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News 인사기획

총 236건

우리 조직에 HR부서는 꼭 필요한가? (Parkinson’s Law) [더플랩]
* 월간 인재경영 (이재진, 2021년 7월호) ‘직원 수 1,200명이 넘는 기업에 왜 HR 부서가 없을까?’를 바탕으로 정리하였습니다. 인사팀을 따로 조직화하는 것은 불필요한 필요를 유발한다 영국의 자산 운용사인 옥토퍼스 그룹(Octopus Group)의 자회사로 2015년 설립된 옥토퍼스 에너지에는 HR부서가 없습니다. CEO인 그렉 잭슨은 HR부서를 따로 조직화하는 것은 오히려 불필요한 필요를 유발한다고 생각합니다. HR과 연관된 필요를 다른 방식으로 해결할 수 있는데, 굳이 HR부서(기능)을 만듦으로써 없어도 될 새로운 필요를 만들게 되고, 이에 따라 회사 입장에서는 추가적인 비용과 타 부서와의 마찰 등이 발생할 수 있다는 것입니다. 이와 같은 사고방식은 파킨슨 법칙(Parkinson’s Law)을 중요하게 생각하는 배경과 연관이 깊습니다. 파킨슨 법칙은 1955년 영국의 역사학자 겸 경영학자인 노스코트 파킨슨 (Parkinson, C. N.)이 이코노미스트에 기고한 풍자적 에세이에서 유래했습니다. 일반적으로 관료 조직의 인력과 예산 그리고 하위 조직 등은 업무량과 관계없이 비대해지는 현상을 말합니다. 즉, 업무량 증가와 공무원 수의 증가는 서로 무관하게 계속 증가함을 통계학적으로 증명한 것입니다. 파킨슨의 조사 결과에 따르면, 1914년부터 1928년까지 영국 해군의 함정수는 67%, 장병의 수는 31.5% 감소했으나, 해군의 행정인력은 오히려 78% 증가했다고 합니다. 또한 1935년부터 1954년까지 영국 해군 간부의 증가를 통계학적으로 분석했을 때 매년 평균 5.75%의 비율로 증가하고 있음을 밝혀냈다고 합니다. 이 이유를 다음의 두 가지 법칙으로 규명했습니다. - 부하 배증의 법칙 (The Law of Multiplication of Subordinates) : 업무 과부하를 느낄 때 동료를 보충 받아 업무를 분담하려 하지 않고 자신을 보조해 줄 부하직원을 보충 받기를 원하는 공리 - 업무 배증의 법칙 (The Law of Multiplication of Work) : 부하배증의 법칙에 의해 부하직원이 늘어나면 혼자 일할 때와는 달리 지시, 보고, 승인 감독 등의 파생적 업무가 생겨나 본질적인 업무의 증가 없이 업무량이 배증되는 현상 옥토퍼스 에너지는 어떻게 HR 과업을 수행하는가?옥토퍼스 에너지에는 HR 부서 자체가 존재하지는 않지만, HR 업무를 전담하는 소수의 사람들은 있습니다. 성과 관련 업무를 위해 HR 비즈니스 파트너가 재무팀 소속으로 있고, 채용 전담인력 2명과 L&D 전문가 2명이 있는데 이들은 각각 영업팀에 속해 있다고 합니다. 전사적으로 대략 10명 미만의 HR업무를 전담하는 소수 인력이 존재하고 대부분의 HR 과업은 현업의 리더급 매니저들이 직접 해결하는 방식입니다. 그렇기 때문에 구성원이 1,000명이 넘는 큰 규모의 조직인만큼 옥토퍼스 에너지는 다양한 기술을 활용하여 HR기능을 지원하며 효율성과 생산성을 높인다고 합니다. 예를 들어 직원 데이터의 경우 HiBob이라는 플랫폼을 활용하고, 직원들 스스로 자본 관리를 할 수 있도록 돕는 플랫폼인 Vu가 있으며, Loop이라는 학습 플랫폼 및 피드백 활동과 데이터를 관리하는 OfficeVibe라는 플랫폼을 활용한다고 합니다. /게티이미지뱅크 옥토퍼스 사례가 HR담당자들에게 던지는 메시지 그렇다면 앞서 말씀드린 옥토퍼스 에너지의 사례가 우리 HR담당자들에게 던지는 메시지는 무엇일까요? 첫째, HR 기능의 중요성과 필요의 증가가 곧 인사팀의 존재 이유가 되는 것은 아닙니다. 조직이 커지고 복잡해지면서 기존에 없었던 HR 관련 이슈들이 발생하지만 위의 사례처럼 수평적 조직화와 관리자에 대한 권한 위임 그리고 HR Tech를 활용함으로써 HR부서가 아닌 HR의 기능에 집중할 수 있습니다. 둘째, HR만이 잘 할 수 있는 것에 집중합니다. 미국의 커리어 개발 사이트인 Zety에서 약 1,000여 명의 일반 직원들을 대상으로 조사한 바에 따르면, 69%의 응답자가 ‘HR부서에 대하여 불신한다’고 답했다고 합니다. 이처럼 HR에 대한 구성원의 부정적인 이미지와 선입견을 개선하기 위해서는 HR이 구성원들에게 긍정적 경험을 제공함으로써 조직에 꼭 필요한 일을 하는 곳이라는 인식의 개선이 필요하겠습니다. 셋째, HR의 존재 이유에 대해 깊이 고민해 봅니다. 옥토퍼스 에너지의 사례를 그대로 도입한다고 해서 HR 기능이 효과적으로 작동되지는 않을 것입니다. 다만, 직원 수가 1,200명이 넘고 매출이 3조를 넘는 큰 규모의 조직임에도 별도의 HR 부서 없이 HR 기능이 작동할 수 있다는 점에서 HR의 역할과 존재 이유에 대해 깊이 고민해볼 필요가 있습니다. HR은 비즈니스 가치를 창출하고 있는지, 구성원들은 HR에 대해 어떻게 생각하고 있는지, 효율효과적으로 HR 이슈들을 해결할 수 있는 기술은 무엇이며, 수용할 준비는 되어 있는지 등 인사담당자들 또한 구성원의 한 사람으로서 HR부서의 존재 이유에 대해 깊은 고민을 해 볼 필요가 있겠습니다.

