-
“HR의 디지털 트랜스포메이션, IT부서가 아닌 HR이 주도해야 할 것”
기업의 디지털 트랜스포메이션 속도가 빨라지고 있다. 빠르게
변화하는 시장 상황과 고객의 요구에 따라 기술 혁신은 필수적인 요소다. HR도 예외가 아니다. '사람을 상대로 한다'는 HR의
특성상 '기술'보다는 '경험'과 '노하우'에 기반한
업무로 정의돼 오면서 디지털화를 미뤄왔지만 인사 데이터 활용이나 혁신적이고 전략적인 부서로의 탈바꿈을 요구하는 분위기를 더 이상 거부하긴 힘들
듯 싶다. 직감에 의존하는 인사관리가 아닌 객관적인 데이터를 통한 신속한 의사결정이 가능하다는 측면에서는
더더욱 미룰 이유가 없다.
이런 과정에서 대기업들은 자체 HR시스템을 개발하기도 하지만 비용적인 면이나 질적인 면에서
전문 업체를 활용하는 것이 합리적이라고 토로한다. 헌데, HR시스템의
도입과 운영 과정에서는 HR부서의 목소리보다 IT부서의 목소리가
여전히 높은 듯하다. HR IT솔루션은 사람을 대상으로 한다는 점에서 조직 내 여느 IT솔루션과는 분명 차이가 있을 텐데 말이다.
샤쿤 카나Shakun Khanna 오라클
아태지역 HCM 클라우드 사업개발 총괄을 만나 HR에서의
디지털 트랜스포메이션 방향성과 그 과정에서 HR 역할에 대해 들어봤다.
현재 업무에 대한 간략한 소개 부탁드린다.
현재 아태지역에서 오라클 HCM 클라우드 애플케이션의 전략, 트랜스포메이션을 총괄하고 있다. 주로 고객들의 HR 혁신을 지원하고 있는데, 과거에는 IT중심으로 세일즈를 진행해 왔다면 최근에는 HR담당자를 포함해 비즈니스를
진행하고 있다. 더 이상 IT솔루션이 IT부서만이 아니라 HR영역으로 여겨지고 있기 때문이다. 이 과정에서 과거 HR컨설턴트로 일한 경험이 많은 도움이 되기도
한다.
IT솔루션에 대한 IT담당자와 HR담당자의 견해 차이를 느끼는가?
HR담당자들은 IT담당자보다 상대적으로 기술자체에 대한 관심과 이해도가 낮은 편이다. 당연한 얘기겠지만 HR담당자들이 궁금한 것은 해당 제품에 어떤 기술이
적용되었는가가 아니라 이 서비스가 우리 조직이 당면한 HR 이슈를 해결할 수 있는가에 초점이 맞춰져
있다. 이때 말하는 HR 이슈는 인재 발굴, 유지, 역량개발, 혁신
지원, 조직 변화 등이다. IT솔루션은 이러한 문제 해결의
기반이 된다고 할 수 있다. 다만 HR 변혁을 위해서는 어떤
솔루션을 가져갈 수 있는가가 중요한 포인트이다. IT솔루션 자체도 중요하지만 추가적으로 새로운 가능성이
있는 HR 관련 행동을 어떻게 지원할지, 전체 조직에 어떻게
하면 종합적인 솔루션을 제공할지를 고민해야 한다.
한국 기업들의 HR 디지털
트랜스포메이션이 얼마나 진행되어 있다고 보는가?
한국 기업들은 매우 혁신적이다. 조직 내 변혁이 지금도 활발하게 이뤄지고 있는데 이러한
혁신은 기술을 창의적으로 사용하지 않으면 달성하는 데에 한계가 발생한다. 그런 면에서 한국 기업들은
모든 유형의 기술 도입을 적극적으로 시도해 왔다. 또한 대기업은 물론 중견기업도 혁신에 적극적인 투자를
하고 있다. HR 클라우드 솔루션은 기업의 규모에 관계없이 조직 운영에 도움을 줄 수 있으며 모두에게
평등한 경쟁의 장을 마련해줄 수 있다. 과거에는 자본력, IT인프라
등의 관점에서 대기업만 앞서 나갔지만 클라우드 시대에는 중소-중견기업도 동일하거나 유사한 직원 경험을
쉽게 제공할 수 있다.
이 과정에서 외부 IT솔루션 업체를 선택한다면 솔루션 업체의 인력구성을 살펴볼 필요도 있다. 단순히 IT기술자가 아닌 다양한 백그라운드를 가진 직원이 있는지를
확인해 보길 바란다. 실제 HR실무를 담당했거나 HR컨설팅을 경험하는 등 다양성이 있는 조직을 구성함으로써 IT기술이 HR 문제 해결을 도와줄 수 있을 것이라고 본다.
HR IT솔루션은 대기업 위주로 진행될 듯한데, 여기에 대한 견해는?
중소-중견 기업에 있어서 HR 아젠다는 경영의
최우선 순위가 아닌 경우가 많다. 대고객 솔루션이 우선이고 직원용 기술 도입은 차선이 되기 마련인데
이러한 마인드에 변화가 필요하다. 비즈니스를 성공적으로 확장해 나가려면 고객이 중요한 만큼 직원우선
접근법이 필요하다. 더불어 HR 전략, 직원에 대한 브랜딩을 제대로 하는 것이 중요할 것이다. 이를 위해서는
관련 전문가를 채용하거나 내부직원 역량개발, 조직 내에서 향후 어떤 기회와 가능성이 있는지 조직 내
가시성을 제공할 수 있어야 한다. 이 모든 것들이 생산성을 높이는 방향으로 이어질 때 궁극적으로 기업의
지속적인 성장까지 이어질 수 있다. 결론적으로 대기업뿐만 아니라 중소-중견
기업에서도 HR 기술의 발전을 도모하고 해당 기술의 적용을 적극적으로 고민해봐야 할 것이다.
HR에서도 다양한 기술이 활용되고 있다. 한 예로 AI 활용은 어떻게 진행될 것으로 보는가.
오라클의 기술을 예로 들으면 오라클 HCM 클라우드 안에는 AI기술이 탑재되어 있고 여기에 분석 역량이 들어가 있다. HR의
전통적인 관점에서 분석을 한다면 분산돼 있는 성과관리 데이터, 직원들이 활용하는 시스템 속 데이터 등을
찾아보고 일일이 분석해 시간이 많이 걸린다. 하지만 클라우드와 AI를
활용한다면 얘기가 달라진다.
먼저 선제적인 분석이 가능하다. 여기서 선제적이라는 것은 성과평가 사이클이 시작되면 직원들이
작성을 완료하는 것이 중요한데 HR에서는 몇 명이 완료했고 몇 명이 안 했는지와 같은 정보를 실시간으로
추적할 수 있도록 분석해 정보 제공이 가능하다.
두 번째는 예측적 분석이다. 예측적 분석에서는 AI, 머신러닝
기술이 가장 잘 활용된다. 시스템 안에 들어있는 데이터를 여러 관점에서 확인하고 미리 예측하는 것이다. 누가 퇴사할 가능성이 가장 높은지, 직원의 성과가 나아질 것인지, 나빠질 것인지를 예측할 수 있다. 그리고 의사결정을 내렸을 때 그
결과가 어떤 영향을 미칠 것인지도 미리 볼 수 있다. 예를 들면 워크포스 모델링을 통해 최적의 조직
모습이 어떤 것인지도 예측할 수 있다.
세 번째 분석역량은 규범적 분석이다. 앞의 예측들로 솔루션을 제시하는 역량이 확대됐다. 퇴사 가능성이 높은 직원이 있다고 예측을 했다면 그 직원에 대해 어떤 조치를 취할지 솔루션을 제시하는 것이다. 급여를 인상할지, 매니저를 교체할지, 다른 직무로 전환할지 등 다양한 처방전을 내리는 분석이다. 물론
이 단계는 여러 실험을 하는 단계일 것이다. 이런저런 실험을 해보고 그 결과를 바탕으로 개선이 이뤄져야
한다. 이러한 것을 머신러닝과 AI가 도울 것이다. 물론 모든 HR의 역할을 기술이 대체하는 것이 아니라 수동으로 해왔던
업무의 효율성을 돕고 그 정확도를 강화해준다는 의미이다.
HR IT솔루션을 도입할 때 가장 중요한 요소 중 하나가 '보안'이다. HR은 이 부분을 강화하기 위해 어떤 점을 체크해야 할까.
사이버 공격이 증가하면서 전 세계적으로 데이터 보안에 대한 위협이 커지고 있다. 오늘날
보안은 새로운 가치를 가지고 있기 때문에 이를 보호하는 것이 중요하다. 따라서 기업들이 IT솔루션 도입에 보안을 가장 큰 장애로 생각하는 것이 당연하다고 본다.
많은 기업에서 데이터 보안의 중요성을 인지하지만 그 노력에는 한계가 있다. 왜냐하면 데이터
보안은 특화된 분야이고 비용이 많이 들기 때문이다. 따라서 기업들은 좀 더 신뢰도가 높고 보안에 철저한
서비스를 선택해야 한다. 오라클의 서비스도 이런 점에 중점을 두고 있는데 자율운영 데이터서비스인 오토너머스
데이터베이스가 대표적이다. 오토너머스 데이터베이스는 보안의 위협이 가해질 경우 자율적으로 탐지하고 자체적으로
보고까지 한다. 완벽한 수준의 보안을 달성하는 것이다. 현재
아태 지역의 많은 금융회사와 정부부처는 이러한 이유 때문에 이 서비스를 이용하고 있다.
한편 보안 이슈의 80%는 패치의 미적용이 원인이라는 조사 결과가 나왔다. 패치를 내부적으로 적용하려면 시간이 많이 걸리고 사람이 일일이 적용시켜야 한다. 또한 조직마다 패치를 적용하는 수준도 달라 어려움이 발생한다. 오라클
클라우드는 전체 패치가 자동으로 관리되기 때문에 보안문제에 가장 큰 원인인 패치 미적용 문제를 해결할 수 있다.
인사담당자들은 복잡하고 화려한 기술보다는 쉽게 활용가능한 기술을 원한다. 이를 위해 확인할 부분은 무엇인가.
오늘날 모든 제품의 간편함을 높이기 위해서는 사용자 친화적인 UI가 필요하다. 많은 HR서비스 업체들이 UI를
단순화시키고 간결하게 만들기 위해 노력하고 있다. 한 예로 오라클은
'미래의 UI는 UI가 없는 것'이라는 믿음을 가지고 있다. 즉 인터페이스가 사라지는 것이 미래의 UI이며 시스템을 사용하는 내부 직원들이 UI와 무관하게 바로 사용할
수 있도록 설계가 필요하다는 것이다.
심플하게 활용 가능한 HR IT솔루션을 도입하기 위해서는 몇 가지를 체크해야 한다. 먼저 IT사용자, 현업사용자, HR담당자 등이 시스템 사용에 있어서 따로 교육이나 학습이 필요 없이 바로 사용할 수 있는가이다. 또한 오늘날 사용자들은 빠른 인터넷 환경에 익숙해져 있기 때문에 시스템에 들어가자마자 직관적으로 사용할 수
있도록 필요한 서비스가 바로 제시되어야 한다. 마지막으로 기기에 대한 중립성이 필요하다. 사람들은 한 가지 기기만 사용하지 않는다. 모바일, 아이패드, PC 등으로 디바이스를 옮겨갈 때 끊어짐 없이 매끄럽게
활용할 수 있어야 한다.
이러한 환경에서 HR의 역할은
어떻게 변해야 할까.
디지털 트랜스포메이션은 비단 HR에만 영향을 주는 것이 아니라 기업의 모든 영역에 영향을
준다. 그렇기 때문에 직원들은 스스로를 재개발하고 스킬을 새롭게 갖출 필요가 있다. 이런 관점에서 크게 세 가지를 조언해 줄 수 있다.
첫 번째는 비즈니스에 대한 HR의 영향력이 커져야 한다.
CEO들은 미래지향적인 HR업무를 기대하고 있다. 과거 HR은 수동적으로 무슨 일이 일어났는지 CEO 또는 직원들에게 알려주는
역할을 했다면 이제는 무슨 일어날 것인지 가능성을 알려주는 역할을 해야 한다. 고무적인 현상은 최근 HR리더들이 비즈니스 리더에 오르는 모습을 자주 볼 수 있다는 것이다. 불확실성이
높은 오늘날에는 HR이 비즈니스 역량을 탑재하고 조직 내에서 목소리를 낼 수 있어야 한다. 이러한 힘을 뒷받침해줄 수 있는 것이 정확히 분석된 데이터일 것임을 확신한다.
두 번째는 기술의 편재성이 더욱 높아지고 있음을 기억해야 한다. '모든 기업이 IT회사'라고 얘기할 정도로 비즈니스 영역 곳곳에 기술이 적용되고
있다. 때문에 HR에서도 적시에 올바른 기술을 도입할 수
있어야 한다. 따라서 여기에 맞춰 HR제도 등을 도입할 수
있어야 한다. 최신의 기술을 따라가지 않는다면 HR이 뒤떨어질
것이고 결국 HR이 조직에서 가지는 의미가 줄어들 것이다.
마지막으로 과거 HR은 경직된 조직으로 알려져 있었다. 조직의
그 어느 부서보다 혁신이 발생하지 않았던 것이다. HR리더들은 과거 정책, 내부 프로세스 등만 연연하는데 이제는 기민하게 변하고 있기 때문에 HR리더들도
새롭고 혁신적인 아이디어를 내놓아야한다. 조직 구조를 새롭게 개편한다던지, 새로운 문화를 만든다던지, 인력 운영에서 혁신을 이끌어 가야할 것이다. 경직성을 탈피하고 혁신적이고 유연한 사고, 접근을 이어 나가야만
한다. 정은혜 HR Insight_기자본 기사는 HR Insight 2019.3월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-04-22
-
일이 즐거운 조직문화를 이끄는 OKR
최근 우리나라의 스타트업 IT기업들을 중심으로 1970년대에 개발되어 80년대부터 실리콘밸리의 IT기업들에서 사용해오던 오래된 성과관리 방식이라고도 할 수 있는 OKR에
대한 관심이 높아지고 있다. 또한 지난해부터 유행하기 시작했던 애자일 조직을 부분적으로 도입하고 있는
일부 대기업들에서도 애자일 조직에 적용하기 위해 OKR에 관심을 가지기도했다. 그런데 안타까운 것은 OKR에 관한 문의를 하는 대부분의 조직들이 경영기획이나 조직문화팀이
아닌 인사팀이라는 사실이다. 개별 업무의 사이클이 짧고, 과제
중심으로 주기적으로 조직이 재편성되어야 하는 스타트업 조직이나 애자일 조직의 업무환경에서 기존의 성과평가 시스템들을 적용하는 데에 많은 현실적인
어려움을 겪고 있는 인사담당자들이 그 대안으로 OKR을 검토해 보기도 한다. 하지만 OKR은 단연코 성과평가를 하기 위한 제도나 도구가 아니다. 또한 OKR에 근거해 성과평가를 하려고 시도하는 순간 OKR은 더 이상 제 기능을 발휘할 수 없을 뿐만 아니라 평가자체의 공정성이나 합리성을 확보하는 것조차도 거의
불가능해진다.
