 전환해야
노조를 경험하지 못했거나 생산직 노조에만 익숙했던 기업들이 MZ세대 주축 사무직 노조 설립에 당혹스러워하고 이들의 새로운 활동방식과 요구안에 한번 더 놀라고 있다. 이 상황에 놓인 기업들은 MZ세대의 노조를 새로운 위기이자 도전과제로
생각하면서 해법 모색에 골몰하고 있다.
그러나 필자의 최근 경험에 따르면 'MZ세대 노조'에서 'MZ세대'가 아닌 '노조'에 방점을 두고 돌파구를 찾는 기업들이 많았다. MZ세대의 노조는 'MZ세대'부터 시작해서 실마리를 풀어나가야 근본적인 해결책을 찾을
수 있다. 즉, 이 문제를 단순히 MZ세대 주축의 사무직 노조에 대한 대응으로 보지 않고 MZ세대 전반에
걸친 문제로 보고 대응함으로써 이 위기를 새로운 기회로 전환할 계기로 삼을 수 있을 것이다.
MZ세대가 목소리를 높이는 공정성을 확보하기 위한 가장 효과적인 방안은 그들을 주체로 인정해 주는 것이다. 기업에서 흔히 대안으로 내놓는 직원의 의견 수렴 방안은 직원을 주체가 아닌 객체로서 인식하는 한계가 명확하게
보인다. MZ세대는 객체의 역할을 원하지 않으며, 주체로서
참가하고 과정을 이끌 수 있는 경험을 원한다. 이에 비추어 기업들이
MZ세대 노조에 대응해서 취할 수 있는 방안을 3가지 차원으로 나누어서 살펴보자.
조직문화 차원
조직문화는 조직구성원의 DNA에
새겨진 회사의 가치이자 행동방식이다. 지금까지는 회사가 만들어 놓은 가치와 행동방식을 주입해 수용하도록
강제해왔다. 즉 절이 싫으면 중이 떠나야 한다는 입장이었다. 그러나 MZ세대는 일방적으로 주어진 가치와 행동방식에 대한 거부감이 있다. 조직문화란
영구불변인 게 아니라 생명체처럼 살아 움직이는 것이므로 MZ세대 주축의 조직문화로 옮겨갈 때는 변화의
주체인 그들의 역할을 인정해 주어야 한다. 조직문화 재정립 과정에서
MZ세대는 직원 경험Employee Experience을 겪을 것이며, 결과적으로 그들의 조직몰입Engagement이
강화될 수 있는 토대가 구축될 것이다. 즉 절이 싫은 중의 '싫존주의'를 존중해 중과 함께 절을 재건할 수 있는 주지스님의 유연성과 용단이 필요하다.
MZ세대의 소비행태를 분석한 자료에 따르면, 이 세대는 원하는 아이템보다 참가할 수 있는
이벤트에 더 적극적인 소비패턴을 보인다. 즉 MZ세대는 자신이
원하는 경험의 기회를 회사가 제공한다면 시간과 노력을 적극적으로 투입할 의사와 의지가 있으므로, 주체로서
참가할 기회의 문을 전폭적으로 열어주어야 한다.
HR제도 차원
MZ세대는 승진보다 성장을 원한다. 승진이라는
결과보다 성장하는 과정을 더 중요하게 생각하는 MZ세대에 대응하기 위해 경력개발 전반에 걸친 진단과
개선이 필요해 보인다. 가령 대부분의 회사에서 승진포인트제도를 운영하면서 직원들이 미리 정해진 조건을
달성해 포인트를 쌓으면 승진할 수 있다는 메시지를 보내는데, 이 제도에서 요구하는 조건들은 대부분 성장
니즈에 연동되어 있지 않다. 따라서 채용-교육훈련-이동-배치-퇴직에 이르는
일련의 경력개발 과정에 MZ세대의 성장 니즈가 반영되도록 만들어야 한다