#인사기획

5시간 전
번아웃(burn out)을 극복하는 면역력, ‘회복탄력성’ [더플랩]
Burnout Syndrome, 한자어로 소진(燒盡)이라고 합니다. 어떤 직무를 맡는 도중 극심한 육체적, 정신적 피로를 느끼고 직무에서 오는 열정과 성취감을 잃어버리는 증상을 통칭하는 용어로서 정신적 탈진으로 업무의 열의를 잃어버린 상태입니다. 번아웃은 사회 초년생부터 관리직에 이르기까지 조직의 모든 구성원들에게서 나타날 수 있습니다. 로버트 월터스가 전 세계 31개국에서 실시한 조사에 따르면 조사에 응한 직장인의 82%가 코로나 이전에도 ‘번아웃’을 경험한 적이 있다고 답했습니다. 코로나19로 재택근무를 도입하는 기업이 늘어나면서, 업무와 사생활의 경계선 구분에 어려움을 느끼는 등, 번아웃 위험도가 코로나 이전보다 증가하고 있다고 알려져 있습니다. 임직원의 과로와 번아웃, 혹은 스트레스가 장기화되면 기업의 생산성에도 악영향을 초래하므로 기업의 입장에서도 주의를 기울여야 합니다. 번아웃 증후군은 국제 질병·사인 분류(ICD) 11판(ICD-11)에 질환은 아니지만 직업 관련 문제로 등재되어 있고, 정의상 잘 관리되지 않은 만성적인 직장 스트레스로 인한 증후군으로 분류되어 있습니다. 번아웃(burn out)의 증상으로는 세 가지 특징이 있습니다. 1) 에너지 고갈 또는 피로감 (탈진) 2) 직업과의 정신적 거리 증가 또는 직업과 관련된 부정적 내지 냉소적 감정 (이인화, 냉소주의) 3) 무능감과 성취감 부족(개인 성취도 감소, 비능률) /게티이미지뱅크 수많은 원인으로 인해 번아웃을 경험할 수 있지만 중요한 것은 ‘우리 조직 구성원들의 회복탄력성은 어떠한가’ 를 고려해 봐야 합니다. 회복탄력성은 Resilience의 번역 명칭으로 실패했을 때 좌절하지 않고 다시 일어설 수 있는 능력을 말합니다. 높은 수준의 회복 탄력성은 배움과 학습 성취도를 개선하고, 직무 참여도나 몰입도를 높일 수 있으며 절제와 신중함이 있기에 위험요소를 줄일 수도 있습니다. 도전적인 상황에도 잘 대처하고, 번 아웃(Burnout) 증후군도 잘 극복할 수 있습니다. 회복탄력성이 높은 사람들의 10가지 특징으로는 아래와 같습니다. 1. 지적, 정서적, 창의적 발달을 포함하여 여러 분야에서 긍정적인 개인적 발달을 실현할 능력을 갖는다. 2. 타인과 긍정적이고 정중한 관계를 형성하고 유지할 능력을 갖는다. 3. 자신의 정서를 확인, 관리하고 타인의 감정을 이해할 수 있는 능력을 갖는다. 4. 단호함, 공감, 타협을 포함하는 의사소통 기능을 갖는다. 5. 자신이 문제를 해결할 수 있고, 결정할 수 있다고 믿는다. 6. 현실적이지만 보람이 있는 목표를 설정하고 그것을 실현하기 위해 적극적인 노력을 한다. 7. 자기 훈육과 자기 통제를 잘 한다. 8. 실수로부터 배울 것이 있다고 믿는다. 9. 문제를 거부하거나 문제로부터 회피하는 것이 아니라 자신의 강점을 정의하고 그것을 강화한다. 10. 자신을 조롱하지 않으면서 자신을 웃게 만드는 유머 감각을 갖고 있다. 회복 탄력성 테스트는 많이 알려져 있습니다. 간단한 테스트를 통해 나와 구성원들의 회복 탄력성 지수를 확인하고 회복 탄력성이 높은 사람들의 특징을 보며 번아웃(burn out)의 면역력을 기르고 건강한 조직문화를 구축할 필요가 있겠습니다.