OKR에 근거한 성과관리의 부작용
얼마 전 OKR을 자신들의 조직특성에 맞게 일부 커스터마이징해 사용하고 있다고 이야기하는
한 중견기업을 들여다 본적이 있다. 그 회사의 담당자의 말에 의하면,
초기 시행단계에서는 1년 주기로 성과관리를 하던 것을 3개월
주기로 단축하는 것만으로도 조직의 성과를 끌어올리는 효과가 있었다고 한다. 그리고 이를 계기로 모든
조직평가와 개인평가를 OKR 달성도 기반으로 전환했고, 특히
최근에는 OKR의 운영에 대한 업무를 경영기획에서 인사팀으로 아예 이관했다고 한다. 그런데 시행초기에 나타났던 긍정적인 조직성과는 사라진지 오래고, 오히려
단위조직의 리더들이 느끼는 압박감만 가중되고 있으며, 구성원들은 새로운 시도나 도전보다는 자신에게 주어진
일상적인 업무에만 소극적으로 집중하는 경향들이 나타나고 있다고 했다. 또한 일부 구성원들은 지나치게
반복적이고 과도한 목표 제시로 인해 목표달성에 대한 의지 자체가 아예 생기지 않는다고 이야기하기도 하고, 또
일부 팀장들은 비교대상이 되는 팀들이 너무 많고 아무리 열심히 해도 항상 1~2위권에 있는 고성과팀들과의
괴리감이 너무 크다고 하소연한다고 밝혔다.
일반적으로 사람들은 지나치게 정교한 프로세스와 시스템으로 관리되는 조직 환경에 지속적으로 노출되면 더 효율적으로 일하기보다는 프로세스와
시스템의 범위 안에서 안주하게 되는 구조적 타성에 빠지게 된다. 이 조직은 OKR을 커스터마이징했다고 이야기하지만 사실은 3개월 단위로 목표관리를
하는 것, 높은 목표를 수립하게 하는 것, 그 목표를 다시
수치화된 정량적 목표치를 통해 관리한 것, 그리고 목표의 실행단계를 주 단위로 관리해 나가는 것 등과
같은 OKR의 형식적인 틀만을 조직에 적용했다. 그리고 이
과정에서 도전적인 성과를 이루어내기 보다는 오히려 구성원 전체를 구조적 타성으로 몰아넣는 오류를 일으켰다. 도입
초기에는 어쩌면 느슨해져 있는 조직에 약간의 긴장감을 조장함으로써 성과에 긍정적인 효과를 주었을 수도 있지만, 구조적
타성이라는 더 큰 문제로 인해 성과가 정체되기 시작했고, 그것에 대한 대안으로 평가보상과 더 강력한
연계를 시도하면서 오히려 더 상황을 악화시키고 있는 것이다.
OKR의 원리를 활용해
도전적-목표지향적인 조직문화 조성하기
OKR은 경쟁적이지 않으면서도 도전적이고 목표지향적인 조직문화를 조성할 수 있는 매우 효과적인 일하는 방식이다. OKR은 일이 제대로 되고 있는지를 모니터링하거나 또는 누가 일을 더 많이 했는지, 누가 더 성과를 많이 창출했는지를 평가하는 것도 아니고, 성과를
더 낸 사람에게 공정하게 보상하는 방식은 더더욱 아니다. OKR은 구성원들이 스스로 성취하는 즐거움을
공유하면서 일하는 일련의 업무방식이다. 더 정확하게 이야기하면 OKR을
회사차원에서 실행하고 있지 않더라도 OKR의 기본적인 원리를 활용해 업무와 성과를 관리한다면 도전적이면서도
서로에게 위협적이지 않은 조직문화를 조성하는 데 도움이 된다.
조직문화 관점에서 OKR의 몇 가지 원리를 소개하고자 한다. 이미 OKR형태의 성과관리를 이미 실행하고 있는 조직과 리더라면
보다 효과적으로 OKR를 활용하는 데 도움이 될 수 있기를 바란다. 전통적인
성과관리체계가 운영되는 조직과 리더라면 주어진 조건 하에서 자신의 조직에 조금 더 도전적이고 탁월함을 지향하는 조직문화를 만들어가기 위해 한번쯤
적용해볼만한 원리들이 될 것이다. 이 이야기는 막대한 보상으로 탁월한 인재를 끌어들일 수 없는 상황에서도
탁월함을 지향하는 조직문화를 만들 수 있는지를 고민하는 한 스타트업 대표와의 만남에서 주고받았던 OKR의
원리에 대한 생각들이다.
원리 1 무엇이 중요하고 무엇에 집중해야 하는지 우선순위를
명확히 알려준다.
정상적인 직장인이라면 할 일이 없어서 고민하는 사람들은 거의 없을 것이다. 대부분 사람들은
해야 할 일이 너무 많은 것들이 고민이다. 개발팀의 리더를 예로 들면,
개발인력은 턱없이 부족하고 당장 해야 하는 개발과제도 있는데, 현업부서에서 요청하는 추가
업무가 너무 많으며, 느닷없이 떨어지는 상사지시나 타부서의 요청사항들이 넘쳐난다. 그러다 보니 리더들은 인력을 늘려야 한다고 이야기하고, 팀원들은
그 어떤 일에도 몰입하거나 성취의 경험을 가지기가 어렵다. 하지만 인력확충도, 업무를 줄이는 것도 근본적인 대안은 될 수 없다. 우리는 업무과중에
대해 자주 이야기 하지만 사실상 우리가 주어진 모든 업무를 다 하는 것은 결코 아니다. 어차피 우리는
절대적인 시간과 에너지의 범위 안에서 할 수 있는 일들만 하고 있는 것이다.
이를 위해서 필요한 것이 바로 우선순위라는 개념이다. 명확한 우선순위를 가지고 업무를 해나가다
보면 생각보다 많은 일들이 시간 속에서 사라지거나 쉽게 해결되기도 한다. 그런데 문제는 우선순위라는
것이 조직 내에서 암묵적으로 합의된 나름의 기준에 의해 큰 불편이 없는 수준에서 정해지기도 하지만, 많은
경우에 조직 내부의 정치적인 영향력이나 조직구조상의 권한의 정도에 의해서 달라지기도 하고, 또 어떤
경우에는 외부적인 환경변화에 따라서 수시로 달라진다는 점이다. 또한 이러한 우선순위가 동일한 상황과
조건 하에서도 조직구성원들이나 리더 개개인의 개별적 판단에 의해 달라지는 경우가 많다는 것이 더 큰 혼란을 초래하기도 한다.
우선순위를 이야기할 때 많은 사람들이 가장 먼저 떠올리는 것이 중요도와 시급성을 양축에 놓고 만들어지는 4분면의 그리드이다. 중요하고 시급한 것들을 우선순위에 놓고 일하되
중요하지만 시급하지 않은 것들을 잘 관리해야 한다는 식의 이야기들은 우리에게 너무나 익숙하다. 이 유명한
우선순위 그리드 또한 개인적인 판단의 차이에 따라 중요성과 시급도가 달라질 뿐만 아니라 일정시점에서 중요하고 시급한 일들이 다른 시간과 상황에서도
여전히 유효하지는 않다는 한계는 여전히 가지고 있다.
만일 우리 회사의 구성원 한 사람 한 사람이 동일한 순간에 동일한 우선순위에 대한 기준을 가질 수 있다면 어떻게 될까? 다시 말하면 팀원과 팀장이, 현업부서와 개발부서의 팀들이, 이번 주에 또는 이번 달에 우리에게 무엇이 중요하고 무엇에 집중해야 할지에 대한 동일한 기준을 가지고 있다면
어떤 일들이 일어날까? 서로의 합의와 업무조정을 위한 조직 내의 소통의 양은 대폭 줄어들지만 구성원과
리더 모두가 훨씬 더 원활하게 소통되고 있다고 느끼게 될 것이다. 또한 구성원과 단위조직의 리더들은
누군가의 지시나 압력에 의해서 일을 하는 것이 아니나 자신의 업무를 자신의 선택과 판단을 통해 주도적으로 일하고 있다고 느끼게 될 것이다. 물론 절대적인 업무처리의 양이 늘어나는 것은 아니지만 그 순간의 조직적인 시너지를 통한 성과는 분명히 훨씬
커질 수 있을 것이다.
OKR을 우리 조직의 업무방식으로 활용한다는 것은 조직 전체가 우선순위에 대한 동일한 순간에 동일한 기준을 갖도록 하는 것을 의미한다. 구성원들의 합의를 통해 만들어진 강력한 하나의 목표Objective가 3개월이라는 기간 동안에 모든 구성원들과 리더들이 우선순위에 대한 동일한 기준을 가질 수 있도록 하고, 월요일 OKR회의에서 일주일간의 단기적인 우선순위들과 구성원들이
업무를 하는 데 집중해야 할 것이 무엇인지에 대한 합의를 이끌어 낸다.
원리 2 일의 가치와 의미를 느끼게 하고 무엇을 해야 하는지
가이드한다.
OKR은 일상 속에서 일의 의미와 가치를 느낄 수 있도록 자극하지만 동시에 구체적으로 무엇을 해야 하는지를 명확히 가이드한다.
일반적으로 사람들은 스스로를 독립된 주체로 인식하고 자신이 무엇인가 가치 있는 일을 하고 있다고 느끼고 싶은 욕구를 가지고 있다. 그리고 이러한 인간적인 욕구가 충족될 수 있을 때 주도성과 창조성이 발휘된다.
그런데 일반적인 조직 환경에서 사람들은 두 가지 반대되는 상황을 경험하게 된다. 하나는
구성원들이 매일매일의 일상 속에서 자신이 하고 있는 일들이 어떤 가치와 의미가 있는지를 느낄 수 없는 환경이고,
다른 하나는 설사 운이 좋아서 자신이 현재 하고 있는 일이 어떤 가치와 의미가 있는지를 느낄 수 있더라도 그러한 의미나 가치를 실현하기
위해 구체적으로 무엇을 해야 하는지가 모호한 경우가 많다는 것이다.
사람들은 자신이 가치 있고 의미 있는 일을 하고 있다고 느끼는 것도 필요하지만 동시에 그것을 실현하기 위한 구체적인 방법을 가지고
있을 때 진정으로 자신의 일에 몰입할 수 있다. 이러한 관점에서
OKR은 일의 의미와 가치, 그리고 그것을 실현하기 위한 구체적인 방안을 구성원들에게 동시에
그리고 반복적으로 일깨워준다. 구성원 개인과 조직이 현재 실행하고자 하는 중요한 일을 정의하는 OKR의 목표Objective는 나와 우리가 하고
있는 일이 어떤 의미와 가치가 있는지를 일상 속에서 늘 확인할 수 있도록 하는 정성적인 목표이다.
이러한 관점에서 OKR의 목표는 그것이 개인의 OKR이든
조직단위의 OKR이든지 관계없이 실행의 주체가 되는 사람들이 스스로 정립해야 한다. 또한 자신들이 정립한 목표가 어떻게 조직전체의 목적을 실현하는데 기여하는지를 스스로에게 뿐만 아니라 다른 구성원들에게
충분히 설득하고 공감을 얻을 수 있어야만 한다. 상위 조직의 목표를 개인과 조직이 자신의 기능적 역할에
기반해 단순 케스케이딩 하는 형태의 목표수립은 일반적인 목표수립 방식에서뿐만 아니라 그것이 OKR를
아무리 잘 실행하더라도 절대로 구성원 개개인의 일상의 일의 가치와 의미로 느껴질 수 없다.
반면에 OKR핵심지표는 목표가 달성됐다는 것을 인지할 수 있는 척도를 정량적으로 구체화한
세부목표들이지만 동시에 목표를 달성하기 위해 구체적으로 무엇을 실행해야 하는지를 명확히 보여주기도 한다. 그리고
주간 우선순위들은 매순간 우리가 무엇에 집중해야 하는지를 구성원들간에 논의하고 목표를 달성하기 위해 지금 당장 무엇을 해야 하는지를 명확하게 해준다. 지금 해야 할 일이 무엇인지를 명확히 하는 것만으로도 조직 안의 소통을 원활하게 하고 구성원 개인이 일에 대한
주도성과 즐거움을 느끼는데 도움이 된다. 그러나 그 일이 어떤 의미가 있는 일인지에 대한 공감이 이루어지지
않으면 이러한 즐거움은 지속되지 못한다. OKR은 구성원 개개인이 공감할 수 있는 의미 있는 목표와
그것의 실현하기 위한 현실적인 방안들을 개인과 조직 모두가 일상 속에서 공유할 수 있도록 지원한다.
원리 3 불가능해 보이는 목표를 좇지만 일상의 성취감을 경험할
수 있도록 가이드한다
OKR의 목표는 3개월 안에 불가능 할 것 같은 대단히 높은 목표를 세우는 것만을 의미하지
않는다. 안될 것 같기는 하지만 만일 되기만 한다면 우리가 모두가 너무나 신날 것 같은 목표를 말한다. 앞서 소개한 기업의 경우 OKR의 방법론들을 차용하면서도 목표만큼은 '필달목표'라는 용어를 사용했다. 그래야
성취지향적이고 도전적인 조직을 만들 수 있다고 생각했기 때문이다. 하지만 사람이 현실적으로 어려운 높은
목표를 3개월마다 반드시 달성한다는 것 자체가 말이 되지 않는 생각이다. 그게 가능했다면 그건 더 이상 도전적인 목표가 아니었을 것이다. 아니
정확히 이야기 하면 그러한 환경에서 구성원 누구도 높은 목표를 세우지 않을 것이다. 아마도 구성원들은
목표 같지도 않은 목표를 마치 도전적인 목표인 것처럼 포장하는 기술들을 학습해 나가게 될 것이다.
OKR은 대단해 보이는 어떤 목표를 한번 수립하고, 부단히 헌신하는 것을 요구하지 않는다. 어렵지만 달성만 된다면 정말 좋을 것 같은 대단한 목표를 월요일 미팅을 통해 매주 재확인하고 그것을 실현하기
위해 그 순간에 함께 할 수 있는 최선의 행동들을 찾아내고, 목표에 대한 실현의지를 새롭게 다지게 도와준다. 우리가 원하는 대단한 목표를 이루기 위해 마지막 순간까지 최선의 행동과 아이디어를 이끌어내는 긴장감을 유지해
준다. 또한 금요일 미팅을 통해 비록 목표를 성취한 것은 아니지만 그 주에 우리의 노력으로 이루어낸
작은 성취들을 축하하고 확인하는 활동을 통해 일이 한 발짝 나아가는 전진의 즐거움, 함께 만들어가는
작은 성취의 즐거움을 느낄 수 있도록 한다. 사실 이러한 활동들은
OKR을 하지 않는 조직에서도 얼마든지 만들어갈 수 있는 것들이다. 핵심은 OKR라는 방법론이 아니라 어떻게 우리 조직에 일의 즐거움을 불러 넣을 것인가일 것이다.
OKR은 방법론적으로 지극히 단순하다. OKR은 태생부터 기존의 방법론들을 단순화하기 위해
만들어진 것이라고 해도 과언이 아니다. OKR은 사람들에게 스스로 도전해보고 싶은 대단한 목표를 그들의
일 속에 제공하는 것이고, 이를 위해서는 무엇보다도 우리 회사의 대단하고 의미 있는 조직의 목적을 확립하는
것이 우선되어야 할 것이다.유준희 조직문화 공작소,
AIPU 대표본 기사는 HR Insight 2019.3월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr
2019-04-22
-
풀무원그룹_글로벌 HR시스템 구축으로 업무효율 극대화
풀무원그룹은 식품 제조-판매업을 기반으로 식자재 유통, 급식-컨세션-외식, 리테일-건강기능식품 등 다양한 형태의 비즈니스를 수행하고 있다. 풀무원그룹이 수행하는 비즈니스 영역에서도 최근 ▲원재료 가격 등락에 따른 수익 변동성 ▲식재 안전 리스크 관리
증가에 따른 안전관리 강화 ▲프리미엄화 및 외식화를 통한 외형 성장 및 수익성 다변화 ▲백화점을 비롯한 매장판매 대비 홈쇼핑-온라인 판매 지속 증가 등 각 사업부문별로 크고 작은 변화들이 일어나고 있다.
이에 따라 풀무원그룹에서는 고객들의 니즈에 신속히 대응하고, SCM 체계화-효율화를 통해 수익성을 증대하며, 각 사업부문별 다양한 직무를 통합적-표준적으로 관리할 필요성이 커졌다. 뿐만 아니라 미국, 일본, 중국에서 해외 비즈니스를 수행하고 있기 때문에 이들 글로벌
사업부문까지도 모두 포괄할 수 있는 HR혁신을 이뤄낼 필요가 있었다.
이를 위해 풀무원그룹에서는 최근 글로벌 사업부문까지 포괄할 수 있는 HR시스템을 새로이
구축해 업무효율을 높여나가고 있다.
외부 환경을 반영한 HR시스템
구축 방향 설정
풀무원그룹에서는 HR시스템 구축에 앞서 개인적 특성, 사회-법적 특성, 조직 변화 방향 등을 파악해 구축방향을 설정했다.
먼저 개인주의 성향이 강해지고 저맥락사회로 전환됨에 따라 지시-보고-모니터링 체계를 공식화하기로 했다. 이에 따라 프로세스 및 업무 내역
관리를 표준화하고, 지식 습득 및 노하우 관계 체계를 강화했으며, 글로벌
전체 법인 시스템을 통합하기로 했다.
또한 기술 친화 세대의 등장과 4차 산업혁명이 불러온 기술 발전에 따라 모바일 등을 활용해
생산성을 증대하는 방향으로 변화해야 한다고 판단, 시간관리를 통해 업무 혁신을 이뤄낼 수 있는 HR시스템을 구축하고자 했다.
더불어 합리성을 중시하는 개인들이 늘어나고 정부의 노동정책 또한 강화되는 만큼 노무 컴플라이언스 이슈에 대한 대응을 강화해야 하며, 이를 위해 지시-보고-모니터링
체계를 효율화하는 방향으로 HR시스템을 구축하기로 했다.
5개 모듈을 단계적으로 구축-오픈
풀무원그룹에서는 ▲Core 모듈 ▲보상 모듈 ▲근태 모듈 ▲Talent Management 모듈 ▲채용 모듈의 5가지 모듈을 단계적으로
구축해 오픈했다. 'Core 모듈'의 경우 국내와 해외 사업장의
모듈을 동시에 구축했다. 그 외의 모듈은 국내를 우선 구축했으며, 해외는
순차적으로 구축해 나갈 예정이다. 이러한 글로벌HR 프로젝트를
통해 풀무원그룹은 인원 현황, 인재 리뷰, 인건비에 대한
경영진의 HR 모니터링을 강화하고 채용, 평가, 육성, 보상, 근태관리
등 HR기능의 효율성을 높여 나가고 있다. 5가지 모듈에
대한 상세한 내용은 다음과 같다.
Core 모듈
Core 모듈에서는 9직군, 40직종, 172직무로 글로벌 직무체계를 표준화했으며 국내-해외 직무를 해당 직무분류 체계에 맞춰 시스템에 반영했다. 직무 프로파일을
통합해 직무별 표준 프로세스를 업무담당자가 확인할 수 있도록 구성하고, 기존에 수기로 관리하던 직무현황도
시스템에 등록했으며, 직무별 필요 역량을 정의해 모듈에 반영했다. 글로벌 HR 데이터도 표준화했는데 이름, 주요 정보, 이력-자격사항, 학력, 주소, 관계자 정보 등 '신상
정보'와 채용 관련 정보, 발령 이력, 퇴직, 성과평가 결과 등 '재직정보'로 나눠 기입했다. 조직명 또한 글로벌 표준 조직명, 보직명을 정의해 시스템에 반영했으며, 직원 개개인 마다 글로벌 공통으로
발음과 이해가 쉬운 닉네임을 만들어 시스템에서 사용하도록 해 다른 글로벌 본부에 있는 직원들을 쉽게 검색할 수 있도록 했다. 더불어 풀무원그룹 전사의 인원현황, 연령별 인원수, 근속년수 분포, 성별 분포 등을 리포트화 해 볼 수 있도록 하는
기능도 탑재했다.
보상 모듈
임직원의 지급 현황을 본사에서 모니터링 할 수 있는 통합 인건비 관계체계이며, 현재는 국내를
대상으로 운영하고 있다. 로컬 HR 시스템에 입력된 정보와 ERP에 입력된 정보를 해당 모듈로 불러오는 형태이다. 보상 모듈의
보상 명세서는 고정 연봉(기본연봉, 주재수당, 퇴직충당금), 변동연봉(STI,
LTI)과 같은 '계약연봉'과 법정항목(4대보험), 자율항목(자녀학자금, 복리포인트, 차량지원 등)과
같은 '복리후생'으로 구분돼 있다. 이 일원화된 모듈을 통해 풀무원그룹 임직원의 부서별-직급별-개인별 총보상명세서의 합계와 평균 금액을 조회할 수 있으며, 연봉조정
및 성과급 지급현황에 대한 사업단위-부서-직급-직무별 상세 리포트도 직관적으로 조회가 가능하다. 풀무원그룹은 해당
정보를 모니터링하고 보상 현황 분석에 활용할 예정이다.
근태 모듈
근태 모듈은 오라클의 근태 모듈인 'Absence/Time & Labor'와 연동된
모듈이다. 'Absence/Time & Labor'에서는 연장-휴가-휴직 신청을 하는 'Absence' 와 풀무원 지식작업자(업무일지), PC-OFF, KWP(부재), 직원들이 출퇴근기록장치(NFC, 비콘, GPS)에 남긴 외근과 출퇴근 기록 등 스케줄 타임을 관리하는 'Time
& Labor'의 내용을 한 데 모아 ERP시스템으로 전달한다. 예를 들어 개인별로 선택한 출퇴근 기본 계획 정보를 'Time &
Labor' 시스템에 등록하면 수립된 기본 스케줄이 PC-OFF와 연계돼 PC가 작동하는 식이다. 이렇게
ERP로 전달된 정보들은 급여산정과 손익분석에도 활용된다.
Talent Management 모듈
Talent Management 모듈을 도입하면서 풀무원그룹이 추구하고자 한 바는, 업무수행과
평가가 분리되지 않고 모든 수행업무에 대해 연중 상시로 코칭-피드백 하고 이 피드백을 기반으로 평가를
수행하는 것이었다. 이를 위해 해당 모듈에서는 상위자의 목표를 조직원에게 할당하거나 공유할 수 있도록
지원하고 동료간에도 서로의 목표를 공유할 수 있도록 했다. 뿐만 아니라 OSN(Oracle Social Network)을 통해 목표별 진행상황에 대해 실시간으로 커뮤니케이션 할 수
있도록 했다. 페이스북과 비슷한 소셜 시스템에 목표를 위한 방을 만들고 그 안에 해당 목표를 함께 수행하는
직원들을 등록해 커뮤니케이션을 하는 형식이다. 성과관리에 대해서도
HR에서 일괄적으로 업로드하는 부분과 조직장이 상시적으로 입력할 수 있도록 하는 부분이 나눠져 있어 개별 인력에 대해 상시관리 할
수 있도록 했다. 또한 핵심인재와 관련해서도 팀장이 핵심인재와 한계성과자를 추천하면 임원이 이들에 대한
의견을 제시해 대표이사에게 제시하고, 최종적으로 대표이사가 본부-실별
추천 현황을 확인한 후 핵심인재-한계성과자 풀로 이동해 핵심인재로 확정하는 명확한 절차를 마련했다.
채용 모듈
풀무원그룹은 채용 모듈을 도입해 전 채용 과정을 시스템으로 진행하고
있다. 해당 모듈 도입시 중점을 둔 사항은 ▲직무중심 채용 ▲효과적 소싱 채널Sourcing Channel 관리 ▲업무 효율화 ▲모니터링
강화이다. 기존에는 담당자의 판단에 따라 직무 요건을 정의해 요건의 신뢰성에 대한 이슈가 있었다. 모듈 도입 후에는 직무 프로파일을 기준으로 요건을 정리하고 사전 질문을 할 수 있게 되면서 보다 적합한 인력의
모집이 가능해 졌으며, 직무 기반의 구조화 면접으로 면접 신뢰도도 향상될 것으로 기대하고 있다. 또한 페이스북, 링크드인, 트위터
등 SNS를 활용한 모집 채널을 확대했으며, 채용포털, 서치펌, 사내 모집 채널의 관리를 강화, 해당 채널들에서 모집된 인재들을 채용 모듈을 통해 한눈에 살펴볼 수 있도록 했다. 실제로 채용 모듈에서는 채용이 진행중인 충원요청 수, 채용담당자별
진행중인 평균 충원요청 수, 충원요청이 생성된 이후 만료가 되기까지의 평균일수, 서류심사 단계 이후의 진행단계의 지원자 수, 서류심사 단계의 지원자
수 등 현재 진행중인 공고 및 지원자에 대한 분석을 제공해 풀무원그룹에서 진행되고 있는 모든 충원 요청의 상태를 파악, 업무에 활용할 수 있도록 했다.