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2022-08-10
Meta-Leadership 이란? [더플랩]
Meta-Leadership이란? HARVARD Kennedy School과 HARVARD T.H. CHAN이 공동설립한 NPLI(National Preparedness Leadership Initiative)에서 Meta-Ledership을 다음과 같이 정의했습니다. 메타리더십이란 스트레스와 위험이 큰 상황에서 구성원 개인에게 개념적/실질적인 관점에서 일관성이 있는 기준을 제공하며 구성원 결속력을 높이는 능력이 뛰어난 리더십입니다. 스트레스와 위험이 큰 상황이라는 표현에서 다소 무겁고 신중하게 해석된 것처럼 느껴질 수 있습니다. HARVARD Kennedy School이 공공정책 전문대학원이라는 특수성으로 리더가 직면해야 할 상황을 더욱 폭넓게 다룬 것입니다. Meta-Leadership이 왜 필요한가? 기성세대와 다른 MZ세대들의 특성, 집단지성, 일과 삶의 가치관 변화 등 집중 조명되는 최근의 상황들을 보면, MZ세대 중심의 조직관리 또는 MZ세대의 인력관리 측면에서 새로운 리더십 유형이 필요한 현실입니다. 이러한 관점에서 메타리더십의 성과와 실천방향을 살펴보면, 기업에서 차세대 리더십 유형으로 검토가 필요함을 알 수 있습니다. Meta-Leadership의 성과 메타리더십을 보유한 리더들은 직면한 상황을 다르게 생각하고 행동합니다. 메타리더들은 주어진 상황에서 의도적으로 조직의 결속력과 응집력을 강화하는 노력을 통해 목적을 달성합니다. Meta-Leadership의 실천 그리고 메타리더십은 리더의 의사결정과정을 다음과 같이 재구성합니다. ① 여러 측면을 이해하고 통합하기 위한 포괄적인 조직 구성 ② 협력 활동을 촉진하는 방법 ③ 조직의 기능과 성과 개선 그리고 메타 리더십의 차원은 다음과 같습니다. ① The Person 메타 리더는 높은 자기 인식, 자기 지식 및 자기 규제를 개발합니다. 그들은 위기 상황에 대응하는 능력을 키우고 자신과 다른 사람들을 더 높은 수준의 사고와 기능으로 인도합니다. ② The Situation 종종 불완전한 정보가 있는 메타 리더는 상황을 매핑하여 무슨 일이 일어나고 있는지, 이해 관계자는 누구이며 다음에 일어날 가능성이 무엇인지, 행동을 위한 중요한 선택 지점과 옵션은 무엇인지 결정합니다. ③ Connectivity 메타 리더는 앞으로의 과정을 계획하고, 결정을 내리고, 이러한 결정을 운영하고, 폭넓은 참여와 지원을 모집하기 위해 효과적으로 의사 소통합니다. 메타 리더는 조직 결속력을 위해 4가지 측면을 주도하는 고유한 역동성과 복잡성을 탐색합니다. • 조직적이고 능동적인 팀을 구성하는 부하에 대한 공식적인 리더십 • 공식 감독자, 정치 관리, 지역 사회 지도자 및 감독 기관과의 신뢰 구축 • 조직 내 동료 및 기타 부서에 걸쳐 조정 및 협업 장려 • 일반 대중과 언론을 포함한 외부 주체를 넘어 공동체 전체의 목적과 노력의 통일성 생성

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2022-08-09
MZ 세대, 10명 중 3명은 1년 안에 회사 떠난다 [더플랩]
바늘구멍 같은 취업문을 뚫고 입사한 회사를 1년을 채우지 못하고 퇴사하는 청년들이 늘고 있습니다. 한번 들어간 회사에서 정년퇴직을 하던 기성세대와 달리 자기계발, 워라밸 등을 중요시하는 MZ 세대는 회사와 본인의 가치관이 맞지 않으면 주저 없이 퇴사를 결심하는 경향을 보이고 있습니다. 통계청에 따르면 지난 5월 기준 청년층의 첫 직장 평균 근속 기간은 1년 7개월이라고 합니다. 첫 직장을 계속 다니고 있는 청년은 34.4%이며, 65.6%는 졸업 후 가진 첫 일자리를 그만둔 것으로 확인되었습니다. 커리어테크 플랫폼 사람인이 기업 1,124개사를 대상으로 ‘1년 이내 조기퇴사’ 현황에 대해 조사한 결과, 84.7%가 조기퇴사한 직원이 ‘있다’고 답했습니다. 이는 지난해 조사 결과(74.6%)보다도 10.1% p 증가한 수치입니다. 전체 신규 입사자 대비 조기퇴사자의 비율은 평균 28.7%로, 10명 중 3명꼴로 조기퇴사하는 것으로, 적지 않은 수준입니다. 신규 입사자들은 평균 5.2개월 근무하고 퇴사한 것으로 집계됐습니다. 구체적으로는 ‘3개월’(22.7%), ‘6개월’(21.6% 세대, ), ‘1개월 이하’(12.1%), ‘12개월’(10.6%), ‘2개월’(9.9%) 등의 순으로, 절반에 가까운 44.7%가 3개월을 넘기지 못하고 회사를 떠났습니다. 기업들이 생각하는 직원들의 조기퇴사 사유는 ‘직무가 적성에 안 맞음’(45.9%, 복수응답)이 1위였고, 다음으로 ‘낮은 연봉(급여)’(36.2%), ‘조직문화 불만족’(31.5%), ‘높은 근무 강도’(21.4%), ‘개인의 역량 발전이 어려움’(20.3%), ‘회사 비전, 성장성에 대한 의문’(18.4%), ‘복리후생 불만족’(17.4%) 등의 순이었습니다. 조기퇴사자들로 인해 기업이 입는 피해는 단연 ‘추가 채용으로 시간 및 비용 손해’(73.8%, 복수응답)가 가장 많았습니다. 계속해서 ‘기존 직원의 업무량 증가’(49.1%), ‘업무 추진 차질’(36.3%), ‘기존 직원의 사기 저하’(35.4%), ‘잦은 채용으로 기업 이미지 실추’(27.9%), ‘인력 부족으로 부서 및 전사 성과 저하’(22.9%) 등이 있었습니다. 그러나 이러한 조기퇴사는 쉽게 근절되기 어려울 것으로 보입니다. 전체 응답기업의 절반인 49.7%가 최근 3년간 조기퇴사자가 계속 늘고 있는 추세라고 답했으며, ‘비슷하다’는 응답은 39.5%였습니다. ‘줄고 있다’는 답변은 10.8%에 그쳤습니다. 이에 기업 22.2%는 조기퇴사자 발생을 고려해 채용 시 필요한 정원보다 더 많은 인원을 뽑은 적도 있는 것으로 나타났습니다. /게티이미지뱅크 그렇다면, 상대적으로 자유분방한 MZ 세대가 이전 세대보다 조기퇴사하는 비율이 높을까요? 전체 기업의 10곳 중 7곳(68.7%)이 MZ 세대의 조기퇴사가 이전 세대보다 ‘많다’고 답했습니다. 이 역시 지난해 조사 결과(49.2%)보다 19.5% p 늘었습니다. 이전 세대보다 MZ 세대의 조기퇴사가 많은 이유로는 ‘개인의 만족이 훨씬 중요한 세대라서’(60.9%, 복수응답)를 첫 번째로 꼽았습니다. 이 밖에 ‘평생직장 개념이 약한 환경에서 자라서’(38.9%), ‘호불호에 대한 자기표현이 분명해서’(30.7%), ‘시대의 변화에 조직문화가 못 따라가서’(29.3%), ‘이전 세대보다 참을성이 부족해서’(28.6%), ‘노력으로 얻는 성과에 대한 기대가 낮아서’(19.9%) 등을 들었습니다. 한편, 기업의 81.2%는 신규 입사자의 조기퇴사를 막기 위해 노력하고 있었습니다. 구체적으로는 ‘연봉 인상 등 처우 개선’(54.2%, 복수응답), ‘복리후생 제도 강화’(45.7%), ‘수평적 조직문화 등 도입’(33.8%), ‘선배 직원과의 멘토링 시행’(24.4%), ‘임직원 간 소통 프로그램 마련’(21.1%), ‘적성에 따른 직무순환제 도입’(14.6%) 등이었습니다. 업계 전문가는 MZ 세대의 조기퇴사가 많은 이유와 관련하여 "과거에는 직장이 단순히 경제적인 의미에 국한되지 않았다"라며 "(기성세대는) 공동체 내에서 사람들과 만나며 기쁨을 얻거나 공동체의 발전과 성장을 통해 성취감을 얻었다"라고 설명했습니다. 이어 "반면 청년세대는 공동체에 대해 큰 의미를 두지 않는다"라며 "내 재능을 발휘해 집단을 더 발전시켜야겠다고 생각하기보다는 개인의 성장이나 가치를 더 중요하게 생각한다"라고 덧붙였습니다.