* 본 기사는 지난 1월 29일 진행된 'Oracle Cloud World' 행사에서 발표된 이상준 풀무원그룹 인사혁신담당님의 '풀무원 그룹의 인사관리 혁신' 강의 내용을 취재-정리해 작성했습니다. 이현아 HR Insight 기자 본 기사는 HR Insight 2019.3월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr
2019-04-22
-
직급체계 변화에 따른 임금체계 개선 시 고려사항
우리나라의 최근 몇 년간 평균 경제성장율은 2% 중후반대에 머무르고 있으며, 이미 세계경제성장율 이하를 밑돌고 있다. 물론 선진국 평균 보다는 다소 높은 편이긴 하나 IMF의 경우 올해 성장률 전망치를 2.9%에서 2.6%로 하향 조정한 바 있으며, 국내 대부분의 연구기관 및 정부, 한국은행 등의 전망에서 역시 희망적인 메시지를 찾아보기는 어렵다. 그런 만큼 새해에도 기업 운영의 어려움이 존재할 가능성이 여전히 높은 상황이다. 2000년 이후 이와 같은 경제의 저성장 기조는 한국 기업들이 성장기에 유지해 왔던 연공기반의 다단계 직급체계의 문제점을 HR 영역 전반에서 드러내고 있다. 즉 사람중심의 인력 운영체계를 기초로 연공에 기반한 제도를 장기간 운영해 온 결과 조직문화의 경직화, 승진 적체, 직무가치나 역량과 무관한 직급부여, 인력의 고직급화에 따른 인건비 효율성 저하, 과도한 고정성 임금비율, 성과나 역량을 제대로 반영하지 못하는 평가제도 등 다양한 문제(그림1)를 야기해 왔고, 결과적으로 기업이 미래경쟁력을 확보하지 못한 중요한 이유로 부각되고 있다. 물론 2000년대 초반부터 선진 기업들은 이미 변화의 필요성을 감지하고, HR 전략 자체의 수정을 통해 미래 환경에 대한 대응방안을 마련한 바 있다. 그러나 공공부문을 비롯해 전통적 산업군에 있는 상당수의 기업들은 여전히 이와 같은 문제에 직면해 있으며, 아직도 충분한 해결방안을 마련하지 못한 경우가 있다. 직급체계 개선의 방향이와 같은 문제를 해결하기 위해서는 경영환경의 변화에 따라 '사람중심'의 HR을 '일 중심'으로 전환해 보다 합리적이고 유연한 인력운영 시스템을 확보할 필요가 있다. 특히 최근 직무중심의 인사제도에 대한 관심의 확대는 이러한 인사관리 방향성 변화의 한 부분으로 이해된다. 물론 우리나라와 같이 인적 속성에 기반을 두고 기업의 제도나 조직문화가 발전해 온 경우에는 서구와 같이 직무 속성 중심의 갑작스러운 변화보다는 일의 특성과 인적 속성을 모두 포함하고 있는 역량 또는 역할 기반의 인사운영체계의 구축을 고려해 볼 수 있다. 무엇보다 인력구조의 문제로부터 비롯된 여러 문제들을 해소하기 위해 최근 많은 기업들이 직급체계를 단순화하고, 호칭 및 승진체계를 개선해 보다 수평적이고 유연한 문화를 구축하기 위한 노력을 기울이고 있다. 이와 같은 직급체계 패러다임의 변화를 간단히 요약하면 <그림 3>과 같이 정리해 볼 수 있다.직급체계를 축소한다는 것은 단순히 직급의 단계를 줄이는 것에만 머무르지 않는다. 왜냐하면 직급단계의 축소에 따라 그에 연동되는 여러 제도들의 변화를 필연적으로 동반하기 때문이다. 따라서 직급과 연동되는 호칭(직위)체계, 보상체계, 직급별 최소체류연한, 승진기준 등이 모두 새로운 직급체계와 정합성을 유지할 수 있도록 동시에 개선되어야 한다. 특히 개별 근로자의 삶에 중요한 영향을 미치는 보상체계는 직급체계 개편에 따라 면밀하게 개선 방향을 검토해야 한다. 직급체계 개선에 따른 보상제도의 변화일반적으로 직급체계를 단순화 하는 경우 직급의 단계에 따라 새로운 역할을 정의하고, 호칭 및 역할을 구분해 조직 운영의 유연성을 확보할 수 있는 방향으로 설계한다. 이 때 변화된 직급체계에 따라 보상체계 역시 개선해야 하는데, 임금형태에 따라 유의해야 할 사항이 달라진다. 연봉제의 경우 기본적인 유연성을 어느 정도 확보하고 있으므로 개선에 큰 어려움은 없으나 호봉제의 경우에는 몇 가지 유념해야 할 사항이 있다. 직급체계 개선에 따른 연봉제 임금형태의 변화연봉제의 경우 직급체계가 단순화 되면 기존의 직급별 급여밴드를 새로운 급여밴드로 전환해야 한다. 이 때 통합된 직급의 상하한선이 통합 대상이 됐던 직급의 상하한 수준을 모두 포함하면 되므로 이 경우에는 특별히 어려움은 없다. 또한 급여밴드의 오버랩Overlap 비율이 높아 중첩구간이 충분히 존재하는 경우에는 통합 이후에도 전년도 지급되던 기본연봉 수준을 중심으로 임금인상의 기준을 잡으면 된다. 그러나 연봉제로 운영하면서도 직급 초임의 의미가 뚜렷하고, 오버랩 구간이 전혀 없는 경우에는 개인별로 유불리가 나타나게 된다. 이 경우에는 직급의 변화에 따라 불이익을 받는 근로자가 없도록 면밀한 주의를 기울여야 한다. 따라서 기존 직급자들 중 급여밴드 상단에 존재하면서 성과가 뛰어난 근로자의 경우 통합 시점에서 승진여부에 대한 심사를 통해 승진을 시킴으로써 동기부여의 효과를 얻을 수 있도록 하는 것이 바람직하다. 다만 근속 등의 이유로 성과나 역량에 관계없이 급여밴드 상단에 존재했던 근로자들이 직급 통합으로 불이익을 얻을 경우 통합 밴드 상단에 임시 밴드 구간을 설정해 밴드의 상한수준 자체를 높이기보다는 그들이 승진을 통해 해당 직급 밴드를 벗어날 때까지 임시 밴드를 운영한 후 새로 설계된 밴드의 확장범위Range Spread를 유지하는 것이 바람직하다. 직급체계 개선에 따른 호봉제 임금형태의 변화기존에 호봉제 임금형태를 유지하던 기업의 경우 직급체계를 통합하게 되면 호봉테이블 전체의 개선이 불가피한 경우가 발생한다. 특히 직급별로 호봉테이블을 운영하는 경우라면 더욱 그러하다. 또한 외형은 연봉제라고 해도 대형 노동조합의 존재로 연공성을 탈피할 수 없었거나 공공부문의 경우에 실질적으로는 호봉의 틀을 그대로 유지하고 있는 모습이 여전히 존재한다. 이런 경우에는 사실상 호봉제의 임금형태 개선과 동일한 수준에서 개선의 방안을 검토해야 한다. 우선 직급체계 개선 시점에서 변경 전 직급 및 호봉과 변경 후 직급 및 호봉의 매칭이 개별 근로자에게 불이익하지 않도록 이루어져야 한다. 이 경우 개별 기업의 상황에 따라 유불리의 크기가 다를 수 있는데, 호봉의 수가 적게 나누어져 있고, 각 호봉 간 금액차가 클수록 유불리의 격차는 크게 나타날 수 있다. 따라서 직급체계 변경 후 적용될 새로운 직급을 부여할 때 신설된 호봉테이블 상의 임금을 먼저 정한 후 기존 호봉 임금수준에 가장 근사치의 상단 호봉값에 부합되도록 직급을 부여하는 것이 바람직하다.물론 단일호봉제의 경우에는 직급별 호봉제에 비해 그 적용이 상대적으로 용이하다. 다만 단일호봉제의 경우에도 호봉 구간별로 상승률이 다르기 때문에 특정 직급의 변화가 존재하는 구간에 임박해 있는 근로자의 경우에는 변경 후 어떤 직급을 적용받느냐에 따라 유불리가 존재할 수 있다. 따라서 기업에서는 새로운 직급 부여의 원칙을 명확히 해 직급 변경 대상인 근로자 전체에 대해 일관된 기준을 적용해야 한다. 직급체계 및 보상체계 개선 시 기타 고려사항직급체계 및 보상체계의 개선을 동시에 시도하는 경우에는 거의 대부분이 연계된 인사제도 전반의 변화를 함께 도출하고자 하는 경우가 많다. 왜냐하면 인사제도 자체의 속성 상 특정 영역의 개별제도 개선만으로 인사전략의 효과를 달성하는 것은 불가능하기 때문이다. 이 경우 근로자마다 입장이 다를 수 있으나 어떤 측면에서는 유리하고, 어떤 측면에서는 불리한 변화들이 불가피하게 발생하게 된다. 그러므로 제도 개선의 목적과 변화의 필요성에 대한 근로자들의 공감대를 사전에 얻을 수 있도록 해야 하며, 개선 후에는 반드시 취업규칙이나 인사규정의 개정 작업을 거치되 취업규칙의 불이익변경 가능성이 있는 경우에는 근로자 과반수의 집단적 동의를 반드시 얻어야 한다. 또한 과반수 이상으로 조직된 노동조합이 있는 경우 해당 노동조합과 합의해야 한다. 더불어 저성장기에 들어선 시장 환경에서 기업의 미래 경쟁력 제고를 위한 폭넓은 인사제도 개선을 시도할 때에는 구성원들의 사전적 공감대 형성을 기초로 새롭게 설계된 제도들을 어떻게 근로자나 노동조합에게 설명하고, 이해시킬 것인가에 대한 준비가 반드시 필요하다. 이를 위해 설계된 제도들에 대해 어떻게 노동조합과 합의를 도출해 낼 것인가에 대한 협상전략 또한 면밀하게 수립해야 한다. 기업의 유지 및 생존을 위해 어렵게 마련한 제도들이 실질적으로 적용될 수 있도록 환경적 변화를 준비하는 것 역시 유용한 제도를 설계하는 것만큼이나 중요하다는 사실을 간과해서는 안 되겠다. 전명환 (주)이언그룹 HR컨설팅 본부 대표
2019-03-25
-
2019년 글로벌 HR 이슈 및 대응방안
최근 조직-인사관리 전문 컨설팅 기업 콘페리Korn Ferry에서 흥미로운 조사 내용을 발표했다. P&G, Microsoft, Kraft, BCG, Pepsico, Disney 등 유수의 다국적 기업에 근무하는 HR담당자들이 당면한 HR 이슈가 무엇인지 확인하는 조사였다. 다양한 HR 영역 및 이슈를 Time Frame(과거 5년간 vs. 현재 vs. 향후 5년간)으로 구분해 정리한 조사에서 글로벌 인력운영 이슈의 초점 변화를 확인할 수 있었는데 이는 앞으로 국내에서 HR에 종사하는 인력들이 직면하게 될 고민과 같은 흐름이었다. HR 이슈의 변화 <표 1>의 결과에서 보듯 과거 5년간 HR은 구성원들이 이미 만들어진 HR제도를 어떻게 따르도록 할 것인지를 가장 중요하게 생각했다. 때문에 인력 운용 비용을 지속적으로 절감했고 생산성과 인력 이탈을 점검하고 관리하는 데 많은 노력을 기울였다. 하지만 앞으로는 기업들이 보다 근본적인 고민을 할 것으로 보인다. 이미 짜 둔 구조에 구성원을 끼워 맞추는 것이 아니라 HR이 존재하는 목적, 즉 구성원 자체에 초점을 맞추는 쪽을 선택하고 있기 때문이다. 실제 보고서에는 "A shift from structures to talent"라는 표현이 있는데, 이에 필자는 공감할 수 있었다. 미래 리더 개발향후 HR담당자들의 관심은 크게 3가지로 해석할 수 있다. 첫째는 우수 인력을 뽑고 키우고 관리하는 것이다. 현재와 향후 5년 관심을 가져야 하는 영역으로 '미래 리더 개발' '효율적인 인력 계획'이 공통적으로 높은 순위를 차지하고 있는데 이는 모두 인력의 내-외부 유입과 관련이 있다. 사업 추진에서 인력의 중요성은 굳이 언급할 필요가 없을 정도다. 특히 사업이 새로운 영역일 때 그 업무를 할 수 있는 인력의 중요성은 더욱 강조되는 추세다. 조사에서는 HR이 전략 달성의 조력자로 역할하기 위해서는 내부 인재를 미래의 리더로 키우거나 우수한 외부 인재 유치를 강화해야 한다고 말한다. 물론 내-외부의 인력을 관리하고 사업과 인력을 연결하는 것이 응답 중 하나인 '효율적 인력 계획'의 영역일 것이다. 이러한 HR의 고민은 특정 기업의 것으로 국한할 수 없다. 국내에서도 디지털 트랜스포메이션이라는 거대한 시대 흐름 속에서 과거에 경험하지 못한 새로운 직무가 무수히 생성되고 있고, 그 중 대부분은 정확하게 정의하기도 힘들다. 아직은 직무의 자격 요건부터 정의하고 있는 상황이기에 그 후의 영역인 내부 관점의 개발이나 외부 관점의 인력 유치 모두 어려움을 겪고 있는 것이 사실이다. 한국 기업들은 대부분 이를 본사의 문제로 보고 해결을 위해서는 본사가 역량을 집중해야 한다고 생각한다. 실제 한국 기업들의 해외법인들은 본사의 강력한 통제 하에서 원하는 기능을 정확하게 수행할 것을 요구받고 있으며, 상대적으로 위의 역량 집중 압박에서는 자유로운 편이라고 할 수 있다. 하지만 본사의 역량 치중 현상은 오래가지 못할 것이다. 한국에서 우선 해보고 해외로 확산하는 기존의 전략이 더 이상 먹히지 않기 때문이다. 한국 시장에서 원하는 인력 수급이 원활하지 않으며, 외부 인력을 한국으로 데려와 원하는 성과를 만들어 내는 데도 적잖이 실패해왔다. 때문에 이제부터는 근무지역에 상관없이 해외 법인에도 인재 채용-육성 등의 압박이 내려갈 확률이 높아지고 있다. 실제 국내 기업들이 필요한 기술을 확보하기 위한 목적으로 해외 연구소 등을 M&A 한다는 소식을 최근 심심치 않게 접할 수 있다. 이러한 사례에서는 기존 GHR 영역과는 다른 접근이 필요하며, 국내의 HR 이슈와 글로벌 HR의 이슈가 결합되는 것을 가속화할 것이다. 인건비에 대한 인식 변화두 번째는 인건비에 대한 인식 변화이다. 과거 인건비는 생산성을 높이기 위해 무조건 줄여야 하는 것으로 인식됐다. 하지만 앞으로 효율에 대한 인식은 과거와 조금 달라질 것이다. '인력에 대한 투자수익 제고'라는 응답에서 확인할 수 있듯 투자, 즉 인건비 대비 수익 또는 성과를 얼마나 창출하는지가 효율을 판단하는 기준으로 바뀔 것이다. 이제 기업들은 직원들이 낮은 보상 수준을 계속 인내하도록 하는 방식이 단기적으로는 효율적으로 보일 수 있지만 조직의 지속적인 성과 창출에 큰 도움이 되지 않는다는 것을 인정하기 시작했다. 오히려 적정한 수준의 급여를 지급하되 구성원이 더 나은 성과를 창출하도록 동기부여 하는 것이 진정한 의미의 효율로 받아들여지고 있다. 대신 인건비 절약의 방식을 효율적인 인력 계획에서 찾고 있다. 예를 들어 회사가 채용 수요를 정확하게 예측할 수 있다면 휘둘림 없이 협상력Bargaining power을 갖는 것이 적정한 인건비를 지급하기 위한 기반이 되기 때문이다. 한국 기업들의 글로벌 HR에서 인건비와 인력계획은 깊은 고민의 대상이 아니다. 인건비는 항상 이슈가 되기는 하지만 반드시 줄이고 억제해야 한다는 전통적 인식은 변함이 없다. 효율적인 인력 계획Efficient workforce planning의 유사한 개념인 SWP(Strategic Workforce Planning)는 본사의 고민영역으로만 받아들여지고 있고, 해외 법인의 인력 계획은 설립 초기나 생산라인이 증설되는 시점에 인력들의 채용 시기를 관리하는 수준을 벗어나지 못하고 있다. 낮은 인건비와 무계획적인 인력운영에 따른 수행 기능 저하는 주재원들의 적극적인 헌신으로 메우기 마련이었다. 현지 인력이 빠지면 비슷한 현지 인력을 찾아 채우는 데 급급했기 때문에 5년 된 법인이나 10년 된 법인이나 20년 된 법인의 인적 역량과 일하는 방식의 차이는 그리 클 수 없었다. 하지만 법인의 진출 시기가 오래될수록 법인 현지화-주재원 축소에 대한 압박이 강해지고 있다. 일정 주기로 부임하는 주재원의 존재 자체가 주는 현지 인력에 대한 동기부여 하락 효과, 높은 주재원 운용비용, 본사의 관리 부담 등이 그러한 압박의 요인이었다. 이러한 압박 속에서 해외법인들이 업무의 공백 없이 효과적으로 현지화-주재원 축소를 진행하기 위해서는 현지 인력의 육성-채용을 포함한 종합적인 계획이 필요하다. 여전히 중요한 성과관리세 번째는 성과관리에 대한 지속적 관심이다. 효과적인 성과관리 프로그램 설계, 성과 향상-효과적인 성과관리 프로그램 설계는 3개의 Time Frame에서 공통적으로 발견할 수 있는 이슈였다. 조직의 지속적인 성장과 발전을 위해 HR이 성과관리에 관심을 가지는 것은 어제오늘 일이 아니다. 하지만 과거 GE로 대표되는 전통적인 성과관리 공식이 최근 힘을 잃으면서 해당 고민이 부각되는 부분도 무시할 수 없다. 기존 방식에서 이슈들이 끊임없이 나오고 있고, 일부 기업에서 실험적으로 도입하는 수시평가, 다면평가, 절대평가 등의 방식들이 알려지면서 시장의 고민도 깊어지고 있다. 어느 방식이 시장에서 성공적으로 정착해 새로운 흐름을 주도할지는 모르지만 대세로 불리는 흐름이 오기 전까지는 HR의 모든 인력이 성과관리의 변화 모습에 관심을 가져야 할 것이다. 대표 기업사례로 본 인력 이슈 대응방안성과관리에 대한 고민을 제외하고 인력 운용과 관련해 해외로 법인을 다수 진출시킨 국내 회사와 한국에 진출한 다국적 기업의 대응은 비슷하다. 첫 번째는 포지션을 구분하는 것이다. 주재-파견인력이 반드시 해야만 하는 포지션, 점진적으로 현지화를 고민해도 되는 포지션, 현지 인력을 활용해야만 하는 포지션 등 그 구분은 법인의 특성이나 시장 상황에 따라 다를 수 있다. 대부분 현지 시장과 고객에 대한 이해가 필요한 직무, 인사 등 현지 노동법-인력 특성에 대한 지식이 필요한 포지션들이 현지화의 주요 대상이 되고, 재무 등 본사의 경영성과에 영향을 주거나 본사의 가이드에 따른 관리가 필요한 포지션들은 주재-파견인력이 수행하게 된다. 조직의 사업전략을 수립할 때도 HR은 해당 작업을 통해 전략 달성을 진행하게 된다. 이를 통해 현재 존재하는, 혹은 앞으로 존재하게 될 포지션 모두에 대해 인력운용 방식에 대한 정의가 진행되는 것이다. 두 번째는 현지 인력의 수준을 점검하는 것이다. 현지법인의 현지 인력 수준을 점검하는 것이 쉬운 일은 아니다. 현재 주재원이 맡고 있는 포지션이 현지의 유사 직무와 다르기 때문이다. 조직의 성과를 내고 리더로서 직원들을 육성하는 부분은 비슷할 것이다. 이 부분에서는 현지 인력의 역량이 더 우수한 경우도 존재한다. 하지만 주재원이 수행하는 업무는 상위의 본사 혹은 지역본부에 있는 기능별 지침을 받아 전파하거나 자료를 교환하는 업무, 조직의 전략에 대한 이해를 토대로 구성원을 이끌어 나가는 업무 등이 포함돼 있다. 본사의 영향력이 큰 한국 기업에서는 앞의 성과 창출이나 직원 육성의 비중보다 이러한 업무의 비중이 높기 마련이기 때문에 주의가 필요하다. 주재원 업무에 대한 정의를 최대한 세분화하고 현지 인력이 해당 업무를 수행할 수 있는지 여부를 확인해야만 리스크를 최소화할 수 있다는 의미이다. 직무적-인력적으로 정보를 구체화했다면 그에 따른 인력계획을 세우고 운영하는 것이 마지막이다. 직무적으로 인력이 필요한 시점을 명확하게 정의하고 현재 인력과의 차이를 줄이기 위해 운영 방식을 정의하는 것이다. 이 때는 내부적인 정보만큼 외부 인력시장 상황도 충분히 고려해야 한다. 외부에서 맞춤한 인력을 찾기 어려운 경우 내부에서 육성하는 것이 유일한 답이기 때문이다. 내부 육성 vs. 외부 충원의 방향과 충원 시점이 결정되면 그에 따른 인력 개발 지원, 외부 채용 등의 작업이 진행된다. 각기 방식을 운영함에 있어서 국내 회사와 다국적 기업의 진행 방식의 차이는 크지 않다. 하지만 인력을 구분하는 기준은 여전히 차이가 있다. 다국적 기업의 경우 '지역별 인력'과 '글로벌 핵심인재'로 구분되어 운영되는 반면, 국내기업은 '국내인력' '현지인력' '현지 핵심인력'으로 나눠 관리를 진행하고 있다. 심지어 대부분의 현지 핵심인력은 여전히 국내인력보다 낮은 위치에 있는 것으로 인식된다. 때문에 여전히 현지 인력이 본사에서 일하거나 임원으로 승진할 수 있는 기회는 매우 제한적이며 처우 등도 모호하게 정의된다. 지역에 상관없이 핵심인재를 관리하는 다국적 기업과 비교하면 직무를 정의하는 방식, 인력 수준을 점검하는 방식은 비슷하지만 실제 운영에서 차이가 발생하는 원인은 바로 여기에 있다. 글로벌 HR 측면에서 필요한 본사의 역할 변화과거 대비 글로벌 HR의 다양성이 증가하고 있다. 인건비가 낮은 중국, 동남아, 동유럽 등의 국가에 생산법인이 진출하고 시장이 크거나 진출에 의미가 있는 미국, 독일 등의 국가에 판매법인이 진출하는 것이 전통적인 해외 진출 전략이었다. 때문에 과거 글로벌 HR은 특정 국가의 특성이 무엇인지 파악하는 것이 성공의 핵심이었다. 하지만 이러한 공식이 깨지고 있다. 초기 해외법인의 진입을 환영했던 대부분의 국가에서 빠르게 인건비가 상승했고, 노동 환경 개선 요구가 생기면서 초기 진출의 매력이 빠르게 급감했기 때문이다. 또 선진국들을 중심으로 자국 내에서 물건 생산을 종용하는 경우도 많이 생기고 있어 선진국에 생산법인을 설립하는 경우도 심심치 않게 확인할 수 있다. 이처럼 점점 더 인건비가 싸고 아직 잘 알려지지 않은 지역에 진출할 필요가 생기거나, 선진국 등 전략적으로 진출을 시도하는 지역들이 생기면서 글로벌 HR의 고민이 진화하고 있다. 특정 국가를 이해하는 기존 방식만큼이나 글로벌 HR의 전체 그림을 그리는 노력이 중요하다. 우리는 현지 인력을 어떻게 바라볼 것인가, 어떠한 영역을 글로벌 HR의 영역으로 보고 어떠한 영역을 로컬 HR 영역으로 볼 것인가, 그러한 변화를 위해 본사는 어떻게 변화할 것인가 등이 이 그림에 포함돼야 할 것이다. 이를 바탕으로 본사가 중심을 잡을 수 있을 때 다양성이 높아지는 글로벌 HR의 이슈에 효과적으로 대응하고 일관된 메시지를 전달할 수 있을 것이다. 김현식 콘페리 헤이그룹 이사
2019-03-11
-
거꾸로 보는 리더십
아무런 관계를 맺지 않고 혼자 사는 사람이 아니고서는 누구나 조직의 일원으로 살게 된다. 가족도 조그만 조직이고 동창회나 회사 등도 조직이다. 이때 필연적으로 부딪히는 것이 상사, 리더 혹은 보스라는 사람들이다. 필자가 직장에 처음 입사한 조카에게 던진 첫 질문도 '상사는 괜찮은 분이냐'였다. 이 질문의 관점은 부하인 조카 입장에서 괜찮은 분이냐는 것이지 상사 그 자체를 물어본 것이 아니다. 그래서 제목에 '거꾸로' 라는 단어를 사용했다. 밑에서만 리더를 바라보고 "왜 저런 행동을 하고 부하에게 상처 주는 말을 할까? 도무지 이해할 수가 없어, 언제쯤 좋은 시절이 찾아올까, 난 왜 이리 상사 복이 없을까"라고만 하지 말고 한번 리더의 자리에서 리더십을 바라보고 생각해 보자는 의미로 거꾸로 보는 리더십이라는 제목을 적어봤다. 통합적 접근으로 리더와 구성원간 의견 차이 바라봐야필자는 기업에 몸담고 있을 때 임원리더십교육을 책임지는 자리에 있었다. CEO를 포함해 많은 임원들을 인터뷰하고 교육을 운영하면서 솔직히 조직의 이슈 대부분이 리더들의 몫이라고 생각하고 리더들을 어떻게 변화시켜야 조직이 행복하고 지속적으로 성장-발전할 수 있을까를 고민했다. 다양한 방법론을 개발해 적용해 보고 인사가 나서지 않으면 소용없다고 인사책임자들에게 호소와 푸시를 해보기도 했다. 헌데, 그 과정에서 언제나 발견되는 공통적인 현상이 있었다. 동일한 사안에 대해 인터뷰를 했음에도 결과를 분석하면 사장의 인터뷰 내용과 임원, 구성원들의 의견이 서로 다르다는 점이었다. 그 당시에는 구성원들의 입장에서 해석하려고 노력했고 사장이나 임원들에게는 구성원과의 의견 차이에 귀 기울여야 한다고 교육에서 지속적으로 강조했다. 그러나 이런 접근은 통합적인 접근이 아니라는 것을 알게 됐다. 360도 평가에는 리더 본인의 평가가 포함되어 있지만 이것이 리더의 입장을 설명하는 것은 아니고 그런 기회도 주어지지 않는다. 부하-구성원의 자리에서 리더를 바라보고 평가하는 것이지, 리더의 자리에서 바라보는 것은 아니기 때문이다. 리더와 구성원의 갈등은 입장과 역할의 차이에서 발생하는 것이지 사람과 사람이 만나 발생되는 것이 아니라는 생각이 들었다. 이것을 구분 못하는 리더들도 없는 것은 아니지만, 여기서 얘기하고 싶은 리더는 정상분포곡선에 속한 리더들을 대상으로 하고 있음을 미리 밝히고 싶다. 사람들은 리더십이 주제가 되면 자신을 괴롭게 하고 힘들게 했던, 자신이 생각하기에 정상궤도를 좀 벗어난 리더들을 떠올리면서 말하고 들으려고 하는 경향이 있다. 그리고 그런 리더를 변화시켜 정상으로 돌려놓아야 리더십교육이 효과가 있고 존재 이유가 있다고 믿는다. 그러나 사실 이러한 경우는 리더십교육 영역을 벗어나는 것이고 교육 이외에 방법들을 동원하는 것이 가능성을 높일 수 있다. 리더와 구성원간의 인식과 입장 차이왜 리더의 입장에서도 리더십을 바라봐야 하는지 설명하기 위해 사례를 하나 들고자 한다. 안정적인 조직이고 구성원의 역량도 평균 이상을 갖추고 있으며 나름대로 성공 경험과 베스트 프랙티스를 가지고 있는 조직에 새로운 CEO가 부임하게 됐다. 부임한 CEO는 이 조직의 미션이 사업성과를 직접적으로 지원하고 창출해내는 것에 집중하는 데 있다고 강조하고 전략적 지향점도 변화해야 한다고 주장했다. 그리고 얼마의 시간이 지나자 조직개편까지 단행하며 혁신에 드라이브를 걸기 시작했다. 당황한 것은 임원들이다. 기존의 업무방식이 전면 부정되고 자신들의 역할과 책임이 급속히 변화하며, 새로운 역할을 요구 받았다. 임원회의를 하고 나면 매일매일 새로운 지시가 떨어지고, 구성원들은 감당 못하겠다고 호소하는 일이 몇 달간 지속됐다. 모든 조직에는 조직을 둘러싸고 있는 상황과 맥락이 있고 기존의 절차들이 있는데 CEO가 지시하는 것은 이 범주를 벗어나는 것이다. 더 힘든 것은 상급 기관에 합의를 받아야 하는 것으로 사사건건 부딪치게 된 것이었다. 상위조직의 장이 임원들에게 원칙을 지키라고 경고하는 상황에 이르게 됐다. 이러한 상황에 다다르면 보통 다음과 같은 관점에서 생각한다. "신임 CEO는 과연 리더십에 대해 제대로 훈련 받은 사람인가? 왜 잘나가고 있는 조직을 망가뜨리고 있나? 언제까지 참아야 하나, 이러다가 유능한 인재들 대량 유출사고가 발생하면 어쩌려고." 이러한 관점이 그동안의 관점이라고 한다면, 거꾸로 보는 리더십은 "왜 CEO는 그런 의사결정을 하고 있을까" "어떤 느낌과 생각을 하고 있을까"라고 생각해 보는 것이다. CEO의 입장에서는 다음과 같이 생각할 수 있다. "그동안 이 조직이 잘해왔던 것은 사실이나 4차 산업혁명 시대에 접어들었고 디지털 혁신 시대에 기존의 방식대로 하면 살아남을 수 있겠는가? 부임해서 짧은 시간이었지만 임원들과 팀장들을 불러 얘기해 보면 이미 알고 있고 준비해 오고 있으며, 시행착오를 최소화하기 위해 노력하고 있다는 말만 반복하는데, 그래서야 혁신이 일어나겠는가? 