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2022-08-03
워케이션 제도 도입을 지원하는 4개의 도구 [더플랩]
일본 경제단체 연합회(경단련)는 기업의 워케이션 제도 도입을 지원하는 4개의 도구를 7월 19일에 공표하였습니다. 팬데믹으로 인하여 원격근무가 자리 잡고 있고, '워케이션 (Work+Vacation)'에 대한 사회적 관심이 높아지고 있습니다. 워케이션에 의해서, 근로자는 직장이나 자택과는 다른 지역에 머물면서 즐겁게 일함으로써 리프레시 될 수 있을 것으로 기대되며, 기업에 있어서도 직원의 건강증진, 생산성 향상 등의 효과가 나타날 것으로 전망됩니다. 또한, 관광 관련 업계는 비즈니스 확대, 체재 지역의 교류 인구 증대에 의한 지역 경제 활성화도 기대됩니다. 워케이션은 판매자/구매자/사회를 좋게 만드는 잠재성이 있으며, 일하는 방식 개혁 추진 및 지방 창생 실현이 기대되는 한편, 근무와 휴가의 결합을 전체로 한 새로운 일 하는 방식이기 때문에, 기업 입장에서는 업무와 여가의 혼재에 대한 불안 등으로 인하여 도입에 신중을 기하고 있는 곳도 적지 않습니다. 이러한 상황에서, 경단련은, 워케이션을 둘러싼 기업의 걱정을 가능한 한 불식시키기 위하여, ① 도입 포인트, ② 준비 규정 샘플, ③ 지자체 비용 보조 등의 사례집, ④ 관광 관련 업계의 상품 및 서비스 사례집을 정리하여, 경단련 홈페이지 공표했습니다. 기업의 인사&총무, 지방 창생 등의 부문은 물론, 지자체 및 관광 관련 업계에 폭넓게 활용되어, 워케이션이 사회에 정착하고, 일하는 방식 개혁과 지방 창생 실현에 도움이 될 것을 기대하고 있습니다. 4가지 도구의 특장점 ○ 기업을 위한 워케이션 도입 가이드 워케이션을 둘러싼 환경과 도입 시 유의점 등을 알기 쉽게 설명한 가이드입니다. 앞 부분은, 워케이션이 주목받고 있는 이유로서, 기업의 도입 효과와 유입 지역 환경 정비 등과 함께 장소에 구애받지 않는 일 하는 방식을 활용한 4명의 근로자 인터뷰를 소개하고 있습니다. 뒷부분은 워케이션 도입을 검토하는 기업 대상으로 근로시간관리 및 여비 부담 등 노무관리에 관련된 유의점에 대한 정부의 각종 가이드라인 등에 대해서 설명되어 있습니다. ○ 워케이션 모델 규정 워케이션 제도 도입 시에 정리해야 할 사내 규정을 모델화하였습니다. 일반적인 사내 규정 구성에 가깝기 때문에, 각 기업의 실정에 맞게 적절히 가공하여 간단히 사내 규정을 작성할 수 있습니다. ○ 지자체의 워케이션 사례집 실시 지역 선정과 비용적인 면이 도입의 허들로 작용할 것으로 보입니다. 본 사례집에는 *워케이션 지자체 협의회와의 제휴를 통하여, 해당 협의회에 가맹된 지자체의 워케이션 추진을 위한 비용 보조 및 체험 이벤트 등이 수록되어 있습니다. ○ 워케이션 관련 상품&서비스 사례집 워케이션 도입 및 운용에 있어서는 민간사업자가 제공하는 다양한 상품&서비스 활용도 도움이 될 것입니다. 본 사례집에는 경단련 관광위원회에 소속된 기업이 워케이션 추진을 위해 제공하는 각종 상품&서비스(사무공간, 숙박, 이동, 사내 시스템, 도입 지원 등)에 대한 내용이 수록되어 있습니다. *워케이션 지자체 협의회: 와카야마현과 나가노현이 일본 전국 지자체에 참가를 독려하여, 워케이션의 보급 추진을 목적으로 2019년 11월에 65개 지자체에 의해 설립. ※ 2022년 7월 19일 시점 기준 207개 지자체 참가 중