그동안의 경험에 비춰 보면 1단계로 조직개편부터 해야 조직의 변화가 시작된다는 것을 알고 있기에 조직개편을 단행한 것이다." "조직개편이 모든 구성원이 만족하고 행복해 하는 것이 아니기에 일부 불협화음은 어쩔 수 없는 것 아닌가, 임원들이 전하는 문제들은 너무 확대 해석하는 것 같다. 시간이 흐르면 안정될 것이다" "지금은 다 이해가 안 되고 익숙지 않은 것들을 밀어붙이다 보니 힘들어 하겠지만 2, 3년 후에는 그때 그 사장이 반대와 불만을 무릅쓰고라도 방향을 바꾸지 않았으면 우리 조직이 어려운 지경을 맞이했다는 평가가 나올 것이다" "몇 차례 사원과의 대화도 했고 그 자리에서 분명한 방향 재설정의 필요성도 역설했으며, 100%는 아니지만 상당수가 이해한다는 표정을 했는데 스태프들과 임원들은 아직도 이해가 충분치 않다고 얘기한다. 지금은 그런 시간을 투입하기 보다는 실행에 집중해서 작은 성공체험을 구성원들에게 보여줘야 이해하기 시작할 것이다." "임원들이 주도적으로 변화를 이끌어줘야 하는데 아직까지도 현실적인 문제만 제기할 뿐, 그것을 극복할 수 있는 창의적인 해결안을 제시하는 임원은 없는 것이 답답하고 외롭다. 외부의 전문가를 영입해서 새로운 일을 담당케 해 조직에 긴장감도 주고 임원들에게도 분발의 계기로 만들어볼까도 생각 중이다." "지난주에 선배를 만났더니 어디서 들었는지 내가 너무 고집이 세고 회의나 간담회를 하면 듣는 척하다가 결론은 CEO인 내가 낸다고 불만의 소리가 있다고 하던데, 정말 억울하다. 창의적이고 혁신적인 의견이 나왔다면 당연히 채택했을텐데 그저 그런 의견만 반복되고 시간이 종료될 때쯤에 다들 나에게 결정해 달라는 분위기로 몰아가길래 그리 한 것인데…" 물론 여기서 구성원들에게 이 상황에 대해 질문하면 전혀 다른 반응을 보이기도 한다. 자신들의 의견을 CEO가 제대로 이해 못한 것 같다는 것이다. 이유는 실무레벨까지 디테일하게 알지 못해서라고 답을 한다. 이 점은 여러 의견이 있을 수 있다. 최고경영자가 세부적인 실무내용까지 알 필요가 있냐고 주장하는 사람도 있고, 최고경영자라도 의사결정 할 수준까지는 그래도 알아야 하는 것 아니냐는 주장도 있다. 이런 것들이 다 인식과 역할(입장)차이를 말해주고 있는 것이다. CEO와 임원간 인식차 먼저 풀어나가자그렇다면 왜 리더십을 거꾸로 보아야 하는가? 위의 사례의 경우에 리더십 교육에서는 리더가 제대로 경청을 안 하고 자기주장이 강하며 자신만이 옳다는 독선을 버려야 한다며 리더들의 변화를 촉구한다. 그 당시 리더의 느낌과 생각 등은 들어보지 않는다. 리더들이 억울하다는 감정표현을 했다가는 강사들에게 피드백만 더 받는다. 실제로 자기가 옳고 똑똑하며 구성원들은 아직 자신의 수준에 미달해 말귀를 못 알아듣는다고 생각하는 리더들이 없는 것은 아니다. 이러한 리더들은 시간이 많이 걸리고 바꾸기 힘든 리더 유형이다. 여기에 실적까지 좋은 경우면 고민은 더 깊어진다. 그러나 정상분포곡선에 속한 리더라면 거꾸로의 관점이 통할 수 있다. 리더들도 가끔씩 자신의 역할에 깊숙이 빠져들다 보면 자신의 입장에만 충실하게 되고 그것이 왜 문제가 되는지를 잊어버릴 때가 있다. 가장 먼저 거꾸로의 관점으로 접근해야 할 영역은 CEO와 임원간의 이슈이다. 가장 빈번히 발생되는 사안임에도 불구하고 제대로 입장과 역할의 차이를 가지고 풀어가지 못하는 영역이다. 이유는 임원의 재임명권한을 CEO가 가지고 있기 때문이다. 예전에 외국계 컨설팅업체가 CEO와 임원간의 인식과 역할차이를 함께 풀어가는 프로그램을 가지고 있는 것을 알게 됐다. 자주 발생하는 의사결정 사안과 이슈에 대해 서로 역할을 바꿔 설명하고 논의하도록 하는 세션들로 구성됐다. 거꾸로 보는 리더십 관점을 교육과 연결하는 하나의 방법이 될 수 있을 것이다. 물론 제약요건이 있다. 첫 번째로는 CEO가 주도적으로 참여해서 같이 풀어나가려고 노력할 것인가이다. 이 점은 HRD와 HRM이 평소에 얼마나 CEO의 입장을 거꾸로 관점에서 이해해 준다고 CEO가 판단하고 있는지에 달려있으며, 설득의 기술이 필요할 것이다. 두 번째로는 임원들이 주도성을 가지고 지혜롭게 행동하려는 준비태세가 갖춰져야 한다. 통상 주니어임원은 적극적이나 시니어임원들이 여러 가지를 고려하면서 몸을 사리거나 정치적 관점에서만 행동하려는 경향이 있다. 이런 과정은 캐스캐이딩Cascading이 되어 임원리더십훈련도 동시에 가능해진다. 거꾸로의 관점을 이해하는 임원은 소속 팀장들과 유사한 세션을 진행함으로써 임원들의 인식과 입장 차이를 소속팀에 이해시키고 이해받아 리더십에 변화를 가지고 올 수 있다. 이러한 거꾸로의 관점은 리더십 변화에 출발점이 되는 것이며 상호이해가 된다고 다 잘 풀리는 것이 아님은 독자들도 이미 알고 있을 것이다. CEO와 임원들의 조직관리 역량, 사업역량, 전문역량이 뒷받침 돼야 리더십은 완성될 수 있다. 상사이기도 하고 부하이기도 할 독자들도 상사의 관점을 이해해보고 회의에 참석하거나 보고를 해보는 실험을 한번 시도해 보길 권유해 본다. 외로웠던 상사들의 공감을 이끌어내 막혔던 일이 의외로 쉽게 풀리는 성공체험을 할 수 있길 기대해 본다. 김경수 연암대학교 교수
2019-03-11
-
-
CJ ENM_LEA 데이터를 활용한 HR 애널리틱스 적용 사례
CJ ENM은 2018년 7월 방송, 음악, 영화, 공연, 애니메이션, MCN 사업을 하던 CJ E&M과 커머스 사업을 하던 CJ 오쇼핑의 합병을 통해 설립된 통합법인이다. 현재는 E&M 부문과 오쇼핑 부문으로 나눠져 아시아 No.1 미디어커머스 회사로 발돋움하기 위한 다양한 노력을 하고 있다. CJ ENM의 사업은 고객에게 즐거움을 줄 수 있는 다양한 형태의 콘텐츠를 기획, 개발, 유통하는 것이다. 무형의 상품인 콘텐츠 기획역량이 곧 조직의 역량이며 이는 조직 성과에 직접적인 영향을 끼친다. 그 어떤 기업보다 구성원 개개인의 역량이 중요한 이유이다. 또한 하나의 콘텐츠가 만들어지기까지 많은 사람들의 협업이 이뤄지기 때문에 리더십과 조직문화도 중요하다. 이런 환경으로 인해 CJ ENM은 HR 영역에서 한발 빠른 변화와 혁신을 시도해오고 있다. 그 중 많은 영역에서 HR 애널리틱스를 활용하고 있는데 이 글에서는 CJ ENM의 리더십 다면진단인 Leadership Effectiveness Assessment(이하 LEA) 데이터가 구성원의 역량강화 및 리더십, 조직개발에 어떻게 활용되고 있는지 사례를 중심으로 다루고자 한다. 보안이슈로 인해 상세한 데이터를 제시할 수는 없지만, 활동 내용에 대해 최대한 자세하게 설명해보도록 하겠다. CJ ENM의 리더십 다면진단서두에 설명한 것처럼 CJ ENM은 다른 기업에 비해 리더십 및 조직문화에 많은 관심을 갖고 다양한 활동을 전개해오고 있다. 그 중 하나가 2012년부터 팀장 이상 리더 전원을 대상으로 실시하고 있는 리더십 다면진단이다. 2014년까지는 리더십 진단 후 개인별 디브리핑 세션만 진행해왔으나 2016년부터 역량모델링을 통해 새롭게 개발한 'SWEET SPOT 리더십모델'을 적용해 확대 시행중이다. 진단 개편 후 개인에게 제공되는 리더십 프로파일 및 디브리핑 세션을 강화하고 LAC(Leadership Assessment Coaching : 리더십 다면진단 결과해석을 통한 개인별 코칭 프로그램, 이하 LAC) 프로그램을 신설했다. 또한 CEO를 포함한 본부급 이상 조직에 대한 조직 디브리핑 세션을 신설했으며 본부 이하 조직의 경우 조직장 요청 시 해당 조직과 하위 리더의 리더십 및 조직효과성에 대해 자세하게 코칭을 실시하는 OAC(Organization Assessment Coaching, 이하 OAC)를 신설했다. 그리고 개인별 조직별 결과 분석자료를 바탕으로 다양한 리더십 및 조직개발 활동에 활용하고 있다. 마지막으로 신임직책자 정식보임 및 차상위자로의 승진시에 참고자료로 활용하고 TRS(Talent Review Session : 조직별 인재 역량에 대한 분석 및 성장지원 계획에 대해 논의하는 세션, 이하 TRS)의 참고자료로도 활용되고 있다. LEA는 ▲리더십 역량(총 12개 역량 69개 문항) ▲리더십스타일(6개 스타일, 4개 문항) ▲조직효과성(21개 문항) 총 98개 문항(서술형 4문항 포함) 총 세 개 파트로 구성돼 있다. 첫 번째 파트인 리더십 역량 파트에서는 CJ ENM의 리더십 역량모델인 SWEET SPOT의 12개 역량, 36개 키워드의 하위 행동지표 69개에 대해 진단한다. 두 번째 리더십스타일 파트는 6가지 리더십 스타일인 전망제시형, 코치형, 관계중시형, 민주형, 선도형, 지시형의 행동지표를 바탕으로 4개 문항 다중선택 방식으로 진단을 실시한다. 세 번째 조직효과성 파트는 조직의 생산성, 긍정성 두 가지 측면에 대해 진단하는데 각 3개의 하위요소(업무몰입, 업무분장, 평가공정성, 안정감, 협력적 관계, 변화/성장)로 구성돼 있다.많은 기업들이 리더십 다면진단 설계 시 진단 피로도를 고려해 문항수를 최소화하는데, 이는 HR 애널리틱스 관점에서 그리 도움이 되지 못한다. 리더십 다면진단 결과를 리더 개인, 조직, HR 차원에서 활용하기 위해서는 다양한 성찰관점을 제공해야 하는데, 이는 일정 수 이상의 문항에 대한 결과가 있을 때 가능하다. 2016년 이전에 실시한 리더십 다면진단의 문항 수는 약 40개였는데 개인별 조직별 시사점을 도출하는 데 어려움이 많았다. LEA는 2016년 론칭해 매년 정기적으로 실시(2016년~2018년: 2년 주기/2019년부터 1년 주기로 변경)하고 있으며 평가권이 있는 팀장(일부 조직 파트장) 이상 CEO까지 모든 리더를 대상으로 실시하고 있다. 해외법인의 경우에도 주재원 및 현채인을 포함한 모든 리더를 대상으로 실시한다. 2018년 기준으로 약 300명 이상의 리더가 평가대상자로 참가했으며, 약 3,500명 이상(복수 평가 참가자 포함)의 구성원이 평가자로 참가했다. 진단 참가율은 약 92.4%로 다른 진단 및 평가 대비 참가율이 월등하게 높은 편이고, 유효응답율(총 문항 중 90% 이상 동일한 응답을 한 경우를 불성실응답으로 정의)은 약 85%(2016년 79.35%)로 이 또한 다른 진단 대비 높은 수치이다. 리더십 다면진단 프로세스 단계별 유의사항LEA 진단 프로세스는 크게 '진단 - 분석 - 공유 및 성찰 - 인터벤션 - Post 진단' 의 5단계로 진행된다. 리더십 다면진단 결과를 HR 애널리틱스 관점에서 제대로 활용하기 위해서 단계별로 유의해야할 사항 중심으로 설명을 하고자한다. 1단계: 진단진단에서 유의할 점은 가능한 평가자를 일정비율이나 인원수로 샘플링하기보다는 전원 참가시키는 것이 좋다는 것이다. 일반적으로 리더십 다면진단 시 효율적인 운영을 위해 평가자를 5명~7명 정도로 샘플링해 진행하는 경우가 많은데, 경험상 응답자의 수가 많을수록 분석 단계에서 시사점 도출 및 평가대상자 설득이 용이했다. 특히 최근에는 정량적 분석 외에도 정성의견에 대한 텍스트 분석이 중요시되고 있기 때문에 적극적으로 고려해볼 필요가 있다. 2단계: 분석분석에서는 데이터의 단순 나열이 아닌 시사점 위주로 분석해야 한다. 이를 위해서 진단 문항의 개발 이상으로 프로파일(결과 레포트) 구성이 중요하다. 또한 조직별 분석 시에는 해당 조직의 평가자에 대한 추가 인터뷰나 인력운영 담당자의 의견을 종합적으로 파악해야 한다. 3단계: 공유 및 성찰공유 및 성찰은 평가 대상자를 위한 개인 디브리핑 세션, 조직장에게 정보를 제공하는 OAC, HR담당자들과 해당 조직 리더 개인의 리더십 및 조직효과성에 대해 함께 리뷰하는 LRS(Leadership Review Session, 이하 LRS) 3개의 하위활동으로 구성된다. 개인 디브리핑 세션에서 가장 중요한 것은 가능한 모든 리더가 디브리핑 세션에 참가해 개인별 프로파일을 해석하는 방법에 대해 숙지하도록 하는 것이다. CJ ENM의 경우 리더십 프로파일의 왜곡된 해석을 방지하기 위해 '디브리핑 세션'에 참가한 리더에게만 개인별 프로파일을 제공하고 있다. 리더십 진단에 대한 디브리핑 세션이 리더십 교육처럼 운영되는 경우를 볼 수 있는데, 디브리핑 세션과 육성 인터벤션은 구분해 진행하는 것이 좋다. 디브리핑 세션에서는 본인의 프로파일을 제대로 해석하는 방법을 익힘과 동시에 본인 결과를 스스로가 해석하고 성찰할 수 있는 시간으로 구성하는 것이 좋다. OAC는 조직장에게 해당 조직의 리더십, 조직효과성 현황 및 육성계획에 대해 보고하는 세션이다. 특히 OAC 조직분석리포트는 인력운영 담당자와 긴밀한 협업을 통해 작성해야 한다. 그리고 조직의 전반적인 현황 외에 조직장이 관심을 가지고 코칭해야 하는 하위리더에 대한 세부분석을 포함해 OAC 진행 시에 긴밀하게 리뷰가 돼야 한다. 실제로 OAC 진행 시 해당 조직의 인력운영 매니저가 함께 참여하는데 긴밀한 협업이 이뤄졌던 조직일수록 OAC도 활발하게 진행이 됐다. 또한 OAC는 다음 단계인 인터벤션에서 진행될 리더십 및 조직개발 인터벤션 계획에 대한 사전승인 및 스폰서십 확보의 목적도 가지고 있다. 앞서 조직별 OAC를 위한 조직분석리포트 작성 시 인력운영 담당자와 긴밀한 협업이 필요하다고 했는데, HR담당자들과 함께 해당 조직의 리더십 및 조직효과성에 대해 함께 리뷰하는 LRS 시 이 부분이 진행된다고 생각하면 된다. LRS는 HRD에서 준비한 개인별 LEA 주요데이터를 해석한 후에 인력운영 담당자들과 리더 개개인별 상세하게 리뷰하는 시간으로 운영된다. 4단계: 인터벤션인터벤션은 다양한 방식으로 운영이 가능하다. 우선 조직별 분석결과를 바탕으로 조직장에게 보고하는 OAC와 같은 세션을 준비 중이라면 조직별 상황에 맞는 맞춤형 프로그램을 기획해 제안해볼 것을 추천한다. 2016년 정기진단 후 OAC 시 분석을 통해 조직 맞춤형 프로그램을 제안해 실행했고 결과적으로 해당 조직들에서 리더십과 조직효과성의 유의미한 변화가 있었다. 이 외에도 인터벤션 기획 시에는 다양한 관점에서 접근해야 한다. 예를 들어 개인별 코칭 프로그램, 그룹 워크숍, 하위그룹 대상 필수 프로그램 등 다양한 접근이 필요하다. 5단계: Post 진단Post 진단은 보통 1년에서 2년이라는 시간차를 두고 정기적으로 진단하는 경우에 진행되므로 1단계인 '진단' 시에 유의점을 다시 한 번 신경 써야 한다. 무엇보다 Post 진단의 목적 중 한 가지는 Pre 진단 결과값과의 비교분석이 필요하므로 가능한 Pre 진단 시와 동일한 평가자로 구성해야 한다. 불과 1년만에도 조직개편에 의해 꽤 많은 조직과 조직장에 변화가 있을 수 있으므로 유의미한 비교분석 결과를 위해 조직장 및 조직 매칭에 신경써야 한다. 리더십 다면진단 결과 활용 사례LEA 다면진단 결과를 활용한 육성, 리더십개발, 조직개발 및 HR 활동에 활용한 사례를 몇 가지 제시해보고자 한다. 리더십 및 조직효과성의 중요성에 대한 인식 고취이전부터 회사 내에서 리더십과 조직문화에 대한 중요성에 대해 표면적으로는 나타나고 있었지만, 은연중에 리더십과 성과는 별개로 생각하는 인식이 존재했다. 심한 경우 리더십이나 조직문화는 오직 구성원을 편하게 놀게 해주는 것이라고 생각하는 경우도 있었으며, 어떤 방식으로든 성과를 내는 리더가 곧 리더십이 좋은 것이라는 인식도 존재했다. 진정으로 리더십과 조직문화의 중요성에 대해 인정하고 인식하지 않는 상황에서 리더십과 조직개발은 불가능하다. LEA 론칭 후 진단결과를 인구통계학적 분석을 포함해 다양한 상관분석을 실시했다. 그 중 6가지 리더십 스타일과 리더십, 조직효과성, 성과(성과의 경우 조직장의 업적, 역량 평가 결과를 활용)를 분석한 결과에서 매우 유의미한 결과를 보여주었는데, 이 결과를 통해 HR, 경영진, 평가대상 리더 대부분이 리더십 및 조직효과성이 조직의 성과에 매우 큰 영향을 준다는 점에 대해 공감을 하게 됐다. 변화의 시작은 인식의 변화에서 출발한다는 점에서 매우 의미 있는 사례라고 볼 수 있다. 신임리더 직책보임 프로세스 강화 및 육성 활용2016년 정기진단 이후 2017년부터는 분기별로 직책보임된 신임리더에 대한 수시 LEA를 실시했다. 동시에 인사적으로는 신임리더 발령을 최초 '대행'으로 하고 6개월 이후 리더십에 대한 검증이 완료되면 '정식' 발령을 내는 것으로 프로세스를 조정했다. 아직까지 일정한 역량점수를 정해서 그 이상일 경우 발령을 내기보다는 LEA 결과를 참고해 '정식' 발령을 결정하고 있지만, 향후 좀 더 정교한 기준을 수립해나갈 계획이다. 이 부분은 아래 설명할 다양한 사례 중 HR분야 적용 시에 동일하게 고민하고 있는 것으로, 정량적 데이터일지라도 객관화되지 못한 결과일 수도 있기에 의사결정의 기준으로 사용하기 보다는 의사결정을 위한 논의의 참고자료로 활용하고 있다. CJ ENM의 신임리더 육성은 몇 개의 프로그램이 연계된 육성체계로 이뤄져 있는데 LEA가 중심축이 돼 프로그램간의 상호연관성을 강화하고 몰입도를 높여준다. 리더 개인의 리더십 성찰 기회 부여LEA 개인별 프로파일은 70페이지 이상으로 구성돼 있다. 리더로 하여금 다양한 관점에서 자신의 리더십과 소속 조직의 조직효과성에 대해 성찰할 수 있도록 돕는다. 또한 중간중간 성찰할 수 있는 질문과 자신의 생각을 정리해볼 수 있도록 성찰시트가 포함돼 있다. 디브리핑 세션에서는 개인 프로파일에 대한 정확한 해석을 통해 스스로 자신의 리더십과 소속조직의 조직효과성의 강약점에 대해 성찰해볼 수 있도록 구성됐다. 앞에 언급한 것처럼 데이터에 대한 왜곡된 해석을 피하기 위해, 디브리핑 세션에 참가한 리더에게만 개인 프로파일을 제공했고, 불참자의 경우 LAC를 통해 1:1로 약 2시간 동안 심층적인 리더십 코칭을 실시했다. 이마저도 불가한 경우가 있었는데, 이런 대상자는 본부별 인력운영 매니저에게 대상자 정보를 공유하고 HRM에서 직접 코칭하도록 했다. 이 결과로 디브리핑 세션 참가율 및 만족도가 큰 폭으로 상승했으며, 연계된 팔로업 인터벤션에 대한 신청 및 참가자도 늘었다. 조직별 리더십 및 조직개발 맞춤형 컨설팅기존 리더십 다면진단을 LEA로 개선해 론칭할 때 가장 크게 신경 쓰고 준비한 것은 진단결과를 개인차원 활용을 넘어 조직차원으로 확대하는 것이었다. 이를 위해 전사 및 본부별 리더십 및 조직효과성 결과를 분석해 CEO와 본부장들에게 공유했다. 이 과정을 통해 조직 내 시사점이 도출되고 이 결과들은 육성, 리더십 및 조직개발, HR의 다양한 영역에 활용될 수 있었다. 앞서 변화의 시작은 인식의 변화라고 말했는데, 인식은 곧 관심이기도 하다. 진단결과에 대한 제대로 된 분석데이터는 리더 개인뿐 아니라 조직의 경영진의 관심을 불러일으키는 가장 좋은 도구이다. 대부분의 경영진은 하위 조직 및 조직장의 리더십에 대해 제대로 파악하고 있다고 생각하지만, 360 다면진단 결과들을 보면 인식의 차이가 상당히 크다(ENM LEA의 경우 평가대상 리더의 상사와 구성원의 인식차이는 100점 환산 기준 5점 이상 차이가 난다). 실제로 OAC 진행 중 본인이 하위 리더 중 많은 리더의 리더십에 대해 잘못 인식하고 있음을 고백하는 경영진을 왕왕 만나볼 수 있었다. 본부별 보고시에는 특정 리더(하위자, 석세서, 우수인재 등)에 대한 자세한 코칭 코멘트를 공유하고 이를 바탕으로 본부장이 수시로 해당 리더들에 대한 코칭을 실시할 것을 요구한다. 그동안 조직별 맞춤 컨설팅을 통한 육성 인터벤션을 실시한 조직이 3개인데, 이는 해당 조직의 탑 리더가 리더십과 조직문화에 대해 새롭게 인식하면서 스폰서십을 발휘해 주었기 때문에 가능했다. CJ ENM의 본부장들은 잠재적인 CEO 석세서이기 때문에 본부별 OAC 진행 시, CEO용 전사 보고자료를 공유함으로써 CEO 관점에서 전사의 리더십과 조직문화에 대해 파악할 수 있는 선행학습 목적도 달성할 수 있다. 본부 이하 조직의 경우에도 조직장의 요청 시 OAC를 실시하고 있는데, 현업 조직장 관점에서는 조직의 리더십 및 조직문화 현황에 대해 파악할 수 있고, HR은 현업 조직장의 관점과 숨어있는 조직의 상황에 대해 파악할 수 있는 좋은 기회이다. 아직까지 본부 이하 조직의 경우 요청에 의해서만 정보를 공유하고 있으나 모든 조직장에게 본인 하위조직의 리더십 및 조직문화에 대한 정보를 제공하고자 방법을 찾고 있다. 리더의 리더십 변화에 상위리더의 코칭이 무엇보다 중요하다는 것을 깨닫게 되었기 때문이다. 한 조직의 리더십과 조직문화를 개발하는 과정은 종합예술과도 같다. 단기간에 몇 가지 인터벤션으로 개선할 수 있는 것이 아니다. 그래서 맞춤형 컨설팅을 통해 다양한 방법을 동시에 추진했다. 그 중 A조직의 사례를 살펴보면, A조직은 B본부 예하조직으로 임원 1명, 국장 1명, 팀장 3명으로 구성된 조직이었는데, 한명의 리더를 제외하고 임원 포함 4명 전원의 리더십과 조직효과성 결과가 하위 30%에 포함됐다. 가장 큰 문제는 본부장이 해당 조직의 임원의 리더십을 긍정적으로 평가한 나머지 구성원 결과의 점수가 30점(100점 환산 기준) 이상 차이가 나고 있었다. 당시 그룹에서 시행하는 조직문화진단에 바로 앞서 LEA 진단이 있었기에 두개 결과를 동시에 본부장에게 제시하며 개선을 위한 맞춤형 인터벤션을 제안했고, 강력한 스폰서십을 바탕으로 약 1년간 프로젝트가 실시했다. 우선 해당 임원 대상으로 본부장과 외부전문가에 의한 1:1 코칭을 실시했다. 다행히 본인도 위기의식을 느껴서인지 코칭 과정에 매우 높은 몰입도를 보여주었고, 현업 모니터링 결과 만족스러운 변화를 확인할 수 있었다. 현업 구성원들이 변화의 인식에 긍정적이었으나 예전 상태로 원복할 것을 두려워한다는 의견이 있어 해당 임원의 경우 팔로업 코칭(분기 1회)을 실시하기로 결정하기까지 했다. 두 번째 조치는 해당 조직의 조직개편을 다각도로 실시했다. 당시 국장의 리더십 문제점을 해결하기 위해서는 하위에 신설팀을 만들어 리더십을 분산함으로써 리스크를 줄일 수 있다고 판단했다. 더불어 해당 조직의 조직 중 한개 조직은 본부장 직속 조직으로 재편하고, 조직장 한 명의 경우 리더십 검증을 본부장에게 강력하게 요구했다. OAC 당시에 본부장은 검증을 요청한 리더와 오랜 기간 함께 일해 온 관계다보니 리더십의 문제보다는 해당 조직의 업무와 조직특성에서 원인을 찾으려 해 본부장, 본부 인력운영, HRD간에 많은 논의가 있었음에도 결론에 이르지 못했으나 추후 본부장이 요청을 받아들였다. 본 인터벤션은 사전에 데이터분석 단계에서 해당 조직의 인력운영과 긴밀한 논의를 통해 함께 도출했기에 좋은 결과가 나왔다고 생각한다. 그리고 국장에게 1:1 사내코칭인 LDC(Leadership Development Coaching, 이하 LDC)를 5개월간 실시하고 외부 코칭자격과정에 입과 시켰다. 새로 선임된 신임팀장 4명은 신임리더육성체계를 바탕으로 집중육성했다. 약 5개월 후 모니터링 결과 긍정적인 것을 확인한 후에 모든 팀을 대상으로 팀 단위 조직개발프로그램인 TOD(Team Organization Development, 이하 TOD) 프로그램을 실시했다. 조직의 리더십 및 조직문화는 리더만의 문제가 아닌 모든 조직 구성원이 관심을 가져야만 변화가 가능함을 인식시키고 모두가 함께 노력할 수 있는 분위기를 조성했다. 이후에 실시한 결과에서 해당조직의 리더십 및 조직효과성이 상승했고, 무엇보다 해당조직의 구성원들의 인식이 긍정적으로 변화되었다는 점에서 의미를 찾을 수 있을 것이다. 지면의 한계로 모든 사례를 다루지 못하고 자세한 설명을 할 수 없지만, LEA 데이터를 다양한 영역에 적용하기 위한 노력을 했으며, 효과를 확인 할 수 있었던 소중한 경험이었다. 해외 법인 리더십 및 조직개발 지원해외법인은 국내조직보다 조직관리가 훨씬 어렵다고들 한다. 국내와 문화가 다른 현채인들이 많을 뿐 아니라 조직차원의 지원도 국내만큼 기대하기 어렵기 때문일 것이다. HR 관점에서도 물리적으로 떨어져있는 해외법인에 대한 지원 및 관리가 쉽지 않다. LEA 론칭 후 미국, 중국, 일본, 홍콩 등 해외법인도 진단을 필수로 실시한 이유도 여기에 있다. LEA 진단 후 각 법인별 일주일간 'Global Learning Week'(이하 GLW)를 지정해 HRD와 GHR이 함께 리더십, 조직문화 개선, 육성을 지원하고 있다. 특히 해외법인의 경우에는 모든 리더들과 1:1 코칭인 LAC를 실시하고, 법인장의 경우에는 본인 리더십에 대해 성찰할 수 있는 LAC 외에 따로 하위 리더들의 LEA 결과와 LAC에서 나눈 대화를 바탕으로 리더십 및 조직개발에 대한 논의를 진행한다. 이 외에도 법인 구성원 전원과 함께 조직개발 프로그램인 TOD와 주니어 대상 역량개발 프로그램을 지원하고 있다. 결과적으로 해당법인들의 경우 GLW 이후 실시된 그룹 조직문화진단에서 대폭 상승된 결과가 있었다는 점에서 HRD가 일정부분 기여했다고 할 수 있을 것 같다. 그외 HR 영역에의 활용위 활용사례 외에 인사적으로 다양하게 데이터를 활용하고 있는데 대표적인 두 가지에 대해서만 간단히 설명하고자 한다. CJ ENM은 2017년부터 평가제도를 대폭 개선했는데, 역량평가를 조직원간 상호 다면진단 결과에 바탕한 TRS를 통해 다양한 인사적 의사결정을 진행하고 있다. 연초에 실시되는 조직별 TRS에 LEA 결과가 활용되고 있다. LEA는 평가권이 있는 리더를 대상으로만 실시되고 있어 상위 리더로의 직책보임이나 상위직급으로의 승진 시에 참고자료로 활용중이다. 앞서 논의한 것처럼 객관화될 수 없는 데이터이기에 현재 명확한 기준으로 활용하기 보다는 참고자료로 활용중이다. 2018년부터 경영진 및 리더들이 조직의 현황을 실시간으로 파악할 수 있도록 OHI(Organization Health Index)라는 지표를 만들어 시각화 해 제공하고 있는데 이 중 하나의 항목으로 LEA 결과를 활용하고 있다. 이는 조직관리에서 중요한 몇 가지 지표들을 신호등체계로 표시해 직관적으로 확인 할 수 있도록 돕고 있는데, 해당 지표 중 레드컬러가 뜨면 인사적 의사결정시에 참고사항이 되므로 조직장은 리더십 및 조직문화에 대해 관심을 기울일 수 밖에 없다. 지금까지 CJ ENM의 리더십 다면진단인 LEA 결과를 HR 애널리틱스 관점에서 조직에 어떻게 활용하고 있는지에 대해 설명했다. 약 3년 이상 점진적으로 시행해온 과제에 대해 한정된 지면에 설명하는 것이 쉽지 않았다. 보안이슈가 있는 데이터를 제외하고 활용사례에 대해서는 최대한 자세하게 공유하고자 했다. 조직 내 HR 애널리틱스를 강화하고자 하는 조직에게 조금이나마 도움이 되길 바란다. 대부분의 조직에서 HR 데이터 수집에만 집중한 나머지 정작 실행 및 적용은 지지부진한 경우를 많이 봤다. 작은 시도가 시도하지 않는 것보다는 낫다는 생각으로 지금 바로 적용할 수 있는 것을 찾아 시행해보기를 권한다. 단, HR과 관련된 데이터는 완벽히 객관화 할 수 없는 경우가 대부분이므로 항사 다양한 관점의 의견을 청취해 해석해야 한다는 점만 명심하길 바란다. 배드로 CJ E&M 인사담당 인재육성파트장 / 부장