#인사기획 #조직문화

2022-08-02
세계는 지금 100:80:100 주 4일제 실험 중 [더플랩]
코로나19 팬데믹은 기존 근로 시간과 근무 방식에 많은 변화를 가져오고 있습니다. 재택근무와 대면 출근의 혼합 근무 방식에 익숙해진 직원들은 점점 더 워라밸과 삶의 질을 높일 수 있는 주당 근무일을 점점 줄이는 방향에 많은 목소리를 내고 있습니다. 근로 시간 단축을 위한 시도는 유럽에서 먼저 있었습니다. 북유럽 국가 아이슬란드는 2015년부터 2019년까지 4년간 유치원 교사, 회사원, 사회복지사, 병원 종사자 등 다양한 직군을 대상으로 주4일제를 시범 운영하는 국가 차원의 실험을 했으며, 기존과 같은 임금을 받으며 주 4일만 근무한 것으로 아이슬란드 전체 노동 인구 중 1%가 이 실험에 참여했습니다. 뉴욕타임스(NYT)는 “아이슬란드의 실험은 엄청난 성공으로 결론 났다”라며 “참여한 근로자는 기존의 성과와 생산성을 유지하면서, 일과 삶의 균형을 찾았고 직장에서 더 나은 협업을 이뤘다”고 전했습니다. 아이슬란드 지속가능민주연합(ALDA)와 싱크탱크인 오토노미의 보고서에 따르면 실험 종료 후 참가자 10명 중 8명이 근무 시간이 더 짧은 회사로 이직한 것으로 나타났으며 보고서는 “근로 시간 단축은 오늘날 최첨단 경제 구조하에서 바람직하며 실행 가능한 정책으로 간주돼야 한다”고 강조했습니다. 최근 근로기준법 제 50조(근로 시간) 1주 노동시간 40시간에 대해 민주당의 1주 36시간으로 변경해 주4.5일제를 근무하도록 하겠다는 법안 발의를 하는 모습과 여러 스타트업의 주 4일제, 4.5일제 시범 시행이 점점 확대되고 있습니다. 근무시간과 생산성은 비례한다는 기존의 인식에서 워라밸 (일과 삶의 균형)을 중시하는 목소리와 근로 시간 단축 시범 운영의 좋은 사례를 접하며 기업의 인식이 변화되고 있습니다. /게티이미지뱅크 미국 경제 전문지 포천은” 주 40시간 근무를 규정한 공정근로기준법이 미국에서 채택된 지 80여 년 만에 또 다른 격동의 시간이 다가오고 있다.”고 전했습니다. 세계는 지금 주 4일제의 효과성에 대한 실험에 동참하고 있습니다. 국제 비영리단체 ‘포데이위크 글로벌’은 지난달 영국에서 70여 개 기업, 3300여 명의 근로자와 함께 ‘100:80:100’ 주 4일제 근무 실험에 나섰다고 전했습니다. 6개월 동안 근로자들이 100% 생산성을 유지하면서 80%의 시간만 근무하고, 임금은 100% 그대로 받는 모델로 금융 회사부터 식음료, 화장품 회사까지 다양한 업종이 참여합니다. 영국 케임브리지대, 옥스퍼드대, 미국 보스턴대 연구자들은 이번 실험에서 주 4일로 근무 패턴이 바뀌면 어떤 변화가 발생하는지 측정할 예정입니다. 연구를 이끄는 줄리엣 쇼어 보스턴대 사회학과 교수는 “역사적인 실험”이라며 “스트레스와 피로, 직업과 삶의 만족도, 건강, 수면, 여행 등 많은 측면을 분석할 것”이라고 말했습니다. 오는 8월엔 호주와 뉴질랜드, 10월엔 미국과 캐나다에서 수십 개 기업이 참가하는 주 4일제 실험이 예정되어 있습니다. 주 4일제를 추동하는 또 다른 원인은 노동시장의 변화가 있습니다. 코로나19 팬데믹이 끝나가는데도 노동자들이 노동시장에 돌아오지 않는 사상 최대 구인난이 이어지며, 정부와 기업은 인재를 유치하기 위한 방법으로 이 제도의 도입을 추진 중입니다. 벨기에 정부는 지난 2월 유럽연합(EU) 회원국 최초로 주 4일제를 법적으로 도입했으며 임금 변동 없이 주간 근무 일수를 5일에서 4일로 단축할 수 있도록 노동법을 개정하였습니다. 기술 스타트업이 몰려 있는 미국 캘리포니아주 의회도 지난해 7월 주간 근무 시간을 40시간에서 32시간으로 줄이는 ‘주 32시간 근무법’을 발의했으며 아랍에미리트 정부는 모든 정부 부처가 금요일 오후부터 일요일까지 쉬는 주 4.5일제를 시행 중입니다. 주 4일제 시범 운영에 나선 기업들은 대체로 직원 만족과 높아진 생산성과 영업이익으로 긍정적으로 검토하고 있는 추세입니다. 영국의 마케팅 대행사 럭스는 지난 2020년 임금 감소 없는 주 4일제 실험을 시작했고 평가를 거쳐 지난 1월 주 4일제를 정식으로 도입했습니다. 럭스는 이 기간에 주 4일제가 업무에 방해되는지 알아보기 위해 월~목요일, 화~금요일 교대 근무조를 구성한 후 고객사엔 이 사실을 알리지 않았습니다. 럭스 측은 “고객사는 우리가 주 4일제를 하고 있다는 사실을 눈치채지 못했고 지난 2년간 회사 수익은 오히려 30% 증가했다”라고 전했습니다. 주 4일제 도입을 위한 업종은 한정적일 수 있습니다. IT 업종의 경우 근무 시간과 생산성이 반드시 비례하지 않기 때문에 비교적 쉽게 주 4일제를 도입할 수 있지만 제조업 같은 업종에서는 도입의 어려움이 있을 수 있겠습니다. 주 4일제가 세계적인 이슈라 해서 정답은 아니지만 변화하고 있는 시대에서 우리 기업에 맞는 근무 제도를 확립하는 것이 바람직하겠습니다.