2019-03-04
-
중소기업을 위한 인사관리 가이드_인재를 판별하는 5가지 기준, T·A·S·K·S
인사관리의 핵심은 한마디로 적재적소適材適所요, 적재적소의 첫 단추는 채용이기에 채용의 중요성은 아무리 강조해도 지나침이 없다. 채용을 잘 하기 위해서는 인력모집부터 면접과정 전반에 대한 체계적인 접근이 필요한데, 무엇보다도 적합한 인재를 판별할 수 있는 명확한 기준 정립이 중요하다. 많은 기업들이 역량면접기법을 도입하면서 역량모델을 채용기준으로 활용하고 있는데, 몇 개의 역량만으로 지원자의 전체적인 적합도를 판단하기에는 다소 완결성이 떨어지고, 여러 직무역량들을 세부 정의하느라 기준이 복잡해지는 문제점이 있다. 여건이 열악한 중소기업들은 아직도 인성, 열정, 자세, 업무능력 등 추상적이고 단편적인 항목의 나열에 의존하기도 한다. 기업들이 적합한 인재를 판단할 수 있는 총체적이면서도 채용 상황에서 쉽게 활용할 수 있는 기준 정립이 필요하다. 이에 컨설팅 현장에서 만난 수많은 사람들 중에 탁월한 강점을 발휘하는 사람들을 관찰하면서 입사 후 탁월한 강점을 발휘하는 데 필요한 요소들을 살펴봤다. 미래의 성과행동에 대한 예측가능성Predictability이 높은 채용 기준을 도출하기 위해서다. 그 결과 채용 상황에서 인재를 판별하는데 유용한 다섯 가지 기준을 도출하고 직관적인 활용을 위해 영어 첫 글자를 따서 T-A-S-K-S(Talent, Attitude, Skill, Knowledge, Style)로 명명했다. Talent(재능)여기서 재능이란 어떤 특출난 사람들만 가지고 있는 '천재성'을 말하는 것이 아니라 사람마다 평소에 일관되게 나타내는 행동특성을 말한다. ≪유능한 관리자≫를 저술한 마커스 버킹엄은 재능을 '생산적인 사고, 감정 또는 행동의 반복적Recurring 양식'으로 명쾌하게 정의한다. 사람마다 선천적 또는 후천적 이유 등으로 뇌세포의 커넥션, 즉 시냅스의 발달 양상이 다르고, 이 차이에 따라 똑같은 정보라도 사람에 따라 받아들이고 반응하는 '정신적 여과장치'가 달라진다. 숫자 감각이 뛰어나거나, 이름을 잘 기억하거나, 기계를 잘 다루는 등 사람마다 다양하며 독특한 재능을 가지고 있다. 유념할 점은 나이가 든 성인이 이러한 재능을 바꾸거나 새로 만드는 것은 거의 불가능하거나 매우 힘들다는 것이다. 따라서 채용 상황에서 지원자의 재능이 뽑으려는 직무에 어느 정도 부합하는지를 면밀하게 검증하는 것이 매우 중요하다. 뛰어난 관리자들은 철저하게 재능을 기준으로 직원을 선발하고, 재능과 역할을 적절히 연계시킴으로써 탁월한 성과를 지속적으로 창출한다. 직원 개개인의 재능과 조직 목표 사이의 '촉매제' 역할에 능한 것이다. 채용 면접 상황에서 재능을 파악하기 위해서는 지금까지 살아오면서 어떤 성격의 업무를 일관되게 잘했는지, 과거 직장생활에서 어떤 업무를 할 때 가장 큰 성취감을 맛봤는지, 어떤 분야에서 학습속도가 빠른지, 자연스럽게 동경하거나 관심이 가는 분야가 무엇인지 등의 질문을 던져보는 것이 효과적이다. Attitude(태도)태도가 중요한 이유는 아무리 뚜렷한 재능이 있어도 바른 태도가 형성돼 있지 않으면 강점으로 발전되기 어렵기 때문이다. 태도는 가치중립적인 재능을 탁월한 강점이 되게 하는 방향성이다. 재능이 '그릇'과 같다면 태도는 그 안에 담긴 '내용물'이라 할 수 있다. 금그릇이라고 해도 그 안에 쓰레기가 담기면 쓰레기통이요, 질그릇이라고 해도 그 안에 보석이 담기면 보석함이 되듯이, 어떤 태도를 갖추었느냐에 따라 재능이 강점이 될 수도 있고, 아니면 사장되거나 나쁜 쪽으로 쓰일 수도 있다. 창의성의 가장 큰 차이를 만드는 것도 오랜 시간 동안 지식을 쌓는 힘든 과정을 기꺼이 감수하려는 태도라고 한다. 재능이 강점으로 잘 발휘되기 위해서는 일과 사람에 대한 바른 태도가 필요한데, 일에 대해서는 책임감 있고, 인내하며, 솔선수범하는 태도가 필요하고, 사람에 대해서는 협조하고, 배려하며, 팀워크를 이룰 수 있는 태도를 갖추어야 한다.채용 면접 상황에서 지원자의 태도를 판별하기 위해서는 과거에 자발적으로 솔선수범 했을 때의 경험, 주어진 일을 책임감 있게 끝까지 했던 가장 기억에 남는 사례, 직장 동료 및 주위 사람들로부터 어떤 사람이라는 평가를 들어 왔는가 등의 질문이 효과적이다. Skill(스킬)스킬이란 재능, 태도, 경험적 지식 등이 일련의 숙달된 활동으로 몸에 밴 것을 말하는데, 성과를 창출하기 위해 직접적으로 요구되는 능력이다. 아무리 재능과 좋은 태도를 갖추고 있어도 업무에 요구되는 스킬이 훈련돼 있지 않으면 기대하는 성과를 창출하기 힘들다. 그렇다고 업무 상황에서 필요한 모든 스킬을 채용 과정에서 검증하는 것은 불가능하고 가장 기초적이고 핵심적인 스킬만 확인해야 한다. 직장생활이란 기본적으로 일과 사람관계로 볼 수 있기에 일과 관련해서는 문제해결 스킬이, 사람과의 원활한 협업을 위해서는 커뮤니케이션 스킬이 필수적이다. 문제해결 스킬이란 스스로 문제를 정의하고, 다양한 해결 대안을 도출해내며, 그 중에서 최적의 안을 결정, 실행에 옮길 수 있는 능력이다. 일을 잘 한다는 것은 한 마디로 문제를 해결하는 것이다. 커뮤니케이션 스킬이란 단순히 말을 많이 하거나 정보공유를 잘 하는 것이 아니라, 메시지를 전달함으로써 상대방으로부터 기대하는 반응을 이끌어 내는 능력이다. 이를 위해 논리적 사고, 경청, 말하는 기술, 상대방 이해력 등을 종합적으로 필요로 한다. 채용 면접 상황에서 문제해결 스킬은 과거에 중요한 문제를 명확하게 해결한 경험, 자신만의 방법으로 문제를 해결한 경험 등에 대한 질문을 통해 확인할 수 있고, 커뮤니케이션 스킬은 면접 과정에서 얼마나 조리 있게 자기 의견을 잘 개진하는지를 관찰함으로써 가늠할 수 있다. Knowledge(지식)지식이란 학습 또는 경험을 통해 축적된 지식을 다 포함하는데, 특히 경력자 채용 시 일정 수준 이상이 요구된다. 학습을 통한 지식은 시장과 고객, 제품, 서비스, 기술, 직무와 관련해서 배운 지식을 말하고, 경험을 통한 지식은 실제 일을 하면서 터득한 다양한 노하우, 암묵지, 요령 등을 말한다. 여기서 단순히 축적된 지식의 양이 아니라 관련 분야가 하나의 시스템으로 어떻게 작동하는지 큰 그림을 그릴 수 있는 사고 모형Mental model을 가지고 있는지 파악하는 것이 중요하다. 급변하는 경영환경 속에서 지속적인 경쟁우위를 확보하기 위해서는 특정 분야에 대한 심도 깊은 지식이 필수적으로 요구된다. 채용 면접 시 지원자의 지식수준을 판별하기 위해서는 업무관련 전문지식 수준을 직접적으로 확인하거나, 전문지식 습득을 위해 구체적으로 어떤 노력을 하는지 질문함으로써 파악할 수 있다. Style(스타일)스타일이란 조직문화와의 적합도, 즉 조직에 얼마나 잘 융화하고 화학적 결합을 할 수 있는가를 말한다. 사람 간에도 맞는 궁합이 있듯이, 조직과 개인 간에도 맞는 스타일이 있다. 회사마다 조직문화와 일하는 방식, 리더십 스타일 등이 다른데, 성과와 효율을 중시하는 조직이 있는 반면 사람 관계를 중시하는 조직이 있고, 개인주의가 강한 조직 또는 집단주의가 강한 조직 등 다양한 스펙트럼이 존재한다. 많은 중소기업들이 대기업 출신 경력자들을 임원으로 영입할 때 재능, 태도나 경력만 보고 채용했다가 스타일이 맞지 않아 실패하는 경우들을 많이 본다. 스타일은 객관적으로 드러나지 않기에 채용 과정에서 간과되는 경우가 많지만 막상 함께 일하게 되면 가장 크게 영향을 미치는 기준이라 할 수 있다. 채용 면접 시 지원자의 과거 경험에서 잘 맞았거나 힘들었던 조직문화 특성, 본인의 재능과 열정을 최고로 발휘하게 만드는 조직분위기 요인 등을 확인함으로써 스타일 적합도를 어느 정도 파악할 수 있다.이상과 같은 인재 판별의 5가지 기준을 중심으로 채용 면접이 진행될 수 있도록 면접질문 가이드를 활용하는 것이 효과적이다.<표1 참조>그리고 질문 시에는 단순히 지원자의 생각, 의견, 각오를 확인하는 정도로 그쳐서는 안되고 과거에 실제 어떻게 행동 했는지를 구체적으로 파악할 때까지 깊이 파고드는 질문, 즉 탐색적Probing 질문을 하는 것이 중요하다. 이를 위해 충분한 면접시간 배분, 이력서 내용의 사전 숙지, 채용면접평가표 등의 적절한 도구활용, 무엇보다 채용 면접에 참여하는 관리자들에 대한 면접스킬 교육이 필요하다. 김민성 기업은행 기업지원컨설팅부 수석컨설턴트
2019-02-26
-
핵심인재 관리하는 기업 10곳 중 3곳뿐
4차 산업혁명 시대에 들어 한 명의 인재가 회사를 넘어 산업 전체의 존망을 가를 수 있다는 말이 나올 만큼 인재의 중요성이 날로 커지고 있다. 그러나 핵심인재를 관리하는 기업은 과거에 비해 오히려 적어진 것으로 나타났다.구인구직 매칭플랫폼 사람인(www.saramin.co.kr 대표 김용환)이 기업 344곳을 대상으로 ‘핵심인재 관리 현황’을 조사한 결과, 그러나 별도로 관리하는 핵심인재가 있다고 답한 비율은 30.8%에 불과했다. 이는 2016년 조사결과보다 약 7%p 하락한 수치다.기업 형태별로는 중견기업(41.3%), 대기업(31.3%), 중소기업(29.1%)의 순이었다.이들 기업들이 핵심인재를 관리하는 방법으로는 단연 ‘성과에 따른 개별 인센티브’(50.9%, 복수응답)가 가장 많았다. 계속해서 ‘높은 연봉’(27.4%), ‘넓은 업무권한 부여’(23.6%), ‘고속 승진’(22.6%), ‘인사고과 가산점’(15.1%), ‘자기계발 등 교육지원’(15.1%), ‘추가 복리후생’(10.4%) 등을 들었다.이중 ‘높은 연봉’을 선택한 기업들(29개사)는 핵심인재에게 동일 직급이나 연차 대비 평균 약 28.1% 많은 금액을 지급한다고 답했다.핵심인재가 가장 많은 직급은 ‘과장급’(37.7%), ‘대리급’(26.4%), ‘부장급’(20.8%), ‘사원급’(8.5%), ‘임원급’(6.6%)의 순으로, 실무와 중간관리를 담당하는 대리/과장급이 과반 이상인 64.1%를 차지했다.기업들은 핵심인재가 퇴사 의향을 밝힐 경우, ‘연봉인상 제시’(50%, 복수응답), ‘승진, 승급 제안’(26.4%), ‘추가 인센티브 약속’(25.5%), ‘직책자 임명 및 업무권한 부여’(19.8%) 등의 조건을 걸며 퇴사를 막는다고 밝혔다.그렇다면, 불황기에 특히 필요한 핵심인재의 역량이 있을까?‘책임감’(34%)을 1위로 꼽았다. 이 밖에 ‘성실함’(18.9%), ‘소통능력’(12.5%), ‘도전정신’(11.3%), ‘적응력’(5.5%) 등의 답변이 이어졌다.불황기에 가장 뛰어난 핵심인재의 유형 역시 절반에 가까운 42.7%가 ▲ 성실하고 책임감이 강한 빛과 소금형를 선택했다. 다음으로 ▲직무 전문지식이 뛰어난 프로형(11.6%) ▲변화에 대처하는 카멜레온형(10.8%) ▲인내력이 강하고 흔들리지 않는 뚝심형(9.9%) ▲성과가 탁월한 스타형(7.6%) ▲긍정 마인드로 활력을 주는 스마일형(6.1%)등의 순이었다.한편, 전체 기업들 중 34.6%는 경쟁사에게 핵심인재를 빼앗겨 본 경험이 있다고 밝혔다.사람인의 임민욱 팀장은 “대부분의 기업들이 핵심인재의 중요성에 대해 잘 알고 있지만 여러 이유로 관리를 못하는 경우도 많다”라고 말하며, “회사의 현실적인 역량 내에서 해당 인재를 케어 하려는 노력을 보이는 것만으로도 핵심인재 관리가 시작되므로, 인재와의 지속적인 소통과 관심을 먼저 실천하는 것이 필요하다.”고 밝혔다.
2019-02-18