#인사기획 #조직문화

2022-07-28
채용 프로세스를 망치는 5가지 방법 [더플랩]
채용 프로세스를 망치거나 방해하고 싶은 HR Manager는 아마 없을 겁니다. 하지만, 자신도 모르는 사이 의도치 않게 채용 프로세스를 망치고 있을 수도 있습니다. 그 이유는 HR Manager와 Hiring Manager들이 완벽한 채용 전략을 만들었다고 하더라도, 예기치 못한 ‘사각지대’들이 존재하기 때문입니다. 이러한 ‘사각지대’들은 채용 과정을 망치는 주요소들이며, 이 ‘사각지대’ 들을 인지하지 않으면 채용 전략은 무의미 해집니다. HBR (Harvard Business Review)에서 소개된 Marina Glazman’s의 ‘5 Ways Managers Sabotage the Hiring Process’에서 다음 5가지 방법을 확인하고 성공적인 채용 프로세스를 진행하시기 바랍니다. 1. Fixing and Rescuing 긍정적인 마음 다짐으로 직원을 ‘성장’시키고 싶어 하는 Hiring Manager는 후보자 채용 시 알게 되는 잠재적인 위험을 과소평가하고 후보자의 잠재력을 최대한 끌어내어 리스크를 극복할 수 있다는 확신을 가질 수 있습니다. 따라서 많은 Hiring Manager들이 채용 과정에서 잠재적인 우려 사항을 간과하는 경향이 있습니다. 이는 훌륭한 사고방식이지만 HR Manager들은 이러한 ‘성장’을 도울 수 있는 자원, 기술 그리고 시간적인 여유가 있는지 지각해야 합니다. 그렇다면 이 위험을 어떻게 피할 수 있을까요? 뻔한 말이긴 하지만, 채용 결정을 혼자 내리지 마시고, 다른 사람의 의견도 구한 뒤 충분히 고려하셔야 합니다. 2. Validation Seeking 많은 Hiring Manager들은 면접에서 회사에 대한 열정을 보이는 사람만 채용하고 비판을 하는 사람들은 보지 않고 지나가는 경향이 있습니다. 당신의 일에 관심이 있고 열정적인 사람을 고용하는 것도 중요하지만, 의도치 않게 조직의 로열티만 확인하고자 채용을 진행하고 있을 수도 있습니다. 코넬의 존슨 경영 대학원은 “지나친 자신감을 가진 리더들은 필요한 전략적 변화를 시도할 가능성이 적을 것”이라고 경고합니다. Validation과 열정을 분리하는 것은 중요합니다. 지적과 비판을 제공하는 과정에는 열정이 필요하며, 비판은 주의력, 분석력 그리고 목소리를 낼 수 있는 용기가 필요한 반면, 칭찬은 쉽습니다. 조직의 로열티를 확인하기 위해 이러한 인재들을 놓치지 마세요. 3. Boundary breaching 리더들은 종종 후보자들에게 자기 팀의 장점이 ‘가족 같다’라는 점이라고 말합니다. 조직 내의 동료가 이에 대해 얼마나 많은 불만을 가지고 있는지 깨닫기 전까지는요. 공감 능력은 중요한 요소이지만, 필요한 때와 장소가 있습니다. 공과 사의 경계를 방해할 수 있으며 후보자들에게는 업무에 방해가 되는 요소로 연결이 될 수 있습니다. 공감 능력은 훌륭한 리더를 만들 수 있지만, 악용될 수도 있습니다. 4. Micromanaging Micromanagement는 전반적으로 원치 않는 것으로 간주되며, 의심과 불확실성에 뿌리를 두고 있습니다. 리더는 채용 과정에서 후보자들에게 Micromanaging 문화에 대해 알릴 수 있습니다. 자기 결단력, 자율성, 강한 내부 통제 감각은 창의성을 고취합니다. 따라서 실제로 Micromanaging 환경을 넌지시 알려주는 Hiring Manager는 자율성 있고 창의적인 후보자 대신 융통성 없는 환경을 용인하는 후보자들을 끌어들일 수 있습니다. 당신이 조직, 규칙 그리고 일반적인 절차에 있어 압력을 가하진 않는지 반성해 보세요. 5. Detachment 앞서 언급한 바와 반대로 무심함도 문제입니다. Hiring Manager는 이 두 요소의 중간 균형을 찾는 것이 중요합니다. ‘완전한 자유’, 또는 ‘알아서 잘해라’라는 사고방식은 후보자들과 기존 직원들에게 당신이 관심 없다는 듯이 와닿을 수도 있습니다. 이러한 ‘hands-off’ 관리는 여러분이 팀을 신뢰한다는 것을 보여줄 수 있으나, 조직 문화에 해로운 갈등을 조장할 수도 있습니다. 더 나아가, 이는 방치로 이어질 수 있으며, 잠재적으로 직장 내 괴롭힘과 왕따 등이 일어날 수 있습니다. 이러한 유형의 인터뷰 방식은 팀 플레이어 대신에 권력 추구형 후보자들을 끌어들일 수 있습니다. 이러한 사각지대에 대한 자아성찰과 솔직한 평가를 통해 Manager들은 더 나은 근무환경을 조성할 수 있을 뿐만 아니라 채용 전략을 개발하고 완성할 수 있습니다. /게티이미지뱅크

#인사기획

2022-07-27
전문성의 시대, 머서가 제안하는 ‘Skill Lens’ [더플랩]
스킬렌즈(skills lens)를 구축하라 경영 환경이 급변함에 따라 인사 관리의 패러다임도 빠르게 변화하고 있습니다. 2000년대 IT 중심의 붐에 이어, 최근 들어 더욱 가속화된 개발자 채용 수요만 보아도 기업 경쟁력에서 기술과 전문성을 겸비한 인재 영입의 중요성은 필수 조건이 되었습니다. 이에 머서는 스킬 렌즈라는 새로운 인사관리 방식을 제안한 바 있습니다. 포지션마다 사전에 정의된 업무 대신 해당되는 직무에 필요한 스킬을 중심으로 보상과 육성을 포함한 인력 운영을 하는 것을 말합니다. 팬데믹으로 인해 더욱 빠르게 우리의 일상으로 다가온 Hybrid Work 관점에서 보아도 스킬 기반 인사관리는 유연하게 작동할 것이라고 머서의 관계자는 말하고 있습니다. /게티이미지뱅크 스킬 라이브러리 (Skills Library) 머서는 2021년도부터 ‘역량’과 ‘스킬’의 개념을 구분하지 않고, ‘어떠한 형태의 일에서든 성과를 내는 데 필요한 행동/기술/지식/태도/자격’ 등을 포괄하는 개념으로 스킬을 정의하고 있습니다 (HR Insight, 2022.03월호). 이에 따라 아래의 그림과 같이 포지션별로 요구되는 스킬셋 라이브러리를 제안하면서, 다시 이 스킬들을 ▲소프트 스킬 ▲하드 스킬 ▲전문자격으로 분류하고 있습니다. 머서에 따르면, HR 담당자를 검색할 경우 필요한 스킬과 스킬 타입 리스트가 뜨고 스킬 랭킹과 함께 정의도 확인할 수 있다고 합니다. 또한 포지션에 매칭된 스킬은 매년 AI 분석을 통해 업데이트된다고 합니다. (참고 사이트: https://www.imercer.com/products/mercer-skills) /Mercer

#인사기획 #채용동향

2022-07-21
디지털 전환 시대, HR SaaS [더플랩]
지난 2년간의 코로나19 팬데믹은 HR 영역에 많은 영향이 있었습니다. 물리적 접촉 없이 온라인으로 연결하는 온택트(Ontact)는 많은 분야에서 적용이 되었고, 근무하는 형태와 방식 또한 온택트의 영향을 많이 받으면서 디지털 기반의 업무가 증가하게 되었습니다. 기업의 디지털 전환 속도는 20~25배 빨라지고 있습니다. 이는 SaaS 시장의 빠른 성장으로 HR 부문에서도 도입이 늘어나고 있는 전망입니다. 2027년 글로벌 HR SaaS 시장은 약 629조 원으로 예상됩니다. 코로나19 이후 기업들은 마케팅, 연구개발(R&D), 생산 등 경영 전반에 걸쳐 디지털 전환(Digital Transformation·DX)에 적극적으로 나서고 있습니다. 글로벌 컨설팅 그룹 맥킨지(McKinsey)는 코로나19 이후에도 가속화는 계속될 것으로 전망했습니다. 디지털 전환 흐름에 힘입어 클라우드 기반 SaaS(Software as a Service·서비스형 소프트웨어) 시장도 빠르게 확대되고 있습니다. 자체적인 인프라 구축이 필요 없어 초기 디지털 전환 비용을 절감할 수 있고 공급 업체가 업그레이드를 지원해 유지 보수의 장점 등 있기 때문입니다. /게티이미지뱅크 실제로 SaaS의 HR 시장 진입 또한 성장세로 글로벌 시장 조사 업체 맥시마이즈 마켓 리서치(Maximize Market Research)는 글로벌 HR SaaS 시장의 연평균 성장률은 12.5%로 전망했습니다. 2027년에는 그 규모가 5,529억 5,000만 달러(약 629조 원)에 이를 것으로 예상했습니다. 국내 스타트업들 또한 클라우드 기반 SaaS 관리 시스템을 경쟁적으로 도입하고 있습니다. 빅데이터를 바탕으로 인재 채용과 인사 관리를 하기 위해 몇 년 전만 해도 국내에선 삼성전자와 SK하이닉스와 같은 대기업의 전유물로 여겨진 클라우드 기반 HR 시스템을 스타트업이 이용하기 시작한 것으로 회사가 급성장하며 젊은 인재들이 몰리면서 인사관리 툴 또한 디지털화되고 있습니다. 한국에 있는 본사를 미국 등 해외로 이전하거나 해외에서 인재를 유치하고 관리하기 용이함이 도입의 큰 원인도 있겠습니다.

#인사기획 #채용동향

2022-07-20
디케의 저울이 필요한, 최저임금 인상과 연봉전쟁 [더플랩]
지난 정부의 주요 정책인 ‘최저임금 1만원 시대’의 대항해가 시작된 지 5년이 지났습니다. 그리고 대퇴사시대(The Great Resignation)로부터 로부터 촉발된 인재전쟁과 파격적인 임금인상 경쟁이 시작된 지도 어느 덧 2년이 흘렀습니다. 우리는 어디에 서 있는지 반추하면서, 어디로 나아가야 할 지에 대한 방향을 제시해주는 사회적 신호등에 빨간불이 켜졌습니다. 빨간불① 임금 인플레이션 최근 정부는 물가 상승률을 부추길 수 있다는 이유로 재계에 과도한 임금 인상을 자제해달라고 요청하였습니다. /자료 : 각 사 일부 대기업의 가파른 인건비 상승은 전형적인 '임금 인플레이션'(임금 인상이 물가 상승을 초래하는 악순환이 반복돼 나타나는 인플레이션) 형태로 사회 전반의 물가 상승을 부추기고 있다는 게 정부의 분석입니다. 빨간불② 누구도 만족하지 못하는 상황 대기업들은 영업이익 대비 인건비·복리후생비가 약 25% 수준까지 치솟아 매출에 직접적인 영향을 주고 있다는 흐름이 감지되고 있습니다. 특히 최근 2년간 호황을 누렸던 IT업계와 스타트업들은 각종 신기술 키워드와 넘치는 유동성을 토대로 몸집을 불리며, 개발자를 포함하여 고가의 몸값을 지닌 인력을 앞다투며 영입했습니다. 하지만 글로벌 경기 침체 우려와 함께 투자자 확보가 어려워져 채용계획 대규모 축소, 전직원 권고사직 등 순식간에 긴축 경영 체제로 전환하고 있습니다. 재계 입장과는 반대로 직장인들 사이에서는 인플레이션에 맞춰 임금을 더 인상해야한다는 분위기를 쉽게 느낄 수 있습니다. 해당 업계 직장인들은 익명 커뮤니티 앱을 통해 "직장인 월급 인상 막기 전에 정부 인사들과 국회의원들의 인건비부터 줄여라" "대책이라고 내놓는 게 고작 직장인들 월급 죄기인가" 등의 따가운 반응을 쏟아내고 있습니다. 빨간불③ 최저임금 기준, 임금평준화 현상 내년 최저임금이 올해보다 5% 오른 시간당 9620원으로 확정되었습니다. 이는 2017년도 최저임금에 비해 48.68% 상승된 금액으로, 높아졌으며, 주휴수당을 감안한다면 시급은 1만1544원, 월급은 201만580원이 됩니다. 최저임금 1만원 정책은 가계의 소득 증대를 통해 민간 소비를 늘리고 다시 기업의 고용 증가로 이어지는 ‘선순환 구조’를 만들기 위해 도입하였지만, 도입 목적과 달리 가파른 인건비 부담을 견디지 못한 자영업자, 소상공인들은 ‘주휴수당이라도 폐지가 필요하다’는 목소리가 커지고 있습니다. /최저임금위원회 그렇다면 중소기업의 상황은 어떨까요? 중소기업은 대기업 간 연봉전쟁 및 가파른 최저임금 상승으로 이중고를 겪으며 임금경쟁력을 잃어버렸습니다. 중소기업은 경기 불황과 인건비 부담으로 연봉 인상이 쉽지 않았으며, 그 결과 중소기업 평균 연봉은 2,881만원으로 대기업 평균 연봉 5,356만원에 비해 절반 수준에 불과합니다. (대기업 평균 연봉 : 국내 매출액 상위 100대 기업 기준) 그 결과 채용은 계획대비 39.3%로 구인난을 겪고 있습니다. 또 최저임금으로 산정한 최저 월급(201만원)과 중소기업 평균 연봉으로 환산한 월급(215만원)의 차이를 보면 최저임금을 기준으로 평준화 되고 있는 상황이며, 이러한 상황으로 자영업자, 소상공인은 인건비 부담으로 고용을 포기해야 하고, 중소기업은 경쟁력을 잃어버렸습니다. /사람인 빨간불④ 해결되지않는 구직난 그렇다면 구직자는 숨통이 트였을까요? 사람인 설문조사 결과에 따르면 실제 취업 시장에 뛰어든 취준생들은 올해 상반기, 하반기 모두 구직난이 여전할 것으로 느끼고 있으며, 6개월 이상 취업을 하지 못한 장기 미취업자 비율은 42.3%로 나타났습니다. 또한 이들은 취업 시장에 대해 비관적인 예상하였으며, 그 이유로는 ‘수시채용 확대로 전체 채용 규모가 줄어들 것 같아서’(75.3%, 복수응답), ‘실제 입사할 만한 양질(임금/근로조건)의 일자리가 적어서’(47.2%), ‘최저임금 인상 등 기업 경영 환경이 어려워서’(35.6%)의 답변을 하였습니다. /사람인 승자 없는 유혈사태 대기업, 중소기업, 소상공인, 구직자까지 전부가 힘든 현재, 최저임금 1만원과 임금인상 과열경쟁은 각각 다른 이유에서 시작되었지만, 시너지 효과는 부정적인 방향으로 극대화되는 모습입니다. 이러한 환경을 극복하고 지속가능성을 확보하기 위해서라도 HR은 기업 내부의 상황만을 고려하기보다, 정부 정책부터 임직원들의 일하는 방식까지 기업 내부, 외부의 노동 환경 변화를 직시하고 HR의 본질을 다지려는 엄중한 노력이 필요한 때 입니다. /게티이미지뱅크

#인사기획

2022-07-14

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